С каждым годом бороться за «таланты» и работодателям, и сотрудникам рекрутинговых компаний становится все сложнее». Причем не только высококвалифицированные специалисты или топ-менеджеры, хорошо знающие рыночную ситуацию и отслеживающие информацию об основных игроках, но и молодые специалисты, студенты и выпускники вузов. Спросите студентов 4-5 лет, в какой компании они хотели бы работать? Большинство из них ответят в известной крупной международной компании1. Это потому, что у таких компаний есть привлекательный HR-бренд.
Существует настоящая глобальная проблема: более 50% сотрудников во всех компаниях не удовлетворены своей работой2. Каждое утро они приходят на работу, сидят с 9:00 до 18:00, каждый месяц получают зарплату, но работодатель не может ожидать от них продуктивности, потому что мысли и эмоции людей не с этой организацией. Это означает, что у компании нет или плохо построенный брендинг работодателя. Кроме того, в таких компаниях очень высока текучка кадров. Компания тратит время и деньги на обучение сотрудника, который затем быстро уходит. Сильный бренд работодателя значительно экономит ресурсы компании.
особенно важно развивать и продвигать HR-брендинг для компаний в «проблемных» сферах бизнеса, таких как табачная и алкогольная промышленность. Многие люди не готовы работать в таких организациях по моральным убеждениям, предпочитая вакансии конкурентов. Бренд работодателя помогает решить эту проблему.
Однако это явление на внутреннем рынке до сих пор не изучено, и потребность в четком позиционировании компаний на рынке труда растет с каждым днем. В особенности это касается HR-бренд: что это такое и зачем он нужен? URL http://sellwin.by/career/article/hr-brend-chto-eto-takoe-izachem-on-nuzhen/ (дата обращения 15.03.2015) «Планета HR» на новой орбите. URL http://planetahr.ru/publication/4067/ (дата обращения 15.03.2015) «проблемных» сфер бизнеса, в частности, табачной индустрии, так как для них четкое обозначение для соискателей и работников своих преимуществ как работодателя является одним из ключевых способов привлечь и удержать таланты. Поэтому проблема HR-брендинга работодателя актуальна и представляет интерес для исследования.
Объектом исследования дипломной работы является компания japan Tobacco International (JTI).
Предметом – процесс создания и продвижения HR-бренда.
Стратегическое и оперативное планирование в страховых компаниях
... компаниях; выявить стратегию компании. 1. Сущность планирования В отличие от управления техническим комплексом, бизнес-менеджмент - это управление коллективом работников в процессе их сознательной и целенаправленной производственной деятельности. Управление бизнесом ... важное направление развития страхового рынка - это развитие по регионам. Как отмечает автор статьи, «государство и финансовые органы ...
Основная цель исследования — выявить особенности брендинга и продвижения табачной компании работодателем в контексте современного законодательства. Для достижения этой цели необходимо выполнить ряд задач, а именно:
1) рассмотреть сущность и значение бренда компании как работодателя;
2) изучить процесс создания и продвижения бренда табачной компании на рынке труда;
3) провести анализ формирования и продвижения бренда работодателя на примере компании JTI;
4) сделать выводы и дать рекомендации по улучшению брендинга компании.
Теоретической основой диссертации являются книги, статьи, публикации в прессе, статистика и результаты исследований. Эмпирической и информационной базой работы послужили нормативные, справочные данные; экспертные разработки и оценки зарубежных ученых, опубликованные в научной литературе и периодической печати; официальные статистические и аналитические материалы по исследованию проблемы формирования и продвижения бренда работодателя, а также внутренние материалы компании JTI.
Методологической основой работы являются общенаучные методы: изучение статистических данных, теоретический анализ, наблюдение, опросы, интервью.
Научная новизна исследования заключается в том, что в настоящее время практика брендинга работодателя в табачной промышленности остается неизученной. В отечественной литературе основное внимание уделяется исследованию феномена HR-брендинга в целом, без учета особенностей «проблемных» сфер бизнеса применительно к действующему законодательству.
Поскольку бренд HR возник в западных странах, теоретическая база в основном сформулирована в зарубежных источниках. Крайне полезной оказалась книга Б. Минчингтона «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты»3. Минчингтон является одним из ведущих специалистов по HR-брендингу. В своей работе он подробно рассматривает процесс создания бренда работодателя как с теоретической, так и с практической точки зрения. Другой подход к проблеме отражен в книге двух других признанных экспертов Р. Мосли и С. Бэрроу: «The Employer Brand: bringing the best of brand management to people at work»4. Они разработали собственную методологию создания бренда работодателя на основе собственного опыта.
Что касается отечественных источников, то литературы по этой теме очень мало. Полезными оказались книги Н. Осовицкой, такие как «Бренд человеческих ресурсов: как стать лучшим работодателем в России» 5, «Бренд человеческих ресурсов: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и 15 наиболее эффективных практик» 6 и другие. В них автор рассматривает процесс построения и продвижения HR-бренда на примере практики российских компаний.
В ходе написания второй главы были использованы материалы компании JTI. Помимо этого, практика компании описана в последней книге Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011 Barrow S., Mosley R. The Employer Brand: bringing the best of brand management to people at work. John Wiley & Sons Ltd, 2005 Осовицкая Н. А. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России. СПб.: Питер, 2012 Осовицкая Н. HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практих. СПб.: Питер, 2014 Б. Минчингтона: «Employer Branding & the new world @ work»7. Полезными оказались исследования, проведенные компанией Towers Watson.
Специфика маркетинговых коммуникации в организации на примере компании Unilever
... Объектом исследования данной дипломной работы является маркетинговые коммуникации Предмет исследования. Предметом диссертационного исследования является специфика маркетинговых коммуникаций в организации Unilever. Цель выпускной квалификационной работы – выявить специфику маркетинговых коммуникаций организации (на примере компании Unilever). Эта цель ...
По результатам работы даны рекомендации по продвижению привлекательного бренда JTI как работодателя. По результатам был разработан единый план по созданию и продвижению HR-бренда для табачных компаний, что, на наш взгляд, должно способствовать значительному повышению эффективности их работы, а также экономии денежных средств.
Работа состоит из содержания, введения, двух глав, из них трех абзацев, заключения и библиографии, состоящих из 60 наименований. Minchington B. Employer Branding & the new world @ work. Collective Learning Australia, 2013
ГЛАВА 1: HR-БРЕНДИНГ В ТАБАЧНОЙ
ИНДУСТРИИ: ОСОБЕННОСТИ И БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ
1.1. Сущность и значение бренда компании как работодателя
В сложной рыночной среде, подверженной многочисленным и непредсказуемым изменениям, компания должна постоянно стремиться создавать новые конкурентные преимущества, которые помогают повысить устойчивость к рыночным потрясениям. Одним из таких дополнительных конкурентных преимуществ является брендинг персонала или брендинг работодателя. На международном рынке к бренду HR относятся серьезно, в нем используются многие технологические и исследовательские разработки. Это направление в России неизбежно развивается, однако на данный момент многие российские компании недостаточно понимают концепцию и методы построения HR-бренда. В рамках исследования HeadHunter обнаружил, что 46% опрошенных HR-специалистов из выборки компаний не занимаются HR-брендингом как отдельным бизнесом, и только 34% компаний имеют коммуникационную стратегию для продвижения бренда человеческих ресурсов 8.
Для детального изучения феномена HR-брендинга необходимо изначально дать определение термину «HR-бренд», понять его суть, рассмотреть важность HR-бренда для организации и определить конкурентные преимущества, которые влечет за собой сильный бренд работодателя.
