Современные модели управления

метки: Модель, Менеджмент, Современный, Зарубежный, Предприятие, Управление, Организация, Персонал

Развитие рыночных отношений в России, сопровождающееся ее интеграцией в мировое сообщество, требует пересмотра существующих и разработки новых методов и моделей управления и контроля. Устойчивость и конкурентные преимущества хозяйствующих субъектов в рыночных условиях во многом зависят от степени своевременности представления и достоверности информации, на основе которой проводится экономический анализ, формируются и реализуются управленческие решения.

Модель производственной организации напрямую основана на концепции социальных систем и помогает представить компоненты организации, ее инструментальные и поведенческие переменные.

Первым шагом в планировании деятельности компании является определение ее целей, вытекающих из целей компании. Он осуществляется на основе основной миссии, которая определяет общий смысл существования предприятия и оказывает важное влияние на форму планирования. Цели организации становятся критериями оценки всей ее деятельности и принятия управленческих решений.

На основании сформулированных целей, анализа внешней среды, делового имиджа фирмы, потенциала предприятия, степени риска, приемлемой для предприятия, а также цикла его развития принимается базовая стратегия развития предприятия, отражающая общее направление его деятельности.

Процесс осуществления деятельности компании основан на подчинении всех этапов разработки и реализации единой цели компании.

Моделирование используется для разработки и реализации управленческих решений, его часто считают основным методом оценки характеристик и состояния экономических систем.

В настоящее время в рамках моделирования создаются различные инструменты для изучения всех возможных аспектов деятельности предприятий. Универсальная модель управления предприятием — мечта. Если мы рассмотрим, например, пять компаний из разных секторов деятельности, мы можем найти много различий, в основном в принципах лидерства, в руководствах. невозможно выделить абсолютную модель, которая могла бы вписаться в любой организм рассматриваемых экономических систем. требуется индивидуальный подход с точки зрения моделирования к каждому конкретному предприятию, в рамках которого будет создана такая модель управления бизнесом, которая позволит комплексно решать основные задачи управления. Большинство технологических изменений в рамках определенной экономической системы, приводящих к сокращению затрат на производство или к увеличению объема продаж, требуют, как правило, проведения комплекса научно-исследовательских работ, иногда даже фундаментальных исследований, и в то же время требуют значительных инвестиций на проведение работ.

Основные финансово экономические показатели работы предприятия. ...

... предприятия и выделить основные тенденции его развития, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Их анализ играет важнейшую роль в управленческой деятельности . Состав финансово-экономических показателей ... стабильностью. Результаты производственно-хозяйственной деятельности отражаются на финансовом состоянии предприятия. Финансовое состояние компании зависит от результатов ее ...

актуален.

Основная цель данной работы — разработка рекомендаций по применению на предприятии современных моделей управлений.

основные задачи

• рассмотреть основные понятия и характеристики моделей управления;
• провести комплексный анализ деятельности предприятия;
• провести анализ существующей модели управления на предприятии;
• разработать рекомендации по применению модели управления на рассматриваемом предприятии;
• провести оценку эффективности модели управления.

Объект исследования, Предмет исследования, Теоретической и методологической основой

методы исследования

Структура дипломной работы.

В первой главе рассмотрены основные теоретические аспекты развития современных моделей управления на предприятиях, выделены основные понятия и классификация этих моделей.

Во второй главе данной главы проводится полный анализ деятельности предприятия ООО «Раритет». Дано краткое описание рассматриваемой компании, рассмотрена ее основная деятельность, проведен анализ применяемых к ней моделей управления, проанализирована внутренняя и внешняя среда компании ПО «Рарита».

В третьей главе представлены основные рекомендации по применению моделей управления в компании ООО «Раритет» на основе полученных данных анализа. Проведена оценка эффективности модели управления.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки современных моделей управления, .1 Понятия и характеристика моделей управления

как известно, паттерн представляет собой мысленную или материальную условную замену реальных объектов или процессов. Сущность моделирования, в т.ч. организационного, заключается в создании (представлении) такого упрощенного аналога реальных предметов или процессов.

Модели могут быть реализованы с использованием некоторых физических или абстрактных объектов, но в любом случае визуализация реальности является основным требованием к модели.

Один из инструментов моделирования — формализация. Этот термин означает «использование определенных знаков и символов для визуализации, описания и объяснения закономерностей любого процесса, явления». Формализация как инструмент моделирования служит средством рационализации идей и знаний. А формализация, проводимая с использованием организационных методов, позволяет установить и закрепить структуру системы управления, а также порядок функционирования системы и ее составных элементов. В результате создается формальная организация (упорядоченность) системы. Высшим этапом развития формализации является использование математического аппарата, позволяющего повысить точность решений, найти их оптимальные варианты и использовать компьютеры.

Таким образом, формальная организация системы — это официально установленные и зафиксированные:

порядок функционирования системы и ее элементов.

Формальная организация системы фиксируется и проявляется в различных организационных документах: положениях, уставах, инструкциях, методиках, правилах, руководствах, стандартах и т.п. Большинство из них представляют собой акты, закрепляющие распределение функций, прав и ответственности между ее звеньями, установленными в процессе создания, реорганизации или рационализации системы. Результативность этого обусловлена ​​эффективностью методов управления организацией, результатом которых из заявки являются соответствующие документы.

Эффективность формализации организационных отношений в системе управления обеспечивается:

• учетом объективных законов, закономерностей, зависимостей, определяющих условия функционирования производственных систем, при разработке организационных документов;

• закреплением в организационных документах лишь такого строения системы и такого распределения функций между ее звеньями, какие обеспечивают ее рациональное функционирование;
• непротиворечивостью организационных документов подсистем и соответствующих документов системы, однозначностью их восприятия и использования.

Исходя из сказанного выше, под организационной моделью предприятия нужно понимать комплексную характеристику предприятия, которая является результатом определенной целенаправленной деятельности — процесса организации и представлена мысленно или выражена в описательной и/или графической форме.

Организационная модель предприятия отражает форму организации системы управления.

Задача организационной модели — упрощенное системное представление структуры и деятельности существующего или планируемого предприятия или его части. При этом элементы структуры и деятельности системы должны обеспечивать:

• осуществление установленной для системы цели;
• бесперебойность работы системы и составляющих ее подсистем;
• обеспечение минимального уровня эксплуатационных расходов и максимального хозяйственного (производственного) эффекта;
• оптимальные условия труда и т.д.

Следует четко указать цель процесса контроля и, по возможности, использовать количественные оценки.

На рисунке 1.1. представлена обобщенная схема управления на предприятии.

Рис. 1.1. Обобщенная схема управления

Процесс управления бизнесом реализован в системе управления бизнесом.

Система управления существует на любом предприятии. В системе управления можно выделить объект управления и часть управления. Объектом управления здесь является производственный процесс, а управляющие службы предприятия выступают в роли контролирующей части. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления набор функций управления, включенных в вышеупомянутый «контур управления», так или иначе реализуется».

Общие проблемы эффективной организации управленческой деятельности или, как сейчас принято говорить на Западе, менеджмента достаточно подробно освещены в литературе.

Рассмотрим основные примеры корректируемых элементов рассмотренных моделей, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Основные примеры корректируемых элементов рассмотренных моделей управления

Причины корректировки
Корректировка МУАС	Потеря моделью адекватности в силу:	1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;	2) результатов реализации управляющего воздействия
Корректировка МФП	Потеря моделью адекватности в силу:	1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;	2) изменение метода/технологии управления
Корректировка МОРС	Потеря моделью адекватности в силу:	1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;	2) результатов наблюдения (оценки «входа» системы)
Корректировка ЦФУП	Потеря моделью адекватности в силу:	1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;	2) изменений приоритетов развития
Примеры корректируемых элементов
Корректировка МУАС	1) цель модели, точка зрения на модель;	2) параметры наблюдения (параметры «входа»);	3) частота отслеживания параметров
Корректировка МФП	1) цель модели, точка зрения на модель;	2) степень детализации;	3) стандарт моделирования;
Корректировка МОРС	1) цель модели, точка зрения на модель;	2) параметры управления (регулирования)
Корректировка ЦФУП	1) корректир-а целей (по содержанию, количеству и т.д.);	2) ресурсное обеспечение целей;	3) функциональная зависимость от параметров объекта

Особенности задач управления средними предприятиями.

