Совершенствование организационной структуры управления предприятием, Дипломная работа

Переход Российской Федерации к новой экономической системе в период социально-экономических изменений и переход к использованию рыночных отношений сопровождается повышением роли производственного сектора экономики в экономических процессах территорий. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. Продолжаются процессы развития новых организационных форм экономической деятельности.

Принимая во внимание быстрые изменения вкусов, технологий и состояния конкуренции, компании не могут полагаться только на существующие методы управления, необходимо искать новые методы управления и структуры для управления промышленными предприятиями.

Повышение эффективности предприятия во многом определяется организацией системы управления, которая зависит от четкой структуры предприятия и деятельности всех его элементов в направлении выбранной цели.

Анализ состояния систем управления бизнесом показывает, что многие проблемы, возникающие при их эксплуатации, порождаются несовершенными структурами, которые, в свою очередь, являются следствием несовершенных методов проектирования. Рыночная экономика в сочетании с потребностями текущего этапа развития производства формирует новые условия перед лицом организационной структуры компании с точки зрения гибкости, динамизма, уважения к преобладающим рыночным условиям.

Необходимость совершенствования структуры управления на данном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

В упрощенном виде структура управления представляет собой организацию отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются целями, поставленными перед фирмой и ее подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает разделение функций и полномочий по принятию решений между руководителями, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Задача совершенствования структуры управления состоит в уточнении функций отделов, определении прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранении многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура в идеале видит, в первую очередь, установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями компании, распределение прав и обязанностей между ними. Реализует различные требования по улучшению систем управления, выраженные в некоторых принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

8 стр., 3850 слов

Рулевое управление и тормозная система автомобиля

... в неразборном крышка завальцована в головке (рис. 5, д). РУЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ АВТОМОБИЛЕЙ «ЗАПОРОЖЕЦ» МОД. ЗАЗ-968 И -968А, На автомобиле «Запорожец» Рулевой механизм, расположенный в чугунном картере 16 (рис. ...

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. В первую очередь это проблема гибкости и приспособляемости к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с этим предприятием в силу целей и задач, которые оно преследует. Сюда также входят социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого влияния на операционную деятельность фирмы, предопределяют ее стратегически важные решения. Значимость факторов среды значительно возрастает в связи с усложнением всей системы общественных отношений.

В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления организаций различного уровня и класса независимо от масштабов и технологической сложности их деятельности. Для многих организаций своевременная реструктуризация системы управления обычно становится делом их «жизни». С этой точки зрения знание принципов и методов оценки эффективности систем менеджмента является необходимым требованием к структуре профессиональной деятельности управленческого персонала.

Поэтому актуальна актуальность темы диссертации.

Объект исследования – Закрытое Акционерное Общество (ЗАО) «Нортос» – предприятие по производству хлебобулочных полуфабрикатов.

Предмет исследования – организационная структура управления. , Целью дипломной работы

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность организационной структуры управления бизнесом, рассмотреть ее виды, выявить достоинства и недостатки, а также рассмотреть основные проблемы проектирования организационных структур.

2. Дайте общую характеристику изучаемого предприятия, рассчитайте эффективность системы управления, проанализируйте трудовые ресурсы и финансовое состояние предприятия.

3. Рассмотрите возможные способы улучшения структуры управления и оцените эффективность предложенной структуры управления в исследуемой фирме.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, организационного дизайна и экономики.

Методы научного исследования, использованные при подготовке дипломной работы, следующие: системный анализ; метод наблюдения; традиционный или классический анализ документов; графический метод и финансовый анализ деятельности организации.

Много внимания уделено организационным проблемам в учебниках отечественных авторов, например: в учебнике под редакцией С.В. Рогожина, Т.В. Рогожиной «Теория организации», а также в учебнике «Управление организацией» [2] под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина, в который включены новые материалы, отражающие результаты новейших научных исследований в области менеджмента, а также опыт их практического использования в организациях.

4 стр., 1997 слов

Антикризисное управление на предприятии

... Сотрудники хотят видеть в своем менеджере непрофессионального человека, обладающего лидерскими качествами. 3. Менеджер по антикризисному управлению Выход из кризиса связан причин, ... Антикризисное управление персоналом организации Для выхода из возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, ...

В учебнике Мишина В.М. «Исследование систем управления» дается характеристика систем управления как объектов исследования. Рассматриваются основы методологии, методики и практики их исследования, включающие базовые методологические подходы и положения, принципы, методы, вопросы планирования, организации, методики и практики проведения исследования систем управления; уделяется внимание решению исследовательских проблем в ряде подсистем систем управления.

Основы экономического анализа, финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия нашли свое отражение в работах ряда авторов, среди которых И.В. Афонин «Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены», А.С. Пелих «Экономика предприятия (фирмы)» [5] , Г.В. Савицкая «Теория анализа хозяйственной деятельности»[6] , Л.Е Романова «Анализ хозяйственной деятельности»[7] , Ю. Бригхем «Финансовый менеджмент»[8] , А.П. Градова «Экономическая стратегия фирмы»[9] и ряд других.

и объем дипломного проекта определились с учетом цели и задач исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложения.

Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, определяются цели и задачи исследования, определяются методы исследования, а также дается краткий обзор источников и литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы организационных структур управления бизнесом. Здесь определяется сущность организационной структуры управления бизнесом, рассматриваются типы управленческих организационных структур, их преимущества и недостатки, изучаются принципы построения организационных структур.

Во второй главе представлена организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Нортос» и проведен экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности компании.

Третья глава посвящена совершенствованию организационной структуры управления бизнесом ЗАО «Нортос», предлагается оценка эффективности предложений по совершенствованию структуры управления.

В заключении делаются основные выводы по результатам исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Сущность организационной структуры управления предприятием

Организационная структура управления бизнесом — это внутренний порядок, слаженность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей:

1) структуры управления;

2) производственной структуры предприятия.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления бизнесом.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных единиц предприятия и характером их взаимоотношений.

Кабушкин Н.И. дает определение структуры управления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого» [12] .

Управление структурой означает оптимальное распределение целей и задач между сотрудниками организации. Компоненты организационной структуры управления — это состав, взаимосвязь, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи [13] .

К звеньям управления относятся отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные ссылки носят координирующий характер и, как правило, находятся на одном уровне. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи возникают на линии информационного потока и управленческих решений по определенным управленческим функциям.

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять [14] или, как его еще называют, норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации[15] .

Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На верхних этажах управления он составляет 4-5, а на нижних уровнях при выполнении несложных работ может достигать 20-30 и даже больше.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. Имея широкий диапазон контроля, руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и упустить из виду стратегические задачи.

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:

масштаб и структура самой организации . Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип – функциональная, дивизиональная и т.п.;

технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой ;

экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;

человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;

естественные факторы – географические или природно-клима-тические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;

— – структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает и характером деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет отличаться от научных, а расположенные на верхних «этажах» будут отличаться от нижних.

1.2. Виды организационных структур управления,

их преимущества и недостатки

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические, сравнительная характеристика которых представлена в таблице 1 [16] .

Таблица 1

Сравнительная характеристика механистического и органического типов структур

Механистические структуры управления (бюрократические)	Органические структуры управления
В основе построения структуры лежит
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение желаемого результата основано на
Рационализации спроектированной структуре управления	Инициативе персонала и самоорганизации

Таким образом, мы видим, что механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Механистический (бюрократический) тип структур управления имеет много разновидностей [17] : линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная, которая в свою очередь подразделяется: по продукту; по потребителю; по региону.

Линейная структура . Это исторически первый и самый простой вид структуры. Линейная организационная структура позволяет реализовать в системе управления только отношения «руководство – подчинение» (рис. 1).

Рис. 1. Линейная структура управления

В линейной структуре менеджер выполняет все функции управления подразделениями. Эта структура создает реальные условия для индивидуального управления, обеспечивает единоначалие в системе управления, ориентирует менеджеров в первую очередь на решение операционных задач. Поэтому доминирующим принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, гарантирующая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Любой менеджер с линейной структурой должен быть высококвалифицированным специалистом с разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения разнообразных задач по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. Однако в таких условиях линейная структура в чистом виде неприменима, поскольку способ реализации принципа индивидуального командования и отношений «лидерство — подчинение» является непременным элементом всех типов структур. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех – участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка – мастер).