Одно из первых определений HR-бренду дал Саймон Бэрроу в 1990 году. По словам Барроу, HR-бренд — это сочетание функциональных, психологических и экономических преимуществ, которые предоставляет HR Journal, HR-бренд в России накануне 2015-2014 годов. URL http://www.hr-journal.ru/articles/ov/hrbranding-v-Rossii-nakanune-2015-goda.html (дата обращения 13.01.2015) работодателем и отождествляемых с ним9. С другой стороны, HR-бренд можно определить как набор экономических, профессиональных и психологических преимуществ, которые сотрудник получает, присоединившись к компании10. Точно так же исследовательская группа The Conference Board считает, что HR-бренд включает в себя систему ценностей организации и инструменты для привлечения, мотивации и удержания существующих и потенциальных сотрудников. Он идентифицирует фирму как работодателя11. Также следует упомянуть определение, сформулированное Бреттом Минчингтоном, согласно которому HR-бренд – это образ компании как «отличного места работы» в сознании как сотрудников, так и основных заинтересованных сторон на внешнем рынке (реальные и потенциальные кандидаты, нынешние и бывшие работники, клиенты, СМИ и другие)12. Проанализировав все эти определения, мы можем сделать вывод, что HR-бренд — это набор уникальных преимуществ, которые компания предлагает своим существующим и потенциальным сотрудникам, и отличает компанию как работодателя от конкурентов. Именно это определение будет использовано в ходе данной работы.
Бренд-менеджмент международных компаний на российском рынке (на ...
... факторов брендинга международная компания создает стратегию международного управления брендами Инструменты вывода на российский рынок компании юнилевер Бренд менеджмент международных компаний на российском рынке Бренд менеджмент unilever Бренд менеджмент на примере компании Международный менеджмент на примере предприятия Международный менеджмент на примере российской компании ...
Как следует из определения, бренд работодателя основан на ряде функциональных и эмоциональных преимуществ. Обычно их делят на 2 группы: материальные и нематериальные выгоды, предлагаемые компанией. Эти преимущества в совокупности формируют платформу HR-бренда, на которой основано ценностное предложение работодателя, и влияют на то, как целевая аудитория воспринимает организацию как «прекрасное место для работы». Barrow S. Turning recruitment advertising into a competitive weapon: paper delivered at the CIPD Annual Conference. Harrogate: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 1990 Осовицкая Н. А. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России. СПб.: Питер, 2012, с. 7 The Conference Board. Engaging Employees through Your Brand. The Conference Board, New York, NY, 2001 Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011, с.
8
Функциональные преимущества включают в себя такие характеристики, как уровень заработной платы, наличие социального пакета, условия труда, предоставление необходимого для работы оборудования, использование компанией передовых технологий, возможность карьерного роста и другие. В рамках HR-брендинга эти преимущества могут либо служить основой для ценностного предложения бренда, либо восприниматься как должное, то есть они могут быть «скрытыми».
Не менее важны эмоциональные преимущества HR-бренда. Благодаря сильному бренду работодателя сотрудники развивают эмоциональную привязанность к компании. В эту группу входят нематериальные атрибуты, такие как: миссия, концепция и ценности корпоративного развития, социальная ответственность, корпоративная репутация и культура, корпоративный бренд и другие. Связь сотрудника с компанией — ключевой элемент в создании бренда работодателя. Благодаря этому сотрудники готовы добросовестно работать в компании, повышая производительность и качество работы. Именно поэтому HR-бренд должен формировать у сотрудников привязанность к компании, чувство гордости от причастности к ней.
Как и классический «товарный» бренд, бренд работодателя — это прежде всего обещание. Бренд должен быть таким, чтобы еще до начала фазы потребления потребитель знал, чего ожидать, он должен вызывать у потребителя определенный набор ассоциаций. Однако, если это ожидание не подтверждается на практике, брендинг не сработает. В случае с брендом работодателя, это обещание заключается в ценностном предложении работодателя или EVP (Employee Value Proposition).
EVP – это атрибуты работодателя, отличающие его от других компаний, набор ключевых преимуществ, которые организация предлагает сотруднику в обмен на его навыки, усилия и время13. Ценностное предложение работодателя должно Осовицкая Н. HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. СПб.: Питер, 2014, с. 14 быть реальным воплощением предлагаемых работнику преимуществ, в противном случае, невозможно будет выполнить одну из ключевых задач HR-брендинга: удержать привлеченного на «красивые слова» сотрудника и сделать его лояльным к организации.
Поскольку брендинг работодателя ориентирован на широкий круг разных аудиторий, для удобства работы с ним принято делить HR-брендинг на внутренний и внешний. Это главная особенность брендинга работодателя и его главная отличительная черта от других типов брендинга.
Бренд менеджмент
... данной работы является разработка проекта по совершенствованию деятельности по продвижению бренда компании через участие в выставочных мероприятиях. Исходя из поставленной цели в ... выставочной деятельности в контексте брендинга. Проанализировать эффективность текущей рекламной деятельности мебельной компании ООО «Альянс» Разработать предложения по совершенствованию участия компании ООО «Альянс» в ...
Целевая аудитория внутреннего HR-бренда — это сотрудники компании, которые являются основными драйверами ее ценностей для внешней целевой аудитории. Необходимость поддерживать позитивный образ работодателя среди сотрудников, во-первых, является гарантией выполнения обещания HR-бренда, во-вторых, формирует у персонала чувство эмоциональной привязанности к компании, и в-третьих, способствует укреплению бренда компании как работодателя на внешнем рынке. Общее удовлетворение работой, командный климат, корпоративные мероприятия, искренне уважаемые принципы отношения к персоналу — вот ключевые факторы, составляющие их гордость за свою работу в компании. В результате сотрудники не только будут уверены в завтрашнем дне, но и будут рекомендовать работу в компании своим коллегам и друзьям. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75% людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как компания выглядит в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах ее сотрудников. Таким образом, внутренний HR-бренд во многом определяет внешний14.
Бруковская О., Осовицкая Н. HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. СПб.: Питер, 2011, с. 16
Внешний HR-брендинг создан для внешних потребителей, особенно потенциальных соискателей. Он тесно связан с корпоративным и товарным брендом компании. Согласно исследованию HR-брендов, проведенному компанией Engage, большинство участников опроса испытывают гораздо большее желание работать в компаниях с известным именем и сильным корпоративным брендом, таких как «Coca-Cola», «IBM», «Microsoft», Google и т.п15. Эти «гиганты» пользуются спросом на рынке труда из-за их сильного корпоративного бренда, пользующегося доверием потребителей. Кроме того, опыт кандидата как покупателя также влияет на решение кандидата о выборе места работы: если человеку нравится продукция Coca-Cola, скорее всего, у него будет желание работать там и работать над улучшением продукта. Однако даже такие компании не могут полагаться только на корпоративный и продуктовый брендинг, потому что, помимо привлечения сотрудников, их необходимо удерживать. Благодаря внешнему HR-бренду поток кандидатов формирует представление о культуре, миссии и философии компании. Таким образом, компании удается набирать сотрудников, ценности которых совпадают с ценностями организации, благодаря чему процесс ассоциации с компанией проходит быстро и просто.
Подробно рассмотрев суть HR-брендинга, следует понимать, какие преимущества он предлагает компании. Построение бренда, как и любой другой вид деятельности компании, имеет своей основной целью увеличение доходов. Основой увеличения выручки за счет формирования HR-бренда является создание дополнительной стоимости, которая позволяет компании сэкономить на приобретении необходимых ресурсов без потери их качества, а также максимально повысить эффективность использования этих ресурсов. По результатам Всемирного исследования по HR-брендингу компании Employer Brand International (EBI) 2009 года было обнаружено, что Brand Puzzles. URL http://engagegroup.co.uk/wp-content/uploads/2013/05/Brand-puzzles-employer-brand-vconsumer-brand.pdf (дата обращения 13.01.15) признание в качестве предпочитаемого работодателя является главным преимуществом (32%), которое дают программы брендинга работодателя. 28% респондентов отметили, что благодаря сильному HR-бренду становится проще привлекать кандидатов. Исследование также выявило другие крупные преимущества, получаемые за счет HR-брендинга: уменьшение текучести кадров (25%), большой процент принимаемых предложений о работе (16%) и задание стандартов и системы для всех видов деятельности в сфере HR (16%)16.
Работы Развитие караоке-зала комплекса «Барвиха» с помощью eventмаркетинга
... и сотрудников. При этом задействованы сотни и тысячи рекламных и PR агентств, компаний по организации мероприятий, шоу, мероприятий и обучающих курсов. Между тем, среди ... маркетинга в продвижении брендов, предприятий или отдельных услуг. Новинка - это разработанные проектные рекомендации, адаптированные под конкретную сервисную компанию. Практический смысл результатов работы заключается в том, ...
