Развитие персонала организации (2)

метки: Развитие, Организация, Персонал, Система, Сотрудник, Обучение, Управление, Работа

Социальная и трудовая адаптация в коллективе

Первый шаг к тому, чтобы работа сотрудника была максимально продуктивной, — это работа и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе сотрудника на новой работе, оно всегда должно помнить, что организация — это социальная система, а каждый сотрудник — это личность. Когда новый человек присоединяется к организации, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и точки зрения, которые могут или не могут вписаться в новую структуру.

Адаптация — это взаимная адаптация работника и организации, основанная на постепенном развитии работника в новых профессиональных, социальных, организационных и экономических условиях труда. Более поэтично, адаптацию можно определить как «процесс познания нитей власти, процесс понимания доктрин, принятых в организации, процесс обучения, понимание того, что важно в этой организации или ее подразделениях».

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, одновременно занимая несколько должностей. Каждой позиции соответствует совокупность тре­бований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, ру­ководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. Ожидается, что человек, занимающий каждую из этих позиций, будет вести себя соответствующим образом. Поступая на работу в ту или иную организацию, у человека есть определенные цели, потребности и нормы поведения. По согласованию с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со­трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он прини­мает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уров­ня);
• вторичная, т.е.

приспособление сотрудников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея­тельности или свою профессиональную роль, например, переходя­щих в ранг руководителя).

Ответственность социального работника перед клиентом

... к социальному работнику последний должен будет выполнять свои профессиональные обязанности. Иногда клиент использует свое выгодное положение в ущерб случаю. Профессиональные обязанности социального работника ... задач, - объективная цель сотрудничества социального работника и социальной среды клиента. Такой творческий коллектив, созданный усилиями социального работника с учетом мнения заказчика, имеет ...

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, услуги отечественного персонала должны опираться на опыт зарубежных компаний, которые традиционно уделяют больше внимания первоначальной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников требует особого внимания со стороны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

-Психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит овладение совокупностью всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время работы. К этим усло­виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ­ственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш­ние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

-Социально-психологический — приспособление к относительно но­вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол­лективе. В процессе социально-психологической адаптации работник включается в систему коллективных отношений со своими традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе этой адаптации сотрудник получает информацию о системе коммерческих и личных отношений в коллективе и в отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Он активно воспринимает эту информацию, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. Когда сотрудник принимает групповые нормы, процесс идентификации человека происходит с командой в целом или с любой формальной или неформальной группой.

-Профессиональный — постепенная доработка трудовых способно­стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п.).

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич­ности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворение работой возникает при достижении определенных результатов, а последние — тогда, когда сотрудник осваивает специфику работы на конкретном рабочем месте.

-Организационный — усвоение роли и организационного статуса ра­бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономиче­ского механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знает особенности организационно-экономического механизма управления компанией, место его подразделения и положение в общей системе целей и в организационной структуре. Благодаря такой адаптации сотрудник должен выработать понимание своей роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта­ции — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации но­вовведений (технического или организационно-экономического ха­рактера).

Несмотря на различие аспектов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих скорость и успех адаптации.

Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...

... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в первый год, приняли такое решение в первый же день пребывания в новой организации. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информа­ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т.д. То есть специальная процедура приобщения нового сотрудника к организации может помочь снять больше проблем, возникающих в начале работы.

Значение процесса адаптации:

1. Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут значительно повысить творческий потенциал существующих сотрудников и усилить их включение в корпоративную культуру организации.

2. Для руководителя информация о том, как организован процесс адаптации новых сотрудников в его отделе, может многое рассказать о степени развития команды, уровне ее сплоченности и внутренней интеграции.

3. Большее количество новых сотрудников, которые остаются работать в организации, снижает текучесть кадров, затраты организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о позитивном социальном климате в организации.

Организации используют различные способы, как формальные, так и неформальные, для привлечения людей в свои сообщества.

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Менеджер должен помнить, что новый сотрудник — это не просто запасной винт, который нужно поставить в машину. ОН — человек, который одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;

2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;

3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Помните, что люди будут гордиться своей работой, только если они гордятся своей компанией.

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

• историю фирмы;
• организационную структуру;
• функции различных отделов;
• политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;
• продукция и услуги, предоставляемые фирмой;
• требования к сотрудникам;
• дополнительные привилегии для сотрудников.

Если один из руководителей компании поделится этой информацией, новые сотрудники узнают, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника,

что именно от него ожидается:

• в котором часу он должен приходить на работу;
• где парковать машину;
• когда заканчивается рабочий день;
• сколько времени длится обед;
• когда предоставляют отпуск;
• кому следует сообщить о своей болезни;

и его возможности:

• продвижения по службе и перевода;
• стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

Положение об Организации выполнения и защиты курсовой работы

... Выполнение дипломной работы рассматривается как вид учебной работы по одному или нескольким профессиональным модулям и реализуется в пределах времени, отведенного на его (их) изучение. 2. Организация и руководство выпускной квалификационной (дипломной) работой 2.1. ...

• новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;
• он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;
• он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;
• он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;
• у него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;
• у него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовки новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если у сотрудника есть не только специальная подготовка, но и опыт работы в аналогичных отделах других компаний, срок его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях у организации могут быть необычные варианты решения уже известных ему проблем. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология бизнеса, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в несколько неизвестную ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — это практические знания нового сотрудника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему организацией. Значительное внимание, например, в компаниях США уделяется адаптации новичка к условиям организации. В этой работе участвуют как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб управления персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Эта фаза заключается в реальной адаптации новичка к своему статусу и во многом определяется его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя себя и проверяя полученные знания об организации. на этом этапе важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним оценивать эффективность деятельности и особенности взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Эта фаза завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением продуктивных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап начинается через 1 — 1,5 года работы. Если процесс адаптации регулируется, фактическая фаза эксплуатации может начаться через несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации может принести значительную финансовую выгоду, особенно если в организации задействовано большое количество сотрудников.

Профессиональное развитие и обучение персонала

Несоответствие квалификации персонала вашим потребностям негативно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала — важнейшее условие бесперебойного функционирования любой организации. Особенно это актуально в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Например, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей тру­довой биографии — институтского багажа было вполне доста­точно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое де­сятилетие.

Специальные способности и условия их развития

... что «.. способность не может возникнуть вне соответствующей конкретной предметной деятельности». 2Таким образом, способности формируются в результате выполнения определенной деятельности и они же могут повлиять на результат этой деятельности. Существует общепризнанная классификация способностей. Согласно ей способности делятся ...

Растущее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение ее потребностей за последние тридцать лет побудили ведущие компании взять на себя ответственность за обновление квалификации своих сотрудников. Организация профес­сионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как IBM, Motorola, General Motors, военные США ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого свои собственные постоянные университеты и институты.

Однако профессиональное обучение не менее важно для небольшой компьютерной компании или семейного отеля: их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать новые навыки и знания на рабочем месте.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей и решению новых проблем.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посе­щение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в органи­зацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвей­ере и т.д. Организации создают специальные методы и системы для управления профессиональным развитием: управление профессиональным обучением, формирование резерва руководителей, карьерный рост.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное разви­тие значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Например. После посещения 40 часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммер­ческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2.7 млн.

Помимо прямого влияния на финансовые результаты, инвестиции в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации и обеспечивают преемственность в управлении.

Значение капиталовложений в профессиональное развитие:

• Создание благоприятного климата в организации.
• Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.
• Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.
• Повышение общего интеллектуального развития сотрудников за счет повышения их самооценки.
• Обеспечение преемственности в управлении.
• Общество в целом получает больше квалифицированных членов, более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключом к управлению профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профес­сиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в дей­ствительности. Определение потребностей в профессиональном раз­витии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая сторона привносит свое видение этого вопроса, определяемое их положением в организации и своей ролью в процессе профессионального развития.

Методика профессионального обучения» : Развитие профессиональных ...

... курсовой работы лежит следующая гипотеза: развитие профессиональных компетенций будущих электромонтеров будет проходить эффективнее, если: использовать в образовательном процессе технологии проблемного обучения; осуществляется применение практико-ориентированного подхода при развитие профессиональных компетенций; разработан и ...

Чтобы адекватно определить потребности в профессиональном развитии, каждая из сторон, вовлеченных в этот процесс, должна понимать, какие факторы влияют на потребности организации в развитии ее персонала.

Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав­щики, государство);
• развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
• изменение стратегии развития организации;
• создание новой организационной структуры;
• освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами выявления и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются сертификация и составление индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессио­нального развития. Результатом этого обсуждения является индивидуальный план развития, который передается в отдел кадров. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения осуществимости, осуществимости, соответствия потребностям и финансовым возможностям организации и вносят необходимые изменения. Единые планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития сотрудников организации. Эта программа определяет цели профессио­нального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помо­щью которых определяется степень развития тех или иных профес­сиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает воз­можность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Например. В ходе психологиче­ского тестирования сотрудников московского отделения много­национальной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества как изобре­тательность, способность работать с большой нагрузкой, пре­данность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скоррек­тировал планы профессионального развития многих руководи­телей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.

Планирование и развитие профессиональной карьеры

... и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров; 2. Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; 3. Планы развития карьеры ...

Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

• когда человек поступает в организацию;
• когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;
• когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воз­действия на конкретную группу обучающихся.

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, долж­но иметь отношение к профессиональной или частной жизни обу­чающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

1. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

2. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предостав­лять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Нали­чие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оцен­ки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи как подведе­ние итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столь­ко абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, «быть услышанными».

Как показывают исследования, успех программы профессиональ­ного обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отно­шения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мо­тивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должно­сти;
• желание получить повышение или занять новую должность;
• заинтересованность в увеличении заработной платы;
• интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
• желание установить контакты с другими участниками программы.

Существует огромное количество методов развития профессио­нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

• копирование — работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

— инструктаж — представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение кон­кретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Например. Каждый новый сотрудник Макдо­нальдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппа­ратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых тех­нических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

— ученичество и наставничество — являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора работают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.