Отношения «руководство – подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела – начальник бюро – начальник сектора – руководитель групп).

Преимущества линейной структуры :

·четкая система взаимных связей функций и подразделений;
·четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
·ясно выраженная ответственность;
·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры :

·отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
·малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
·большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;
·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки конструкции перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональная структура

Отделы

Рис. 2. Функциональная структура управления

При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение определенного круга его задач. Таким образом, функциональная структура создает условия для повышения профессиональной квалификации сотрудников управленческого аппарата. Однако такая схема управления приводит к тому, что для каждого уровня управления возникают свои специфические интересы, которые иногда могут быть в ущерб интересам предприятия в целом.

Преимущества функциональной структуры : возможность использования в работе опытных специалистов; подготовка компетентных управленческих решений; снижение потребности в специалистах широкого профиля; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.

Недостатки функциональной структуры : чрезмерная централизации; переплетение функциональных зависимостей; усложнение взаимосвязей; множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Вывод: Функциональную структуру организации целесообразно использовать в тех организациях, которые производят относительно ограниченный ассортимент продукции, работают в стабильных внешних условиях и требуют решения типовых управленческих задач для обеспечения своего функционирования.

Линейно-функциональная структура

Линейное руководство Функциональное управление

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления предусматривает такое разделение управленческой работы, при котором линейные единицы управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные — консультируют и разрабатывают конкретные вопросы.

Преимущества линейно- функциональной структуры :

эффективны при решении типичных задач и функций;
разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки линейно- функциональной структуры :

мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
опасность нерационального распределения информационных потоков;
опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Вывод: Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко изменяемые задачи и функции. Применяются для построения любой организации среднего размера.

Линейно-штабная структура

Преимущества линейно- штабной структуры :

более фундаментальная подготовка управленческих решений;
освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;
возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.

Рис. 4. Линейно-штабная организационная структура управления

Недостатки линейно- штабной структуры :

при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;
отсутствие горизонтальных связей между штабами;
недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;
большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;
медленное принятие решений.

Дивизиональная структура

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. Подразделение отвечает за производство и распространение определенных продуктов и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхних уровней компании освобождается для решения стратегических задач. Уровень оперативного управления, ориентированный на производство определенного продукта или осуществление деятельности в определенной области, наконец, был отделен от стратегического уровня, который отвечает за рост и развитие компании в целом. Как правило, во главе компании остается не более 4-6 централизованных функциональных единиц. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право строго контролировать корпоративные вопросы стратегии развития, исследований и разработок, финансов, инвестиций и тому подобное. Следовательно, для структурных подразделений характерно сочетание централизованного стратегического планирования в высших эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделов на том уровне, где осуществляется оперативное управление и которые несут ответственность за прибыль.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь между производством и потребителями, значительно ускоряя его реакцию на изменения внешней среды.

компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктивные

2) организационные структуры, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 5.).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и так далее) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Рис. 5. Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, то есть применять дивизионально-региональную структуру (рис. 6).

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 6. Региональная дивизиональная структура

Преимущества дивизионной структуры :

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры :

·большое количество «этажей» управленческой вертикали;
между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

·разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
·основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;

·дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
·в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

К органическому типу организационных структур относят проектную и матричную структуры управления организациями.

Проектные структуры

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7).

Рис. 7. Одна из разновидностей проектных структур управления

Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта).

Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Преимущества структуры управления по проектам :

высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими

Недостатки структуры управления по проектам :

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура

Рис. 8. Матричная структура

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества матричной структуры :

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур :

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Приемлема для крупных транснациональных корпораций.

1.3. Проектирование организационных структур

Основными правилами создания организационной структуры управления являются [19] :

1) организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

2) схема организационной структуры должна быть обозрима;

3) каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4) информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6) координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации;

7) окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8) функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления организации.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов, представленных на рисунке 9 [20] .

Рис. 9. Основные этапы проектирования организационной структуры

Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество [21] . К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией;
аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т.д.;
функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
хозяйственная – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т.п..

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Второй этап – проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы [22] :

1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов;

3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационная структура строится на основе системного подхода.

4. Организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило,

определение типа структуры управления;
уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
численность административно-управленческого персонала;
характер соподчиненности между звеньями организации;
расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям [23] :

оптимальности – установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;
оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;
гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
устойчивости структуры управления, т.е.

неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур.

Выводы

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Организационная структура управления бизнесом — это внутренний порядок, слаженность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические. Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Основными правилами создания организационной структуры управления являются: организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять; схема организационной структуры должна быть обозрима; каждый работник должен иметь должностную инструкцию; информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения); линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения; координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации; окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития; функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ЗАО «Нортос»

2.1. Организационная структура предприятия ЗАО «Нортос»

Закрытое акционерное общество «Нортос» было зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26 августа 1997 г., регистрационный № 067359.

Полное официальное наименование общества на русском языке – Закрытое акционерное общество «Нортос».

ЗАО «Нортос» по российскому законодательству является юридическим лицом, расположенным в г. Пушкино, Зеленый проспект, д.20.

Пушкинская макаронная фабрика, правопреемником которой является ЗАО «Нортос» была создана в 1960 году. С тех пор ее продукция известна не только жителям Московской области, но и соседних регионов. На сегодняшний день это одно из устойчивых и быстроразвивающийся предприятий пищевой промышленности Московской области.

В 1944 году в Пушкино был организован горпищекомбинат по производству фруктово-ягодной карамели, безалкогольных напитков, мятных и глазированных пряников. В 1960 году на его базе была создана макаронная и хлебобулочная фабрика. В 1964 году, учитывая увеличение объемов производства, предприятию выделили средства на ремонт помещений, оборудования. После реконструкции фабрика начинает из года в год выполнять и перевыполнять планы по всем технико-экономическим показателям. Расширился ассортимент, улучшилось качество продукции, на фабрике освоили производство хрустящей кукурузной палочки.

Летом 1972 года было решено провести капитальный ремонт фабрики — работа шла нелегко из-за плохого обеспечения материалами. И все же за эти три года здание фабрики практически было построено вновь, кроме того, было заменено прессовое оборудование, смонтированы два сушильных агрегата для длиннотрубчатых макарон, сушилка ПКС-20 для рожков, оборудованная пневмотранспортером для подачи полуфабрикатов на ленты сушки. Установленные бункеронакопители позволили перейти на двухсменный режим работы. Улучшились не только условия труда, но и быта: были оборудованы душевые, гардеробные, комнаты для отдыха и столовая для рабочих.

Итак, в январе 1997 года в компании «Нортос» заработала линия швейцарской фирмы «Бюллер» производительностью 750 кг/час, которая стала выдавать продукцию, не уступавшую по своим качествам и товарному виду итальянским хлебобулочным и макаронным изделиям. Пуск второй импортной линии состоялся в марте 2002 года. Таким образом, современное оборудование вытеснило из производства морально устаревшее отечественное. Одновременно с 1997 года началось освоение нового производства по выпуску хлебобулочных и кондитерских изделий из слоеного теста.

В 2003 году на фабрике был проведен Всероссийский семинар хлебопеков, на который приехали представители 18 регионов страны, а также специалисты из Белоруссии и Бельгии. Бельгийцы представляли фирму «Пуратос»: Мастер международного класса Раймонд Дом демонстрировал выпечку из слоеного теста, в том числе с использованием низкотемпературной заморозки. Демонстрация технологического процесса происходила на оборудовании Пушкинской макаронной фабрики, причем пензенские специалисты получили высокую оценку своей работы.

Опыт, накопленный в течение 40-летней деятельности, отлаженный механизм производства, профессионализм руководителей и специалистов обеспечивают новой торговой марке «Нортос» стабильный успех.

Все текущие и перспективные задачи реализуются на предприятии соответствующей системой управления (рис. 10).

Проанализировав организационную структуру ЗАО «Нортос», можно сказать, что она является линейно-функциональной.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

1. Присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

2. Восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

3. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;

4. Делегированные полномочия: каждый сотрудник в рамках своей компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

5. Соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

6. Четкая система взаимных связей;

7. Ясно выраженная ответственность;

8. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Рис. 10. Организационная структура управления ЗАО «Нортос»

НЕДОСТАТКИ:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

2. Отсутствие отдела контроля качества

3. Тенденция к волоките при решение вопросов между подразделениями;

4. Перегрузка менеджеров верхнего уровня – начальников отделов и подразделений.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде того или иного диапазона ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.