В процессе управления средними предприятиями, необходимо эффективное решение комплекса задач, то есть необходимо эффективно управлять: производством; финансами; внутренними службами; сбытом и снабжением; кадрами.

В зависимости от характеристик и размера предприятия каждый из выбранных типов может включать значительное количество отдельных активов. В принципе, аналогичные проблемы возникают и при управлении малым бизнесом, однако их реальный объем позволяет найти удовлетворительное решение с помощью традиционных инструментов бухгалтерского учета.

1.2 Классификация моделей управления

На сегодняшний день разработаны десятки методологий построения формализованных бизнес-моделей и концепций построения систем управления.

Основы подходов к построению моделей управления на предприятии.

В целом методы построения бизнес-моделей можно разделить на структурные и объектно-ориентированные. Каждая из этих групп методов включает несколько вариантов конкретных техник. Структурные методы сегодня наиболее популярны, поэтому рассмотрим их в первую очередь.

структурный метод принято называть таким методом изучения системы или процесса, который начинается с общего обзора объекта исследования, а затем переходит к его последовательным деталям.

Структурные методы имеют три основные особенности:

• расчленение сложной системы на части, представляемые как «черные ящики», а каждый черный ящик реализует определенную функцию системы управления;
• иерархическое упорядочение выделенных элементов системы с определением взаимосвязей между ними;
• использование графического представления взаимосвязей элементов системы;

— Модель, построенная с применением структурных методов представляет собой иерархический набор диаграмм, графически изображающих выполняемые системой функции и взаимосвязи между ними. Проще говоря, это рисунки, на которых изображен набор прямоугольников, соединенных определенным образом. Диаграммы также включают текстовую информацию, чтобы обеспечить точное определение содержания функций и отношений. Использование графического представления процессов значительно увеличивает наглядность модели и облегчает процесс ее восприятия. Структурные схемы отличаются от обычных чертежей, с помощью которых можно представить процесс управления, поскольку они выполняются по четко определенным правилам, а процесс их составления и анализа поддерживается соответствующим программным обеспечением.

Применительно к задаче управления предприятием можно выделить следующие модели:

Модель учетно-аналитической системы (МУАС) (при использовании данной модели происходит формирование системы управленческого учета, которая выполняет функции сбора, организации, обработки и представления информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. В данном случае происходит формирование структуры внутренней отчетности, бланков учета и т.д.)

Модель функционирования предприятия (МФП) (при использовании данной модели формализуются способы описания состояния объекта управления (предприятия) и разрабатывается алгоритм синтеза управленческих решений на основе информации, полученной от учетно-аналитической системы).

Модель организационно-распорядительной системы (МОРС) (при использовании данной модели происходит формирование административной системы управления предприятием, также необходимо разработать организационную структуру предприятия, положения об отделах (службах), должностные инструкции, технологические регламенты, приказы, рабочие задания и др.)

Целевая функция управления предприятием (ЦФУП) (при использовании данной модели формализуется алгоритм оценки эффективности функционирования предприятия по критерию, отражающему предпочтения основных заинтересованных сторон (собственников, руководства, персонала предприятия и др.).

Критерием эффективности функционирования коммерческого предприятия, как правило, является величина извлекаемой материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе его суррогатов) или дохода).

Интегральный критерий эффективности управления (цель высшего уровня) должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия.

Организационная модель управления предприятием.

На практике организационная модель предприятия выступает в трех основных формах:

• В виде обычаев, т.е. моделей, мысленно представляемых работниками.
• В описательной форме (положения, инструкции и т.д.).

• В графической форме (схемы, графики и т.д.).

Первая форма модели типична для выполнения простых функций, не предусмотренных никакими организационными инструкциями. Чаще всего он встречается на предприятиях, где большое значение имеют устоявшиеся традиции и имеется устойчивая программа деятельности. Или в компаниях, руководители которых недооценивают важность документального разделения и регулирования выполняемых функций для рационализации работы.

Вторую форму используют многие предприятия. В настоящее время растет интерес к использованию описательных моделей, в основном в форме описательных организационных инструкций.

Графическую форму представления модели используют реже, хотя она позволяет:

• точнее отразить ход процессов и их взаимосвязь;
• выявить дублирование;
• выявить нежелательные перерывы в процессах, упущение важных звеньев в процессе деятельности.

Его недостаток — сложность понимания, особенно при недостаточной организационной подготовке рабочих. Несмотря на это, по мнению экспертов, ожидается, что доля графических форм в организационных моделях будет неуклонно увеличиваться.

Следует отметить, что описательные инструкции иногда могут быть сложными и трудными для понимания по разным причинам.

Может возникнуть вопрос: а так ли необходима организационная документация (организационная модель)? Ведь существует же повсеместно на небольших предприятиях организация управления, которая, как правило, сводится в основном к составлению перечня должностей и распределению (чаще в устной форме) обязанностей. Да, но он не может решить сложный комплекс проблем современного предприятия. А обязательным условием успешной работы является наличие соответствующей системы менеджмента, отвечающей производственным условиям предприятия и ориентированной на его развитие.

При очень простых операциях и небольшом количестве сотрудников чрезмерная «бумажная» организация вряд ли поможет компании. Да и объективная потребность в такой организации невелика. В частности, можно руководствоваться простейшим принципом: на предприятии должна быть организационная документация, объем и степень детализации которой достаточны для обеспечения относительно нормальной текущей работы.

Но в то же время надо учитывать, что организационная документация, например, необходима:

• в случаях, когда организационное мероприятие относится к сложным вопросам;
• при внедрении новых или усовершенствованных организационных решений.

В таких случаях необходимо значительное время для окончательного внедрения, т.е. для того, чтобы установленные описательные или графические модели организации превратились в модели, основанные на «обычае», или превратились в мышлении исполнителей описательных или графических моделей в мысленные модели;

• для обеспечения рациональных способов планирования, координации и контроля;
• для управления подсистемами;
• для правильной организации повторяющихся процессов;
• при введении новых работников в круг их обязанностей (либо при временных замещениях);
• с целью получения полной картины организационной модели предприятия или его структурного подразделения;
• с целью обеспечения возможности внесения изменений в структуру или работу отдельных подсистем без ущерба для системы как единого целого;
• для определения последствий и обоснования решений, изменяющих порядок взаимодействия управленческих звеньев, устанавливающих технологию управления при реорганизации предприятия;

— для внедрения системы менеджмента качества, цель которой — создание условий для выпуска качественной продукции, выявление «слабых» мест на производстве, исключение или минимизация выпуска некачественной продукции, а значит — помощь в организации успешной работы пред приятия.

Задача постоянного совершенствования механизма управления организацией за счет устранения ненужных звеньев и процедур, обеспечения своевременного принятия решений также актуальна для системы управления. И для рационализации системы используют, в частности, следующие средства:

• составление схемы документационных потоков (документооборота) — основы оптимизации прохождения документов;

— составление оргсхемы — графической модели предприятия. Она позволяет статическое и динамическое моделирование. Проблемы координации между звеньями управления моделируются на организационной схеме и разрабатывается рациональная версия. Учет возможных случаев и их воспроизведение в организационной структуре позволяет уточнить и интегрировать служебные обязанности каждого сотрудника.

Все это, так или иначе, приводит к созданию организационной модели предприятия (комплекта описательной и графической организационной документации) — инструмента улучшения работы и повышения ее эффективности, а также грамотного построения системы производства.

Поэтому на практике каждая фирма должна иметь свою собственную текущую организационную модель, представленную с использованием описательных или графических методов.

А теперь рассмотрим в общих чертах модель предприятия, представленную в виде организационной документации (характеристика модели дана по Х. Мреле).

Такая модель включает в себя статическую и динамическую части.

Статическая модель определяет пространственное и административное положение средств производства и людей, их характеристики, а также определяет квалификацию рабочих, основы разделения труда и разграничение зон ответственности.

Статическая модель, в частности, состоит из следующих элементов статических моделей управления:

• планы функций;
• перечень служб;
• регулирующие положения;
• правовые основы деятельности;
• образцы документов.

Динамическая бизнес-модель включает функциональные отношения, информацию и циклы поставок.