Проанализировав результаты исследования, можно сделать некоторые твердые выводы. Формируя положительный имидж и репутацию компании на рынке труда, компания получает поток потенциальных сотрудников, жаждущих в ней работать, потому что это интересно, престижно, перспективно, прибыльно и т.д. в зависимости от того, на кого ориентирован бренд. Ради работы в «компании мечты» многие кандидаты готовы снизить стоимость своей работы, что позволяет организации сэкономить деньги, но получить качественную рабочую силу. Помимо этого, при грамотной коммуникационной стратегии HR-бренда и большого количества незакрытых вакансий формирование входящего потока кандидатов за счёт использования бренда оказывается более эффективным, чем простая работа по размещению вакансий, что позволяет сэкономить и время, и деньги17.
Также стоит отметить, что сильный HR-брендинг также влияет на общую репутацию компании. Сотрудники компании напрямую влияют на все аспекты повседневной деятельности организации, способствуя развитию производства и улучшению обслуживания клиентов. Именно они во многом формируют общественное мнение о компании и Employer Brand International, Глобальное исследование работодателей по брендингу, 2009 г. URL http://www.employerbrandinternational.com/#!publications/ci76 (дата обращения 13.01.15) Продвижение работодателя на рынке труда. URL http://www.careerist.ru/Продвижение_работодателя_на_рынке_труда_/employerarticle6246 (дата обращения 14.02.2015) распространяют его потом по всему деловому сообществу18. Так как репутация компании является важнейшим нематериальным активом, напрямую влияющим на успешность бизнеса, важность HR-брендинга трудно подвергнуть сомнению.
Итак, HR-бренд – это обещание, основанное на ряде функциональных и эмоциональных преимуществ, которое компания предлагает своим существующим и потенциальным работникам, то есть внешним и внутренним аудиториям, и отличает фирму как работодателя от своих конкурентов. Бренд работодателя играет важную роль как для самой компании, так и для кандидата. С одной стороны, он облегчает кандидатам сложный процесс оценки компании, помогает легче определиться с выбором и найти «работу мечты». С другой – при помощи сильного HR-бренда работодатель получает возможность привлекать и удерживать наиболее интересных кандидатов, что способствует увеличению прибыли. Сальникова Л. С. Репутационный менеджмент. Современные подходы и технологии: учебник для бакалавров. М., Издательство Юрайт, 2013, с.37
Коммуникации в управлении (на примере китайской компании)
... совершенствования коммуникации; 3. изучить коммуникации в современном предприятии. Объектом исследования выпускной магистерской квалификационной работы является предприятие и организация в современном обществе. Объект исследования - коммуникационные связи между менеджментом компании и ее сотрудниками. Теоретическую ...
1.2. Основные этапы брендинга работодателя
Запуск проекта по созданию и продвижению бренда работодателя, как правило, обусловлен изменениями внешней среды или внутренней ситуации в компании. При этом, такой проект часто воспринимается как разовый, когда предполагается, что однажды созданное ядро бренда может быть актуальным в течение долгого времени. Однако для успешно функционирующего бренда важны не только корректно сформулированное ценностное ядро, но и постоянная поддержка и обновление, мониторинг соответствия локального и глобального позиционирования бренда, а также постоянная настройка. Для того чтобы поддерживать бренд работодателя в актуальном состоянии, не допускать его старения, могут быть использованы те же методы, что и при построении нового. Поэтому для начала рассмотрим процесс первоначального формирования HR-бренда. Затем, необходимо рассмотреть вопрос об оценке эффективности HR-брендинговых проектов и программ.
Процесс работы над созданием HR-бренда очень сложный и трудоемкий. Обобщая различные практики, можно выделить пять основных этапов построения и продвижения успешного бренда работодателя.
На первом этапе необходимо определить цели, которые компания стремится достичь при помощи HR-бренда. Они могут быть связаны с бизнесом в целом, например, с интеграцией культур двух компаний в ходе слияния, или с целевым проектом: с созданием программы для бывших сотрудников, увеличением числа персонала, набираемых в ходе программ подбора кандидатов по рекомендациям работников компании. В зависимости от целей определяется масштаб проекта, определяется его бюджет и ресурсы. Помимо этого, на данном этапе необходимо определить основные целевые аудитории, а также сформировать рабочую группу. Идеальная рабочая группа состоит не только из представителей различных подразделений компании. Директор по PR отвечает за репутацию и имидж компании в целом, он обладает опытом и компетенциями в коммуникациях с самыми разными целевыми группами. Глава отдела персонала имеет полное представление о стратегии управления персоналом, знает все тонкости рабочей среды, возможности вознаграждения, признания, продвижения и развития сотрудников. HR-бренд-менеджер понимает, как воспринимают компанию в качестве работодателя внешние и внутренние аудитории, разбирается в особенностях корпоративной культуры, а также осведомлен о текущей ситуации в области подбора и привлечения персонала 19. Кроме того, присутствие в команде топ-менеджера, за которым всегда остается ключевое решение, как источника правильного видения компании повышает эффективность взаимодействия других членов рабочей группы.
Второй этап является исследовательским. На этой стадии формирования бренда работодателя проводится аудит HR-бренда или исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями. Чтобы выявить ключевые движущие факторы бренда работодателя и ключевые аспекты привлечения и удержания персонала в организации, необходимо проводить как количественные, так и качественные исследования. С помощью, к примеру, анонимных онлайн-опросов среди нынешних сотрудников или исследования целевой аудитории можно обнаружить источники, на основе которых будут выявлены ключевые факторы привлечения, вовлечения и удержания. На этом же этапе оценивается цикл работы сотрудника в компании, начиная с первого контакта с организацией вплоть до увольнения. Это позволяет сегментировать весь цикл пребывания работника в должности на различные стадии, где потребности и стимулы могут измениться в соответствии с тем, на какой стадии цикла он находится и каков его трудовой стаж организации. Например, только что принятый на работу сотрудник имеет потребности, Осовицкая Н. HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. СПб.: Питер, 2014, с. 12 отличные от людей, которые работают в компании уже 10 лет20. Благодаря сегментации потребностей сотрудника, можно более удачно сформировать ценностное предложение работодателя, которое отвечает нуждам различных групп работников.
Деловой протокол и этикет в работе сотрудников туристической фирмы
... совершенствованию рассматриваемых в работе вопросов. В главе 1 приведены теоретические основы делового общения. В главе 2 корпоративный этикет и протокол описываются как элементы корпоративной культуры компании. В третьей ... Кучеров. – М.: Издательство «Спутник +», 2009. – 208 с. 23. Лавриненко В.А. Психология и этика делового общения: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2009. ...
Информация, собранная в ходе аудита HR-бренда, позволяет перейти к третьему этапу, а именно разработке общей концепции HR-брендинга, формулированию EVP, а также созданию креативной концепции. На данном этапе формирования HR-бренда крайне важно выявить, осознать и сформулировать ключевые ценности компании с помощью обобщения и сопоставления ценностей различных сотрудников, лидеров мнений и руководства компании. Нередки ситуации в российской практике, когда лидер компании, имея определенные жизненные установки, распространяет их на всю свою компанию, не сомневаясь в том, что так же, как и он, думают все его подчиненные. До определенного размера компании это может срабатывать, но и то, только при наличии очень жесткого отбора сотрудников и очень плотного контакта и взаимодействия между каждым сотрудником и лидером компании. По мере роста компания становится гораздо более разнообразной в смысле сочетания ценностных установок своих сотрудников. Люди из различных социальных групп, тем более из разных стран, по-разному воспринимают компанию и ее ценности, на разных потенциально приобретаемых преимуществах ставят акценты, несмотря на то что непосредственно набор эти ценностей остается единым. Другими словами, в зависимости от личных приоритетов и от приоритетов, характерных для определенной социальной группы, целевые аудитории придают большее или меньшее значение конкретным плюсам компании. Таким образом, отсутствие интереса в интересах работников и может привести к запутанным ценностям, противоречивому образу компании, как в глазах текущих сотрудников, так и в глазах претендентов на вакансии. Такая Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011, с.