С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие — это деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.

На рис. 10 рассмотрены не все подразделения, это связано с тем, ЗАО «Нортос» имеет достаточно много производственных цехов, непосредственно участвующих в технологическом процессе.

Основой данной линейно-функциональной структуры управления является линейная организация. Линейные руководители имеют право единолично управлять производственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты. Для оказания квалифицированной помощи линейным руководителям в организационной структуре имеются функциональные подразделения. В их задачу входит подготовка управленческих решений и профессиональная консультация линейных руководителей.

В результате линейный тип организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение производственных задач. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. Важным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Нортос» является ее универсальность, возможность оперативно адаптироваться к внешним изменениям.

Общую характеристику ЗАО «Нортос» можно представить в таблице 2.

Таблица 2

Общая характеристика организации

Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Нортос» за 2006-2007 гг. приведены в таблице 3.

Таблица 3

Финансовые результаты ЗАО «Нортос» в 2006-2007 году

Показатели	2006 год	2007 год	Отклонение (+, -)
Показатели	2006 год	2007 год	в сумме	по уровню
Выручка от продажи товаров	67200	72310	5110	—
Себестоимость товаров	43780	46440	2660	—
К выручке, %	65,1	69,1	—	4,0
Прибыль от продаж	18600	20670	2070	—
К выручке, %	27,7	28,6	—	0,9
Прибыль до налогообложения	26200	28770	2570	—
Чистая прибыль	19912	21865	1953,2	—

В 20067году по сравнению с 2006годом выручка от продаж товаров увеличилась на 5110 тыс. рублей. Себестоимость товаров возросла на 2660 тыс. рублей. Изменение выручки и себестоимости позволило получить прибыль от продаж товаров в размере 20670 тыс. рублей, что на 2070 тыс. рублей большем, чем в 2006году. Доля себестоимости с выручке от продаж в 2007году сократилась на 4% и составила 69,1%.

Кроме того,положительным следует считать рост чистой прибыли на 1953,2 тыс. рублей, а так же увеличение на 0,9% доли прибыли до налогообложения в выручке от продаж.

В процессе анализа прибыли необходимо установить факторы, влияющие на изменение прибыли в отчетном году по сравнению с предшествующим.

К основным факторам, влияющим на прибыль от продаж товаров, относятся: выручка от продажи товаров и издержки обращения.

1. Рассчитаем влияние изменения выручки на прибыль от продаж (ΔПвыр):

ΔП(выр) = (72310 – 67200) х 27,7 = 1414,4 тыс. руб.

100

Таким образом, рост выручки от продаж на 5110 тыс. рублей привел к росту прибыли в размере 1414,4 тыс. рублей.

2.Рассчитаем влияние изменения себестоимости на прибыль:

ΔП(Ус/с) = (69,1 – 65,1) х 72310 = 1447,9 тыс. руб.

100

Увеличение уровня издержек обращения на 4% привело к снижению прибыли на 1447,9 тыс. руб.

Таким образом, положительное влияние на прибыль от продаж оказал рост выручки от продажи товаров. Увеличение уровня издержек повлекло за собой снижение прибыли.

Хозяйственная деятельность организации начинается с вложения денежных средств, протекает через движение этих средств и заканчивается результатами, имеющую денежную оценку. Одна из основных задач финансового анализа – определение оптимальной структуры имущества и источников его формирования, а так же оптимальной структуры финансовых результатов деятельности организации. Проводя оценку финансового состояния, следует помнить, что достоверность результатов зависит от качества информационной базы. Состав и структура активов баланса ЗАО «Нортос» представлена в табл. 4

Таблица 4

Состав и структура активов баланса ЗАО «Нортос»

в 2006– 2007годах

Виды активов	2006г.		2007г.		Изменение, (+,-)
Виды активов	сумма, тыс. руб.	% к итогу	сумма, тыс. руб.	% к итогу	сумма, тыс. руб.	% к итогу
а	1	2	3	4	5	6
1. Иммобилизованные средства в том числе:	18135	47,02	18271	44,15	136	-2,88
нематериальные активы	2965	7,69	2853	6,89	-112	-0,79
основные средства	8560	22,19	8568	20,70	8	-1,49
долгосрочные финансовые вложения	6610	17,14	6850	16,55	240	-0,59
2. Мобильные средства в том числе:	20433	52,98	23117	55,85	2684	2,88
Запасы	16742	43,41	18975	45,85	2233	2,44
Дебиторская задолженность	1372	3,56	1451	3,51	79	-0,05
НДС	798	2,07	1002	2,42	204	0,35
Денежные средства	1521	3,94	1689	4,08	168	0,14
Валюта баланса	38568	100	41388	100	2820	—

Как видно из табл. 4, общая сумма активов в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на 2820 тысяч рублей. Этот рост произошел за счет роста мобильных активов. Их доля в структуре активов выросла на 2,88% и достигла 55,85%. Наибольшее влияние на рост этого показателя оказало увеличение доли запасов на 2,44% и денежных средств на 0,14%, которое в первую очередь связано с ростом объемов продаж ЗАО «Нортос».

Так же снизилась доля иммобилизованных активов, а в их составе основных средств (1,49%), нематериальных активов (0,79%), долгосрочных финансовых вложений (0,59%).

Таким образом, в 2007году по сравнению с 2006годом увеличение активов ЗАО «Нортос» в целом можно оценить положительно. Далее рассмотрим структуру источников финансовых ресурсов ЗАО «Нортос» (табл. 5).

Таблица 5

Структура источников финансовых ресурсов ЗАО «Нортос»

в 2006– 2007годах

Виды пассивов	2006г.		2007г.		Изменение, (+,-)
Виды пассивов	сумма, тыс. руб.	% к итогу	сумма, тыс. руб.	% к итогу	сумма, тыс. руб.	% к итогу
а	1	2	3	4	5	6
1. Собственные средства	24015	62,27	24774	59,9	759	-2,41
1.1. Уставный капитал	1000	2,59	1000	2,4	0	-0,18
1.2. Добавочный капитал	12550	32,54	13100	31,7	550	-0,89
1.3. Резервный капитал	7900	20,48	8000	19,3	100	-1,15
1.4. Фонды социальной сферы	1360	3,53	1350	3,3	-10	-0,26
1.5. Нераспределенная прибыль отчетного года	1205	3,12	1324	3,2	119	0,07
2. Заёмные средства	6000	15,56	5930	14,3	-70	-1,23
2.1. Долгосрочные обязательства	5000	12,96	4970	12,0	-30	-0,96
2.2.Краткосрочные обязательства	1000	2,59	960	2,3	-40	-0,27
3. Привлеченные средства	7701	19,97	9700	23,4	1999	3,47
3.1. Кредиторская задолженность поставщикам	4439	11,51	6200	15,0	1761	3,47
3.2. Персоналу	770	2,00	468	1,1	-302	-0,87

а	1	2	3	4	5	6
3.3. Внебюджетным фондам	950	2,46	1200	2,9	250	0,44
3.4. Бюджету	980	2,54	1192	2,9	212	0,34
3.5. Прочие кредиторы	562	1,46	640	1,5	78	0,09
3.6. Задолженность учредителям	852	2,21	984	2,4	132	0,17
Валюта баланса	38568	100,00	41388	100,0	2820	—

Источники финансовых ресурсов ЗАО «Нортос» на конец 2007года представлены собственными средствами на 59,9%, что меньше на 2,41% чем в 2006 оду. Снижение доли собственных средств в валюте баланса объясняется значительным (3,47%) ростом привлеченных средств, а в их составе кредиторской задолженности поставщикам (3,47%).

Хотя доля собственных средств и сократилась на конец 2007года, она все равно очень значительная и свидетельствует об устойчивом положении организации.

На основе проведенных расчетов можно оценить финансовую устойчивость ЗАО «Нортос» Для этого определим коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость (табл. 6).