Динамическая модель состоит, например, из следующих элементов:

• блочные схемы исполнительных подсистем;
• сборник инструкций, нормирующих деятельность и документацию, связанную с осуществлением определенных функций предприятия;
• схемы прохождения документов;
• нерегулярные модели, например, сетевые графики.

Организационная документация может быть сгруппирована, например, по следующим основным функциям:

• управление предприятием;
• управление маркетингом;
• управление нововведениями;
• управление технологией производства;
• управление производством;
• управление качеством продукции.

Следует отметить, что структура и режим работы систем управления не имеют такого разнообразия, как системы основного бизнеса. Организация труда людей на разных предприятиях имеет много общих черт. Практика показывает, что в составе систем предприятий разного типа есть некоторые совпадения, которые способствуют выработке общих основ их организации. Поэтому типовые образцы некоторых организационных документов могут быть использованы при разработке (изменении, дополнении) организационной модели конкретного предприятия.

В заключение мы подчеркиваем, что каждая компания должна иметь организационную модель системы, степень детализации элементов которой доведена до уровня, необходимого для надлежащего функционирования, улучшения и развития всей системы.

Глава 2. Комплексный анализ предприятия ООО «Раритет», .1 Общая характеристика предприятия ООО «Раритет»

ООО «Раритет» — крупная компания, занимающаяся дистрибуцией продуктов питания на территории России. У компании есть клиенты в Беларусии, в Украине и в Казахстане.

Предприятие ООО «Раритет» является хозяйствующим субъектом — обществом с ограниченной ответственностью.

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Рарити».

Сокращенное наименование организации ООО «Раритет».

Юридический адрес121357 г. Москва, ул. Инициативная, д.9, корп.2.

Фактический адрес123007 г. Москва, ул. 1-ая Магистральная, д.18.

e-mail secretar @ raritet-ltd.ru.

Генеральный директор, телефон Роменский Вадим Владимирович.

Главный бухгалтер, телефон Колесникова Марина Александровна.

ИНН/КПП7731125110/773101001.

Код ОКПО28917674.

Код ОКОНХ71100, 71200.

Свидетельство о регистрации №, когда и кем выдано№ 447.212 от 07 октября 1993 года, выдано Московской

Сотрудничая со всемирно известными производителями, такими как Nestlé, Mars, Kraft, Bad Schwartau Werke, Carl Kuhne KG, компания заработала репутацию солидного и надежного партнера, отвечающего самым высоким отраслевым стандартам.

С 1997 года компания продвигает свои бренды на российском рынке и развивает дилерскую сеть.

В настоящее время компания работает более с чем 1600 клиентами, среди которых все сетевые супермаркеты г.Москва — Рамстор, Седьмой Континент, Перекресток, мировые гиганты Metro Cash&Carry and Aushan, Spar.

Компания ООО «Раритет» дорожит своей репутацией и всегда готова удовлетворить потребительский спрос своих клиентов.

Ценности предприятия ООО «Раритет»

• Качество

Внутренняя система контроля в компании обеспечивает надежный заслон контрафактной и некачественной продукции.

• Ответственность

Перед клиентами предприятия действует жесткая система контроля за качеством товаров. Перед партнерами: предлагая товары и сервис высокого качества, обеспечивая рост объемов продаж, компания гарантирует стабильный и беспрецедентный по темпам рост компании, развитие деловых отношений с партнерами, совершенствует и их бизнес.

• Эффективность

Кадровые стандарты: Основной потенциал успешного развития предприятия составляет профессиональный квалифицированный персонал. Предприятие ООО «Раритет» постоянно заботится о повышении квалификации своих сотрудников, создает условия для их профессионального и карьерного роста, мотивации их труда, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.

Партнеры: В числе постоянных партнеров предприятия обладатели всемирно известных брендов. Отбор поставщиков проводится на конкурсной основе.

Для анализа организации управления предприятия «Раритет» рассмотрим его организационную структуру, которая, представлена в Приложении 1.

Структура предприятия ООО «Раритет» является стандартной для большинства российских торговых компаний.

На предприятии ООО «Раритет» используется смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы.

В основу линейно-функциональной структуры управления положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации.

Руководителю организации (Генеральному директору) непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции и товаров. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных задач и целей.

Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет», представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет»

Показатель	Объем реализации товаров, тыс. руб.	Численность работающих, чел.	Фонд заработной платы, тыс. руб.	Себестоимость товаров, тыс. руб.	Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.
2007 год	59788,00	230,00	9450,00	46098,00	13690,00
2008 год	65490,00	250,00	10890,00	50599,00	14891,00
Абсолютное отклонение	5702,00	20,00	1440,00	4501,00	1201,00
Темп роста, %	109,54	108,70	115,24	109,76	108,77

Представим графически (Рис. 2.1.) основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет.

Рис. 2.1. Основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет» за 2007 года -2008 года

На основе показателей, представленных в таблице 2.1. рассчитаем следующие показатели, представленные в Приложение 2.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.

В 2008 году произошло увеличение объёма реализации товаров на 9450 тысяч рублей, составив 65490 тысяч рублей. Прибыль от реализации товаров в 2008 году возросла на 1201 тысяч рублей по сравнению с 2007 годом.

Также необходимо отметить увеличение себестоимости реализации товаров на 4501 тысяч рублей, вследствие увеличения удельных затрат на 0,16 копейки по сравнению с 2007 годом.

Значение показателя затрат на 1 рубль реализации услуг характеризует эффективность деятельности организации, так как показывает величину затрат, которая содержится в 1 рубле выручки. Так как прибыль и себестоимость находятся в обратной зависимости друг от друга, то чем меньше затраты в 1 рубле выручки, тем больше прибыль, полученная организацией.

Следовательно, факт увеличения удельных затрат в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 0,16 копейки (темп прироста 100,21 %) является несомненно негативным изменением в хозяйственной деятельности организации, хотя и незначительным (т.к. в целом — меньше копейки).

Также в 2008 году наблюдается увеличение численности работающих предприятия на 20 человек (темп прироста 108,77 %).

Производительность труда 1 работника предприятия увеличилась на 2,01 тысяч рублей (темп прироста 100,77 %) по сравнению с базисным периодом. Среднегодовая заработная плата 1 работника в отчётном периоде возросла на 2,47 тысяч рублей (темп прироста 106,1 %) по сравнению с 2007 годом, фонд заработной платы увеличился на 1440 тысяч рублей (115,24 %) и составил 10890 тысяч рублей.

Экономическая эффективность работы организации характеризуется показателями рентабельности, или доходности (прибыльности) организации. Анализируя рентабельность деятельности и рентабельность продаж можно отметить негативную динамику этих показателей, что, несомненно, явилось следствием увеличения удельных затрат на 0,16 копейки (100,21 %) в отчетном периоде, и, соответственно, увеличения себестоимости услуг на 4501 тысяч рублей (109,76 %).

В 2008 году произошло снижение показателей рентабельности по сравнению с 2007 годом, рентабельность деятельности на 0,27 и рентабельность продаж на 0,16 (Рис. 2.2.).

Рентабельность деятельности в 2008 году — 29,43 %, а рентабельность продаж — 22,74 %.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия ООО «Раритет» произошли некоторые изменения, влияние которых на деятельности организации в целом можно оценить как среднее. Однако, предварительные результаты работы предприятия в 2008 году свидетельствуют о росте объёма реализации товаров, и при правильном принятии управленческих решений в области механизмов управления затратами, в планируемом периоде может ожидаться положительная динамика показателей рентабельности.

Рис. 2.2. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж предприятия ООО «Раритет» за 2007 года -2008 года

Анализ состава и структуры и динамики персонала предприятия

Общая численность персонала предприятия ООО «Раритет» на последний отчетный период 2008 г составила 250 человек. Анализ состава и структура персонала ООО «Раритет» представлен в Приложении 3.

Рис. 2.3. Структура персонала ООО «Раритет» (по возрасту)

Анализ структуры предприятия по возрасту (Рис. 2.3.) показывает, что можно выделить основной сегмент — это 55 % персонала в возрасте 26-36 лет. Наименьший процент персонала в возрасте старше 50 лет (всего 4%).

