Эволюция организационных структур, процессное управление

метки: Структура, Организационный, Управление, Организация, Развитие, Предприятие, Элемент, Система

Структура управления организации или организационная структура управления является одной из ключевых концепций управления, тесно связанных с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В этой структуре происходит весь процесс управления с участием менеджеров всех уровней, категорий и профессиональных специальностей.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача адаптации хозяйствующих субъектов к современному этапу рыночной экономики. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы построения управленческой организации, основанные на системном подходе. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей по организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, которые должны быть решены различными сотрудниками.

Каждая организационная система разделена на две подсистемы: подсистему материальной поддержки, которая занимается преобразованием имеющихся в ее распоряжении ресурсов в товары и услуги, и подсистему управления, задачей которой является управление и контроль деятельности организационной системы. Последняя называется системой управления, которая имеет свою структуру, которая обеспечивает условия для рационального разделения труда и взаимного сотрудничества. В рамках этой структуры у сотрудников-менеджеров есть свои обязанности, зоны ответственности. При этом они вступают в отношения лидерства, подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда, в рамках которого происходит процесс управления бизнесом.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

Чтобы создать функционирующий механизм, руководство должно разрабатывать его в соответствии с организационными, а не индивидуальными принципами. Организация, которая пытается обойтись без определенной схемы организационной структуры, неизбежно потерпит неудачу в плане продвижения и продвижения по службе. Более того, без точного описания должностных обязанностей невозможно создать основу для подготовки других сотрудников к работе тех сотрудников, которые продвигаются по службе.

Анализ социально – психологических методов управления в организации ...

... потенциала сотрудников. Успех компании в целом зависит от того, насколько четко и четко сформулированы цели и задачи. Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических аспектов социально-психологических методов управления. Объектом ...

Аргументы в пользу организационных схем ослабевают только тогда, когда организация становится слишком большой, чтобы ею мог управлять один лидер. В этом случае следует создавать новую организационную структуру. Многие малые предприятия, добившиеся определенных успехов на ранних этапах своего развития, начинают терпеть неудачу, когда их основатели не могут продолжать управлять старой структурой. Переход от успешного малого бизнеса к большому успешному бизнесу будет замедлен, потому что сотрудники более склонны делать то, что соответствует их индивидуальным особенностям и опыту, чем то, что необходимо для интенсивности работы организации. Организационные схемы и сопроводительная документация необходимы как с самого начала бизнеса, так и когда он становится слишком большим, чтобы им мог управлять один человек.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что формирование структуры организации во многом определяет дальнейшую эффективность ее работы. Разработка теоретических положений для выработки практических рекомендаций по реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом, является важным компонентом в управленческой деятельности.

Цель данной работы — рассмотреть эволюцию организационных структур.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

• изучить теоретические основы построения организационных структур;
• провести анализ технико-экономических показателей предприятия;
• проанализировать организационную структуру предприятия;
• внести предложения по изменению организационной структуры на основании выявленных недостатков.

Объектом исследования в курсовой работе является организационная структура и управление процессами.

Объектом исследования является ЗАО «Керек», расположенное по адресу 428022. г. Чебоксары, шос. Марпосадское, 6.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и виды организационных структур

Под структурой управления понимается упорядоченный набор стабильно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом.[1] ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Исходя из этих позиций, структура управления представляется в виде оптимальной системы распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления, входящими в ее состав, и людьми, которые там работают. [2]

Организационная структура предприятия — структура компании или проекта с точки зрения организации существующих процессов, ролей или зон ответственности. Простота и ясность работы должны гарантировать ее понимание окружающей средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затраченные усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее устойчивость делает организацию стабильной и в то же время позволяет ей успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Современная модель управления организацией. Формирование модели ...

... дать предприятию создание собственных Кружков качества? Современные модели управления компанией процессный. Рассмотрим ключевые модели управления организацией в рамках современных теорий социального управления. ... на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим корпорациях, ...

Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных: изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.

Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов организационной структурой управления:

• в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря отношениям, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Их потребность возникает, когда структура системы управления является иерархической, то есть когда существуют различные уровни управления, каждый из которых преследует свои собственные цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).