Таблица 6

ЗАО «Нортос» в 2006– 2007годах

Показатели	2006г.	2007г.	Отклонение, (+,-)
а	1	2	3
Коэффициент автономии	0,62	0,60	-0,02
Коэффициент финансовой устойчивости	1,75	1,59	-0,16
«Плечо» финансового рычага	0,57	0,63	0,06

Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость организации от заемных средств. В 2007году по сравнению с 2006годом коэффициент автономии снизился на 0,02 пункта и составил 0,6. Данный факт свидетельствует о росте зависимости фирмы от внешних источников финансирования.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств. Превышение собственных средств над заемными свидетельствует о достаточном запасе финансовой устойчивости и независимости ЗАО «Нортос» от внешнего финансирования.

На конец 2007года показатель «плечо» финансового рычага составляет 0,63. Если значение показателя превысит 1, соответственно организация потеряет автономию и финансовую устойчивость. Таким образом, снижение (рост) показателей является отрицательным фактором, и организации следует недопускать уменьшения (увеличения) данных показателей в будущем. На текущий момент ЗАО «Нортос» имеет значительный запас финансовой устойчивости. Главным критерием оценки финансовой устойчивости организации является обеспеченность собственными оборотными средствами (табл. 7).

Таблица 7

Движение собственных оборотных средств ЗАО «Нортос»

в 2006- 2007годах, тыс. руб.

Показатели	2005 г.	2006 г.	Изменение, (+,-)
Показатели	2005 г.	2006 г.	сумма	%
1. Уставный капитал	1000	1000	—	—
2. Добавочный капитал	12550	13100	550,00	104,4
3. Резервный капитал	7900	8000	100,00	101,3
4. Фонды социальной сферы	1360	1350	-10,00	99,3
5. Нераспределенная прибыль	1205	1324	118,62	109,8
Всего источников собственных средств
Подлежит исключению:
1. Нематериальные активы	2965	2853	-112,00	96,2
2. Основные средства	8560	8568	8,00	100,1
3. Долгосрочные финансовые вложения	6610	6850	240,00	103,6
Собственные оборотные средства	5880	6503	622,62	110,6

Как видно из табл. 7, собственные средства ЗАО «Нортос» в 2007 году выросли на 622,6 тыс. руб. или 10,6%. Данный рост подтверждает наличие финансовой устойчивости у организации на текущий момент. На данном этапе анализа важно рассчитать долевое участие собственных оборотных средств в запасах товаров (табл. 8).

Таблица 8

Собственные оборотные средства ЗАО «Нортос» в 2006-2007 годах

Показатели	Ед. изм.	2006	2007	Изменение, (+,-)
Показатели	Ед. изм.	2006	2007	сумма	%
1. Запасы по балансу	тыс. руб.	16742	18975	2233	13,34
2. Кредиторская задолженность поставщикам	тыс. руб.	7701	9700	1899	24,34
3. Собственные средства в запасах (1+2)	тыс. руб.	24443	28675	4132	16,84
4. Долевое участие собственных средств	%	146,60	151,12	х	3,09

В запасы вкладывается не менее 50% собственных средств. Для ЗАО «Нортос» данный показатель существенно выше – 151,12%. Он вырос по сравнению с 2006 годом 3,09%, подтверждая факт достаточной финансовой устойчивости. На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что все запасы ЗАО «Нортос» полностью обеспечиваются собственным оборотным капиталом, и организация не зависит от внешних кредиторов.

этапом оценки является анализ деловой активности (табл. 9)

Таблица 9

Показатели деловой активности ЗАО «Нортос» в 2006-2007 годах

Показатели	Ед. изм.	2006 г.	2007 г.	Изменение, (+,-)
а	1	2	3	4
Коэффициент оборачиваемости активов	раз	0,18	0,18	0,00
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	раз	0,29	0,30	0,01
Скорость оборота, время обращения	раз	0,42	0,40	-0,02

Расчеты показателей деловой активности ЗАО «Нортос» свидетельствуют о росте деловой активности, хотя и незначительном.

Таблица 10

Статьи расходов ЗАО «Нортос» в 2006-2007 году (тыс. руб.)

Статьи расходов	2006 год	2007 год	Изменение
Статьи расходов	2006 год	2007 год	В сумме	В %
1. Основная заработная плата работников, всего	7092	7616	524	107,4
в том числе	—	—	—	—
заработная плата работников управления	2189	2209	19	100,9
заработная плата работников управления	2414	2513	99	104,1
заработная плата обслуживающего персонала	2489	2894	405	116,3
2. Дополнительная заработная плата работникам	500	600	100	120,0
3. Расходы на хранение, обслуживание и продажу продукции, всего	30190	31908	1718	105,7
4. Общепроизводственные расходы, всего	2714	2833	119	104,4
5. Общехозяйственные расходы, всего	3284	3483	199	106,1
Общая себестоимость	43780	46440	2660	106,1

Себестоимость в 2007 году составила 46440 тыс. рублей, что на 2660 тыс. рублей или 106,1% больше чем в 2006 году. Наибольшие темпы роста затрат отмечаются по статье дополнительная заработная плата, в которую входят материальное поощрение работников, расходы в сверхурочное время, в праздничные дни, доплаты при корпоративных мероприятиях и.т.д. Темы роста по данной статье составили 120%.

Данные таблицы 10 свидетельствуют, рост затрат предприятия произошел по всем элементам затрат, кроме расходов на содержание и продажу управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшие темпы роста расходов предприятия произошли вследствие увеличения фонда заработной платы работников. Фонд заработной платы является одним из основных источников затрат предприятия. Его рост должен соотноситься с темпами роста производительности труда. Далее проведем расчет относительных показателей себестоимости.

Рассчитаем относительное отклонение себестоимости в 2007 году.

+-∆ С/Сотнос = — 0,92%*72310 = — 669,1 тыс. руб.

Относительное отклонение себестоимости составляет 669,1 тыс. рублей произведем расчет показателя «затратоотдача» (Зо).

Зо 2006 год = 67200 / 43780 = 1,53 руб.

Зо 2007 год = 72310 / 46440 = 1,55 руб.

Определим изменение затратоотдачи, (Зо)

Зо = 1,55 – 1,53 = +0,02

На один рубль затрат в 2006 году предприятие получала 1,53 рублей выручки, в 2007 году данный показатель улучшился и на один рубль затрат приходиться 1,55 рублей выручки.

Таким образом, эффективность использования ресурсов в организации увеличилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом, что является положительным фактором, характеризующим деятельность в области формирования затрат.

Далее произведем расчет обобщающих показателей себестоимости продукции.

Первым обобщающим показателем является % относительного снижения (-), увеличения (+) себестоимости.

Эс, % = ( 46400 / 67200 : 43780 / 72310 — 1) = -1,4%

Несмотря на увеличение темпов роста себестоимости в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 6,1% относительное снижение себестоимости составило 1,4%, что обеспечивает уменьшение затрат на один рубль продукции, позволяет высвободить в оборот дополнительные денежные средства предприятия.

обобщающим показателем является прирост рентабельности продукции в процентах.

Произведем его расчет.

+-∆R = (((72310 – 43780) / 43780 ) / (67200 — 46400 / 46400) – 1)*100 = +4,13

Прирост рентабельности продукции составляет 4,13%.

Определим прирост прибыли за счет относительной экономии от снижения себестоимости ∆Пэс.

+-∆Пэс = 669,1+669,1*(67200/43780-1) = 1027 тыс. руб.

Прирост прибыли за счет относительной экономии от снижения себестоимости составляет 1027 тыс. рублей.

Далее определим общий прирост потенциальной прибыли (∆Побщ).

∆Побщ = 669,1 + (2660+669,1)*(67200/43780-1) = 2450,5 тыс.руб.

Общий прирост валовой прибыли составит 2450,5 тыс.руб.

На основе проведенного расчета обобщающих показателей можно сделать вывод, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом управление затратами на предприятии улучшилось. Затраты в выручке сократилась на 0,92%, что привело к росту показателя затратоотдачи на 0,02 р, , процент снижения себестоимости составил 1,4%, прирост рентабельности составил 4,13%. Общий прирост потенциальной прибыли составил 2450 тыс. рублей.

Выводы.

Организационная структура ЗАО «Нортос», является линейно-функциональной. Ее присущи как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести следующее: присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации; восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации; осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами; делегированные полномочия: каждый сотрудник в своей четко определенной среде компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; имеет место четкая система взаимных связей; ясно выраженная ответственность; быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Среди недостатков можно отметить: отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; отсутствие отдела контроля качества, тенденции к волоките при решение вопросов между подразделениями; перегрузку менеджеров верхнего уровня – начальников отделов и подразделений.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде диапазонов ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.