16 ситуация наиболее сложна с точки зрения трансляции ценностей HR-бренда. Для формирования грамотного ядра бренда на глобальном уровне необходимо выполнить две ключевые задачи:
1) определить ключевые преимущества компании, которые должны
быть сохранены для всех стран;
2) определить ключевые точки, которые должны различаться, то есть
предлагать собственное ценностное предложение работодателя для
локального рынка. Региональным компаниям необходимо проделать подобную работу, учитывая различные характеристики их целевых аудиторий, которыми могут являться, к примеру, сотрудники разных отделов, чьи потребности чаще всего различаются.
Определив ключевые преимущества компании и сформулировав EVP, необходимо перейти к созданию креативной концепции, то есть воплощению ценностного предложения работодателя в текстовую и визуальную форму. Для этого разрабатываются модели восприятия и элементы наполнения бренда, оформляются идеи, которые будут привлекательны и близки целевым аудиториям внутри компании и на рынке труда, а также станут основой диалога бренда с сотрудником и кандидатом21. В результате формируется фирменный стиль бренда, на основе которого создаются материалы для различных аудиторий и каналов коммуникации.
Управление человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных ...
... работы являются современные проблемы управления человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных корпораций на примере российских и международных организаций. Объектом исследования являются организационно-экономические отношения, касающиеся управления человеческими ресурсами в системах ТНК ...
Выбор каналов и форматов коммуникации происходит на четвертом этапе определения стратегии продвижения и создания плана действий. В зависимости от целей HR-брендинговой программы стратегия может быть сфокусирована на корпоративной PR-кампании или на продвижении на рынке труда. Стратегия компании также может включать в себя работу по обоим направлениям. Современная стратегия продвижения предполагает использование не только стандартных каналов и форматов (корпоративный Осовицкая Н. HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. СПб.: Питер, 2014, с. 15 сайт, публикации в прессе), но и вирусный маркетинг, мобильные приложения, специальные онлайн-проекты и т.д. Однако нельзя забывать о работающих сотрудниках. Для них тоже нужно запланировать форматы и мероприятия, способствующие продвижению бренда работодателя.
Целенаправленная коммуникация может быть также использована, для того чтобы сообщить о тех областях бренда работодателя, на которые компания хочет обратить особое внимание аудитории, например, заработная плата, социальный пакет, личностное и культурное разнообразие, гибкий график работы и т.д. Согласно отчету консалтинговой компании Towers Watson22 о коэффициенте окупаемости инвестиций в коммуникации, запоминающийся, координированный подход к информированию о поощрениях способствует большему пониманию со стороны сотрудников.
После того, как продвижение выстроено и спланировано, наступает этап реализации, а затем, через определенный промежуток времени, цикл может быть повторен. Постоянная адаптация бренда работодателя к существующим условиям, по сути, процесс постоянный, и он не теряет своей актуальности после выхода компании на рынок или смены позиционирования.
По итогам проекта необходимо оценить эффективность HRбрендинга, используя четкие и измеримые показатели успешности работы. К сожалению, процент компаний, не применяющих конкретные индикаторы, до сих пор достаточно высок: по данным Universum23 2009 года (2641 респондент по всему миру, в том числе и в России), он составил 16,7 %. В то же время, в 2011 году такой ответ дали 22% опрошенных, то есть наблюдается позитивная тенденция в отношении грамотной оценки эффективности HR-брендинговых кампаний. Стоит отметить, что оценка эффективности и вопрос возврата инвестиций в бренд в целом часто Towers Watson. The 2011-2012 Change and Communication ROI Study Report. URL http://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2012/01/2011-2012-Change-andCommunication-ROI-Study-Report (дата обращения 09.03.15) HR-branding statistics. URL http://www.universumglobal.com/For-Employers/Talent-Attraction (дата обращения 13.12.14) воспринимаются как одна из ключевых проблемных зон HR-брендинга. Согласно опросу Universum24, 41% профессионалов отмечают, что им сложно определить индикаторы и проводить измерения эффективности своей работы.
Чтобы определиться с критериями оценки эффективности, проще всего отталкиваться от целей HR-брендинговых программ. Например, если фокус компании направлен на привлечение новых сотрудников, можно отслеживать такие показатели, как:
1) узнаваемость и привлекательность на рынке труда – исследования
мнений соискателей, процент опрошенных, специальные индексы;
2) затраты на привлечение одного сотрудника – сумма;
3) срок закрытия вакансии – количество дней;
4) число качественных входящих резюме – количество резюме в
месяц;
5) коэффициент принятия предложений – процент;
6) количество предложений, сделанных по рекомендации
сотрудников – процент;
7) количество предложений, сделанных через рекрутинговые
агентства – процент;
8) текучесть персонала в период испытательного срока – процент;
9) мониторинг в Интернете (социальные сети, блоги, форумы,
специальные сайты) – число положительных и отрицательных
отзывов и комментариев на непосредственных страницах, а также
на первых страницах основных поисковых сетей по релевантному
запросу. Для оценки внутреннего HR-бренда чаще всего используется индекс вовлеченности, который измеряется специальными исследованиями. Как косвенный показатель используется число соискателей, рекомендуемых HR-branding statistics. URL http://www.universumglobal.com/For-Employers/Talent-Attraction (дата обращения 13.12.14) сотрудниками для работы в компании. Также применяются индикаторы, связанные с удержанием сотрудников, среди которых:
1) коэффициент увольнений по инициативе сотрудника – процент в
год;
2) количество ключевых сотрудников, покинувших компанию;
3) средний стаж работы в компании – число лет;
4) возвращение бывших сотрудников в компанию – процент от
покинувших компанию. Анализ этих показателей в динамике – самый простой и быстрый путь для расчета возврата инвестиций в бренд или ROI (Return On Investment).
Помимо этого, можно перевести время в деньги, исходя из среднего значения прибыли, которую один сотрудник приносит компании за один день работы.
Итак, подробно рассмотрев процесс формирования HR-бренда, можно сказать, что системная работа с HR-брендом предполагает не просто набор активностей и проектов, направленных на улучшение имиджа работодателя, но должна вестись согласно четко спланированной пошаговой стратегии. В противном случае сложно создать бренд работодателя, который будет успешно выполнять свою функцию, а также правдиво отражать ценности организации. Что касается вопроса оценки эффективности, высчитать ROI возможно опираясь на различные показатели, которые выделяются в зависимости от направленности конкретной HR-брендинговой стратегии.
1.3. Особенности брендинга работодателя в табачной индустрии
Мировой оборот табачной индустрии в 2013 году составил приблизительно $838 млрд., согласно исследованию Market Line25. На долю независимых ритейлеров приходится наибольшая часть продаж на табачном рынке, в 2013 году через розничный канал было выручено $154,6 млрд., что эквивалентно 18,5 % от общей стоимости рынка. Ожидается, что ежегодные темпы роста рынка увеличатся на 4,7%, в пятилетний период 2013-2018 гг., в результате чего мировой оборот табачной индустрии будет составлять приблизительно $1055 млрд., к концу 2018 года26.
Несмотря на то, что потребление табака широко распространено во всем мире, курение является одним из основных факторов риска развития целого ряда хронических болезней, включая рак, болезни легких и сердечнососудистые заболевания. В ряде стран приняты законы, ограничивающие рекламу табака, устанавливающие круг лиц, которые могут покупать и потреблять табачные изделия, а также регулирующие зоны для курения. В России вопросы о рекламе и продвижении рекламной продукции регулируются такими законами, как Федеральный Закон РФ от 13.03.2006 N 38-ФЗ»О Рекламе», Федеральный Закон РФ от 23.02.2013 N 15-ФЗ «Об охране здоровья граждан от воздействия окружающего табачного дыма и последствий потребления табака», а также ст. 14.3.1. «Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях» от 30.12.2001 N195-ФЗ.