При трех и более уровнях в организационной структуре управления образуется так называемый средний уровень, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные звенья. Первый — это отчет, касающийся принятия и реализации управленческих решений и обмена информацией между так называемыми линейными руководителями, то есть субъектами, которые полностью несут ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные ссылки связаны с определенными функциями управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия (линейного персонала, штабного персонала и функциональные).[3]

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не предписывают другим членам организации выполнять их приказы. Если тому или иному сотруднику аппарата управления дается право принимать решения и выполнять действия, которые обычно выполняются иерархическим начальством, он получает так называемые функциональные полномочия.

Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления ...

... кадровой политики по четвертому критерию оценки эффективности. Для анализа кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС по четвертому критерию - наличие программ развития персонала в целях решения задач организации ... компания" НкЭС ведется достаточно эффективная работа по обучению персонала. Анализ фактических и плановых ... По мнению автора, это связано с тем, что знания сотрудников за период с 2007 по ...

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.[4]

В менеджменте есть шесть наиболее распространенных организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура. Такая структура управления типична для малых и средних предприятий, производящих товары и услуги, которые не являются особенно сложными.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в линейной организационной структуре подчиненные зависят только от своего непосредственного начальника: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им приказы без согласия прямого начальника.

2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры управленческие решения делятся между функциональными руководителями, которые несут ответственность за решения в сфере своей компетенции. Эти решения передаются конкретным отделам или сотрудникам, которые претворяют их в жизнь.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Ведь при функциональной структуре исполнители подчиняются одновременно функциональным и линейным руководителям. Конструктивные лидеры несут ответственность за принятие решений, в то время как линейный руководитель решает вопросы, касающиеся повседневного управления.

Линейно-функциональная структура представляет собой функциональную трансформацию и в то же время сочетает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий).

В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель действует как координатор между различными функциональными подразделениями. Значение функциональных единиц в линейно-функциональной структуре управления тем больше, чем выше уровень принятия решений.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Управление исполнителями возложено на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Организация управления финансами предприятия

... по финансам (финансовым дирек­тором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел (рис. 1.3). Рис.1.3. Организационная управления предприятием На малых предприятиях главным ... отношений выделяют три крупные взаимосвязанные сферы: финансы хозяйствующих субъек­тов (предприятия, организации, учреждения), государ­ственные финансы. В зависимости от характера деятельности субъектов ...

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные звенья, в которых конкретный исполнитель подчиняется менеджеру соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется также и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной команды, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые ему подчиняются по ряду вопросов.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основной фигурой в структуре подразделения является руководитель подразделения. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь).

Подразделения выделяются по критерию: это может быть либо завод определенного вида продукции, либо обслуживающий регион, либо работающий с определенным типом потребителей, либо другая характеристика. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

1.2 Эволюция организационных структур и ее основные принципы

Необходимость разработки системы развития организационной структуры управления предприятием как одного из основных элементов рассматриваемого механизма наряду с системой формирования организационной структуры обусловлена, прежде всего, сложностью, динамичностью и неопределенностью происходящих изменений. В комплексе изменений предприятия организационная структура управления не является исключением и представляет собой один из объектов изменений, наряду с задачами деятельности, процессами, технологией, персоналом, организационной культурой, эффективностью работы организации и т.д.

Постоянно меняющаяся внешняя среда определяет необходимость не только внедрения изменений, но и развития системы управления структурными изменениями в компании, которая берет на себя тактические и стратегические элементы. Следовательно, тактический элемент управления изменениями означает внесение изменений в адекватные сроки, достижение поставленных целей, снижение сопротивления изменениям, повышение адаптации сотрудников. Стратегическим элементом управления изменениями является включение постоянных изменений в методы управления, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие могло вызвать тревогу. [5]

Следует отметить, что степень восприятия изменений во внешней среде разными отделами внутри организации неодинакова. В связи с этим можно выделить два организационных подхода к этим изменениям: ассоциативный и случайный.

Ассоциативный подход предполагает, что изменения во внешней среде определяют изменения отношения предприятия к различным объектам внешней среды изменения в приоритетах, политических предпочтениях (незначительные изменения целей).

Организация управления кризисным предприятием. управление предприятием ...

... контрольная работа , добавлен 20.01.2012 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ Основные цели дисциплины – дать студентам теоретические знания в области антикризисного управления на малых предприятиях, ... управлении. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Классификация в организации. Анализ динамики кадровых процессов. Принципы мотивации персонала в условиях неопределенности. дипломная работа ...