Анализ финансового состояния предприятия показал устойчивое состояние и стабильное развитие предприятия. За анализируемый период наблюдается рост выручки, прибыли, фондоотдачи, фондовооруженности.

Таким образом, все основные показатели эффективности системы управления ЗАО «Нортос» (кроме рентабельности) увеличились за анализируемый период, что говорит в целом об улучшении эффективности системы управления на данном предприятии.

Анализ трудовых ресурсов на ЗАО «Нортос» показал уменьшение коэффициента текучести кадров, коэффициента оборота по выбытию, увеличение коэффициента стабильности, что говорит в целом об их удовлетворительном состоянии. Данный анализ позволяет сделать вывод об эффективной в целом кадровой политике на данном предприятии.

Таким образом, можно сказать, что действующая организационная структура управления ЗАО «Нортос» в целом является удовлетворительной, но в качестве ее улучшения можно разработать и предложить более рациональную структуру управления, которая будет соответствовать целям управления.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ, УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЗАО «Нортос»

3.1. Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях

Перевод экономики на принципы самоорганизации вызывает необходимость формирования механизмов совершенствования организационных структур предприятий. Такой механизм должен обеспечивать своевременное определение потребности в структурных изменениях на предприятии, качественное проектирование и эффективное внедрение структурных проектов.

Механизм совершенствования организационной структуры управления рассматриваемой организации предоставляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, определяющих порядок осуществления структурных изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности ЗАО «Нортос» к среде функционирования и наиболее эффективного достижения его целей. Специфика процессов структурного развития и условий их осуществления предъявляет определенные требования к формированию такого механизма.

Характер процесса совершенствования организационной структуры данной организации обуславливает важность учета человеческого фактора при осуществлении структурных изменений. Внедрение принципиально новой, пусть и прогрессивной, организационной структуры, не учитывающей человеческий фактор, обычно встречает противодействие со стороны работников предприятия и не приводит к желаемым результатам. К причинам, по которым работники негативно реагируют на структурные изменения, относятся: сложность для многих людей изменить свои привычки; страх перед неизвестным; угроза конфликта между старыми и новыми лидерами; возможность ухудшения собственного положения работника.

Методам преодоления сопротивления работников изменениям уделяют внимание в основном западные ученые. [24]

Так как процесс структурного совершенствования отличается продолжительностью во времени и преемственностью результатов, важное значение имеет требование плановости. Вот почему на многих зарубежных прогрессивных предприятиях один из разделов стратегического плана предприятия касается определения направлений структурного совершенствования [25] . В процессе планирования необходимо определять концепцию структурного развития и тактические задачи совершенствования организационной структуры. Контроль выполнения тактических планов и анализ результатов их реализации позволяет оценивать правильность стратегических решений по поводу структурных изменений и осуществлять своевременную их корректировку.

Нестабильные условия функционирования ЗАО «Нортос» вызывают необходимость уточнения принципов структурного совершенствования при существенных изменениях во внешней и внутренней среде, что определяет важность требования адаптивности.

Оценить рациональность для анализируемой конкретной организации — ЗАО «Нортос», разработанного структурного проекта без его апробации очень сложно. Это определяет целесообразность представления совершенствования организационной структуры как многошагового процесса с постоянными обратными связями.

Одним из основных условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а так же адекватное методическое и информационное обеспечение [26] . Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.

Учитывая вышесказанное, предлагаются следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления ЗАО «Нортос»:

плановость;
адаптивность;
системность;
итеративность;
поддержка высшего руководства;
обеспеченность ресурсами;
социально-психологическая подготовленность;
вовлеченность членов организации.

Содержание данных требований отражено в таблице 11.

Таблица 11.

Основные требования к организации процесса

структурного совершенствования ЗАО «Нортос».

Требования	Содержание требований
Плановость	Развитие организационной структуры должно найти отражение как в долгосрочных, так и краткосрочных планах фирмы.
Адаптивность	При реализации стратегии развития необходимо уточнять ее, а так же используемый методический аппарат каждый раз, когда меняются условия функционирования фирмы.
Системность	Необходимо учитывать, что изменения в одном из блоков организационной структуры могут потребовать изменений и в других блоках.
Итеративность	Процессы, обеспечивающие совершенствование организационной структуры управления, должны быть тесно связаны между собой обратными связями.
Поддержка высшего руководства	Руководство должно быть заинтересовано и активно участвовать в работе по совершенствованию.
Обеспеченность ресурсами	Процесс совершенствования должен быть обеспечен необходимыми кадровыми, техническими, финансовыми и другими ресурсами.
Социально-психологическая подготовленность	При осуществлении совершенствования необходимо проводить работу по преодолению сопротивления изменениям со стороны работников фирмы и созданию атмосферы готовности к изменениям.
Вовлеченность членов организации	Работники, которых затронут структурные изменения, должны участвовать в их проектировании.

Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Нортос», являются следующие:

1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределенностью, существующие же линейно-функциональные структуры отличаются жесткостью и не способны к адаптации во внешней среде.

2. Повышение самостоятельности организации представляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны — усиливает ответственность за рациональной использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых. При этом усиливается тормозящее влияние стандартных правил и процедур существующей организационной структуры предприятия.

3. Большое количество вспомогательных функций по обеспечению производственного процесса вызвало перегруженность высших руководителей и руководителей отделений текущими задачами, удлинение коммуникационных каналов, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.

4. Стремление подразделений к самостоятельности, чему способствуют процессы приватизации и акционирования, невозможность управления подразделениями старыми административно-командными методами, развитие горизонтальных связей способствует децентрализации управления.

При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования автор исходил из следующих положений: организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.

Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:

1) по вертикали — управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;

2) по горизонтали — целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными специализированными подразделениями и службами, чтобы обеспечить согласованную работу по их достижению основной цели предприятия.

3.2. Разработка организационной структуры управления ЗАО «Нортос»

Результаты исследования структур управления предприятий позволяют обосновать рациональную структуру управления ЗАО «Нортос».

Целью создания предлагаемой структуры управления нашего предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Особенностью предлагаемой в данной работе современной модели организационной структуры управления является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным структурам статуса самостоятельных производственных комплексов.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.

Для разработки программы реформирования предприятия и осуществления руководства им в дальнейшем целесообразно, на наш взгляд, создать Исполнительный орган (Специализированный совет) с предоставлением ему необходимых полномочий. В его состав, как нам представляется, должны входить руководитель предприятия; руководитель финансового органа (бухгалтерии); главные специалисты (руководители стратегических хозяйственных подразделений) по маркетингу, по материально-техническому обеспечению, по науке и технике, по общим вопросам, по охране окружающей среды, по производственным направлениям и пр.

Руководитель предприятия совместно со Специализированным советом и Финансовым органом на основании проведенных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия осуществляет выработку стратегии развития предприятия, которая, на наш взгляд должна включать определение следующих параметров:

регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
доля рынка, которую предполагается занять;
группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;
связь «продукт – рынок» в качестве основы концепции маркетинга;
базовая ценовая стратегия;
вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);
квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;
возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система, в которую, по нашему мнению следует включать следующие компоненты:

снабженческо-сбытовую политику (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);
производственно-технологическую и инновационную политику (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);
ценовую политику (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);
финансовую политику (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);
инвестиционную политику (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений,
сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

— кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

Вместе с этим в круг деятельности Специализированного совета может входить:

разработка программы мер по снижению издержек, уменьшению энерго- и материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии;
разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;
определение механизмов и направлений инвестирования, возможных источники привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий;
разработка стратегии вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т.д.);
разработка мер по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).

Специализированному совету мы отводим роль создания и осуществления стратегического руководства отдельными производственными и функциональными структурами, некоторым из которых можно придать статус самостоятельных производственных комплексов.

Как показывает анализ литературы, для крупных предприятий рационально сформировать следующие производственные и функциональные структуры (для средних и малых предприятий их функции могут быть объединены):

1. Органы, занимающиеся подготовкой кадров; организацией экономического сотрудничества; социальным развитием и охраной труда; техническим состоянием машинно-тракторного парка и оборудования; организацией сервиса и консультационного обслуживания; реализацией научно-технических достижений; сбытом продукции; производством и реализацией товара, воспроизводством и т.п.

2. Службы: маркетинговая служба; юридическая служба; служба снабжения; служба маркетинга; служба охраны.