Вследствие законодательных ограничений, все кампании по привлечению персонала и укреплению бренда работодателя нацелены на аудиторию старше 18 лет. Помимо этого, производители табачной продукции часто позиционируют бренд работодателя и бренд потребительский как Global Tobacco. URL http://www.reportlinker.com/p0137330-summary/Global-Tobacco.html (дата обращения 18.03.15) Tobacco key trends and strategies explained. URL http://www.reportlinker.com/ci02053/Tobacco.html (дата обращения 18.03.15) абсолютно независимые друг от друга понятия. Это можно объяснить несколькими факторами.
Во-первых, согласно закону, табачные компании не могут использовать названия своих брендов в коммуникационных материалах. В этом плане они значительно проигрывают своим конкурентам из «не проблемных» сфер бизнеса. К примеру, компания Procter & Gamble сильно выигрывает как работодатель за счет своих потребительских брендов. Вернее, сильные стороны потребительских брендов P&G отражаются в надежном HR-бренде, который воспринимается как идеальное место работы. Сильный потребительский бренд позитивно влияет на HR-бренд, покупатели телефонов Nokia будут рады работать именно в этой компании, а фанаты Apple мечтают не только первыми купить новые «яблочные» продукты, но и работать в Apple. Исследования показывают высокую корреляцию между восхищением потребителей продукцией или услугами компании и их готовностью в ней работать27. В случае с табачной продукцией, нередко бывает, что внешняя целевая аудитория HR-бренда может не ассоциировать продукт, который она потребляет, с компанией, куда можно пойти работать. Например, некоторые потребители уверены, что производством их любимых сигарет Marlboro занимается одноименная компания, об организации Philip Morris International осведомлено гораздо меньшее количество людей. Так как непосредственно информировать граждан о связи организации и ее брендов табачным компаниям нельзя, им необходимо прикладывать больше усилий для того, чтобы завоевать известность как работодатель, так и обеспечить у целевых аудиторий ассоциацию их любимого продукта с именем компании.
С другой стороны, несмотря на преимущества, которые несет оптимизация отношений между брендом потребительским и брендом работодателя, не все табачные компании стремятся сблизить эти понятия. Иногда напротив, основной бренд компании становится «проблемой» для HR-бренда. Именно так обстоят дела в табачной отрасли. Компания может
Бруковская О., Осовицкая Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. СПб.: Питер, 2011, с. 21 быть прекрасным работодателем, как, к примеру, British American Tobacco, однако многим сотрудникам чрезвычайно сложно работать там по этическим соображениям28. В силу личных убеждений, не все соискатели рассматривают табачные компании как приемлемое для работы место, несмотря на всевозможные бонусы, которые такие компании могут предложить. Таким образом, одной из ключевых проблем в табачной индустрии, которую призван разрешить бренд работодателя, является негативное отношение к отрасли в целом.
До вступления в силу Федерального Закона РФ от 23.02.2013 N 15-ФЗ «Об охране здоровья граждан от воздействия окружающего табачного дыма и последствий потребления табака», табачные производители проводили массу различных мероприятий, благодаря которым позиционировали себя как социально-ответственные компании. Так, к примеру, российское отделение JTI являлось спонсором нескольких рядов проектов, охватывающих социальную и культурную сферы. Наиболее крупные из них — спонсорство Большого театра, Мариинского театра, Российского Национального Оркестра, проводимые выставки в ГМИИ им. Пушкина коллекции традиционного искусства Японии, экспозиции в Государственном Эрмитаже «Великий Фаберже». Помимо этого, JTI вела финансовую поддержку строительства в Санкт-Петербурге Ледового дворца, реставрации Марфо-Мариинской Обители милосердия в городе-герое Москве, а также оказывала поддержку благотворительным фондам, «Дети России» и United Way Moscow29. Благодаря этому, JTI удавалось снизить негативное отношение к своему бизнесу, что позволяло привлекать большее количество сотрудников. Однако согласно ст. 11, п. 5 и ст. 16, п. 2 ФЗ «Об охране здоровья граждан от воздействия окружающего табачного дыма и последствий потребления табака», отныне спонсорство табака полностью запрещается. Таким образом, в существующих условиях табачные компании «Планета HR» на новой работе. URL http://www.planetaHR.ru/publication/1456 (дата обращения 11.02.15) Компания Japan Tobacco International. URL http://osigaretah.ru/tabachnye-kompanii/kompaniya-japan-tobaccointernational/ (дата обращения 11.02.15) должны искать новые пути по улучшению своего имиджа работодателя и изменению отрицательного отношения к отрасли у целевых аудиторий.
Итак, можно сделать вывод, что в процессе создания и продвижения бренда работодателя в табачной индустрии существует две ключевые проблемы, которые могут нанести урон общей репутации компании: недостаточная связь между брендом потребительским и брендом работодателя или же напротив – негативное влияние потребительского бренда на HR-бренд. Поэтому табачным компаниям очень важно найти «золотую середину» и установить правильную «дистанцию» между двумя этими понятиями. Для этого они используют различные каналы коммуникации с целевой аудиторией, а также всевозможные PRинструменты.
Основным способом взаимодействия с потенциальными работниками у табачных кампаний является карьерный сайт, а также сайты по поиску работы. Именно компании «проблемных» сфер бизнеса чаще всего подходят к вопросу создания карьерного сайта, а также оформления страницы о своей компании на job-сайтах максимально ответственно, так как они не могут воспользоваться многими другими инструментами по продвижению своего HR-бренда. Обычно на таких онлайн-площадках компания рассказывает потенциальным работникам о себе и представляет свой EVP.
Помимо этого, табачники часто применяют такой рекламный ход, как «рассказ очевидца». Общение с потенциальными сотрудниками более эффективно в том случае, если от имени компании с ними говорят уже работающие в этой организации конкретные люди, а не безликие «носители корпоративной культуры». Они рассказывают о реальных проектах, с которыми сталкивались и над которыми работали. Таким образом, табачные компании «отстраняются» от негативного образа и показывают, что у них работают не циничные беспринципные люди, которым «наплевать на здоровье окружающих», а приятная и дружная команда, которая решает интересные задачи и находит удовольствие в своей работе. С этой же целью они участвуют во всевозможных днях карьеры, проводят дни открытых дверей и т.п. Все это привлекает поток посетителей, вовлекает людей, создает атмосферу доверия и искренности.
Что касается сближения потребительского бренда и бренда работодателя, очень часто табачные компании используют свой корпоративный сайт для четкого позиционирования своей фирмы – как одной из старейших и наиболее успешных производителей сигарет. Так, к примеру, на сайте JTI есть страницы, посвященные истории каждой марки в частности, где в развлекательной форме рассказывается о запуске продукта на рынок, его вдохновителях, первых рекламных компаниях, о том, как бренд успешно боролся с трудностями, претерпевал рестайлинг, менялся вместе с потребителем, активно отвечая на вызовы времени30. Таким образом, табачные компании связывают себя с именами своих успешных продуктов, что влияет на принятие решения о выборе потенциального места работы у потребителей данных марок.
Другим инструментом, который активно используют табачные компании, продвигая свой бренд работодателя, являются социальные сети, другими словами, Web 2.0. Пользователи социальных сетей тесно связаны друг с другом, что позволяет быстрее отыскать нужный целевой сегмент. Продвижение может происходить через группы в Facebook, ВКонтакте, аккаунт в Twitter и другие развлекательные сайты (YouTube), а также через блоггеров (Livejournal) и через набирающую популярность в России социальную сеть Pinterest.
Недавний опрос, проведенный Right Management31, подтвердил, что кандидаты используют социальные сети для оценки потенциальных работодателей, 31 % респондентов заявили, что они всегда используют социальные медиа для определения перспективности работы в компании и отношения к сотрудникам. Поэтому сегодня трудно переоценить вклад Global Flagship Brands. URL http://www.jti.com/brands/global-flagship-brands/ (дата обращения 17.03.15) Employer brand. URL http://www.lansingbusinessmonthly.com/index.php/articles/department-columns/110current-month/1192-enhance-employer-brand-tHRough-the-power-of-social-networks (дата обращения 07.12.14) работы с социальными СМИ в формирование сильного HR-бренда, особенно для молодежной аудитории.32.
