Разработка стратегии организации на примере торговой сети ЗАО «Гулливер»

метки: Стратегия, Стратегический, Компания, Разработка, Организация, Развитие, Диплом, Бизнес

Сегодня глубокий экономический кризис, разразившийся во всем мире, предъявляет новые потребности в ведении бизнеса, определяя особую роль стратегического управления в развитии компании в современных экономических условиях.

Следует отметить, что методологическая основа разработки стратегии организации сейчас широко представлена ​​в исследованиях авторов. Вопросы определения стратегической альтернативы занимают ключевое место в работах М.Амстронга, М.Портера, А.Томпсона, О.С. Виханского, В.Марковой и других исследователей.

Однако мы не видим не проработанных в полной мере аспектов стратегии развития организации в кризисных условиях, что подчеркивает актуальность выбранной нами темы дипломного проекта и определяет цели, задачи нашего исследования, его объект и объект.

Цель нашего исследования состоит в изучении методологических основ разработки стратегии организации и их практической апробации на примере торговой сети «Гулливер» для улучшения ее рыночных позиций.

Для достижения данной цели нами были поставлены и решены следующие задачи :

определены подходы к сути понятия «стратегия организации»,

определена структура процесса разработки стратегии предприятия;

рассмотрены виды стратегий, методы их разработки и выбора,

• изучена деятельность ЗАО «Гулливер» и предложен вариант стратегии данной организации в целях улучшения деятельности компании в условиях экономического кризиса.

Предметом, Методологической и теоретической основой

Информационную базу составила документация ЗАО «Гулливер».

структуру дипломного проекта

Во введении

первой главе

второй главе

третьей главе

заключении

Глава I. Теоретические аспекты разработки стратегии организации

1.1 Сущность стратегии фирмы

Слово «стратегия» происходит от греческого слова Strategos, обозначающего военное искусство, — термина, который древние греки использовали для описания подвигов своих самых выдающихся лидеров. В Оксфордском словаре английского языка стратегия определена как «искусство главнокомандующего; искусство планировать и направлять крупные операции военной компании». Стратегический менеджмент (strategic management) как научная область прошел достаточно долгий путь развития с 1960-х гг. Поначалу исследования и практика в области формирования стратегии развития компании развивались относительно медленно, а затем произошло существенное ускорение и к настоящему времени накоплен немалый объем научных и практических знаний в данной динамично развивающейся сфере. Более того, большинство экономистов очень близки к пониманию сути стратегического управления. Так, стратегическое управление рассматривается как «деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям». Аналогичной точки зрения придерживаются И. Ансофф, А.А. Томпсон и др. При этом, общими чертами данных подходов к стратегическому менеджменту является выделение таких его характеристик, как: стратегическое намерение (то есть, стратегическое управление предполагает определение миссии и целей развития компании); стратегическое соответствие (приведение в соответствие внутренних ресурсов компании с изменениями внешней среды, адаптация к изменениям среды фирмы).

Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ...

... ценности для клиента. Стратегический план придает уверенности компании, определяет общее направление развития, описывает желаемые результаты. Общая стратегия организации соответствует основным тенденциям развития отрасли, в которой она работает. Функциональный стратегический план устанавливает общие цели ...

Но, сосредотачиваясь на разработке миссии и стратегии организации, стратегическое управление, тем не менее, уделяет значительное внимание потенциалу ресурсов, необходимых для обеспечения успешной работы компании. То есть не менее важной чертой стратегического управления является поиск путей и средств распределения ресурсов компании с ограниченной ответственностью для достижения целей компании и выполнения ее миссии. Неслучайно цель стратегического управления видится в определении действий по формированию будущего и превращении их в эффективный инструмент, интегрированный и институционализированный механизм изменений.

Одна из ключевых составляющих стратегического управления — стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. О.С. Виханский характеризует два противоположных взгляда на понимание сущности стратегии.

Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто по прошествии длительного времени. Кроме того, записывается, что нужно сделать для достижения этого состояния. Затем составляется план действий с разбивкой по времени, реализация которого должна привести к достижению четко определенной конечной цели. По сути, такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованно планируемой экономикой. В этом понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план для достижения конкретной долгосрочной цели. А разработка стратегии означает поиск цели и выработку долгосрочного плана. Это понимание стратегии, несомненно, основано на том факте, что все изменения предсказуемы. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Более того, скорость процессов изменения среды постоянно возрастает. Следовательно, поведенческая стратегия организации в рыночной экономике должна, прежде всего, нести в себе возможность получения выгод от изменений и возможностей, которые они создают.

При втором понимании стратегия — это долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь свои цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. В этом случае стратегия, определяя направление к конечному состоянию, оставляет свободу выбора с учетом меняющейся ситуации. При этом стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, связанную с поведением в среде, решение которой должно привести организацию к достижению поставленных целей.

Организация труда персонала: определения, цели, задачи, функции

Целью реферата является рассмотрение особенностей организации труда персонала, ее цели, задачи и функции Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: раскрыть особенности управления персоналом и человеческими ресурсами в организации; отметить особенности эффективной организации труда персонала в современных ...

Примером первого типа стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Особенности стратегического управления особенно очевидны в отношении оперативного управления. Деятельность по стратегическому менеджменту направлена ​​на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечивает будущую жизнеспособность организации в изменяющейся среде. Оперативное управление предполагает использование существующей стратегической позиции компании для достижения целей производственной организации.

Стратегическое управление включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в режиме реального времени.

Значительную часть процесса стратегического менеджмента составляет стратегическое планирование , представляющее собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования — это инструмент, помогающий принимать управленческие решения. Его задача — обеспечить достаточное количество инноваций и изменений в организации производства.

Таким образом, существует четыре основных типа управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и стратегическое прогнозирование организации. Причем стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят регулярные корректировки решений, оформленные в виде планов, пересмотр мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности производственного предприятия.

В то же время, основная задача стратегического управления состоит в том, чтобы подтвердить наиболее важные цели и разработать правильную стратегию для долгосрочного развития продуктивной организации. И стратегия является результатом применения этого подхода, определяющего намерения компании по ключевым вопросам и конкретным функциям или действиям.

Стратегия организации

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией важную роль играют правила, которые также определяют функционирование организации, но, в отличие от стратегий, они явно не имеют исходной цели. В основном они носят ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя ее на реализацию своей стратегии.

Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия

... компании гибкости в формировании стратегий и быстрого изменения стратегий по слабым сигналам. Современные российские организации ... ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии Исторически концепция ... и конкурентоспособность компании. Цель работы – анализ конкурентоспособности предприятия. Для реализации поставленной цели необходимо решение ...

Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это и перспектива развития, и модель, модель реагирования на изменения во внешней среде, в которой работает эта организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, в структуре организации, в ее системе ценностей, в характеристиках мотивации и контроля персонала.