Можно сделать вывод о том, что в ООО «Раритет» работает молодой коллектив.

Рис. 2.4. Структура персонала предприятия ООО «Раритет» (по стажу работы)

Анализ структуры персонала предприятия ООО «Раритет» по стажу работы (Рис. 2.4.) показывает, что большая часть персонала имеет стаж работы от 2 до 3 лет (34,80 %).

Тем не менее, достаточно большая часть персонала имеет стаж работы от 3 и более лет. Данная ситуация положительно характеризует структуру персонала по данному признаку.

Рис. 2.5. Структура персонала о предприятия ООО «Раритет» (по образованию)

По данным Рис. 2.5. видно, что работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее техническое образование, а низшее звено работников — частично среднетехническое образование и высшее, а также неполное среднее, среднее образование. Интересен тот факт, что специального образования не имеет ни один работник.

Рис. 2.6. Структура персонала предприятия ООО «Раритет» (по полу)

В полученной диаграмме (Рис. 2.6.) видно преимущество персонала женского пола, что напрямую связано со спецификой данного предприятия.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству предприятия ООО «Раритет» следует уделить повышению их профессионального уровня образования.

Характеристика движения работников предприятия.

Коэффициент текучести кадров:

излишний оборот

КТ =

среднесписочная численность

персонала за соответствующий квартал

КТ ₂₀₀₇ = 100/230*100 = 4,35 %

КТ ₂₀₀₈ = 160/250*100 = 6,4 %

Норма — до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, которые рассчитываются по следующим формулам:

Число принятых Число выбывших

Коб.пр.= Коб.выб. =

Средняя численность персонала Средняя численность персонала

за соответствующий период за соответствующий период

Коб.пр ₂₀₀₇ = 60/230*100 = 26,08 %

Коб.пр ₂₀₀₈ = 46/250*100 = 18,4 %

Коб.выб. ₂₀₀₇ = 50/230*100 = 21,74 %

Коб.выб. ₂₀₀₈ = 65/250*100 = 26 %

Рассмотрим динамику движения рабочей силы на предприятии ООО «Раритет» (Табл. 2.2., Табл. 2.3.).

Таблица 2.2. Анализ движения рабочей силы ООО «Раритет»

Основные показатели	2007 г.	2008 г.
Среднесписочная численность рабочих, человек	230	250
Принято, человек	60	46
Убыло, человек	50	65
В т.ч. по причинам
Собственное желание, человек	35	40
Пенсия, человек	0	0
Не выдержали испытательный срок, человек	5	1
Окончание срока договора, человек	0	14
Другие причины, человек	0	0
По уходу за ребенком, человек	0	10
В том числе излишний оборот, человек	10	16

Таблица 2.3. Сводная таблица основных показателей эффективности системы управления

Показатель	2007 год	2008 год	Отклонение
			абс. знач.	%
среднесписочную численность работников (Чппр), тыс. человек	230	250	20	8,70
коэффициент оборота по приему (Коб.пр), %	26,08	18,4	— 7,68	— 9,45
коэффициент оборота по выбытию (Коб.выб), %	21,74	26	4,26
Коэффициент текучести, %	4,35	6,4	2,05	47,13

Исходя из полученных данных (Табл. 2.3.) видно, что произошло увеличение текучести кадров с 4,35 % до 6,4 % (на 47,13 %), что является выше допустимых норм (больше 5% в год).

Увеличение этого показателя, скорее всего, связано с неэффективной кадровой политикой.

2.2 Анализ существующей модели управления на предприятии ООО «Раритет» на современном этапе

На предприятии используется линейно-функциональная модель управления.

Ключевые бизнес — процессы предприятия ООО «Раритет»:

• поиск заказов и клиентов;
• поставка продукции клиенту;
• оказание услуг клиенту;
• анализ удовлетворенности клиента.

Рассмотрим распределение основных функций управления между сотрудниками предприятия ООО «Раритет», которые представлены в приложении (Табл. 2.4.).

Таблица 2.4. Распределение функций управления между сотрудниками предприятия ООО «Раритет»

№	Функция управления	Исполнитель	Степень реализации функции
1	Стратегическое планирование	Генеральный директор	Функция реализуется достаточно хорошо. У компании разработан план стратегического развития.
2	Анализ внешней и внутренней среды	Начальник отдела продаж, руководитель департамента по маркетингу и рекламе	Функция реализуется удовлетворительно, анализ среды производится бессистемно.
3	Определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей развития	Генеральный директор	Функция реализуется достаточно хорошо. Четкое временное разграничение целей.
4	Разработка миссии, стратегических целей	Собственники компании, генеральный директор, начальники управлений, директора департаментов	Функция реализуется достаточно хорошо. Миссия четко сформулирована, стратегические цели количественно определены.
5	Разработка маркетинговых стратегий, составление плана маркетинга	Руководитель Департамента по маркетингу и рекламе	Функция реализуется удовлетворительно. План маркетинга составляется спонтанно, носит формальный характер.
6	Разработка стратегий в области персонала, планирование потребности в персонале, разработка системы мотивации и стимулирования персонала	Руководитель Дирекции по персоналу совместно с начальниками функциональных подразделений данной Дирекции	Функция реализуется достаточно хорошо. Планирования потребности в персонале определены.
7	Планирование и составление бюджета	Генеральный директор, руководители управлений, руководители департаментов, собственники компании	Бюджет составляется с учетом стратегических целей компании.
8	Финансовый анализ и контроль	Руководитель финансового департамента совместно с начальниками функциональных подразделений данного департамента	Функция реализуется достаточно хорошо
9	Разработка и реализация плана обучения и развития персонала	Руководитель Дирекции по персоналу совместно с начальниками отдела Управления по подбору, оценке и развитию персонала отдела Учебный центр	Функция реализуется удовлетворительно. План по обучению персонала составлен спонтанно без учета потребностей.
10	Краткосрочное планирование деятельности подразделения	Руководители управлений, руководители департаментов	Функция реализуется достаточно хорошо. Данное планирование осуществляется с учетом основных направлений стратегического планирования. Тем не менее, иногда можно отметить отсутствие единства действий.
11	Операционное управление деятельностью подразделения	Руководители управлений, руководители департаментов	Функция реализуется достаточно хорошо.
12	Управление информационным обеспечением деятельности мониторинг технического состояния	Руководитель департамента IT	Функция реализуется достаточно хорошо
13	Контроль осуществления деятельности	Генеральный директор, руководители управлений, руководители департаментов, собственники компании	Контроль осуществляется регулярно, что дает возможность оперативно реагировать на сложившиеся ситуации

Анализ распределения основных функций показал, что достаточно слабо реализуются функции, возложенные на отдел продаж и департамент по маркетингу и рекламе. Отмеченные недостатки могут негативно сказаться как на управление предприятием в частности, так и на деятельность предприятия в целом. Таким образом, выявленные в результате анализа недостатки необходимо устранить, для чего в проектной части диплома будет разработан комплекс мероприятий.

2.3 Комплексный анализ микро- и макросреды предприятия ООО «Раритет»: SWOT — анализ

• метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Проведем внешний анализ для предприятия ООО «Раритет», представленный в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Анализ внешней среды (факторов макросреды).