Что касается непосредственно табачных компаний, именно Web 2.0. чаще всего является основным инструментом, благодаря которому можно сблизить потребительский бренд и бренда работодателя. Продвижение в социальных сетях является анонимным, соответственно, очень сложно обвинить табачных производителей в некорректном использовании бренда собственного продукта. В социальных сетях ВКонтакте и Facebook существует множество групп, посвященных различным сигаретным маркам. Невозможно определить, кто именно создает эти группы, компании или просто любители сигарет, поэтому в таких случаях производителей нельзя обвинить в нарушении законодательства. В этих же группах, а также в частных блогах, люди могут узнавать о последних изменения в отрасли, о запуске новых брендов, а также об освободившихся вакансиях. Таким образом, компания формирует у своих потребителей стойкую ассоциацию между любимым продуктом и компанией-производителем. С этой же целью производители табака используют вирусный маркетинг, мобильные приложения и прочие онлайн-проекты.
С другой стороны, социальные сети используются и как инструмент непосредственной коммуникации с потенциальными работниками. Часто вакансии публикуются в социальных сетях – не только в официальном сообществе определенной компании, но и непосредственно на странице работника, чаще всего специалиста по подбору персонала. Таким образом, кандидат может не только сразу же связаться с HR-менеджером и задать ему интересующие вопросы, но и изучить жизнь этого сотрудника. В социальных сетях работники компании, которые являются проводником идей HR-бренда, максимально открытым для внешних целевых аудиторий – они делятся с внешним миром своей жизнью, размещают личные фотографии и высказывают свое мнение на определенные темы. Благодаря этому, у
Бруковская О., Осовицкая Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. СПб.: Питер, 2011, с. 19 целевых аудиторий формируется максимальный уровень доверия к компании и развенчиваются существующие предрассудки. Такой прием также является одним из разновидностей «рассказов очевидца», однако в социальных сетях он может быть более действенным.
Итак, в существующих условиях, у табачных компаний остается все меньше возможностей продвигать свой бренд работодателя. Согласно существующему законодательству, им недоступны такие методы продвижения, как реклама, спонсорство и благотворительность. Кроме того, им нельзя использовать названия своих брендов в коммуникационных рекрутинговых материалах, что негативно отражается на процессе взаимодействия бренда работодателя с целевой аудиторией, состоящей из клиентов компании. С другой стороны, чрезмерная связь табачной компании со своим продуктом также негативно сказывается на ее HR-бренде вследствие моральных убеждений части целевой аудитории. Для того, чтобы найти «золотую середину», табачные компании используют различные каналы коммуникации и PR-инструменты, среди которых главную роль играют корпоративные и job-сайты, а также социальные сети.
В первой главе мы рассмотрели сущность и значение бренда компании как работодателя, а также изучили процесс создания и продвижения бренда табачной компании на рынке труда. Таким образом, под понятием HR-бренд в исследовательской работе понимается обещание, основанное на ряде функциональных и эмоциональных преимуществ, которое компания предлагает своим существующим и потенциальным работникам, то есть внешней и внутренней аудитории, отличая фирму как работодателя от своих конкурентов. Главными преимуществами наличия сильного HR-бренда компании являются экономия на приобретении необходимых ресурсов без потери их качества, а также максимизация эффективности использования этих ресурсов за счёт создания дополнительных ценностей работодателем. Сильный HR-бренд позволяет работодателю привлечь и удержать наиболее ценные кадры в компании, что в будущем способствует увеличению прибыли.
Подробно изучив процесс формирование HR-бренда, можно сказать, что системная работа с HR-брендом предполагает не просто набор действий, направленных на улучшение имиджа работодателя, но должна вестись согласно четко спланированной пошаговой стратегии. Только в этом случае команде HR-специалистов будет предоставлена возможность создать сильный бренд работодателя, который будет успешно выполнять свои функции и правдиво отражать ценности организации.
ГЛАВА 2: ПОСТРОЕНИЕ HR-БРЕНДА В ТАБАЧНОЙ
ИНДУСТРИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ JTI
2.1. Общая информация о компании JTI
JTI (Japan Tobacco International) – международное подразделение Japan Tobacco Inc., которое является третьим по своей величине производителем табачной продукции во всем мире. Его охват доли рынка равняется 11%, а рыночная капитализация составляет порядка 32 млрд. долларов. Компания образовалась в 1999 году, когда японская корпорация JT приобрела международное отделение американской фирмы R. J. Reynolds за 8 млрд. долларов. Позднее, в 2007 году JT заключила еще одну выгодную сделку и приобрела британскую компанию Gallaher с индексом FTSE 100. Сделка была заключена с суммой порядка 9,4 млрд. английских фунтов стерлингов33.
Несмотря на свою молодость, JTI в своей работе опирается на огромный опыт в табачной отрасли, а также богатое наследие, которое берет начало с 18 века. История Japan Tobacco International неразрывно связывает многие страны мира: Японию, США, Великобританию, Австрию и другие.
На данный момент, JTI – один из ведущих табачных производителей. Продукция JTI продается в 120 странах мира, офисы компании расположены в 95 странах, где работают около 27 000 сотрудников — представителей более ста разных национальностей34. Головной офис компании находится в Женеве, Швейцария.
В портфель брендов JTI входят такие всемирно известные марки, как Winston, Mevius/Mild seven, Camel, Benson & Hedges, Silk Cut, Salem, Sobranie, Glamour, LD. Winston является вторым по популярности брендом в мире, а Mevius/Mild Seven – самой продаваемой маркой сигарет с угольным Компания Japan Tobacco International. URL http://osigaretah.ru/tabachnye-kompanii/kompaniya-japan-tobaccointernational/ (дата обращения 12.03.15) Japan Tobacco International (JTI).
URL http://jump-jti.ru/about/ (дата обращения 12.03.2015) фильтром.35 Помимо этого, JTI выпускает сигары Hamlet, табак Old Holborn и Amber Leaf, а также Gustavus Snus – табак, который не вызывает дыма.
Что касается Российской Федерации, Japan Tobacco International является лидером табачного рынка36, а также крупнейшим производителем товаров FMCG37. По данным журнала «Эксперт», JTI входит в топ-50 наиболее крупных компаний в России38. На российском рынке компания представлена подразделением JTI Marketing & Sales (ЗАО «Дж.Т.И. по Маркетингу и Продажам»), ответственным за развитие бренда и включающим в себя 70 филиалов в 67 регионах страны. Так же на территории России располагается мощный производственный комплекс: крупнейшая в Европе табачная фабрика «Петро» в Санкт-Петербурге, московская фабрика «Лиггетт-Дукат» и два предприятия по переработке табачного сырья в Липецкой и Ленинградской областях. В портфель брендов JTI в России помимо глобальных брендов входят продукты, выпускаемые под локальной маркой: «Русский стиль», «Тройка», «Петр I» и другие. Общая численность сотрудников по всей стране — более 5000 человек39.
Так как табачный бизнес жестко регулируется на законодательном уровне, каждому сотруднику необходимо четко осознавать и разбираться во всех правилах, которые необходимо соблюдать компании. В JTI с уважением относятся к локальным требованиям, и во многих случаях даже устанавливают себе дополнительные стандарты, которые ужесточают уже существующие нормы.
Табачная индустрия предлагает очень широкий список вакансий. В JTI постоянно требуются люди, которые, к примеру, будут работать с фермерами и обеспечивать контроль качества продукта, или же специалисты по логистике, благодаря которому конечный продукт можно будет приобрести в 120 странах мира. Всегда нужны специалисты, которых трудно JTI at a glance. URL http://www.jti.com/our-company/jti-at-a-glance/ (дата обращения 13.03.15) Japan Tobacco International (JTI).
URL http://jump-jti.ru/about/ (дата обращения 13.03.15) Ratings 2013. URL http://expert.ru/ratings/expert400-2013/ (дата обращения 05.12.14) Ratings 2012. URL http://expert.ru/ratings/expert400-2012/ (дата обращения 06.12.14) Japan Tobacco International (JTI).