Случайный подход заключается в том, что изменения во внешней среде фирмы включают соответствующие преобразования внутренних переменных фирмы, таких как цели, структура, технологии, персонал и культура.

Таким образом, сочетание стратегических и тактических элементов управления структурными изменениями позволит компании достичь желаемого уровня конкурентоспособности. Процесс осуществления структурных преобразований сводится к сочетанию эволюционных изменений в рамках тактических преобразований (небольших дополнительных улучшений) и революционных изменений стратегического характера (решительных действий).

Развитие организационной структуры должно осуществляться в соответствии со стратегией развития предприятия в целом, направленной на формирование организации нового типа как адаптирующейся организации, характеризующейся сетевой или виртуальной организационной структурой управления, способной осуществлять постоянные изменения в целях постоянного совершенствования и радикальные изменения в целях быстрой адаптации в новой конкурентной среде.

Другими словами, структурные преобразования должны быть направлены на достижение поставленных перед компанией целей, подразумевающих повышение эффективности компании в целом за счет постоянного совершенствования.

Динамика организационных изменений различна и определяет необходимость своевременной реакции предприятия, однако стабильность как состояние противоположное изменчивости не является более предпочтительным, поскольку несет в себе все те же отрицательные последствия, как и несвоевременная реакция — неизбежное отставание и остановка развития.

Необходимость своевременных внутренних структурных изменений в ответ на воздействие внешних факторов ставит на первый план решение проблемы реактивности, направленной на

уменьшение временного интервала отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние в целях поддержания и увеличения общей эффективности деятельности предприятия.

Реактивность означает скорость, скорость реакции фирмы, ее внутренней среды на внешние изменения. это скорость внутренней реакции в ответ на внешние изменения, которая составляет проблему реактивности.

По мнению Е.Л.Андреевой, есть два варианта решения этой проблемы: первый — предвидеть изменения во внешней среде, второй — инициировать необходимые изменения на рынке со стороны самого предприятия. [6]

Наиболее эффективным решением проблемы реактивности будет органическое использование этих подходов. Следовательно, предвидение изменений во внешней среде на предприятии должно осуществляться посредством постоянного мониторинга внешней среды и разработки соответствующей программы структурных изменений как части общей стратегии развития предприятия.

Инициирование необходимых изменений должно осуществляться предприятием с учетом потенциальной готовности к изменениям как предприятия в целом, так и его персонала как основного элемента в процессе реализации программы структурной трансформации.

Система развития организационной структуры управления предприятием и принятия своевременных решений относительно структурных изменений вследствие влияния факторов внешней среды

Система развития организационной структуры управления предприятием как одна из основных составляющих разрабатываемого механизма наряду с системой формирования представляет собой совокупность элементов, взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия. В качестве основных элементов системы развития организационной структуры управления предприятием Хацкевич Л.В. и Логунова И.В. предлагают рассматривать соответствующую эволюционным и революционным изменениям программу структурных преобразований предприятия в рамках концепции непрерывного совершенствования, с одной стороны, а, с другой — модель привлечения персонала предприятия к осуществлению программы структурных преобразований на основании новой управленческой философии. Представляется, что программа структурных преобразований призвана соответствовать сложившейся рыночной ситуации, а модель привлечения персонала к новым условиям работы — обеспечить выполнение основных принципов функционирования организации нового типа, ориентированных главным образом на возможности самореализации сотрудников посредством раскрытия их потенциала и командной работы.

Выделение указанных элементов в качестве ключевых объясняется следующим. Во-первых, при осуществлении каких-либо изменений на предприятии наряду с необходимостью оперативной реакции предприятия на постоянные и дискретные изменения внешней и внутренней среды, следует учитывать соответствие предполагаемых преобразований стратегии предприятия. Во-вторых, во внимание стоит принимать и возможность отрицательных результатов структурных изменений.

Поэтому программа структурных преобразований должна быть направлена на устранение таких причин неудачной реализации структурных перемен, как отсутствие увязки со стратегией и четкого определенного результата, а модель привлечения персонала к структурным преобразованиям — на сопротивление персонала, отсутствие готовности организации и необходимы ресурсов, главным образом, кадровых.