Группа факторов	Наименование факторов	Тенденция изменения	Проявление	Возможная реакция предприятия
1	2	3	4	5
1.Эконо-мические	1.1.Уровень инфляции	Возможна стабилизация	При увеличении инфляции обесценивание денежных средств	Уровень инфляции закладывается в цену поставщика, следовательно цены на товары изменяются год от года.
	1.2.Уровень реального дохода населения	Возможное снижение доходов	Уменьшение покупательской способности населения	Предложение клиентам широкой ассортиментной линейки товара
	1.3.Энерго-тарифы	Возможно увеличение	Увеличение себестоимости товаров	Анализ и бюджетирование издержек.
	1.4.Налоговые ставки	Повышение ставок	Отток денежных средств из сферы производства в бюджет	Минимизация налогового бремени
2.Правовые	2.1.Несовершенство законодательной базы	Тенденции стабилизации	Ущемление интересов предприятий	Изыскание
				путей
				для
				эффективной
				работы
3.Полити-ческие	3.1.Тяжелые отношения с властью	Тенденции не ясны	Приостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса	Привлечение дополнительных средств
4.Меж-дународ-ные	4.1.Либерали-зация внешнеэкономической деятельности, сотрудничества	Тенденции сохраняются	Появление новых рынков сбыта товара	Расширение или обновление ассортимента
5.Социальные	5.1.Мобильность населения	Тенденции роста сохраняются	Отток работников	Совершенствование системы стимулирования и мотивации труда (пересмотр коллективного договора, положения о премировании, введение персональных надбавок и т.д.)
	5.2.Уровень образования	Тенденции роста сохраняются	Увеличение числа высокообразованных специалистов	Увеличение эффективности подбора кадров
6.Научно-техниеский прогресс	6.1. Научно-технический прогресс в сфере производства	Тенденции роста изменяются медленно	Мало новых материалов, оборудования, технологий	Модернизация всех этапов работы предприятия
	6.2. Научно-технический прогресс в социальной сфере	Тенденции роста не изменяются	Рост уровня потребностей населения	Исследование рынка, расширение бизнеса предприятия

Рассмотрим основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие ООО «Раритет», которые представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Факторы непосредственного окружения предприятия ООО «Раритет»

Основные факторы	Наименование факторов	Проявление факторов	Влияние факторов на рынок	Ответная реакция предприятия
1.Потреби-тели	Предприятия и организации	Налаживание спроса товара	Увеличение запросов и потребностей, улучшение качества товаров	Исследования рынка, расширение бизнеса компании, пересмотр ассортимента, доп. обучение персонала
2.Конкуренты	Компании, занимающейся дистрибуцией продуктов	Ужесточение конкуренции	Возникновение возможных сложностей в процессе подтверждения предприятием своих позиций на рынке	Возможна конкуренция за счет высокого качества товаров, исследований рынка
3.Поставщики	Производители продуктов	Тенденции ухудшения отношений	Рост цен, отсутствие необходимого ассортимента, нарушение сроков поставки и т.д.	Поиск новых поставщиков

После проведенного анализа внешней среды, а именно факторов, которые влияют на деятельность (открывают новые возможности или представляют какую-либо опасность) рассматриваемого предприятия, необходимо провести анализ внутренней среды предприятия (выявить основные факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия).

Анализ слабых и сильных сторон — внутренней среды предприятия представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Анализ внутренней среды

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Продажа товара предприятием	— возможность расширения оказываемых услуг — пересмотр ассортимента, расширение ассортимента	При расширении ассортимента возникает опасность неправильного планирования товарных остатков
Организация	— компетентность руководства; — эффективность системы контроля	Слабых сторон не наблюдается
Маркетинг	— эффективная система каналов сбыта реализуемого товара, — дополнительные услуги клиентам	-отсутствие информированности об ассортименте предприятия; -отсутствие маркетинговых исследований рынка
Персонал	-высококвалифицированный персонал -предоставление предприятием расширенного соц. пакета — коллективный договор	-нет притока «свежей крови»
Финансы	-рассматриваемое предприятие — платежеспособное и прибыльное	Слабых сторон не наблюдается

Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны предприятия ООО «Раритет» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Матрица SWOT-анализа предприятия ООО «Раритет»

Возможности	Сильные стороны
— рассматриваемый рынок продолжает стремительно расти; развитие научно-технического прогресса приводит к появлению новых товаров, новых рынков, а также появлению новых потребителей; выбор наилучшего варианта поставки товаров; существующая безработица ведет к удешевлению раб. силы.	-большой опыт предприятия в бизнесе; предоставление дополнительных услуг, предоставление скидок; высокий профессионализм работников предприятия -предоставление работникам различных социальных гарантий; репутация организации — привлекающий элемент.
Угрозы	Слабые стороны
-тенденция увеличение энерготарифов; увеличение ставок налогов; несовершенство законодательной базы, которое может привести к ущемлению интересов предприятий; приостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса; отказ в сотрудничестве многих зарубежных клиентов; сбои поставок товара; ужесточение конкуренции.	-отсутствие информированности об ассортименте предприятия; отсутствие маркетинговых исследований рынка; отсутствие должного планирования; отсутствие четкой стратегии развития предприятия.

В результате полученных результатов (табл. 2.8.), можно сделать выводы:

• Возможности: увеличивающая безработица ведет к удешевлению рабочий силы. Сильная сторона: высокий профессионализм работников предприятия.
• Возможности: рассматриваемый рынок продолжает расти. Сильная сторона: репутация организации — привлекающий элемент.
• Возможности: развитие научно-технического прогресса приводит к появлению новых товаров, новых рынков, а также появлению новых потребителей. Сильная сторона: большой опыт предприятия в бизнесе.
• Возможности: выбор наилучшего варианта поставки товаров. Сильная сторона: предоставление дополнительных услуг, предоставление скидок.
• Угрозы: ужесточение конкуренции — отсутствие четкой стратегии развития предприятия.

— Угрозы: тенденция увеличение энерготарифов, увеличение ставок налогов, несовершенство законодательной базы, которое может привести к ущемлению интересов предприятий, приостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса — отсутствие должного планирования.

• Угрозы: сбои поставок товара — отсутствие маркетинговых исследований рынка, отсутствие информированности об ассортименте предприятия.
• Угрозы: отказ в сотрудничестве многих зарубежных клиентов — отсутствие должного планирования.

Анализ среды — это очень важный для анализа и выработки стратегии и модели управления предприятием. Это очень сложный процесс. Очевидно, что, не зная среды, предприятие не сможет существовать.

В результате полученных данных при анализе факторов внешней и внутренней среды предприятия ООО «Раритет» была составлены комплексная таблица слабых и сильных сторон предприятия и угроз и возможностей предприятия. В результате составленной таблицы стало видно, у предприятия ООО «Раритет» есть как сильные, так и слабые стороны. Тем не менее, предприятие ООО «Раритет» имеет достаточный потенциал для укрепления своих позиций на рынке и дальнейшего своего развития. В связи с этим предприятию необходимо разработать стратегию дальнейшего развития. Стратегические альтернативы: перед предприятием стоят четыре основных стратегических альтернативы:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

В целом предприятие ООО «Раритет» может придерживаться стратегии, которая использовалась на предприятии в настоящий момент, однако необходимо внести некоторые коррективы, которые будут рассмотрены в проектной части дипломной работы.

Глава 3. Оптимизация модели управления на предприятии ООО «Раритет», .1 Рекомендации по применению модели управления

Сегодня одной из ключевых задач для многих компаний является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. На наш взгляд, современная система управления персоналом должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Построение такой системы требует комплексного подхода, совмещающего использование передовых HR-технологий и учитывающего специфику компании: сферу деятельности, стадию развития организации, практику принятия и исполнения решений, особенности корпоративной культуры, текущую ситуацию в области управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим основные принципы управлением предприятием. В таблице 3.1. представлен сравнительный анализ данных принципов управления.

Таблица 3.1. Сравнительный анализ основных принципов управления предприятием

Наименование старых принципов управления предприятием	Наименование новых принципов управления предприятием
Приказное управление работниками предприятия	Работники предприятия сами могут определить пути и средства достижения поставленных целей
Стимулирование работников предприятия путем повышения заработной платы и снижения рабочего времени	Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу
Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой	Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций	Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
Индивидуальная форма оплаты	Коллективная форма оплаты
Решения принимаются только на высшем уровне управления предприятия	Решения принимаются на всех уровнях управления предприятия
В случае необходимости работника легко заменить	Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
Оплата труда работника предприятия зависит от сложности выполняемой операции	Оплата труда работника предприятия зависит от его квалификации
Имеется специальный аппарат для контроля качества	Качество контролируется самими исполнителями
Работа руководителя направлена на выявление ошибок	Руководство отмечает успехи подчинённых
Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих предприятия только исполнительные функции	Функции управления выполняют как менеджеры, так и рабочие предприятия
Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений	Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений

На основании полученных результатов SWOT-анализа необходимо внести некоторые коррективы в существующую стратегию предприятия, так как на предприятие отсутствует четкое стратегическое планирование.

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

удержание лидирующих позиций предприятия ООО «Раритет»

увеличение доли на рынке;

• повышение уровня и качества обслуживания клиентов;
• постоянная работа над внедрением новых, более эффективных технологий.