URL http://jump-jti.ru/about/ (дата обращения 13.03.15) найти, прежде всего, инженеры. Помимо этого, учитывая особенности сферы бизнеса, очень важными являются специалисты по GR и PR, которые способны смягчить негативное отношение к компании. Задача подбора кадров на производство осложняется тем, что существует мало учебных заведений, где готовят специалистов, способных работать на современном оборудовании, которое используется в JTI, поэтому компания зачастую вынуждена самостоятельно проводить техническое обучение новичков, прежде чем допускать их до работы на машинах. К тому же, как и другим компаниям, JTI требуются специалисты по финансам, маркетингу, HR, юриспруденции.
Согласно официальному сайту компании, одним из важнейших приоритетов для JTI являются ее сотрудники40. Непрерывное развитие HR является основным фактором роста организации и главным двигателем на пути к успеху. JTI является поистине интернациональной компанией, в основу которой входит принцип равноправия всех национальностей и культур. Богатство культурных традиций многих сотрудников компании Japan Tobacco International является основой успеха огромной международной компании, не говоря уже о законном поводе для гордости. Сотрудники компании считают, что многообразие может напрямую способствовать взаимному обогащению культур и служить серьезным источником вдохновения, а также стимулом к развитию, совершенствованию и прогрессу41.
JTI усердно работает над своим брендом работодателя. В 2013 году компания была удостоена награды Top Employer Europe42. В конкурсе принимали участие 881 предприятие, представляющие 45 стран, и JTI вошел в 20-ку сильнейших. В России компания также является одним из лучших JTI at a glance. URL http://www.jti.com/our-company/jti-at-a-glance/ (дата обращения 13.03.15) Компания Japan Tobacco International. URL http://osigaretah.ru/tabachnye-kompanii/kompaniya-japan-tobaccointernational/ (дата обращения 12.03.15) JTI Certified Top Employer Brand Europe 2013. URL http://www.jti.com/media/news-releases/jti-certified-topemployer-europe-2013/ (дата обращения 12.03.15) работодателей по версии газеты «Ведомости»43, а также входит в топ-5 наиболее привлекательных работодателей для молодых специалистов по данным HeadHunter44 и других рейтингов45.
В 2012 году JTI стала первой в России FMCG компанией, сертифицированной по международному стандарту эффективного менеджмента и развитию людей Investors in People, а в 2014 году, единственная в России, получила признание соответствия «бронзовому» стандарту этой сертификации46.
Japan Tobacco International придерживается стратегии карьерного роста внутри компании, более 93% вакансий занимают внутренние кандидаты, переходя на более высокие должности47. Сотрудникам предоставляется возможность развиваться не только в России, но и за рубежом: работа в JTI предполагает передвижение по миру, проживание и работу в нескольких странах. Это способствует расширению горизонтов и непрерывному саморазвитию.
Одним из ключевых факторов успеха JTI является культурное многообразие сотрудников, а также множество вариантов построения карьеры внутри компании. На сегодняшний день JTI объединяет 73 страны мира, при этом ни одна страна не является доминирующей – каждая страна вносит свой вклад в развитие компании. Кросс-функциональные команды, смесь национальностей и совместный подход к проектам создают особенную атмосферу, в которой каждому предлагается поделиться своими идеями, знаниями и опытом. В компании также существуют специальные программы как для талантливых молодых специалистов, так и для опытных работников.
JTI считает одним из своих приоритетов поддержание благосостояния местных сотрудников, так как именно они являются основой успеха компании на локальных рынках. Нередко им предоставляется возможность Рейтинг «Лучшие работодатели России – 2012», газета Ведомости, № 33 (3295), 2013 Рейтинг «Лучшие работодатели России» от hh.ru http://rating.hrbrand.ru/rating2012/ Рейтинг «50 работодателей мечты для молодых специалистов», газета Акция. Карьера, № 7 (150), 2012 Japan Tobacco International (JTI).
URL http://jump-jti.ru/about/ (дата обращения 13.03.15) Japan Tobacco International (JTI).
URL http://jump-jti.ru/about/ (дата обращения 13.03.15) работать по гибкому графику, который составляется с учетом культурных особенностей каждой страны. Помимо этого, приоритет JTI – содействие развитию собственных сотрудников и продвижение их по внутренней карьерной лестнице. Кроме того, в каждом филиале JTI сотрудники ощущают преимущества работы в международной компании, такие как широкий круг задач и проектов, разнообразие рабочих подходов, стабильная занятость и уверенность в завтрашнем дне и другие. Таким образом, сотрудники проникаются интернациональной атмосферой, даже если они предпочли остаться в своей стране
В том случае, если у человека присутствуют международные амбиции и стремления, а также склонность к частым переездам, JTI предоставляет возможность приобрести поистине уникальный опыт работы на глобальном уровне. К примеру, один из HR-менеджеров JTI родом из Южной Африки переехал из Танзании в Москву, из Москвы в штаб-квартиру в Женеве, а затем оттуда – в Гонконг. Директор одного из заводов начал свою карьеру в Турции, а сейчас работает в Швеции, успев пожить в Японии и Женеве48.
В JTI существует ряд программ для построения международной карьеры, направленных как на опытных специалистов, так и на талантливых выпускников вузов. Среди них можно назвать участие в краткосрочных проектах, а также программу MORE.
Краткосрочные проекты (Short Term Assignments) в различных точках мира позволяют сотрудникам работать и перемещаться по свету. Отбор внутренних кандидатов на временные вакансии осуществляется в независимости от их национальности, главным критерием является наличие необходимых для данного проекта профессиональных навыков.
Программа MORE разработана для мобильных молодых специалистов с высоким потенциалом, которые стремятся ускорить свой карьерный рост. Каждый год в ней участвуют 18-20 человек – две трети участников из Diversity and global opportunities. URL http://www.jti.com/careers/why-work-for-us/diversity-and-globalopportunities/ (дата обращения 01.01.15) различных отделов маркетинга, другая треть из всех остальных отделов, такие как финансы, HR, логистика.
Программа длится два года и состоит из трех этапов по 8 месяцев. Первый, как правило, проходит в родной стране работника, второй – в штабквартире JTI в Женеве и третий на рынке, который сильно отличается от привычного для сотрудника локального рынка. Благодаря этому, участники MORE приобретают уникальный международный опыт, что позволяет им ускоренно подниматься по карьерной лестнице. Большинство выпускников программы достигают управленческих позиций в течение трех лет после ее окончания.
Таким образом, национальные границы, которые замедляют внутреннее передвижение в некоторых компаниях, не являются помехой для работников JTI. Основным навыком, которым должны обладать сотрудники, для того чтобы построить международную карьеру – профессиональная компетентность, талант и стремление развиваться на глобальном уровне.
Помимо этого, в JTI существует возможность расширить свои профессиональные знания и выйти за рамки конкретной специализации. С этой целью были разработаны специальные кросс-функциональные тренинги. Например, программа обучения финансам для работников из других отделов позволяет каждому сотруднику научиться разбираться в ключевых для бизнеса компании цифрах. Благодаря такой инициативе, коллектив становится более сплоченным, а у работников повышается квалификация.
Также стоит отметить, что JTI предоставляет один из самых широких социальных пакетов на российском рынке, превосходя многие крупные международные FMCG-компании как по уровню оплаты труда, так и по разнообразию и качеству включённых в компенсационный пакет услуг 49. HR-branding, participant list. URL http://uk.mercer.com/participantlist.htm?idContent=1509140 (дата обращения 11.12.14) Несомненно, это также привлекает новых перспективных кандидатов и способствует удержанию существующих работников.
JTI не боится передавать инициативу в руки своих работников. Сотрудников компании активно призывают выступать с различными предложениями, посредством беседы с коллегами и руководителями, либо во время специальных конференций по совершенствованию, которые проводятся на регулярной основе. Помимо этого, в Japan Tobacco International часто проводятся форумы по обмену новыми предложениями, благодаря чему идеи могут быстро распространиться по всей организации. Кросс-функциональный обмен знаниями является благодатной почвой для инноваций. Хорошей идеей может стать как предложение по небольшому дополнительному изменению, так и по внедрению инновационных технологий. Благодаря такому подходу, компания становится более гибкой, повышается ее производительность и эффективность работы.