Общая структура управления предприятием, включающим стратегические хозяйственные подразделения и самостоятельные производственные комплексы приведена на рис. 11.

Предлагаемая организационно-управленческая структура предприятия позволит, на наш взгляд, реализовать следующие принципы:

обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;
обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;
персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.
3.3.

Рекомендации по обеспечению деятельности в соответствии

с предлагаемой структурой управления

Соответствующие изменения при создании предлагаемой структуры управления предлагается закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях предприятия, содержащих:

основные направления деятельности предприятия;
основные функции управления предприятием (маркетинг, организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, персонал, информационная служба);
вспомогательные функции деятельности предприятия;
организационные звенья предприятия и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности предприятия с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих), формирование центров прибыли;
определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности предприятия и персонификация
ответственности за выполнение указанной функции контроля.

Исходя из результатов проведенного исследования, следует, на наш взгляд, конкретизировать управленческие функции отдельных производственных и функциональных структур, поскольку в большинстве изученных нами предприятиях предлагаемые ниже принципы руководства и функции управления достаточно слабо реализуются в повседневной практике.

1. Кадровая работа, осуществляемая руководством предприятия совместно с кадровым органом, предполагает, как представляется, разработку и реализацию кадровой политики, и сводится к осуществлению необходимых решений по управлению работниками (персоналом) предприятия в процессе хозяйственной деятельности.

Исходя из того, что понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта — функциональный и организационный, мы в функциональном отношении в управление персоналом включаем следующие важнейшие элементы:

определение общей стратегии;
планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
привлечение, отбор и оценка персонала;
повышение квалификации персонала и его переподготовка;
система продвижения по службе;
высвобождение персонала;
построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест,

функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

политика заработной платы и социальных услуг;
управление затратами на персонал.

В организационном отношении в управление персоналом мы включаем всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии руководство должно включать следующие аспекты управленческой деятельности:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е.

идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ может представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

— определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности необходимых предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно, на наш взгляд осуществлять следующие мероприятия:

определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.).
При этом следует выделять следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
разработать критерии отбора персонала;
распределять новых работников по рабочим местам.

Организация работ по руководству персоналом должна включать в себя:

определение содержания работ на каждом рабочем месте;
стремление к созданию более благоприятных условий труда;
определение принципов и разработку четкой системы оплаты труда;
проведение оперативного контроля за работой персонала;
осуществление краткосрочного планирования профессионально-квалифи-кационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки управленческие действия должны сводится к:

планированию мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
выбору формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
работе по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
планированию карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
определению принципов, форм и сроков аттестации кадров.

Для внедрения системы стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал целесообразно реализовать следующие меры:

планирование затрат на персонал;
разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, следует осуществить:

анализ причин высвобождения персонала;
выбор вариантов высвобождения персонала;
обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Трансформация организационных структур управления предприятия, как и самой организации, предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия целесообразно осуществить следующие мероприятия:

провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;
обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Рационально, на наш взгляд, выделять укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными или индивидуальными трудовыми договорами;
найти новое место работы по своей прежней специальности;
пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т.ч. с переездом на новое место жительства);
уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);
проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия;
меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии;

несоответствие между профессионально-квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

— определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

В случаях избыточности, или недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия следует разрабатывать стратегию управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии ее следует согласовывать с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

2. Деятельность руководителей органов, осуществляющих разработку и реализацию снабженческо-сбытовой политики предприятия (маркетинговая служба, служба снабжения, служба сбыт продукции, орган экономического сотрудничества и пр.), должна быть подчинена интеграции целей и действий в совокупность экономических отношений, свойственных рыночной экономики, осуществлению взаимосвязанных функций управления предприятием.

Проведение снабженческо-сбытовой политики должно опирается, прежде всего, на определение ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей должны вырабатываться и применяться специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту. Предприятию следует обеспечивать проведение снабженческо-сбытовой политики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работой по подготовке и заключению договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием, рационализацией своей организационной структуры.

При осуществлении своей снабженческо-сбытовой политики предприятию целесообразно взаимодействовать с соответствующими подразделениями органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, использовать услуги консалтинговых структур, маркетинговых фирм и научных организаций.

Одной из задач управления деятельностью предприятия является осуществление мероприятий по повышению культуры управления маркетингом, обучению работников предприятия методам анализа и прогноза рыночной конъюнктуры, по совершенствованию и освоению эффективного использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для этих целей современных организационно-технических средств.

Снабжение должно быть вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки и другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.

Сбыт производимой предприятием продукции происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов, поэтому для достижения успеха от предприятия требуется преодоление многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секторов и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж, а также эффективности организации и технологии производства.

Снабженческо-сбытовая политика проводится на основе маркетинга. Его цель — изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции.

В соответствии с этой целью служба маркетинга должна решать следующие основные задачи:

анализ состояния и прогнозирование развития рынка;
организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции;
организация продажи продукции предприятия;
развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;
организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.

В современных условиях функция маркетинга становится основой деятельности предприятия. В связи с этим, очевидно, не следует ограничивать функцию маркетинга исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Задача руководства предприятия — создать у каждого работника ясное представление о потребителе, его запросах; вовлечь максимальное количество работников в непосредственные контакты с потребителем; создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия.

При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.

В целях нормального функционирования производства при недостаточности финансовых средств от структурного подразделения, отвечающего за снабжение, требуется обеспечение минимизации стоимости закупаемого сырья и комплектующих, а также взаимодействия работы структурных подразделений, отвечающих за работу внутризаводского транспорта и доставку грузов.

Достижение этих условий нам представляется при решении следующих управленческих задач:

достаточном информационном обеспечении структурных подразделений, отвечающих за снабжение;
качественном и жестком нормировании расхода сырья, материалов, топлива и энергии;
внедрении гибкой системы расчетов за сырье;
стимулировании работников снабжения.

Эффективная деятельность структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д. и существующих потребностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении этих подразделений должна находиться следующая оперативная информация, необходимая для принятия эффективных управленческих решения:

текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д.;
объем запасов сырья и материалов на складе;
объем производственного задела (незавершенного строительства);
уровень загрузки производственных мощностей;

сроки выполнения текущих заказов.

Кроме того, структурные подразделения, отвечающие за снабжение, должны иметь необходимую оперативную информацию о рынке, то есть:

о производителях сырья и материалов и их заменителей;
оптовые цены на основные виды сырья и материалов;
условия отгрузки сырья и материалов;
требования к формам оплаты поставщиков.

Для организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, целесообразны следующие организационно-управленческие мероприятия:

установление связей как с существующими, так и с перспективными поставщиками, в первую очередь, по вопросам цен и качества сырья, материалов и комплектующих изделий;
покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и автоцистерны;
контейнеры, мешки на поддонах и т.д.);

приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих изделий не у производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими партиями, что позволяет не замораживать оборотные средства;
введение практики предпочтительной закупки сырья у предприятий, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты, что позволяет вовлечь в оборот средства от реализации полученной из сырья продукции;
использование более гибкой системы поощрений и наказаний в соответствии с действующим законодательством работников структурного подразделения, отвечающего за снабжение;
выделение средств на поддержание и улучшение работы складского хозяйства с целью снижения транспортно-заготовительных расходов;
организация единого транспортно-складского хозяйства для структурных подразделений, отвечающих за снабжение и сбыт, в целях использования транспорта для продаваемых и покупаемых товаров.

Управление процессом реализации сбытовой политики должно осуществляться в направлении одновременного развития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия.

подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

Руководство деятельностью этих структурных подразделений должно, по нашему мнению включать следующие основные направления:

подбор кадров;
организация стимулирования работников;
информационное обеспечение;
внедрение логистики в свою работу.

Эффективность управления деятельностью структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении оперативной информацией, как о самом предприятии, так и о его клиентах. Руководство этими структурными подразделениями должно владеть следующей оперативной информацией: объем запасов продукции на складе; объем производственного задела; уровень загрузки производственных мощностей; сроки выполнения заказов; технические условия продукции; цены на все виды продукции и предельные размеры скидок; виды упаковки; типы отгрузок; сроки получения продукции потребителей с момента отгрузки; стоимость транспортировки.