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

Основные принципы формирования стратегии развития предприятия ООО «Раритет» во внешней среде:

• активный поиск клиентов в самых различных областях деятельности, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с клиентами;
• увеличение своего влияния, во взаимоотношениях с местными органами влияния (торговые предприятия, различные уровни власти);
• максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;
• вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и рассматриваемого рынка в частности.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды предприятия ООО «Раритет»:

• наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;
• создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;
• повышение эффективности продажи.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития предприятия ООО «Раритет», можно определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы — учитывая огромный потенциал российского рынка дистрибуции продуктов, а также наличие несколько лидирующих компаний в данной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания «весомой объединенной силы» на данном рынке.

Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение различных проектов.

Ассортиментная политика — диверсификация с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей конкурентов.

Комплексные поставки. Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Рассматриваемый рынок довольно динамично развивается, спрос на товары предприятия интенсивно растёт.

Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций предприятия ООО «Раритет»; активной деятельности по продвижению продукции и услуг предприятия.

В целях использования обратной связи с потребителями-клиентами предприятия активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.

Техническая политика — развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества обслуживания.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей, учитывать маркетинговую и производственную стратегии.

Маркетинговая стратегия предприятия представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации.

Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения клиентов к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий.

Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой стратегией.

Тактика: Руководство предприятия должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой, подобно тому как, конкретный удар в военном сражении представляет собой тактику, определяемую стратегией. В качестве характеристик тактических планов можно указать следующие:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• тактика в значительной мере разрабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
• тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика: Руководство предприятия должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Рассмотрим основные направления по внедрению модели управления предприятием.

Для российских предприятий характерна преимущественно линейно-функциональная модель вертикального управления предприятием: генеральному директору подчиняются директора функциональных направлений, им — начальники отделов, и далее все это складывается в пирамиду производственной власти. Компания тратит колоссальные усилия на поддержание этой пирамиды в «устойчивом» состоянии.

Предприятию ООО «Раритет» необходимо перейти от линейно-функциональной к процессной структуре, когда вертикальные и горизонтальные механизмы управления предприятием друг друга очень эффективно дополняют.

Зоны ответственности:

• Дирекция по персоналу:

Организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их расстановка, обучение.

Организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды

• Финансовый департамент:

Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

• Департамент по управлению цепных поставок:

Обеспечение реализации товаров предприятия, обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам товаров в соответствии с заключенными договорами внешних организаций.

Организация бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и внешних заказчиков для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов продаж и поставки при наименьших затратах.

• Департамент IT:

Контроль и устранение неисправности в программном обеспечении предприятия. Анализ характеристик средств электросвязи и мобильной связи, определение информации, подлежащую обработке на ЭВМ, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и выдачи информации, методы ее контроля.

• Юридическое управление:
• обеспечение законности и легитимности при осуществлении деятельности предприятия (поиск, сбор нормативно-правовых документов, необходимых для осуществления деятельности организации, проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов инструкций, положений и других документов правового характера, визирование проектов, составленных юридически правильно по существу и форме);

• юридическая защита интересов предприятия (определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов, взаимоотношений (хозяйственных связей) с контрагентами и других факторов, внесение руководству организации предложений о возможном способе установления договорных отношений, разработка примерных форм договоров и передача их в структурные подразделения организации и контрагентам, визирование проектов хозяйственных договоров, заключаемых предприятием с контрагентами и передача их на подпись руководству организации);

• договорная, претензионная и исковая работа (учет и правовой анализ претензий, передача проектов претензий для визирования заинтересованным структурным подразделениям организации, контроль исполнения претензий, предъявленных контрагентам, и ведение учета их исполнения);

• консультирование руководителей структурных подразделений предприятия по юридическим вопросам.
• Департамент по маркетингу и рекламе.

Исследования рынка, разработка и контроль исполнения планов маркетинга, разработка стандартов ведения рекламных кампаний; разработка медиапланов; организация проведения и контроль качества рекламных кампаний; оценка эффективности рекламных кампаний; организация пресс-конференций, выставок, ярмарок и т.п.; подготовка и редактирование внутрифирменных публикаций и прочих информационных материалов; организация разработки печатных, аудио и видео рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций.

• Служба безопасности.
• обеспечение безопасности торговой деятельности предприятия и защиты информации и сведений, являющихся коммерческой тайной предприятия;
• предотвращение необоснованного допуска и доступа к сведениям и работам, составляющим коммерческую тайну предприятия;
• выявление и локализации возможных каналов утечки конфиденциальной информации в процессе повседневной торговой деятельности и в экстремальных (аварийных, пожарных и др.) ситуациях;
• обеспечение режима безопасности при проведении всех видов деятельности, включая различные встречи, переговоры, совещания, заседания, связанные с деловым сотрудничеством, как на национальном, так и на международном уровне;

• обеспечение охраны зданий, помещений, оборудования, товаров и технических средств обеспечения деятельности предприятия;

• обеспечение личной безопасности руководства и ведущих сотрудников и специалистов.
• КД (Коммерческий Департамент).

• развитие партнерских отношений и привлечение новых заказчиков;
• координация работы всех подразделений компании;
• внедрение эффективные системы взаимодействия между отделами, складами, транспортным отделом;
• контроль реализации проектов, заключение договоров с клиентами.

Это — 8 зон функциональной ответственности.

При линейно-функциональной модели эффективность операционной деятельности предприятия достигается за счет надлежащего выполнения возложенных на этих руководителей функций, но модель не замкнута на потребителя, нет подстроечных контуров обратной связи, кроме как через генерального директора, задачей которого является взаимодействие с заказчиком как на этапе заключения договоров, так и на этапе сдачи заказчику обязательств предприятия по этим договорам. В этой схеме генеральный директор перегружен оперативной деятельностью, вместо того, чтобы заниматься стратегией.

Если же при процессном подходе, основной доминантой которого является продуктовая модель, разместить все процессы на одной шкале и спроецировать на них набор функционала директоров по направлениям, сложившуюся при линейно-функциональной структуре, то наблюдаются очень интересные вещи. В зону ответственности директора по направлению №1 попадает функция директора по направлению №3 и по направлению №2. Идет постоянное пересечение зон ответственности.

В первую очередь, чтобы перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной, необходимо перераспределить зоны ответственности директоров по направлениям.

Преобразование довольно простое — необходимо вывести пересекающиеся функции из зоны ответственности директора по направлению №1 и поместить в зону ответственности того директора, которого требует процессная модель управления.

Для всех предприятий это самый сложный, самый тяжелый момент. Как правило, уже все взаимоотношения по управлению устоялись, сложились свои стереотипы поведения с руководителями подразделений, и внутри подразделений, все привыкли к своим зонам ответственности. И даже для изменения самого незначительного момента требуются очень большие усилия. И на самом деле это так. Нет ничего сложнее, чем изменить уже сложившиеся взаимоотношения между людьми. И это основная задача генерального директора. Никто кроме генерального директора не перераспределит набор этих функций, но уже по другой идеологии.

Необходимо подчеркнуть, что у генерального директора при процессном подходе ничего не поменялось во взаимоотношениях с заказчиком. Как он действовал при линейно-функциональной схеме, так он действует и при процессном управлении. Но генеральный директор обязан реорганизовать структуру работы своих первых заместителей. Кроме него эту работу никто выполнить не сможет, даже председатель совета директоров.

Перераспределение зон ответственности — это значит, что физически происходит переподчинение отделов между директорами по направлениям.

У процесса, при проектном подходе, есть начало и есть конец. У директора по направлению есть своя непрерывная зона ответственности. Он отвечает за физический процесс, который достаточно легко проверить. Тем самым он выполняет определенную функцию.

Критерии оценки работы директоров (руководителей) по направлениям.

Очень сложно определить критерии, по которым можно оценить эффективность процессного подхода, и впоследствии производить улучшения. Эти критерии будут вырабатываться в процессе работы. Необходимо оптимизировать структуру, заставить ее работать. Необходимо выделить ключевые процессы и по ним производить оценку и выработку критериев. Перед директорами по направлениям необходимо поставить задачи — выделить основные процессы в своей сфере.