Помимо всего прочего, JTI является социально ответственной компанией и серьезно относится к защите окружающей среды. В компании установлены целевые показатели потребления воды и энергии, а также допустимого количества выбросов CO2 и прочих отходов. В течение последних нескольких лет в JTI добились значительного прогресса во всех этих областях благодаря активному участию сотрудников. Так, за период с 2009 по 2013 год, количество потребляемой энергии было сокращено на 1,3%, воды 8,2%, выбросы CO2 сократились на 6,4%, прочих отходов на 24,3%. В то же время, количество перерабатываемых материалов увеличилось на 2%50. Уровень обеспечения Environment, Health, and Safety (EHS)51 значительно превосходит конкурентов как относительно методов избавления от отходов, так и касательно уровня безопасности на производстве. Безопасность труда лежит в основе деятельности компании, и Corporate social responsibility. URL http://www.jti.com/how-we-do-business/environment-health-and-safety/ (дата обращения 27.03.15) Environment, health and safety. URL http://en.wikipedia.org/wiki/Environment,_health_and_safety (дата обращения 20.03.15) в течение последних нескольких лет JTI сделала этот фактор приоритетом номер один на всех своих заводах. Этой цели служит специально разработанная программа Safety Change, благодаря которой менеджеры и рабочие со всей компании вместе разрабатывают идеи по повышению уровня безопасности на производстве.
Итак, Japan Tobacco International является одним из трех наиболее крупных производителей в мире с широким портфелем известных брендов, и основным фактором своего успеха компания считает своих сотрудников. JTI активно работает над своим брендом работодателя и предлагает кандидатам из различных стран, в независимости от их национальности и происхождения, огромное количество возможностей построения как локальной, так и международной карьеры.
2.2. Стратегия создания и продвижения HR-бренда компании JTI.
В 2010 году компания Japan Tobacco international решила обновить свой корпоративный бренд. Основными проблемными зонами были:
1) низкая узнаваемость бренда;
2) отсутствие единой идеи, которая бы объединяла название фирмы,
визуальную составляющую и коммуникативную стратегию;
3) интеграция культур компаний после слияния (1999 – JTI, 2007 –
Gallaher).
В то же время, команда HR специалистов пришла к выводу, что HR-бренд компании также нуждается в переработке. Так как теперь компания стала понастоящему международной, необходимо было разработать более четкое EVP. На тот момент бренду работодателя JTI, как и бренду корпоративному, недоставало согласованности на глобальном уровне. Предложение работодателя не опиралось на исследовательскую базу, соответственно, сложно было сказать, отражает ли оно действительность. Кроме того, в то время компания уделяла мало внимания своим сотрудникам, в основном фокусируясь только на клиентах.
Таким образом, было необходимо разработать более четкое и последовательное предложение работодателя, актуальное для сотрудников компании во всех частях света. JTI стремилась сделать новые корпоративные ценности и единый корпоративный стиль «бонусом» для текущих и потенциальных сотрудников, преимуществом, которое они получают устраиваясь на работу. Кроме того, благодаря единому подход к маркетингу персонала на всех рынках, где оперирует JTI, можно было укрепить глобальный бренд работодателя и улучшить репутацию компании.
Разработкой EVP занималась команда, которая состояла из сотрудников отдела внутренних коммуникаций и HR-специалистов. Менеджерами проекта были вице-президент отдела HR в СНГ Гергана Андреева и Лидия Надыч-Петренко, которая до этого являлась менеджером по развитию бренда работодателя JTI в Украине. Помимо этого, к работе над проектом были привлечены сторонние консультанты по HR-брендингу.
Определив цели проекта, команда приступила к анализу существующего состояния HR-бренда. Для этого были предприняты следующие действия:
1) проведение глубинных интервью и фокус-групп с членами совета
директоров, с целью определить ценности корпоративного бренда;
2) проведение глобального опроса по определению степени
вовлеченности персонала;
3) анализ привлекательности бренда работодателя JTI по отношению
к своим ключевым конкурентам;
4) оценка внешних привлекательных факторов, на основании
результатов исследования, проведенного партнером JTI, компанией
Towers Watson;
5) анализ общей HR и бизнес стратегии JTI. Отдельно хочется отметить практику проведения опроса сотрудников с целью определения их лояльности к компании. Впервые он был проведен в регионе СНГ в 2009 году, в опросе участвовали 88% всех работников JTI. В 2010 году подобный опрос был организован на глобальном уровне, и количество респондентов выросло до 90%52. Такой высокий показатель означает, что сотрудники находят такой метод обратной связи эффективным.
Таким образом, основные направления работы были определены. На их основе были сформированы две рабочие группы. Первая состояла из HRспециалистов, руководителем процесса была вице-президент отдела HR. Основной задачей команды являлось распространение сильных сторон компании на сферу рекрутмента. Вторая группа была более «разрозненной» и состояла из линейных менеджеров и специалистов других отделов, таких как Employee engagement. URL http://www.jti.com/careers/why-work-for-us/employee-engagement/ (дата обращения 07.04.15) потребительский и клиентский маркетинг, а также внутренние коммуникации. Главным заданием этой команды было проследить за тем, чтобы основные составляющие EVP не противоречили общей цели компании, а также соответствовали новым корпоративным ценностям. Это было необходимо, для того чтобы обеспечить корректное взаимодействие стратегий продвижения и коммуникации HR-бренда по отношению ко всем ключевым целевым аудиториям.
В результате деятельности двух рабочих групп был сформирован «черновой вариант» EVP. Он был подвергнут ряду «испытаний», после чего предложение работодателя было подкорректировано и доведено до финального варианта. Такие проверки включали в себя ряд фокус-групп с передовыми работниками, дополнительные консультации с локальными HR и линейными менеджерами, а также обсуждение нового EVP во время специальных презентаций и воркшопов с HR-сообществом во время глобальной конференции JTI по HR, которая проводится каждые два года.
Окончательный вариант ценностного предложения работодателя был сформирован спустя год после запуска проекта. EVP компании основывается на трех основных идеях:
1) Разнообразие – сотрудников, идей, бизнес подходов. Разнообразие
позиционируется как главный секрет успеха компании;
2) Стремление к совершенству. Ежедневно бросая друг другу и
самим себе вызов, сотрудники JTI постоянно развиваются и
открывают в себе новые таланты;
3) Долгосрочная стратегия развития. Компания заботится о своем
будущем и о будущем своих работников. Помимо упомянутых составляющих EVP, была выработана единая формулировка: «Развиваемся вместе», которая отражала ценности бренда работодателя. Она объединяла в себе все три составляющие HR-бренда и стала основной платформой для проведения глобальной рекрутинговой кампании.
Главным каналом коммуникации с внешней аудиторией на международном уровне оставались страницы в сети Интернет: официальный сайт компании, страница в социальной сети LinkedIn и аккаунт на Youtube. Часто на этих страницах реальные сотрудники делились своими историями о работе в компании. С внутренней целевой аудиторией общение проходило при помощи интранет, корпоративного журнала, бизнес-ТВ, а также внутренней социальной сети.
После переосмысления EVP, возникла необходимость обновить креативную концепцию и визуальную составляющую коммуникации. До этого в информационных сообщениях отсутствовал единый креативный стиль, они были разрозненными и не сочетались друг с другом. После обновления ценностного предложения работодателя, был создан единый визуальный стиль всех коммуникационных посланий компаний – выбор остановился на фотографиях сотрудников, выполненных в едином ключе, и графической составляющей.
Параллельно с созданием и внедрением общих стратегий коммуникации бренда работодателя, JTI активно работала над тем, чтобы обеспечить своим сотрудникам по всему миру одинаковое впечатление от работы. Для этого была организована серия из 9 воркшопов с представителями внутренних целевых аудиторий со всех шести континентов. Во время этих семинаров определились 4 основных направления для имплементации HR-бренда в каждом регионе. В результате JTI запустил ряд программ для своих сотрудников, как на глобальном (MORE), так и на локальном уровне (Jump – программа стажировок в странах СНГ), с учетом специфики каждого рынка.