В целом основные подходы к пониманию сущности стратегии включают:

• стратегия рассматривается как план;
• как генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

• как совокупность правил долговременного распределения ресурсов организации, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи с внешней средой;

как путь, ориентир или направление развития организации;

• как принцип поведения фирмы с учетом поведения в прошлом организации или следование некой модели поведения;

стратегия — это позиция на рынке;

• стратегия рассматривается как индивидуальное понимание внешнего окружения и смысла существования организации, присущее руководителю фирмы;
• как его предвидение будущего;

• стратегия трактуется как поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой;

• стратегия — это ловкий прием в борьбе с противником, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента;

стратегия — это перспектива, открывающаяся перед организацией;

• стратегия — движущая сила в достижении результатов;
• стратегия — обобщающая модель действий необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распространения ресурсов компании;

— стратегия предстает в виде длительного, сложного процесса конфигурации организации, качественной последовательности действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия, сравнимого по своей сложности с искусством.

Значение стратегии для организации состоит в следующем:

• Стратегия обеспечивает логику функционирования компании. Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок;

• Стратегия задает направление. Преимуществом данной функции стратегии является указание организации надежного курса развития в существующих условиях, но, следуя по выбранному курсу, необходимо продолжать мониторинг внешнего окружения с тем, чтобы своевременно улучшать стратегию;

• Стратегия координирует усилия организации. То есть, стратегия способствует координации деятельности организации, чтобы менеджмент «не тянул воз» в разные стороны;

• Стратегия характеризует организацию. Отражая характеристики организации, стратегия демонстрирует ее отличительные особенности;

• Стратегия указывает направления распределения ресурсов фирмы и использования ее потенциала в долгосрочном развитии фирмы. Она обеспечивает концентрацию ресурсов в выбранных предприятием направлениях роста;

• Стратегия устанавливает соответствие между целями организации и интересами ее окружения (интересами и целями покупателей, партнеров, общества), что увязывает функционирование фирмы, ее возможности с ситуацией на рынке и снижает неопределенность и риск предпринимательской деятельности;
• как результат, стратегия позволяет удовлетворять желания клиентов более продуктивными, чем у конкурентов способами, и достигать целей организации и осуществления ее миссии.

1.2 Виды стратегий организации

Организация хозяйственных связей торговой фирмы с поставщиками и посредн

... внутреннем и внешнем рынках. При административно-командирской системе управления хозяйством организация хозяйственных связей по поставкам товаров подлежала детальному государственному регулированию и регулированию. ... компаний, в том числе ввезенных для импорта. Суть таких экономических связей - полная свобода купли-продажи товаров предприятиями, продавцами и покупателями. Но любая торговая фирма ...

На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент — менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии рассматриваются на четырех организационных уровнях. Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй — бизнес- стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень — операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж).

Корпоративная стратегия

Основные корпоративные стратегии:

Стратегия поддержания, Стратегия сокращения, Стратегии роста фирмы

В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления:

• Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности;
• другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом — создаст новую компанию или приобретет действующую;
• если приобретет, то какую — устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятие со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер диверсификации.

— Повышение производительности всех подразделений. По мере того, как общие позиции компании укрепляются в отдельных секторах, стратегия компании фокусируется на укреплении долгосрочной конкурентной позиции и повышении прибыльности всех подразделений. В целом данная стратегия направлена ​​на обеспечение роста наиболее перспективных подразделений и стабильное функционирование остальных, в реабилитации убыточных, но перспективных подразделений, в выделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

Кадровая политика и кадровые стратегии в организации

... 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 1 Понятие кадровой политики организации Кадровая политика - это деятельность, направленная на создание персонала, который наилучшим образом способствует согласованию целей и приоритетов компании и ее сотрудников. Кадровая политика - это основное направление в работе с ...

— Превращение элементов внутрифирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасль со схожими технологиями, каналами сбыта, клиентами или другими подобными элементами позволяет вам воспользоваться преимуществами стратегического согласования по сравнению с конкурентами, преследующими несвязанную стратегию диверсификации.

— Определение инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу наиболее перспективных подразделений. Разные подразделения имеют разную инвестиционную привлекательность, поэтому целесообразно перераспределить ресурсную базу в пользу подразделений с высоким потенциалом прибыльности. Бизнес-стратегия должна включать устранение единиц, которые хронически убыточны или расположены в непривлекательных отраслях.

Руководство несет основную ответственность за формирование структуры бизнес-стратегии и анализ информации и рекомендаций менеджера среднего и нижнего уровня. Важные стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров компании.

Бизнес-стратегия

• Реакция на изменения в секторе и в экономике в целом, в правовой, политической и других сферах.

— Разработайте конкурентную стратегию и рыночную политику, обеспечивающие устойчивое рыночное преимущество.

Накопление необходимых знаний и средств производства., Координация стратегических инициатив функциональных подразделений., Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия — это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку надлежащей стратегии; например, производители сигарет или оружия часто сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой кампании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия.

Сильная бизнес-стратегия основана на последовательности действий, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, позволяющее компании получать прибыль выше среднего и лидировать в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества фирма может достичь тремя путями:

• Правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

Противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;, Обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств., Конкурентная стратегия, Лидерство в отрасли по издержкам, Дифференциация товаров, Обслуживание узких рыночных ниш

1. Стратегия укрепления своих позиций на рынке, при которой компания делает все возможное, чтобы с этим продуктом завоевать лучшие позиции на данном рынке. Для реализации этого типа стратегии требуется много маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Формирование инвестиционной стратегии компании

... аспектов разработки и реализации инвестиционной стратегии компании ЗАО «Тяжпромарматура». В ходе работы решаются следующие задачи: анализ инвестиционной деятельности предприятия и деятельности, связанной с разработкой соответствующих управленческих решений; отражение основных теоретических основ инвестиционной стратегии компании; анализ ...

Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. Стратегия разработки продукта, которая предполагает решение проблемы роста за счет производства нового продукта, который будет продаваться на рынке, на котором уже доминирует компания.

стратегиями интегрированного роста

Выделяют следующие типы стратегий интегрированного роста :

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками (см. рис.1.1).

Компания может создавать дочерние компании-поставщики или приобретать компании, которые уже осуществляют поставки. Реализация этой стратегии может дать компании очень благоприятные результаты, поскольку снизит ее зависимость от колебаний цен на компоненты и требований поставщиков. Кроме того, предложение как центр затрат для фирмы может превратиться в центр доходов в случае обратной вертикальной интеграции.

— Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи (см. рис.1.1).

Этот тип интеграции очень выгоден, когда брокерские услуги очень расширяются или когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Жесткая форма интеграции предполагает оформление отношений в виде юридически обязывающего соглашения и может иметь форму холдинговой компании, финансово-промышленной группы или предприятия. Преимуществом такой интеграции является возможность совместного решения общих проблем, то есть дележ «общественных» составляющих (издержек) производимых продуктов. Минус — формальный отказ компаний в своих правах в пользу управляющей компании.

Мягкая форма интеграции предусматривает согласование интересов без подписания юридически обязывающего соглашения и может принимать форму взаимного распределения прибыли, обмена пакетами акций. В случае мягкой интеграции бизнес не может каким-либо формальным или жестким способом, например, через суд, влиять на своих партнеров. Однако обмен пакетами акций, взаимное участие в прибылях сближают интересы предприятий настолько, что во многом устраняется сама потребность в применении жестких формальных мер.