При линейно-функциональной модели управления предприятием большой поток корректирующих воздействий оценивается как сигнал неправильной работы — если идет большой поток изменения чего-то, значит, это что-то работает неправильно, отсюда и вытекает неудовлетворительная оценка. При матричном подходе поток корректирующих воздействий — это средство самоусовершенствования. Его следует оценивать положительно, т.к. это быстрая коррекция того, что явно не соответствует тем реалиям, той задаче, которая была поставлена. И есть человек, который определяет, что есть отклонения, которые должны быть скорректированы. Совершенствование процессов — это перманентное состояние фирмы.

Совершенствование процессов на предприятии в данном случае подразумевает, что необходимо разработать алгоритм бизнес-процессов предприятия. А именно:

• анализ процессов ведение бизнеса предприятием;
• выделение ключевых процессов;
• выделение и анализ критерий оценки;
• анализ бизнес-процессов по разработанным критериям;
• принятие решений.

Также необходимо предприятию разработать стратегию процессного управления, которая тоже должна базироваться на постоянном совершенствовании процессов.

В связи с тем, что на рассматриваемом предприятии применялась линейно-функциональная модель управления, то совершенствование процессов управления на предприятии необходимо осуществить в данном виде.

Основная тактика при внедрении данной модели.

С одной стороны внешняя среда организации, доминантой в которой выступает заказчик, с другой — внутренняя среда. Задача генерального директора найти адекватные решения возникающих проблем. Генеральному директору необходимо взвешивать влияние внешней среды и отзывчивость внутренней. При процессном подходе внешняя среда — это доминанта заказчика. А внутренняя среда — это накопленный за долгие годы опыт предприятия. Даже если заказчик ставит перед предприятием оригинальную задачу, за которую он готов платить, необходимо учитывать способность предприятия выполнить эту задачу.

Управление трудовыми ресурсами: система управлением персоналом

Правовое обеспечение проведения совершенствования системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Также можно выделить и следующие функции, обеспечивающие проведение совершенствования системы управления персоналом в компании: ведение учета и статистки персонала, информационная обеспеченность системы управления персоналом, обеспеченность персонала научно-технической информацией.

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности предприятия является изменение системы управления и контроля текущих процессов.

Главный акцент необходимо сделать против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность предприятия. После этого необходимо разработать определенные процедуры, которые позволят периодически проводить данные системы в условиях постоянно изменяющейся среды.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

На рисунке 3.1. представлены основные направления по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет».

Цели на текущий период: Удержание на низком уровне текучесть персонала, отработка канала привлечения рабочей силы для полного обеспечения потребности, повышение мотивации сотрудников всех подразделений.

Так в данном случае удалось выявить следующие приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии:

• совершенствование процедуры адаптации персонала;
• совершенствование организации расстановки персонала;

• введение более эффективных методов обучения;
• организация аттестации персонала;
• организация контроля за деятельностью сотрудников;
• разработка методики отбора претендентов на вакантные должности;
• информированность сотрудников организации.

Разработка документационного обеспечения системы управления

• Таблица трудоемкости осуществления функций подразделения системы управления:

перечень функций подразделения с расчетами трудоемкости осуществления каждой из них в нормо-часах в год или в рублях в год.

• Таблица информационных потребностей руководителя

один из видов документации; составляется с целью достижения полноты, достаточности, необходимости, объективности информации для принятия управленческих решений. Данный документ содержит: перечень и характеристику принимаемых руководителем решений; перечень и характеристику информации, необходимой для принятия данного решения, в т. ч. документальной и устной; форму представления информации; срок (периодичность) представления информации, а также перечень тех, кто готовит (собирает) и представляет информацию.

• Документооборота в системе управления

Отлаженная система документооборота всегда являлась одной из составляющих успешного функционирования организации. Данная система поможет обеспечить полноту и своевременность получения информации для более эффективной работы как всего предприятии, так и отдельных лиц. Это позволит увеличить действенность управленческого контроля.

Процесс создания оптимальной системы документооборота достаточно сложен и длителен.

Рассмотрим основные проекты и программы развития системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет

• обеспечение трудовыми ресурсами из регионов России по конкурентной цене;
• снижение рисков от минимальных заработных плат персонала;
• снижение текучести персонала.

В целом на поддержание данных проектов и программ по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет» необходимо выделить денежную сумму в размере 190 000 рублей.

Основные выводы.

Есть линейно-функциональный метод управления, есть процессный, есть матрично-процессный, который, по сути, является переходным от функционального к процессному.

Фирмы по-разному понимают продуктовое управление и функциональное управление, — соответственно, по-разному переходят от одного метода управления к другому. Оргштатное управление все равно необходимо оставить, но управление должно быть минимальным и не приоритетным.

Критерии оценки ключевых процессов — показатели, через которые осуществляется воздействие на процессы. На Западе нет корректировок плана. У них арифметическое мышление (сколько запланировано, столько и должно быть выполнено), а у нас социальное (ищутся причины, из-за которых не выполнен план — один заболел, второй в командировке и т.д.).

управление риск стратегический организационный

3.2 Оценка эффективности модели управления

Анализ эффективности управления компанией — задача, с которой специалисты сталкиваются в самых различных ситуациях.

Для решения поставленных задач предприятию ООО «Раритет» необходимо осуществить следующие материальные затраты (таблица 3.4.).

Таблица 3.4. Материальные затраты компании на внедрение новой модели управлением предприятием ООО «Раритет»

№ п/п	Наименование затрат	Сумма затрат, руб.
1.	Капитальные затраты	210000
2.	Затраты на реализацию проектов и программ по управлению персоналом	190000
3	Текущие расходы	30000
4.	Канцелярские и типографские расходы	10000
5.	Расходные материалы для ЭВМ	10000
	Всего	450000

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.5. Результаты внедрения мероприятий

№	Наименование результата	Расчет
1.	Снижение текучести персонала	с 65 человек до 51 человека
2.	Увеличение объема продаж	10% от годового объема продаж (56490*10)/100= 5649

Таким образом, как видно из таблицы 3.4. выручка от реализации продукции и услуг повысится на 5649 тыс. рублей и составит 56490 + 5649 = 62139 тыс. руб. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (62139 — 0,45) 62588,55 тысяч рублей.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

• работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;
• появиться стремление к достижению более высоких результатов;
• улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Повышение качества управления предприятием состоит в построении качественного эталона.

Риски, возникающие при реализации мероприятий

Технологический риск

Технологический риск (риск возникновения убытков в результате нарушения технологий, в том числе применения неадекватных мер обеспечения защиты физической и электронной безопасности, системных сбоев, отсутствия резервных процедур и систем).

Управление технологическим риском находится в компетенции Руководства компании.

Риск операционных и накладных расходов (риск неэффективности) является частью технологического риска. Методы управления данным риском разрабатываются Руководством компании. Контроль за уровнем данного риска осуществляется в оперативном режиме, а также в ходе ежемесячных совещаний по анализу эффективности работы компании.

Пути снижения технологического риска:

• контроль за исполнением внутренних нормативных документов предприятии ООО «Раритет», регламентирующих технологии выполнения поручений и заданий;
• контроль за состоянием и защитой информационных систем и технических средств, которое непосредственно необходимо возложить на Службу безопасности и Департамент IT предприятия ООО «Раритет»;
• соблюдение правил учёта, документооборота, сверки данных, защиты доступа к электронным системам связи, за которое должны соблюдать Департамент IT предприятия ООО «Раритет» и Финансовый департамент предприятия.

Стратегический риск (риск неадекватной оценки Руководства компании тенденций и динамики развития экономических, финансовых, общественно-политических, научных и других факторов, результатом чего может стать ошибочный выбор приоритетов и стратегических направлений развития кадровой политики, развития системы управления персоналом компании).

Пути снижения стратегического риска:

• внесение корректировок в стратегию развития предприятии ООО «Раритет» в соответствии с изменяющимися условиями;
• контроль за стратегическим планированиям предприятия в целом, за которым необходимо сделать ответственными всех Руководителей по направлениям предприятия ООО «Раритет».

Организационные риски

Низкое качество менеджмента предприятия. Вероятность данного риска достаточно мала, так как на предприятии работают достаточно компетентный и квалифицированный персонал.