Например. Американская многонациональная компания назначает на­ставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет на­ставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, про­цесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реа­лизации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии реше­ния о его повышении.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоря­жению сверху.

• делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
• метод усложняющих заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень — самостоятельное выполнение задания;

— ротация – представляет собой метод самостоятельного обуче­ния, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалент­ной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Например. В немецкой машиностроительной компании поступающие на ра­боту молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от од­ного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезап­ного увеличения объема работ.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при плани­ровании профессионального обучения — высокими издержками, свя­занными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

• использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).

Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:

• «+»: -содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации;
• могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;
• может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;
• переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

«-«:

• участники обучения встречаются только с работниками этой организации;
• участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;
• участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;

— такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на –рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

— лекция — является традиционным и одним из самых древних ме­тодов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзой­денным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего — лекция не предпо­лагает практических действий со стороны обучающихся, их роль огра­ничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

— деловые игры – представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компа­нией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка биз­нес-плана).

Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотно­шениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль дирек­тора по продажам директор завода может гораздо лучше по­нять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведе­ния, т.е. моделируя его.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, прове­дения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.).

Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовлен­ных инструкторов.

Например. Французская фармацевтическая компания использует ком­пьютерную симуляцию для обучения руководителей и специали­стов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, количе­ство и система стимулирования агентов по продажам, выби­рать различные стратегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на действие компаний, которые мо­гут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня просимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет.

• учебная ситуация — реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

— самостоятельное обучение — является наиболее простым видом обучения — для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время — обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную поль­зу из самообучения при условии разработки и предоставления со­трудникам эффективных вспомогательных средств — аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его инди­видуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный харак­тер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи — обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа прило­жений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения — компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступ­ность), использование средств мультимедиа дает возможность под­держания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследова­ния американских ученых показали, что компьютеризированное обу­чение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обуче­ния при компьютеризированном обучении основные издержки связа­ны с разработкой, а не с реализацией программ обучения — сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся ком­пьютеризированные программы становятся экономически очень вы­годными.

Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места:

• «+»: -участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;
• может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации;
• может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;
• в сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

«-«:

• содержание курсов вряд ли точно соответствует потребностям организации;
• доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией;
• могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

Планирование карьеры в современной организации.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выпол­нению различных производственных функций, традиционно ассоции­рующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей назы­вается профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (рис. 6.1).

Таким образом, можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, ко­торые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу­ти, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри органи­зации, например работы в разных подразделениях одного уров­ня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показыва­ют, что таких большинство) — это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий со­трудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определен­ный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необ­ходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в ко­торой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо — современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искрен­не заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Рис. 6.1. Карьера сотрудника металлургического завода.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в дан­ный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональ­ной деятельности, степень динамичности и главное — специ­фику индивидуальной мотивации. Представим краткое описа­ние этапов карьеры таблицей 6.1.

Таблица 6.1.

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
Предварительный	до 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	до 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	до 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	после 65 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	после 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие ос­новные ситуации выбора профессии:

• Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.
• Выбор произошел случайно в силу некоего события.
• Выбор профессии связан с пред­ставлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательст­вах перед людьми.
• Выбор связан с сознательным определением целей профессио­нальной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и пу­тей их решения (до момента вы­бора знает о будущей профес­сиональной деятельности).

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда свя­зан с этапом профессионального развития. Человек, находя­щийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии мо­жет не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития лично­сти и фазы развития профессионала — периоды овладения дея­тельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации).

  Человек озабочен вопросами выбо­ра или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

• адепт (фаза адепта).

Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например, простой инструктаж);

• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).

  Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

• интернал (фаза интернала).

Опытный работник, который лю­бит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функ­циями, что признают товарищи по работе, по профессии;

• мастер (продолжающаяся фаза мастерства).

  Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, сумми­руется также с последующей).

Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его предела­ми (в отрасли, в стране).

В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

• наставник (фаза наставничества).

  Авторитетный мастер сво­его дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана раз­вития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия же­лаемой должности квалификации за счет профессионального обуче­ния, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на ко­торых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпри­нимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от ра­ботника и от организации (если она поддерживает этот процесс) оп­ределенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предос­тавляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

• ¨ потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• ¨ более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• ¨ возможность целенаправленной подготовки к будущей про­фессиональной деятельности;
• ¨ повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• ¨ мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть ра­бочей силы;
• ¨ возможность планировать профессиональное развитие работ­ников и всей организации с учетом их личных интересов;
• ¨ планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессио­нальном обучении;
• ¨ группу заинтересованных в профессиональном росте, подго­товленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждает­ся в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, пре­жде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управ­ления карьерой. Более специфическими показателями, характери­зующими управление развитием карьерой в организации, являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу со­трудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со сто­роны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планирова­нии и развитии карьеры.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалифи­кация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, за­нятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, заня­тых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кан­дидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для раз­ных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтерес­ной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Список используемой литературы:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kontrolnaya/razvitiya-personala/

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.