Значение интеграции заключается в следующем:

• улучшение качества и уменьшение издержек, что становится возможным, когда есть синергический эффект при сходстве технологий, используемых в производстве основных и интегрируемых фирм;

• устранение неопределенности, так как контроль системы распределения позволяет обеспечить сбыт продукции, а контроль над поставщиками исключает нехватку сырья и комплектующих изделий;

• ограничение конкуренции путем монополизации снабжения сырьем и материалами, а также распределительных каналов;

стабильность хозяйственных связей;

• ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;
• доступ к технологиям.

стратегии диверсифицированного роста.

• Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта;

• Текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;, Могут быть сокращены потери от налогов;, Может быть облегчен выход на мировые рынки;

• вы можете нанять новых квалифицированных сотрудников или лучше использовать потенциал существующих менеджеров.

стратегиями диверсифицированного роста

Корректировка стратегии позиционирования компании при выходе ...

... определению позиционирования и его значение в стратегии маркетинга компании, а также различные стратегии по формированию стратегии в конкурентной среде; ¾ Выделить особенности изменения стратегии позиционирования при ... рекомендаций по обновлению и корректировке стратегии позиционирования компании при выходе на международный рынок для армянской компании «Gevorkian Winery». Для достижения данной ...

стратегия концентрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При такой стратегии компания должна будет сосредоточиться на производстве таких технологически несвязанных продуктов, которые будут использовать существующие возможности компании, например, в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по качеству он должен соответствовать уже произведенному продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3) стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и, в частности, менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

стратегии сокращения

четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. Стратегия финансирования »предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации краткосрочных доходов. Эта стратегия применяется к перспективному бизнесу, который нельзя выгодно продать, но может приносить доход во время сбора урожая». Эта стратегия предполагает снижение затрат на закупку, затраты на рабочую силу и максимизацию дохода от продажи существующего продукта, а также постоянный спад производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

... различных идей и проектов. Объектом курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы является изучение применения данного инструмента для планирования финансово-хозяйственной деятельности в качестве бизнес-плана на предприятии. В соответствии с данной целью ...

3. Стратегия сокращения включает в себя закрытие или продажу компании одного из своих подразделений или предприятий с целью долгосрочного изменения границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов. Могут быть и другие ситуации;

4. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако есть и отличия, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинает продаваться подразделение или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Глава II. Методические аспекты разработки стратегии организации

2.1 Основные этапы процесса разработки стратегии организации

В общем виде процесс разработки стратегии организации состоит из ряда последовательных этапов (см.рис. 2.1).

Рис.2.1 Этапы процесса разработки и реализации стратегии организации.

Процесс разработки стратегии (см.рис.2.2) входит в процесс стратегического менеджмента, предоставленный на рисунке 2.1, и включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базируется на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рис. 2.2. Схема процесса разработки стратегии организации.

Как видно из рисунка 2.2, первый этап разработки стратегии фирмы — это целеполагание. Это важнейший, достаточно сложный этап стратегического менеджмента, и от того, насколько качественно он выполнен, зависит вся дальнейшая деятельность фирмы в конкурентной борьбе за потребительский спрос.

Целепологание

Так, миссия — «это вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции». В данном определении выделяется важнейшее функциональное значение миссии — разъяснение роли и предназначения деятельности компании перед обществом и ее сотрудниками.

С другой стороны, миссия координирует деятельность элементов организации. Так, например, Виханский О.С. отмечает, что миссия — это «клей» организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации.В свою очередь, Петров В.А. определяет миссию как «исходную точку, от которой начинается «танец» целей и стратегий организации», показывая тем самым основополагающую роль миссии в процессе целеполагания предприятия.

разработки формулировки миссии

внутреннего

От степени проработки данного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в определенном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 2.3) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения ( А ) окружностей.

Рис. 2.3. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

стратегические альтернативы

оценке отобранных стратегических альтернатив.

Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д. Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

То есть, на этапе разработки и выбора стратегии компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют ли в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функциональных и управленческих возможностей организации.

Работая над выбором альтернативных стратегических решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

2.2 Методы выбора стратегии организации

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

Уяснение текущей стратегии;, Проведение анализа портфеля бизнесов;, Выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует до пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы:

• Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;, Структура и направленность деятельности фирмы за последний период;, Возможности на которые была ориентирована фирма в последнее время;, Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• Цели фирмы;
• Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• Отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• Стратегия отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Г.Хэмел и К.Прахалад высказывают о том, что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических намерений, что дает неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе. Стратегическое намерение — это, как правило, заинтересованность в достижении устойчивого конкурентного преимущества.

Существуют некоторые правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа (см.рис. 2.4).

Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Сильные стороны (Strengths)Слабые стороны (Weaknesses)Возможности (Opportunities)Угрозы (Threats)Наличие необходимых финансовых ресурсов;Отсутствие четкой стратегии;Возможность закрепиться на рынке в новом в регионеКопирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов; Большая доля рынка;Устаревшие производственные мощности;Обслуживание дополнительных групп потребителей;Вхождение на рынок мощного конкурента;Наличие собственных технологий;Отставание в НИОКР;Исчезновение торговых барьеров, ограждающих международные рынки;Рост продаж товаров-заменителей;Навыки осуществления продуктовых инноваций;Трудности в получении телекоммуникационных линий;Увеличение темпов роста рынка;Компании, работающие в этой же сфере, пытающиеся переманить квалифицированный персонал;Эффективные производственные мощности.Высокая себестоимость продукции.Предоставление государством льгот по налогообложению.Неблагоприятные демографические изменения. Рис. 2.4 Пример матрицы SWOT- анализа, отражающий сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности внешней среды для ее развития.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы на будущее развитие компании является разработка сценариев, предусматривающих все возможные варианты развития. Однако на практике, как правило, разрабатывают сценарии, предусматривающие три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и компромиссный. Если эти сценарии адекватно отображают давление со стороны внешней и внутренней среды, интересы высшего руководства, отношение компании к распределению риска и т.д., то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей организации.

Сформулированная стратегия начинает устаревать с момента своего принятия и обнародования. Это происходит вследствие непрерывного изменения внешней среды и организации. В то же время непрерывная адаптация была бы не только дорогим, но и практически невозможным занятием: слишком частая корректировка курса могла бы дезорганизовать работу компании. Приходится мириться с некоторым несовершенством стратегии, проводя ее обновление на регулярной основе, а также в случае серьезных изменений во внешней и внутренней среде и направлениях развития фирмы.

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления.

Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие части бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Важнейший методический шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово — рыночные сегменты.

Затем осуществляется определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

При этом характеристики стратегической единицы бизнеса следующие:

• бизнес-единица должна иметь стратегическое значение для компании;
• она должна обладать правами на производство и реализацию какого-либо вида продукции фирмы и, соответственно, иметь своих потребителей и конкурентов, и деятельность стратегической бизнес-единицы должна быть направлена на повышение удовлетворенности покупателя товаром фирмы;

• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке;

матрица Бостонской консультационной группы

• первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с издержками производства.

Таким образом, согласно этой гипотезе, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны;

— вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то стратегическая бизнес-единица не нуждается в значительном финансировании.

Рис.2.5 Матрица БКГ

Портфель фирмы анализируется на основе данной матрицы путем определения, к какой позиции указанной матрицы можно отнести ту или иную бизнес-единицу предприятия. Для этого бизнес-единицы организации необходимо классифицировать по показателям относительной доли рынка и темпов роста рынка.