Пути снижения организационного риска:

• формирование модели корпоративного управления предприятием ООО «Раритет»;
• анализ системы стимулирования проектной команды предприятия.

Основные выводы.

Анализ эффективности управления предприятием показал, что необходимо затрат денежные средства в размере 450000 рублей, для получения следующих результатов:

• увеличения объема продаж до 10 % (с 56490 тыс. рублей до 62139 тыс. рублей);
• снижения текучести кадров на предприятии (с 65 до 51 человека, то есть не более 5 % в год).

Проведенные расчеты показали, что данные затраты оправданные, так как эффективность предложенных мероприятий составляет 62588,55 тысяч рублей.

В результаты были рассмотрены основные риски, с которыми может столкнуться предприятие при реализации предложенных мероприятий. В результате анализа данных рисков (технологический риск, стратегический риск, организационный риск) были выделены возможные пути решения данных рисков.

Заключение

В данной работе были рассмотрены основные понятии, связанные с моделями управления предприятием на современном этапе.

В связи с тем, что основная цель данной работы — разработка рекомендаций по применению на предприятии современных моделей управления. Были рассмотрены основные модели, используемые в современной практике.

В данной работе был проведен комплексный анализ деятельности предприятия ООО «Раритет».

ООО «Раритет» — крупная компания, занимающаяся дистрибуцией продуктов питания на территории России. Представлены основные финансово-экономические показатели предприятия. В 2008 году произошло увеличение объёма реализации товаров на 6705 тысяч рублей, составив 56490 тысяч рублей (56 490 000 рублей).

Прибыль от реализации товаров в 2008 году возросла на 789 тысяч рублей по сравнению с 2007 годом. Результаты работы предприятия в целом за 2008 год свидетельствуют о росте объёма реализации товаров, и при правильном принятии управленческих решений в области механизмов управления затратами, в планируемом периоде может ожидаться положительная динамика показателей рентабельности.

Также в данной работе был проведен анализ управления трудовыми ресурсами. На предприятии произошло увеличение текучести кадров в 2008 году по сравнению с 2007 годом, что, скорее всего, связано с неэффективной кадровой политикой.

Проведенный анализ существующей модели управления на предприятии показал, что на предприятии используется линейно-функциональная модель управления, выделены основные ключевые бизнес — процессы. Рассмотрено распределение основных функций управления между сотрудниками предприятия ООО «Раритет».

Проведенный комплексный анализ внутренней и внешней среды предприятия показал, что у предприятия есть как сильные, так и слабые стороны. Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия ООО «Раритет». Предприятие ООО «Раритет» имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития.

В результате полученных данных анализа были разработаны основные рекомендации по оптимизации модели управления на предприятии ООО «Раритет»:

• пересмотр основных принципов управления, применяемых на предприятии ООО «Раритет»;
• переход от линейно-функциональной к процессной структуре управления.;
• перераспределение зон ответственности на предприятии;
• разработка основных критериев оценки работы директоров (руководителей) по направлениям;
• корректировка управления трудовыми ресурсами: системой управления персоналом;
• разработка документационного обеспечения системы управления на предприятии.

В результате разработанных рекомендаций был рассчитан экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Если на предприятии есть тематическое финансовое управление, функциональное управление и управление заработной платой (управление трудовыми ресурсами), то можно считать, что основные рычаги управления предприятием включены, и это предприятие не должно потерпеть фиаско на свободном рынке.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/sovremennyie-modeli-menedjmenta/

I. Нормативно-правовые акты

1. Устав ООО «Раритет»

II. Монографии и учебные пособия

— Адамчук В.В., Сорокин М. Е., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. М: Юнити, 2004. — 142 с.

— Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование организационных структур управления. — М.: МИУ, 2007. — 197 с.

— Ассонов Г. Ф. Опыт организации и управления НИОКР в зарубежных странах. — К.: Укр ИНТЭИ, 2005. — 326 с.

— Базаров Т.Ю. Управление персоналом — М.: Инфра-М, 2006. — 224с.

— Братко Е.И. Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. — Щелково, 2005. — 95 с.

— Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 204 с.

— Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ,2007.- 326 с.

— Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. — М., 2008. — 312 с.

— Документирование управленческой информации. Краткий словарь-справочник. — Харьков: Поларт, 2007. — 261 с.

— Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 2006. — 201 с.

— Завалин П.Н. Инновации — современный подход к управлению производством. — К.: МАУП, 2004. — 128 с.

— Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. — 156 с.

— ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2007. — 287 с.

— Исаев А. С. Организация управления производством — основной рычаг экономики предприятия. — Л.: Знание, 2008. — 218 с.

— Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный экономический анализ и прогнозирование. — К.: МАУП, 2007. — 431 с.

— Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А.Управление персоналом.М-2007. -288с.

— Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М., Дека, 2006. — 298 с.

— Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. — 5-е изд.,перераб. и доп. — Мн.; Выш.шк., 2005. — 430 с.

— Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М. ИНФРА — М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006. — 337 с.

— Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоурн. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004. — 412 с.

— М.Ванетти. М. Эддоус, Р. Стэнсфилд, Методы принятия решений. М., 2007-258 с.

— Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: 2007.-104 с.

— Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с.

— Планкетт Л, Выработка управленческих решений. М., 2004. — 234 с.

— Федосеева В.Н. Книга: Управление персоналом. Март-2006.528с.

— Управление социалистическим производством (Организация. Экономика)под редакцией О. В. Козловой. — М.: Экономика, 2008. — 423 с.

— Экономика предприятия/Под ред. проф. О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 229 с.

III. Периодические издания

29. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. — 2005. №8. — С. 24-33.

— Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция: Управление персоналом и занятость. Спб., 2005. — С. 3-5.

IV. Интернет-ресурсы

31. Сайт ООО «Раритет»-www.raritet.ru

Приложения, Приложение 1, Структура предприятия ООО «Раритет»

Приложение 2, Основные расчетные показатели предприятия ООО «Раритет»

Расчетный показатель	Затраты на 1 руб. реализации услуг, коп.	Среднегодовая зарплата на 1-го работающего, тыс. руб.	Производительность труда (на 1-го работающего), тыс. руб.	Рентабельность деятельности, %	Рентабельность продаж, %
2007 год	77,10	41,09	259,95	29,70	22,90
2008 год	77,26	43,56	261,96	29,43	22,74
Абсолю-тное отклонение	0,16	2,47	2,01	-0,27	-0,16
Темп роста, %	100,21	106,01	100,77	—	—

Приложение 3, Анализ состава и структура персонала предприятия ООО «Раритет»

Показатель	Всего		В том числе по категориям
			Рабочие		Служащие		Специалисты		Руководители
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Среднеспи-сочная численность промышленно-производственного персонала (ППП), человек	250	100,00	210	84,00	40	16,00	30	12,00	10	4,00
2.Струкутра ППП по полу, человек
Мужчины	67	26,80	42	1,68	25	10,00	16	6,40	9	3,60
Женщины	183	73,20	168	6,72	15	6,00	14	5,60	1	0,40
3.Возрастной состав ППП, человек
до 18 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
от 18 до 25 лет	46	18,40	43	17,20	3	1,20	3	1,20	0	0,00
от 26 до 36 лет	136	54,40	109	43,60	27	10,80	23	9,20	4	1,60
от 37 до 50 лет	58	23,20	50	20,00	8	3,20	2	0,80	6	2,40
старше 50 лет	10	4,00	8	3,20	2	0,80	2	0,80	0	0,00
4.Расперделение ППП по стажу работы
до 1 года	46	18,40	45	18,00	1	0,40	1	0,40	0	0,00
от 1 до 2	40	16,00	34	13,60	6	2,40	5	2,00	1	0,00
от 2 до 3	87	34,80	70	28,00	17	6,80	10	4,00	7	2,80
от 3 и более	77	30,80	61	24,40	16	6,40	14	5,60	2	0,80
5. Образовательный уровень ППП
Неполное среднее	5	2,00	5	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Общее среднее	20	8,00	20	8,00	0	0,00	0	0,00	0,00
Средне-техническое	55	22,00	51	20,40	4	1,60	4	1,60	0	0,00
Высшее	170	68,00	134	53,60	36	14,40	26	10,40	10	4,00