Основу программы структурных преобразований должна составлять стратегия развития предприятия, основанная на концепции непрерывного совершенствования, с учетом результатов исследования действующей организационной структуры.

1.3 Процессный подход

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.[7] Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

1. Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1) Где мы находимся в настоящее время?

2) Куда хотим двигаться?

3) Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

2. Ораганизация. Организовывать — значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

3. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.[8]

4. Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО «КЕРЕК»

2.1. Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия

Производственная фирма «Керек» — одно из ведущих предприятий Чувашии по переработке овчины и пошиву изделий из меха. Уже в течение 23 лет фирма приятно удивляет поклонников моды коллекциями одежды из натурального меха. В ассортименте мужские, женские и детские дубленки, головные уборы, жилеты, варежки, носки и т.д. Адрес: 428022. г. Чебоксары, шос. Марпосадское, 6.

В фирменном салоне-магазине «Керек» можно увидеть, подобрать и приобрести изделие из разнообразного и богатого ассортимента. Ассортимент изделий каждый год пополняется новыми коллекциями. Очень привлекательно в сервисе «Керек» и то, что фирма обеспечивает для своих изделий гарантийное и послегарантийное обслуживание, различного вида ремонт, чистку и покраску изделий.

При пошиве используется шубная овчина. Практически все исходное сырье заготавливается на территории Чувашской республики. Для практичности изделия при носке используется пленочное покрытие (вид отделки мехового велюра).

Поверхность изделия с пленочным покрытием хорошо противостоит осадкам, гораздо менее подвержена загрязнению. Данное покрытие практически не влияет на легкость и мягкость изделия. Частичный износ покрытия при носке изделия придает специфическую «фактурность» его поверхности. Кроме пленочного покрытия предлагается много других видов отделки.

Сегодня ЗАО «Керек» — одно из ведущих предприятий Чувашии по пошиву изделий из меха. В течение 20 лет фирма приятно удивляет поклонников моды коллекциями одежды из натурального меха. В ассортименте имеются мужские, женские и детские дубленки, головные уборы, жилеты, варежки, носки и т.д.

Для наиболее полного ознакомления с предприятием необходимо рассмотреть его основные технико-экономические показатели, приведем их в таблице 1.

По результатам таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Показатель товарооборота увеличился в 2010 году на 25 491 тыс.руб. по сравнению с 2009 годом, а в 2011 году достиг значения в 121 662 тыс.руб. Рост выручки-нетто говорит об увеличении стоимости проданных товаров и это несомненно является положительной тенденцией. Однако, здесь также можно отметить, что в 2011 году прирост выручки был меньше, чем в 2010 году. Предприятию необходимо искать дополнительные каналы реализации для увеличения значения выручки. Для того, чтобы проанализировать доходность коммерческой деятельности предприятия также необходимо проанализировать и себестоимость проданной продукции.

Табл. 1.

Технико-экономические показатели деятельности предприятия, тыс.руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменения 2010 к 2009	Изменения 2011 к 2010	Темп роста 2010 к 2009	Темп роста 2011 к 2010
Товарооборот, тыс. руб.	85078	110569	121662	25491	11093	129, 96	110, 03
Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	75206	103570	115064	28364	11494	137, 72	111, 10
Валовой доход, тыс. руб.	9872	6999	6598	-2873	-401	70, 90	94, 27
Издержки обращения, тыс. руб.	0	0	0	0	0	—	—
Прибыль от реализации, тыс. руб.	9872	6999	6598	-2873	-401	70, 90	94, 27
Чистая прибыль	4139	2149	1970	-1990	-179	51, 92	91, 67
Численность предприятия, чел.	56	55	59	-1	4	98, 21	107, 27

Также можно отметить, что с увеличением товарооборота увеличилась и себестоимость реализованных продуктов. В 2009 году себестоимость проданной продукции составила 75 206 тыс.руб., а в 2011 уже 115 064 тыс.руб. Таким образом, за 3 года себестоимость продукции возросла на 39 858 тыс.руб. или 52, 99%. Естественно, чем больше продается товаров, тем больше себестоимость их реализации (кроме случаев увеличения стоимости реализации товара).