Особенностью данной методики является необходимость четкого определения отрасли, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то организация может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Более того, анализ по матрице БКГ необходимо проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса в динамике.

бизнес-единицы — «проблемы».

бизнес-единиц — «звезд»

Рис. 2.6 Матрица портфельного анализа, предложенная группой Мак-Кинзи.

Методическим приемом построения данной портфельной матрицы является использование метода взвешенных оценок факторов, и последующего позиционирования проранжированных на основе данного метода стратегических бизнес-единиц.

Причем анализ корпоративного портфеля считается завершенным, когда его текущее состояние спроецировано в будущее. Для этого оценивается влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической бизнес-единицы.

Особое значение в данном методическом подходе имеет — сбор и анализ данных, который должен проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• Привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

• Конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

• Возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

• Ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

Включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;, Порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

• Имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

Дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;, Сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;, Много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может наилучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующих положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

— Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

2. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

— Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

— Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

— Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

— Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случаев внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

— Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения проверяет то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы оценивает то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени т.п.

9. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;, К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;, Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Глава III. Необходимость и возможности совершенствования процесса разработки стратегии ЗАО «Гулливер»

3.1 Общая характеристика фирмы ЗАО «Гулливер»

Акционерное общество компания «Гулливер» действует в соответствии с Уставом и Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

ЗАО «Гулливер» — это торговая компания, занимающаяся оптово-розничной торговлей, включающая супермаркеты, отличающиеся, прежде всего, концепцией атмосферы торгового зала и уровня обслуживания покупателей.

Создана компания была в 1996 году, когда произошло образование оптовой фирмы. Необходимость развития бизнеса в новых, современных форматах торговли стала основной движущей силой создания в 2002 году направления розничной торговли и открытия первого магазина формата самообслуживания. Это был самый первый магазин самообслуживания в г. Ульяновске.

Следующим этапом формирования торгового предприятия является развитие целой сети магазинов самообслуживания «Гулливер». Сеть супермаркетов охватила все районы города Ульяновска: ее руководители решили, что для удобства покупателей магазины должны быть максимально приближены к месту их жительства.

В период с 2002 по 2007 год были также открыты следующие направления деятельности фирмы:

• частное охранное агентство «Аргус»;

§ в 2004 году «Гулливер» открыл собственную централизованную фабрику-кухню — ООО «Волга-продукт». Это несколько цехов полуфабрикатов и готовых блюд, где производятся продукты из мяса и рыбы, горячие и холодные закуски, салаты. При этом ООО «Волга-Продукт» как бизнес-единица фирмы «Гулливер» стало поставщиком своих изделий для других торговых точек и предприятий общественного питания.

В 2004 году фирма «Гулливер» была реорганизована в Группу компаний ЗАО «Гулливер», основным направлением деятельности которой является функционирование торговой сети супермаркетов в г. Ульяновске. Сейчас в компании работает более 1300 человек, что позволяет в день обслуживать около 40 000 покупателей.

В целях повышения конкурентоспособности торговой сети «Гулливер» в компании много делается для повышения лояльности клиентуры. Так, в августе 2003г. была запущена дисконтная система «Гулливер», а в 2004г. «Гулливер» начинает активную рекламную кампанию в СМИ и по внутреннему радио магазинов. В 2005 году «карта постоянного клиента» от «Гулливера» стала накопительной. Теперь в супермаркетах «Гулливер» скидку стала достигать до 4%, 5%, 6% и 7%, что является самой большой скидкой на продукты питания в городе Ульяновске. Кроме того, в апреле 2007 года произошло расширение торговой сети за счет покупки и ребрендинга пяти франчайзинговых магазинов Квартал. К 2008 году было проведено 5 масштабных рекламный кампаний, и общее количество владельцев карт лояльности от компании «Гулливер» перешагнуло планку в 80 000 человек.

Соответственно, улучшились результаты финансово-хозяйственной деятельности Группы компаний «Гулливер», и в 2008 году при товарообороте более 1млрд. рублей в бюджеты всех уровней было внесено 27,5 млн. налоговых отчислений. А общая торговая площадь всех магазинов «Гулливер» составила к началу 2009 года более 10 000 кв. м. В целом ежемесячный оборот розничной компании с августа 2002 года вырос в 30 раз.

Сейчас компания имеет ежемесячный оборот более 110 миллионов рублей, что обеспечивает Ульяновской области весомую поддержку для областного бюджета в виде перечисляемых налогов. Эти цифры говорят о вкладе компании в экономику области, в ее социальную составляющую.

Продолжая развиваться и внедрять новые формы торговли, супермаркеты «Гулливер» стали главным направлением работы компании.

Примерно половина помещений находятся на сегодняшний день в собственности Группы компаний «Гулливер», остальные помещения арендуются у города. Сегодня «Гулливер» предлагает покупателям достаточно большой ассортимент продуктов и товаров для дома в трех форматах: супермаркет, универсам, магазин у дома. Ассортимент товаров в них достигает 10-11 тысяч наименований.

Новые технологии торговли фирмы связаны, прежде всего, с торговыми решениями и решениями в области управления. Грамотный маркетинг, отлаженный менеджмент — Группа компаний «Гулливер» активно стремятся к этому. Создание своего, уникального торгового предложения, конкурентного преимущества, постоянная работа, направленная на изучение и удовлетворение потребностей покупателя, создание дополнительных удобств, налаживание устойчивой обратной связи с покупателем — стали принципами работы торговой сети «Гулливер». Расширение ассортимента товаров для дома, установка банкоматов и прием к оплате пластиковых карт, введение отделов кулинарии, продажа свежего сока — были внедрены в магазинах «Гулливер» для повышения их конкурентоспособности. Звуковая фонограмма в торговых залах, видеомониторы с рекламой и потребительской информацией, фирменная одежда сотрудников — все это было продумано в компании, чтобы сделать покупку в супермаркетах «Гулливер» комфортной и приятной.

При этом высокий уровень сервиса, по мнению руководителей компании, должен во многом обеспечиваться добросовестной работой сотрудников торговой сети. Поэтому компания «Гулливер» растит кадры внутри фирмы, развивает свой учебный центр. Каждый сотрудник, начиная с продавца и заканчивая директором магазина, ежегодно проходит курс обучения. При этом требования к персоналу высокие, нагрузки в торговле — интенсивные. Наряду с необходимостью владеть специальными знаниями и профессиональными качествами, сотруднику нужно выдержать и сменный характер работы, и продолжительность рабочей смены, необходимо обладать высокой эмоциональной устойчивостью, уметь в любой ситуации ответить покупателю улыбкой. В целях высокого уровня торгового обслуживания покупателей осуществляется строгий контроль работы сотрудников в торговом зале. Используется даже так называемая технология «таинственный покупатель», когда контролеры смешиваются с толпой и совершают покупки. Незаметно включив диктофон, расспрашивают продавцов о товаре. Записи этих разговоров обсуждаются на совещаниях и тренингах учебного центра, на основании чего делаются выводы по улучшению работы сети «Гулливер».

Ориентация на потребности сотрудника, построение системы обучения и развития персонала, применение новых моделей контроля, оценки и мотивации персонала — вот современные кадровые технологии в компании «Гулливер».

