Интерес к кадровому аудиту в последние годы вырос, что подтверждается работами домашних экономистов, изучающих социальные и рабочие отношения. Среди авторов научных разработок по вопросам аудита персонала необходимо отметить: Т.В. Никонову, П.Э. Шлендера, А.Я. Кибанова и др.
Объектом исследования
Предмет исследования
Цель работы
следующие задачи
- раскрыть сущность понятия аудита персонала и рассмотреть виды аудита;
- изучить методы и приёмы аудита;
- рассмотреть деятельность БДОУ детского сада № 88;
- провести анализ системы управления персоналом в БДОУ детском саду № 88, насчитывающем 30 специалистов, попытаться выявить её достоинства и недостатки;
- разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.
В ходе работы для решения перечисленных задач и достижения поставленной цели были использованы методы статистики и экономические, моделирование, эмпирические, аналитические, нормативные и др. Кроме того, в ходе исследования использовались обобщения накопленного опыта отечественных и зарубежных некоммерческих организаций.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в БДОУ No. 88, но и в других дошкольных учреждениях.
Глава 1 «Аудит персонала предприятия»
Кадровый аудит необходим для оценки эффективности системы управления персоналом организации. Помогает выявлять ошибки, которые могут привести к финансовым потерям и нанести ущерб репутации компании.
Цели аудита персонала: оценка профессиональных способностей сотрудников; оценка системы управления организации; оценка условий труда; определение мотивации и потенциала сотрудников.
В процессе работы специалисты разрабатывают оптимальные методики подбора персонала различного уровня, составляют профессиограммы и создают мотивацию для дальнейшей деятельности сотрудников компании.
Результат аудита — сокращение текучести кадров, повышение производительности труда , выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых кадров [43, с.22].
Адаптация персонала на рабочем месте — необходимое звено в управлении персоналом.
Аудитор должен также проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, заявленными организацией в ее плане развития.
Кадровый аудит управление персоналом в ОАО «Межрегиональная ...
... курсовой работы заключается в том, что результаты исследования такие, как технология аудита системы управления персоналом и использование аудита системы управления персоналом доведены до уровня практических рекомендаций, позволяющих руководителям и службам управления персоналом предприятий определить пути совершенствования систем управления персоналом. ...
Для эффективного развития любой компании необходимо постоянное повышение уровня компетентности и квалификации ее сотрудников. Полноценный грамотный кадровый аудит персонала является основным средством контроля за кадровой ситуацией на предприятии [6, с.101].
Кадровый аудит включает в себя целый комплекс мероприятий, направленных на создание надежной кадровой системы. Предлагаемые услуги позволяют подготовить соответствующую почву для взращивания собственных лидеров внутри компании, ускорить развитие предприятия и повысить эффективность работы кадрового состава — в этом также заключен аудит персонала организации [42, с.35].
Аудит персонала организации направлен на обучение и развитие корпоративной культуры, личностный рост персонала и, как следствие, повышение независимости персонала компании. Кадровый аудит сегодня — один из самых актуальных способов поступательного развития бизнеса.
Специфика любого аудита ориентирована на характер изучаемого объекта и диктует использование тех или иных методов. Сфера человеческих ресурсов в основном описывается качественными характеристиками. Поэтому для компенсации недостающей количественной информации необходимо применять методы и приемы, присущие общественным наукам. Такой подход позволяет выявить способность предприятия разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума [26, с.139].
Как правило, в организациях используется внешний аудит. Руководство обращается к консалтинговой фирме с приглашением провести экспертизу социального характера, например при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем. Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право [23, с.55].
Перед началом обследования аудитор должен четко зафиксировать для себя три основных отправных момента:
- убедиться в том, что существует реальность создания четкого равновесия между выгодой предприятия и надеждами персонала;
- оцепить возможность использования получаемых результатов для проведения в жизнь главной цели — повышения уровня компетентности персонала;
- определить тип аудита и объекты изучения [43, с.57].
Чтобы познакомиться с компанией, разработать программу аудита, аудитор сначала проводит предварительную анкету или опрос сотрудников. Значительный объем информации дает изучение социального отчета компании, который обычно составляется раз в три года, и планы социального развития.
Предварительный опрос позволяет разработать индивидуальную программу проверки для компании и выбрать важные моменты, на которых следует сосредоточить дальнейшую работу. Аудитор несет ответственность за применение адекватных средств для получения надежных и удовлетворительных результатов.
СибГТУ, аудит персонала — Аудит — БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
... 20 слайдов. Примерная тематика курсовых работ 1. Аудит как направление управленческого консультирования. 2. Совершенствование управленческих технологий в рамках аудита. 3. Аудит как импульс самосовершенствования организации. 4. Комплексная оценка эффективности работы персонала организации. 5. Оценка ...
Можно выделить четыре этапа экспертизы:
1. Проведение предварительного анкетирования или опроса. Аудитор должен ознакомиться с проверяемой организацией, чтобы определить важные моменты для аудита, разработать программу аудита и правильно распределить свое время и усилия. Этот этап представляет собой предварительную диагностику. Инструменты этого процесса представлены ниже.
2. Обоснование рабочей детализированной программы (лиц, с которыми нужно встретиться и переговорить, используемые материальные средства и документы, временные рамки).
3. Реализация аудиторской проверки. 4. Редактирование отчета [17, с.85].
Кадровый аудит: суть данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также в диагностике причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.
Аудит персонала — незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи в СМИ и медиа-холдингах:
- оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
- оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;
- аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);
- Аудит персонала — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития ; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.
При этом основной и общей целью кадрового аудита является оценка эффективности и продуктивности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик [40, с.69].
Для разработки и валидации рекомендаций в ходе аудита необходимо изучить не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигаются интересы организации.
Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала — научно-обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Стратегическое управление персоналом организации
... 1. Теория управления персоналом организации 1.1 управление организацией как исходная предпосылка управления ее персоналом. Понимание управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией» в целом. Кроме того, стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для управления ее персоналом. Термин управление» был введен ...
Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями , трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников [5, с.123].
Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на 3 основные группы методов:
1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала;
2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе и т.д.;
3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала [13, с.79].
В зависимости от ряда факторов различают разные типы аудитов персонала.
-
Периодичность: текущая, оперативная, регулярная, панельная, полная, локальная, тематическая, комплексная, выборочная.
-
Уровень проведения: стратегический, управленческий, тактический.
-
Способ проведения проверки: внешний, внутренний.
Проведение аудита предполагает разделение работы на четыре этапа.
На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
На этапе сбора информации проверяются документы и отчеты, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкеты, собеседования с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, подготовка бухгалтерской и другой информации.
На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ.
Место аудита в системе управления персоналом организации
... персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы. Аудит проводится в форме анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления персоналом организации ... менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом. Какую пользу дает организации проведение аудита персонала? Удит дает представление линейным менеджерам ...
На завершающем этапе — этапе обобщения и представления предполагаемых результатов, выводов и рекомендаций — готовится итоговый материал, который, как правило, включает в себя отчет о результатах аудита. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации [45, с.101].
Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации [44, с.138].
Рассмотрим основные особенности зарубежного опыта аудита персонала предприятия (на примере США и др. стран) [14, 111].
Структура
Рис. 7.1. Структура управления корпорацией в США ( Схема 1) [21,22].
управлении
руководителям
руководителей
непроизводственной сфер
управления
управления
управлению персоналом
Япония и Германия.
управление персоналом
Рис 7.2. Концептуальная схема японской системы управления (Схема 2)
Особенность работы японской системы заключается в том, что она создается в рамках существующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов, работает в рамках существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем:
широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 — 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);
руководителей
квалификации