Независимо от размера и сферы деятельности предприятия, структурное подразделение, отвечающее за сбыт продукции, должно собирать следующую оперативную информацию о рынке:

о производителях продукции аналогичной производимой предприятием;
о производителях продукции, заменяющей производимую предприятием;
о клиентах предприятия;
о клиентах производителей аналогичной и заменяющей продукции;
о новых видах продукции, производимых конкурентами;
о новых потребностях потенциальных потребителей.

Для эффективного использования информации о рынке целесообразно создать и поддерживать работниками этого подразделения соответствующую информационную базу данных.

В качестве управленческих мероприятий по организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт можно рекомендовать следующее:

организацию рекламной кампании, в т.ч., в средствах массовой информации, выпуск буклетов, установка транспарантов, выпуск короткометражных фильмов, указание адреса и телефона предприятий на всех без исключения упаковках продукции, а при возможности и на самой продукции;
изучение требований покупателей к качеству и ассортименту продукции (изучение претензий, с выездом, как правило, к потребителю;
проведение опросов потребителей, организация специальной телефонной службы по консультации о пользовании продукцией, выдаче рекомендаций);

проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей;
постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образцов товаров, производимых российскими и зарубежными конкурентами, сравнение качества этих товаров с товарами, производимыми предприятием и при необходимости доведение их качества до требуемого уровня;
организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации;
изучение сезонного спроса и подготовка к нему;
выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта;
введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование труда работников сбыта;
организация доставки товаров своими структурными подразделениями, отвечающими за транспортные средства;
участие в выставках, семинарах и т.п.

3. Деятельность руководителей органов, осуществляющих разработку и реализацию финансовой политики, а также управление финансами должна, на наш взгляд, основываться на разработке долгосрочной стратегии — бизнес-плана.

На основе принятого бизнес-плана, сформированного с учетом анализа финансово-экономического состояния предприятия, должны вырабатываться и приниматься решения в системе управления его финансовыми ресурсами.

Разработку финансового плана целесообразно начинать с прогноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты. Аналогично следует определять и другие составные затраты на производство. Далее необходимо разрабатывать прогноз движения (потока) наличных средств. Насущность его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения наличных средств учитывает приток наличных (поступления и платежи), отток наличных (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит), начальное и конечное сальдо банковского счета.

Необходима разработка прогноза баланса активов и пассивов (по форме балансового отчета), который является хорошей проверкой прогноза прибылей, убытков и движения наличных средств. При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и т.д. Следует учесть в данных расчетах обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия.

На этой основе в целях обеспечения платежеспособного состояния предприятия просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость. Результаты анализа относительных показателей и коэффициентов могут вызвать необходимость разработки нового варианта финансового плана, который должен начинаться с выбора заданных значений.

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из:

систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;
системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Эти системы включают: процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия целесообразно создать следующую сквозную систему бюджетов на предприятии, состоящую из следующих функциональных бюджетов: бюджет фонда оплаты труда; бюджет материальных затрат; бюджет потребления энергии; бюджет амортизации; бюджет прочих расходов; бюджет погашения кредитов; налоговый бюджет. Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия.

С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального страхования, медицинского страхования, занятости) и часть налоговых отчислений.

Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей предприятия.

Бюджет амортизации в значительной степени определяет инвестиционную политику предприятия, кроме того, фактически амортизационные отчисления могут использоваться в качестве оборотных средств предприятия.

Бюджет прочих расходов позволит экономить на наименее важных финансовых расходах.

Бюджет погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом — графиком платежей.

Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в федеральный и бюджеты других уровней, а также во внебюджетные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования, занятости и т.д.).

Этот бюджет планируется только в целом по предприятию.

Руководству предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и сводного бюджета. Их разработка является способом пробудить, усилить и организовать коллективную волю руководства посредством осознания общих ценностей и целей предприятия.

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов являются «вложенными» в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет.

В целях организации системы бюджетирования на предприятии можно создать четыре центра принятия управленческих решений (ЦПУР): по доходам, по расходам, по прибыли и по инвестициям.

ЦПУР по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

ЦПУР по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;
ЦПУР по прибыли включает управление финансами и экономикой;
ЦПУР по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦПУР позволит более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Можно рекомендовать создание и внедрение комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

Хотя система управления финансами ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых предприятием, разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия. При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций собственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кредитов руководству предприятия необходимо:

добиться сокращения издержек производства;
повысить качество выпускаемой продукции;
реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей).

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие информационно – «прозрачным» для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях.

4. Еще одним важным аспектом управленческой деятельности является, на наш взгляд, анализ рынка продукции в целях обоснования инвестиционной политики предприятия. Задачей изучения рынка является подтверждение возможности сбыта этой продукции.

При проведении анализа рынка продукции предприятия аналитико-управленческие решения должны включать в себя обоснование:

географических границ рынка реализации продукции предприятия, в том числе другими предприятиями, а также продукции, аналогичной продукции предприятия (региональный, российский, внешний рынок);
общего объема реализации продукции предприятия, в том числе аналогичной ей, производимой предприятиями-конкурентами, на соответствующем рынке в течение предыдущих лет;
динамики потребительского спроса, прогнозируемой на период намеченной инвестиционной политики предприятия;
наличия предприятий-конкурентов на этом рынке;
технического уровня продукции предприятия;
возможности повышения конкурентоспособности продукции предприятия и расширения ее рынка сбыта в рамках конкретных инвестиционных проектов.

В связи с анализом рынка продукции предприятия определяется также необходимость рекламы, ее вид, направления и масштаб осуществления.

Кроме того, существует, как показало проведенное исследование, настоятельная потребность в определении ресурсов для проведения инвестиционной политики предприятия, которая в ряде случаев во многом определяет характер развития его производства, является необходимым условием для обеспечения выпуска продукции предприятия в соответствии со складывающейся конъюнктурой рынка.

При обосновании инвестиционной политики предприятия его руководителям необходимо учитывать:

вид, объем и качество продукции, которая должна производиться предприятием в соответствии с принятой им инвестиционной политикой;
состав и последовательность намеченных к реализации инвестиционных проектов;
уровень отраслевой специализации предприятия, преимущества его технологии производства и оборудования, техническую и экономическую безопасность предприятия;
единовременные затраты при реализации инвестиционных проектов, а также капитальные вложения, расходы на ремонтно-строительные работы, НИОКР и приобретение нематериальных активов;
текущие эксплуатационные расходы предприятия, операционные затраты предприятия, в том числе на производство продукции предприятия (расходы на приобретение топлива, энергии, сырья и материалов, арендная плата за использование оборудования, в том числе лизинговые платежи, оплата труда и начисления на нее, прочие операционные расходы);
эффективность использования объектов незавершенного строительства и оплаченного не установленного оборудования, реализацию демонтированного не амортизированного оборудования;
амортизационные отчисления;
постоянные и переменные затраты предприятия, в том числе на производство продукции предприятия;
налоги и другие обязательные платежи, относимые на себестоимость продукции предприятия;
цена продукции предприятия и выручка от реализации продукции.

При разработке инвестиционной политики предприятия целесообразно определять общий объем инвестиций предприятия, способы рационального использования накоплений, включая возможные сочетания различных источников финансирования и привлечения заемных средств.

Важно соблюдать соотношение намечаемого предприятием общего объема инвестиций с объемом активов, не позволяющее утрачивать права собственности на предприятие в случае неудачной реализации инвестиционных проектов.

Собственные средства, направляемые предприятием на финансирование инвестиционной деятельности, могут состоять из:

свободных денежных средств, имеющихся на счету предприятия к началу реализации инвестиционных проектов;
средств, полученных в результате дополнительной эмиссии акций предприятия;
денежных средств от реализации излишнего и выбывающего имущества и не амортизированных основных фондов предприятия при перепрофилировании

его производства;

части дохода предприятия в форме чистой прибыли и амортизации, реинвестируемой в процессе осуществления инвестиционных проектов.

Выбор вариантов привлечения коммерческих кредитов и займов, как источников финансирования инвестиционной деятельности предприятия (объем привлекаемых средств, процентная ставка по кредитам и займам, начало и конец выплаты процентов и погашения основного долга по ним), ориентируется на получение максимального экономического эффекта от собственных средств предприятия, направляемых на инвестирование.

Выводы

В данной главе дипломной работе были исследованы проблемы структурного совершенствования ЗАО «Нортос» и разработаны методические рекомендации и практические предложения по совершенствованию организационных структур управления анализируемого предприятия.