При этом на сегодняшний день партнеров у компании «Гулливер» более 250. Выгодное сотрудничество с ними является основой стратегического развития предприятия. С поставщиками компания работает по договорам поставки и маркетинговым соглашениям. Причем особое значение имеет поддержка местных товаропроизводителей — генеральная линия в работе с поставщиками, что дает не только пополнение бюджета Ульяновской области, но и способствует развитию предпринимательства в регионе.

Поскольку основой в деятельности розничной торговой компании являются люди, то успешность предприятия во многом зависит от их профессионализма и правильной организации работы. Поэтому для эффективного управления человеческим капиталом в компании «Гулливер» используется продуманная система подбора и развития персонала. Этим в компании занимаются сотрудники службы персонала: специалисты-кадровики и HR-менеджеры, которые осуществляют обучение персонала, повышение квалификации, мотивируют сотрудников на успешную деятельность, учат людей грамотно и свободно общаться, достойно выходить из конфликтных внутримагазинных ситуаций. Опытные педагоги, товароведы, психологи работают с каждым соискателем, и стараются, чтобы человек раскрыл свои таланты и способности. К тому же в компании «Гулливер» возможен профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице, при этом от сотрудников требуется желание и высокая работоспособность.

Структура управления компанией «Гулливер» представлена схематично на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Организационная структура управления ЗАО «Гулливер».

3.2 Процесс разработки стратегии ЗАО «Гулливер»: реалии и пути его совершенствования

В условиях динамичного развития торговли, сопровождаемого ужесточением рыночной конкуренции, важное значение приобретают навыки стратегического управления бизнесом, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов и создание нематериальных активов, воплощенных в способности организации удерживать и привлекать новых клиентов, осуществлять инновации и организационные улучшения.

Важным фактором эффективности бизнеса является наличие у компании стратегии развития и системы управления выбранной стратегией. Реализация стратегических целей и эффективное управление деятельностью розничной компании достигаются применением современных систем управленческого учета и контроля.

Анализ внутренней документации и общение с ведущими менеджерами компании «Гулливер» показал, что в организации используется концепция сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Основное назначение системы BSC заключается в обеспечении сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений и операционного контроля, на основе ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators — KPI).

Мы проанализировали накопленный компанией «Гулливер» опыт применения данного метода и выявили, что на первом этапе разработки системы BSC в компании был сделан упор на изучении теоретической модели системы и обучении менеджеров и руководителей фирмы «Гулливер» (I половина 2006г.).

На этапе разработки главной стратегической карты и определения ключевых показателей (KPI) основным был процесс формализации целей и взаимосвязи между целями в четырех аспектах деятельности: финансы, клиенты, бизнес-процессы и развитие персонала (вторая половина 2006г.).

Следующим этапом внедрения системы в компании «Гулливер» стало установление целевых значений KPI, методик измерения и критериев оценки (конец 2006г.).

Последними этапами внедрения системы было создание и изменение управленческой отчетности по ключевым показателям, транслированию показателей на нижестоящие уровни управления, автоматизация системы управления (2007г.).

Возможный способ графического представления системы BSC представлен нами на рисунке 3.2, на котором наглядно видно, что система BSC позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации.

Гулливер».

Составляющие звенья системы позволяют на любом этапе деятельности контролировать успешность реализации стратегии на основе измерения показателей и соответствия их целевым значениям.

Основной идеей системы, используемой в ЗАО «Гулливер», является гипотеза о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов фирмы. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов.

Внутренние же процессы «Гулливер» создают и предоставляют клиенту это предложение.

И, наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основу для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости и реализации стратегии компании «Гулливер».

На рисунке 3.3 представлена стратегическая карта сбалансированной системы показателей, используемая в компании «Гулливер», которая демонстрирует, как на карте последовательно отображаются четыре важнейшие области бизнеса: финансы, клиенты, внутренние процессы и развитие. Простота, с которой визуализируются взаимосвязи стратегических целей, является важным преимуществом карты, используемой в Группе компаний «Гулливер».

В финансовом аспекте основой является стратегическая финансовая цель компании «Гулливер» — рост прибыли, важнейшая составляющая капитализации фирмы. В связи с этим, определены два стратегических направления, которые характеризуют пути достижения стратегической финансовой цели: стратегию роста дохода и стратегию эффективности (производительности), используя по две основных цели для каждого направления. Стратегическая цель компании «Гулливер» заключается в достижении высокой удовлетворенности покупателей на базе уникального торгового предложения, основанного на удовлетворении изменяющихся ожиданий потребителя.

Рис. 3.3. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей, применяемая в компании «Гулливер».

Ценность предложения выступает интегрированным результатом четырех компонентов:

• подбор и обновление товарного ассортимента (лидерство в продукте);
• использование различных стратегий ценообразования (лучшая общая цена);
• обеспечение качественного торгового сервиса (полное клиентское решение);
• устойчивые связи с покупателями (высокая лояльность к бренду).

Высокая удовлетворенность покупателя позволяет достигать следующих трех важных целей компании «Гулливер»:

• приток новых клиентов;
• сохранение приобретенных клиентов;
• увеличение средней суммы платежа по кассовому чеку.

Это, по мнению руководства фирмы, дает рост продаж, обеспечивая достижение финансовых целей.

Финансовый и маркетинговые аспекты деятельности компании «Гулливер» представляют область результатов. Но эти результаты достигаются набором бизнес-процессов, описанных ниже.

Внутренние бизнес-процессы отвечают за два важных компонента стратегии компании «Гулливер»:

• разработку и предоставление покупателю предложения ценности;
• усовершенствование процессов и сокращение операционных издержек (повышение эффективности как достижение финансовой цели).

При этом в качестве ключевых процессов компании «Гулливер» выделяются:

• процесс управления производством (операциями);
• процесс управления клиентами;
• процесс инноваций;
• законодательные и социальные процессы.

Но при этом, по мнению руководства компании, достичь лидерства абсолютно во всех процессах невозможно. Методика BSC рекомендует достигать лидерства на «приоритетном» направлении, поддерживая приемлемый уровень в других процессах. Такой подход позволяет избежать распыления ресурсов и дает возможность повысить вероятность достижения стратегических целей.

Кроме указанных выше еще одна стратегическая цель развития персонала компании «Гулливер» заключается в высокой результативности труда квалифицированного и мотивированного персонала, удовлетворенного условиями труда.

На наш взгляд, для достижения подобной цели торговая сеть «Гулливер» может использовать следующие стратегических направления:

развитие «человеческого капитала»,

развитие информационного капитала

развитие организационного капитала

При этом умелый синтез работы на всех направлениях может позволить достичь высокой степени удовлетворенности персонала. В методике ССП удовлетворенность персонала считается основным инструментом достижения высокой результативности персонала.

стратегия активного роста

стратегия широкой дифференциации

С наступлением экономического кризиса операционные показатели сети «Гулливер» стали ухудшаться.

К концу 2008 года в компании «Гулливер» определили, что и бюджетных показателей, которые планировали (по товарообороту, валовой и операционной прибыли), не достигнуто на 2-3%. Вновь открытые магазины не показывали планируемой рентабельности, срок их окупаемости значительно увеличился.

В связи с этим возникла необходимость разработки нового варианта стратегии компании «Гулливер».

стратегия сдержанного роста

переход от дифференцированной стратегии к стратегии снижения издержек.

На сегодняшний день в компании «Гулливер» уже проводится оптимизация и упрощение бизнес-процессов. В самом широком смысле этого слова — идет процесс оптимизации всех денежных потоков, включая оптимизацию всех бизнес-процессов, связанных с покупателем, товародвижением и документооборотом.

При этом на наш взгляд, в компании «Гулливер» важно изменить работу над бюджетом «снизу вверх». В процесс планирования доходов и расходов следует вовлекать не только менеджеров верхнего уровня управления. Каждый начальник отдела должен составлять бюджет по своему направлению. Прогноз должен идти по трем линиям. Например, показатели товарооборота и выручки дают не только коммерческий отдел, но и директора магазинов. Финансовый отдел должен сводить показатели, и в итоге должен появиться бюджет доходов всей Группы компаний «Гулливер», а далее бюджет расходов, утверждаемые на уровне финансового комитета.

На наш взгляд, когда в процесс планирования вовлекаются все специалисты фирмы, приходит понимание, что бюджет — это основной инструмент оптимизации деятельности в кризисных условиях. Конечно же, при жесткой централизации постановка целей сверху при планировании, например, «давайте уменьшим расходы на 5 или на 10%», может дать ощутимые результаты. Но когда планирование использует принцип коллегиальности, то все сотрудники компании начинают задумываться, анализировать и предлагать пути совершенствования деятельности. И когда в течение года всплывают какие-то ошибки и неточности, люди относятся к этому щепетильно. Данный подход обусловливает создание в компании «Гулливер» бюджетного (или финансового) комитета, принятие в финансовый отдел финансового эксперта и специалиста по управленческому учету и бюджету. Такое усовершенствование необходимо, так как в условиях кризиса покупателю в основном нужны низкие цены. Такого ресурса, как у федеральных сетевых компаний у компании «Гулливер» на сегодняшний день нет, поэтому получить более низкие цены сложно. А за счет снижения издержек «Гулливер» может получить дополнительный финансовый ресурс для того, чтобы держать низкие цены на товары- индикаторы.

Анализ статей расходов Группы компаний «Гулливер» показывает, что в структуре издержек на первом месте идет заработная плата, затем — аренда и электроэнергия, далее — безопасность, потери, маркетинг и др. Поэтому сокращение издержек должно производиться по этим направлениям. Так, во второй половине 2009 года в компании уже было сокращено более 70 вакансий по линейному персоналу. В большей степени это затронуло сокращение охранников, уменьшив тем самым расходы на это подразделение. Аппарат управления на сегодняшний день сохранен полностью. И к тому же, если в течение 2005-2008гг. лет зарплата росла на 15-25% по всем категориям сотрудников компании «Гулливер», то в 2009 году ее заморозили, что дало достаточно большой ресурс экономии издержек.

Кроме того, в компании частично смогли удержать ставки арендной платы, в чем необходимо отметить помощь со стороны администрации города и области.

Сократили потребление электроэнергии на 5%, что обеспечило ощутимый резерв себестоимости товаров и услуг. В организации была создана комиссия по тендерам, и на сегодняшний день проводится финансовая экспертиза всех договоров услуг. Для снижения издержек были уменьшены нормы по списанию упаковочных материалов и сокращены расходы на питание персонала.

Как результат осуществленных мероприятий итоги первого полугодия 2009 года показали, что создан неплохой резерв экономии себестоимости, и сэкономленные деньги можно использовать в пользу поддержки спроса покупателей (в виде снижения торговой наценки), а также для улучшения системы мотивации сотрудников (в виде дополнительного питания, доставки персонала домой и выплаты премиальных некоторым категориям работников).

Но при сокращении персонала произошел рост нагрузки на других работников. Соответственно, перед компанией встала на сегодняшний день задача: если уменьшать число сотрудников в магазинах, то они должны производить меньше рабочих операций. А значит, нужно сократить количество товаров, требующих дополнительной подготовки к продаже: складирования, распаковки, фасовки. На наш взгляд, это требует проведения четкого АВС-анализа товарного ассортимента фирмы для принятия решения, какие категории товаров уменьшить в номенклатуре, а какие развивать. Так, анализ ассортиментных позиций показывает, что в качестве особо важного направления деятельности следует придерживаться концентрации на свежих товарах (молоко, хлеб, гастрономия, овощи и фрукты).

Но свежий товар капризный: с очень короткими сроками реализации, нежный в плане хранения и транспортировки. Чтобы товароведы могли заниматься им более тщательно, целесообразно снять ряд операций с товароведов и продавцов по обслуживанию бакалейного товара путем налаживания собственной логистики по товарным позициям с длинным циклом товарооборачиваемости. При этом централизация товародвижения может стать одним из моментов экономии ресурсов, в том числе рабочих и временных. Поэтому важнейшим стратегическим направлением работы компании должна стать организация централизованных закупок. Централизованные закупки помогают получить более низкую цену. Кроме того, требуется улучшение складской логистики, что даст возможность поддерживать товарный запас на центральном складе. И, как результат, у товароведов останется время на тщательную работу с поставщиками товаров ежедневного пользования.

Антикризисная стратегия Группы компаний «Гулливер» требует, на наш взгляд, и изменение используемой в фирме системы сбалансированных показателей. Так, если до 2008 года в компании использовалось всего 20 показателей, то анализ финансовой отчетности показывает, что сейчас целесообразно использовать около 35 с целью более точной диагностики состояния компании, причем важно отслеживать не только финансовую стабильность компании, но и лояльность клиентов. Так, для оценки финансовых результатов деятельности в Группе компаний «Гулливер» сегодня целесообразно применять не только использованные ранее в компании применяются классические и управленческие показатели, а также измерять маркетинговые показатели (количественные и качественные), показатели работы персонала и эффективности бизнес-процессов. Дадим им характеристику:

Ранее в компании «Гулливер» активно измерялись классические показатели:

• ROCE (Return On Capital Employd) — показатель отдачи на использованный капитал (как основной результативный индикатор).

• AUR (Asset utilization ratio) — показатель оборачиваемости (эффективности использования) активов.
• ROS (Return on Sales) — показатель рентабельности оборота (доля прибыли в цене).

• Торговая выручка (денежный поток).

• EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) — прибыль до выплаты процентов и налога на прибыль, до вычета амортизации.
• Чистая прибыль предприятия (рентабельность по чистой прибыли).

• Величина операционных издержек и их доля в выручке.

Управленческие показатели Группы компаний «Гулливер» включали:

• Оборачиваемость товарных запасов в днях оборота.
• Усредненный показатель отсрочки платежей по договорам поставки.

На сегодняшний день система сбалансированных показателей должна быть уточнена количественными маркетинговыми показателями:

• Прирост количества чеков за период — оценивается поток новых клиентов.
• Прирост суммы среднего чека (стоимость средней покупки).

• Стоимость потребительской корзины (сравнение стоимости потребительской корзины в нашей сети и у конкурентов).

• Доля продаж новых товаров в выручке сети.