При проведении исследования были получены следующие результаты:

Определены основные требования к организации процесса структурного совершенствования в рыночных условиях и разработана модель механизма совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Нортос». Выявлено, что при организации процесса структурного совершенствования ЗАО «Нортос» необходимо учитывать требования плановости, адаптивности, системности, итеративности, поддержки высшего руководства, обеспеченности ресурсами, социально-психологической подготовленности и вовлеченности членов организации. На основе учета этих требований разработана концептуальная управленческая модель предприятия. Особое внимание уделяется мотивации, методическому, организационно-правовому, материально-техническому, финансовому, информационному, кадровому и социально-психологическому обеспечению процесса структурного совершенствования.

Сформулированы практические предложения по реализации совершенствования организационной структуры управления, а также разработаны меры, обеспечивающие структурное совершенствование управления ЗАО «Нортос».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

На основе анализа совершенствования организационной структуры управления, проведенного в дипломной работе на примере ЗАО «Нортос», можно сделать

управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические.

Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными. Механистический (бюрократический) тип структур управления имеет много разновидностей: линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная (в свою очередь подразделяется по продукту; по потребителю; по региону).

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: 1) анализ организационных структур; 2) проектирование организационных структур; 3) оценка эффективности организационных структур.

В качестве исследуемого объекта мною была взято открытое акционерное общество «Нортос», занимающаяся выполнением вспомогательных функций по обеспечению процесса производства хлебобулочной продукции.

Действующая организационная структура ЗАО «Нортос» линейно-функциональная. Линейный тип организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение производственных задач. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. Важным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Нортос» является ее универсальность, возможность оперативно адаптироваться к внешним изменениям.

Оценка эффективности управления в ЗАО «Нортос» показала, что:

Коэффициент управляемости находится в пределах рекомендуемой нормы (0,5 – 1) и за отчетный период он увеличился на 0,1, что говорит об увеличении степени средней загруженности каждого руководителя (по количеству подчиненных).

Рост коэффициента уровня механизации и автоматизации труда работников на 15,0 показывает увеличение степени фактической стоимости средств механизации и оргтехники в среднем на одного работника аппарата управления.

Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления остался без изменения, зато коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности вырос на 11,7, что в свою очередь говорит о том что доля затрат на управление в общей сумме затрат на производство и реализацию продукции не изменилась, а доля чистой прибыли приходящаяся на одного работника аппарата управления увеличилась за отчетный период.

Рост коэффициента результативности управления производством и реализацией продукции на 462,7 говорит об увеличении объема реализации продукции на одного работника аппарата управления.

Снижение коэффициента экономической результативности деятельности (рентабельности) на 0,03 показывает, что рост общей суммы затрат на производство и реализацию продукции происходит быстрее чем рост прибыли.

Увеличение коэффициента производительности труда на 50,2 показывает возросшую степень его эффективности, то есть отношение годового объема реализации продукции к среднесписочной численности работников.

Таким образом, можно сказать, что действующая организационная структура управления ЗАО «Нортос» в целом является удовлетворительной, хотя и далека от совершенства. Она имеет свои явные недостатки:

мало учитывает постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
опасность нерационального распределения информационных потоков;
опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Анализ действующей организационной структуры управления ЗАО «Нортос» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления. Любые сокращения аппарата управления, изменение его функций должно быть регламентировано до такой степени, при которой обеспечивается персональная ответственность за принятие управленческих решений.

Одним из таких путей совершенствования организационной структуры была рассмотрена модель управления организации и обозначены условия ее эффективной реализации.

СПИСКА ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/sovershenstvovanie-strukturyi-upravleniya-predpriyatiem/

1.1. Опубликованные

1. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса: Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 №31р

2. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организаций», утвержденным приказом Минфина РФ от 8 июля 1999 №10 (ПБУ 4/99)

3. Федеральный Закон РФ от 26.10.02. №127 – ФЗ «О несостоятельности (банкротстве»)

1.2. Неопубликованные

4. Финансовая отчетность ЗАО «Нортос»

5. Устав ЗАО «Нортос»

2. Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/sovershenstvovanie-strukturyi-upravleniya-predpriyatiem/

6. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / под ред. В.И. Стражева. – Мн.: Высш.шк, 2006. – 480 с.

7. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2005. – 352 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд. «Триада, Лтд», 2001. – 384с.

9. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. – №8.

10. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 280 с.

11. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2007. – 342 с.

12. Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 512 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2004. – 720 с.

14. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2007. – 326 с.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Новое знание, 2005. – 336 с.

16. Карташова Л.В. и др. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 220 с.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

18. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Теория организации. – М.: МГИУ, 2002. – 196 с.

19. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2006. – 42 с.

20. Менеджмент / под ред. Ф.М. Русинова, М. Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. – 504 с.

21. Менеджмент организации. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА, 1996. – 432 с.

22. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 336 с.

23. Основы управления персоналом / под ред. Р.Г. Яновского, С.И. Самыгина, М.С. Зайналабидова, З.Г. Макиева, Д.В. Обухова. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 480 с.

24. Саак А.Э, Тюшняков В.Н. Теория управления. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 128 с.

25. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 248 с.

26. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – Спб.: Питер, 2003. – 416 с.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998. – 272 с.

28. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2005. – 560 с.

29. Управление персоналом предприятия / под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 495 с.

30. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 446 с.

31. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. – M.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 1998. – 352 с.

32. Экономика предприятия / под ред. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 416 с.

33. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. — М.: Наука, 2006. — 349 с.

34. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. -М.: Экономика, 1998. — 191 с.

35. Казарновский А.С. Организационное проектирование предприятий (игровой подход)./АНУССР Ин-т экономики промышленности; В.И. Голиков.-Киев: Наук, думка, 2007.- 216с.

36. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями/А.Г. Аганбегян, B.C. Рапопорт, В.Д. Речин и др.; Под ред. А.Г. Аганбегяна, В.Д. Речина. — М.: Экономика, 2004. — 225 с.

37. Лагоша Б.А. и др. Методы и модели совершенствования организационных структур. / Б.А. Лагоша, В.Г. Шеркович, Т.Г. Дегтярева. — М.: Наука, 2005.-189 с.

38. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятии. -М.: Финансы и статистика, 2005. — 133 с.

39. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2006. — 224 с.

40. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий. — М.: Экономика, 2003. — 112 с.

41. Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятием. -М.: Экономика, 2005.- 138 с.

42. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. — М.: Экономика, 2006. -318с.

43. Проблемы формирования гибких организационных систем управления: Сб. тр. / Отв. ред. проф. В.Д. Рудашевский. — М., 1999. — 110 с.

44. Проектирование организационных структур управления производством. — Киев: Наук. думка, 2004. — 259 с.

45. Раис М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №5. — с. 74-80.

46. Франчук В.И. Анализ существующих методов построения организационных систем и структур управления./Приборы и системы управления. 2003, №2. — с.4-6.

47. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. — М.: Экономика, 2004. — 111 с.

48. Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №4. — с. 102-102.

49. Шнехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -2005.-№4.~с.111-118.

Примеры похожих учебных работ

Задачи управления предприятием

... можно выделить объект управления и часть управления. Объектом управления здесь является производственный процесс, а управляющие службы предприятия выступают в роли контролирующей части. Система управления предприятием функционирует на основе ...

Процессы и методы управления предприятием

... для практического использования. Глава 1 Процессы и методы управления предприятием 1.1 Организация как система процессов Процесс - это определенный набор действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще ...

ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей

... по учебной практике 11.11.2017 15. Проведение миниконференции по результатам учебной практики по ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей 11.11.2017 Студент (ка) Е.В. Чистякова (подпись студента) ОТЧЕТ О ВЫПОЛНЕНИИ ЗАДАНИЙ, ПО ...

Проблемы современного управления предприятием

... характеризует слабую подготовку менеджеров разного уровня управления. Позже это проявляется в отсутствии четких требований к результатам работы руководителей своего предприятия, а контроль управленческой деятельности осуществляется время ...

Бухгалтерский учет в системе управления предприятием

... предприятия. В целом требования бухгалтерского учета и экономики предприятия направлены на улучшение результатов хозяйственной деятельности предприятия. Вопрос № 2. Амортизация основных средств. Важным экономическим рычагом в системе государственного ...