Также следует пристально отслеживать качественные маркетинговые показатели:

• Индекс удовлетворенности покупателей ассортиментом товаров.
• Индекс удовлетворенности покупателей уровнем цен.
• Индекс удовлетворенности покупателей качеством сервиса.
• Доля регионального рынка.
• Узнаваемость бренда (торговой марки) сети в городе.

Показатели результативности управления товарным ассортиментом Группы компаний «Гулливер» должны быть следующие:

• Количество товарных наименований по форматам магазинов.
• Доля залежалого товара (в процентах от общего товарного запаса или днях оборота).

• Отклонение ассортимента от оптимальной матрицы (процент соответствия).

• Эффективный товарный запас по лидерам продаж (out off stock), в процентах от общего товарного запаса.
• Доля новых товаров в ассортименте, в процентах от общего количества товарных наименований.

Показатели результативности и эффективности продаж торговой сети «Гулливер» должны включать:

• Выручка и доход с квадратного метра торговой площади.
• Операционные издержки на квадратный метр торговой площади.
• Количество нарушений операционных регламентов (оценивается по балльной шкале).

• Количество нарушений стандартов и регламентов обслуживания (в том числе методом таинственного покупателя).

• Доля владельцев карт программы лояльности в выручке и общем количестве покупателей.
• Количество претензий покупателей (жалобы и обращения).

В аспекте управления человеческими ресурсами следует выделить следующие KPI:

• Выручка на одного штатного сотрудника предприятия.
• Средняя заработная плата сотрудника.
• Показатель текучести кадров по ключевым профессиям.
• Средний аттестационный бал по ключевым профессиям (показатель компетенции).

• Индекс удовлетворенности персонала.

Все перечисленные KPI в комплексе будут служить инструментом диагностики и оценки финансово-хозяйственной деятельности Группы компаний «Гулливер», поскольку дают характеристику изменениям капитализации компании (результативность), снижению себестоимости продукции (экономичность) и эффективности использования активов.

Данный подход позволил внести коррективы во второй половине 2009 года в систему лояльности: был увеличен порог роста скидок и отменено на несколько месяцев продление скидки. Это дало, несмотря на кризис, прирост товарооборота к концу 2009 года в 30 млн. рублей. При этом полученная от изменения системы лояльности экономия была направлена на снижение цен и социальные программы. И, как результат, средний чек вырос по сравнению с 2008 годом на 2%, а число покупателей торговой сети «Гулливер» увеличилось на 1%.

Но новая стратегия, основанная на экономии затрат, требует, на наш взгляд, создание новой корпоративной культуры и проведения серьезной работы в данном направлении. Так, например, специалисты компании «Гулливер» должны осознать, что переход к бюджетированию «снизу вверх» будет способствовать пониманию коллективом стратегических целей компании, повысит уровень ответственности исполнителей. Поэтому, на наш взгляд, в бюджетный комитет компании «Гулливер» должны войти начальники отделов, которые формируют доходы компании, и те, кто контролирует основные операционные расходы. Причем главой комитета должен быть начальник финансового отдела компании, который должен организовывать совещания по обсуждению данных вопросов. Это, на наш взгляд, будет способствовать взаимодействию сотрудников в процессе работы. При этом следует стремиться к улучшению межфункциональной координации, поскольку доходные и расходные направления связаны между собой. Так, например, при реализации предложенной нами антикризисной стратегии операционный отдел будет лоббировать сокращение и упрощение ассортимента с целью сокращения издержек по его обслуживанию, а маркетинговый отдел будет в целях повышения конкурентоспособности компании выступать за ассортимент оптимальный, сбалансированный. Поэтому необходимо вести работу по обеспечению высокой межфункциональной координации. На наш взгляд, это требует создания и ассортиментного комитета внутри Группы компаний «Гулливер», так как обсуждение ситуации в формате рабочей группы улучшает взаимодействие между начальниками отделов, ключевыми менеджерами.

Данный подход может обеспечить эффективную обратную связь: менеджеры офиса не просто будет регламентировать товарный ассортимент, но иметь четкую и объективную информацию о тенденциях изменения спроса на реализуемую продукцию и возможностях совершенствования ассортимента товаров и услуг.

На наш взгляд, создание рабочих групп и комитетов — это способ снизить сопротивление нововведениям при реализации предлагаемой нами антрикризисной стратегии, это инструмент формирования новых ценностей, потому что если часть коллектива «заражена» новыми корпоративными ценностями, то они передадут их своим сотрудникам. При этом в рамках развития корпоративных ценностей в конце 2009 года мы рекомендовали внести уточнения в формулировку, характеризующую миссию торговой сети «Гулливер». Так, миссия торговой сети «Гулливер» была переориентирована на повышение качества жизни и здоровья жителей города Ульяновска на основе:

• развития современных форм торговли продуктами питания;
• постоянного изучения и быстрого реагирования на изменение потребительского спроса и тенденций рынка.

А в соответствии с нашими рекомендациями основными принципами работы на 2010 год были провозглашены: «Каждая бизнес-единица Группы компаний «Гулливер», каждое ее подразделение и даже каждый работник должны иметь четко определенную совокупность целей, заставляющих придерживаться сознательно выбранного направления развития компании «Гулливер» и избегать отклонений в нежелательных направлениях».

А в качестве стратегической цели организации на 2010-2012гг. было определено создание эффективной торговой компании, способной обеспечить акционерам прибыль в долгосрочной перспективе путем достижения на местном рынке среди магазинов самообслуживания лидерства в ассортименте (гибкость и корректировка); в операциях (снижение затрат и эффективное ценообразование), в межфункциональой координации (общность понимания и достижения целей, стандартизация процессов, их возможная автоматизация и снижение доли ручного труда при предпродажной подготовке товаров), в своевременном обучении персонала (включая дистанционную подготовку) и подготовке кадрового резерва.

Заключение

Процесс разработки стратегии организации складывается из последовательности этапов определения миссии, целей фирмы, анализа внешней среды, управленческого обследования компании и выбора стратегических альтернатив для распределения необходимых ресурсов с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.

по защите конкурентных преимуществ компании.

Анализ среды, проводимы при разработке стратегии, предполагает диагностику влияния факторов на деятельность компании и, главным образом, является методическим инструментом, позволяющим сформировать объективную картину поведения конкурентов на рынке, определить возможные направления их изменения. Также он дает возможность оценить конкурентоспособность предприятия и, как результат, предоставляет возможность принимать эффективные решения по усилению конкурентных преимуществ фирмы. Выбор стратегии организации предполагает и анализ предпочтений клиентуры в отношении фирмы, ее товаров и товаров предприятий-конкурентов. Кроме того, для обоснованного выбора стратегии развития предприятия необходимо оценивать угрозы и возможности, открывающиеся перед фирмой и ее конкурентами во внешней среде.

Для практической апробации результатов исследования мы изучили деятельность ЗАО «Гулливер» и выяснили, что при разработке стратегии ЗАО «Гулливер» активно используется построение системы сбалансированных показателей. Сам процесс планирования идет «сверху вниз», а стратегия развития основана на увеличении размера торговых площадей и продуктовой дифференциации. В условиях кризиса мы видим важным переход на систему планирования «снизу вверх» при обязательном уточнении набора показателей системы BSC с одновременным переходом от дифференцированной стратегии к стратегии экономии издержек.

Список используемой литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/strategicheskoe-razvitie-organizatsii-diplom/

1.Аакер Д. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. — М.: ЭКСМО, — 2007. — 457с.

-Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — 7-е изд. — Спб.: Питер, 542с.

-Алленбо Э. Пять стратегий великих компаний. — М.: РОСМЕН-ПРЕСС, — 2005. — 253с.

-Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — Спб.: Питер, 2007. — 384с.

-Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер с англ. — М.: Сирин, 2002. — 256 с.

-Амстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 327с.

-Анисова Н.А. Стратегия развития предприятия: основы методологии, опыт, практические расчеты. — Екатеринбург: СР.-Ур. Кн. Изд-во, 2004. — 106с.

-Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / При содействии Э.Дж. Макдонелла. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.

-Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003, №2.

-Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. — М.: Дашков и К, 2002. — 380с.

-Бардасова С. SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии // Управление компанией. — 2002. № 4 (11).

— С. 15-18.

-Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник для МВА. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 237с.

-Белый Е.М. Конкурентоспособность промышленной продукции. — Ульяновск: УлГУ, 1998 — 52с.

-Белокопытова Н.Г., Зимина Л.Ю. Стратегическое планирование деятельности организации. — Ульяновск: Мастер- студия,2009 — 231с.

-Бердичевская Н. Стратегический менеджмент: текст лекций. — Ульяновск: УлГТУ, 1998 — 127с.

-Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. — М.: Вершина, 2007. — 480с.

-Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 382 с.

-Бородушко И., Васильева Э. Стратегическое планирование и контроллинг. Краткий курс. — Спб.: Питер, 2006. — 192с.

-Боумен К. Стратегия на практике. — Спб.: Питер, 2003. — 256с.

-Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности для будущего процветания / Пер. с англ. Н.А. Нуреева. — М.: Финпресс, 2000. — 271 с.

-Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 296 с.

-Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005 — 147с.

-Волкоганова О.Д. Стратегический менеджмент. — М.: ФОРУМ, 2005

-Грант Дж. 12 тем: маркетинг 21 века. — Спб.: Питер, 2007. — 448с.

-Гапоненко А.Л. Стратегическое управление.- М.: Омега-Л, 2004 — 465с.

-Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. — Таганрог: Изд-во ТРГТУ, 2003.

-Дафт Р. Менеджмент: Классика МВА. — Спб.: Питер, 2007. — 864с.

-Дж. О’Шонесси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. — 2-е изд. — Спб.: Питер, 2002. — 864с.

-Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. — СПб.: Питер, 2001. — 255 с.

-Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии: 3-е изд. /Пер. с англ. Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. — Спб.: Питер, 2007. — 544с.

-Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. — 11-е изд. — Спб.: Питер, 2007. — 544с.

-Дэй Д. Стратегический маркетинг. Пер. с англ. — М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. — 640 с.

-Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. — М.: Экономист, 2007 — 416с.

-Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект,2008 — 432с.

-Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика разделения бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2001. — 244с.

-Иванов Л. Книга директора по маркетингу. — Спб.: Питер, 2006. — 208с.

-Искусство разработки и реализации стратегии: новое видение / Под. Ред. С.С. Чернова. — Новосибирск: СИБПРИНТ, 2008. — 219с.

-Картышев С., Поташников Н., Как оценить рыночное положение компании? // Управление компанией. — 2002. № 4 (11).

— С. 71-76.

-Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство: Учебное пособие / Пер. с англ. под ред. А.Н. Романова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 239 с.

-Котлер Ф. Стратегический маркетинг некоммерческих организаций. — 6-е изд. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 854с.

-Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. — СПб.:2000.

-Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. — 12-е изд.- Спб.: Питер, 2007. — 816с.

-Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. — 3-е изд.- Спб.: Питер, 2007. — 480с.

-Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. — 2-е изд. — Спб. : Питер, 2003. — 320с.

-Кэмпбелл Э., К. Саммерс Лачс. Стратегический синергизм. — 2-е изд. — Спб.: Питер, 416с.

-Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под. ред. В.Б. Колчанова. — Спб.: Питер, 2006. — 800с.

-Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 375 с.

-Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — Спб.: Питер, 2000. — 276с.

-Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент: Учебник для вузов. — Спб.: Питер, 2003. — 336с.

-Маркетинг. Бизнес-класс. — Спб.: Питер, 2002. — 1200с. Маркетинг. Бизнес-класс. — Спб.: Питер, 2002. — 1200с.

-Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. — 288 с.

-Маслова Т., Божук с., Ковалик Л. Маркетинг: Учебник для вузов. — Спб.: Питер, 2007. -400с.

-Маурик Дж. Ван Эффективный стратег: Важные навыки, необходимые всем менеджерам. — М.: ИНФРА, 2002. — 207 с.

-Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — Спб.: Питер, 2001. — 321с.

-Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: «Питер», 2001. — 336 с

-Монин А. Как сэкономить на маркетинге и не потерять его. Питер, 2007.Олве Н.-Г., Петри К.Й., Рой Ж., С. Рой. Баланс между стратегией и контролем. — Спб.: Питер, 2005. — 320с.

-Основы менеджмента / Под. ред. А.А. Афоничкина. — Спб.: Питер, 2007.

-Петров А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — Спб.: Питер, 2007. — 496с.

-Питер Дойль Менеджмент, стратегия и практика.- С.Петербург: Питер,2005 — 235с.

-Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина бизнес букс, 2006. — 487с.

-Предпринимательство, региональная экономика и стратегия развития России: Межвузовский сборник научных трудов. Вып. №7. / Под. ред. А.В. Бабкина. — СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2005. — 547с.

— Проблемы обеспечения конкурентоспособности социально-экономических систем: монография / Под ред. С.С. Чернова. — Книга 2. — Новосибирск: ЦРНС, 2009. — 216с.

-Рекунов С. Четыре новых шага для увеличения доли на рынке // Управление компанией. — 2002. № 4 (11).

— С. 11-14.

-Спэлстра И. Агрессивный маркетинг. — Спб.: Питер, 2007. — 256с.

-Стратегическое управление организацией: теория, методы, практика: Труды Международной научно-практической конференции. — СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006. — 532с.

-Терещенко В. Маркетинг-терапия. — Спб.: Питер, 2003. — 288с.

-Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 411 с.

-Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

-Траут Дж. Рынок ошибок не прощает. Спб.: Питер, 2007. — 176с.

-Траут Дж., Райс Э. Маркетинговые войны. — Сп.: Питер, 2007. — 304с.

-Траут Дж., Ривкин С. Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. — Спб.: Питер, 2007. — 288с.

-Траут Дж., Ривкин С. Новое позиционирование. Всё о бизнес-стратегии №1 в мире. — Спб.: Питер, 2007. — 224с.

-Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. — М.: Изд-во «ПРИОР», 2002. — 288 с.

-Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — 4-е изд. — Спб.: Питер, 352с.

-Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: Дело, 2001. — 447с.

-Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’ Нил Д. Стратегическая гибкость. — Спб.: Питер, 2003. — 384с.

-Шив Ч., Хайем А. Курс МВА по маркетингу. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 717с.

-Штерн К., Сток Дж. Стратегии, которые работают: Подход BKG. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 496с.

-Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие, 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 1998. — 218с.