Здесь необходимо сравнить темпы роста выручки и темпы роста себестоимости. Видно, что темпы роста себестоимости ненамного превышают темпы роста товарооборота. Это говорит о том, что на предприятии стоимость изготовления товаров увеличивается быстрее, чем выручка, полученная от реализации этих товаров. Если данная тенденция будет продолжаться и в следующие годы, это может привести к тому, что себестоимость будет превышать выручку от реализации и итогом коммерческой деятельности ЗАО «Керек» станет убыток.

Однако в 2009-2011 годах предприятие получало доход в размере 9872 тыс.руб., 6999 тыс.руб. и 6598 тыс.руб. соответственно, что говорит об успешности коммерческой деятельности. Поскольку на предприятии не имеется коммерческих и управленческих расходов, прибыль от реализации товаров равна валовому доходу. Снижение прибыли от реализации по сравнению с предыдущим отчетным годом также является негативной тенденцией и приводит к необходимости поиска новых каналов реализации и снижения издержек производства продукции.

Значение чистой прибыли предприятия также показывает тенденцию снижения, при этом в 2010 году величина чистой прибыли составила всего 51, 92% от значения данного показателя в 2009 году. Так, если в 2009 году чистая прибыль составила 4139 тыс.руб., то в 2010 году всего 2149 тыс.руб., а в 2011 снизилась до 1970 тыс.руб.

Рентабельность продукции, которая рассчитывается как отношение чистой прибыли к полной себестоимости, составило 5, 50%, 2, 07% и 1, 71% соответственно в 2009 г., 2010 г. и 2011 году говорит о снижении эффективности реализации товара. Рентабельность продаж (отношение операционной прибыли к выручке) составило по годам 11, 60%, 6, 32% и 5, 42%. Столь низкое значение рентабельности продаж говорит о затратности производства.

2.2 Анализ организационной структуры ЗАО «Керек»

Линейно-функциональная структура управления ЗАО «Керек» состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя ЗАО «Керек», либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы ЗАО «Керек» осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат. Но ЗАО «Керек» не является крупной фирмой (уставный капитал предприятия составляется всего 20 000 рублей)

Линейно-функциональная структура управления ЗАО «Керек» обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы относительно организационной структуры предприятия, представленной на рис.4:

1. Нескоординированный охват рынка сбытом.

2. Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу независимо от их предпочтений.

3. Существует функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия даже внутри подразделений

4. Неразвитость маркетинга. Хотя он существует как подразделение, однако его функции ограничиваются приобретением всевозможных справочников, заполнением и тиражированием прайс-листа, почтовой рассылкой клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовится отделом маркетинга в основном формально. В области ценообразования маркетинг информирует предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.

Маркетинговая информация собирается частично подразделениями для собственных нужд и не обеспечивает в полной мере их потребности.

Принятие решений осуществляется в основном на высшем уровне. В непосредственном подчинении директору находится 20 специалистов и руководителей.

Контроль над выполнением решений довольно слабый.

Табл. 2

Основные проблемы и недостатки организационной структуры управления ЗАО «Керек»

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%	—
Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами;	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование

Отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ ЗАО «Керек», и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Таким образом, можно сделать вывод, что линейно-функциональная структура управления ЗАО «Керек» обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Они базируются на рациональной специализации производственно-функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за эффективностью выполнения каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций. Без соблюдения этих принципов и критериев организация общественного производства на современном этапе невозможна.

2.3. Предложения по изменению организационной структуры предприятия

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

В результате анализа целей и стратегий предприятия, выявленных проблем, кадрового потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения изменений были разработаны несколько вариантов построения оргструктуры предприятия.

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).

Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Для выбранного варианта были проработаны функциональные задачи подразделений и отдельных категорий работников, в первую очередь сбытовых, разработаны рекомендации по объему и порядку изменения существующих технологий.

Первоочередными реализуемыми задачами предприятия были упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов).

Учитывая реальную комплектацию службы сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, предлагается закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за службой закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру).

Можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации: повысится управляемость предприятия; будет оптимально выстроена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая все необходимые функции взаимодействия с рынком; будет максимально упорядочено взаимодействие отдела сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия; наконец, будут определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

Таким образом, обозначенные рекомендации позволят ЗАО «Керек» быть полноценно ориентированным на рынок предприятием.

Заключение

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации. В кризисный период изменения в структурах управления, направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия.

Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как скорость получения и обработки информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

В процессе диагностики ЗАО «Керек» были выявлены следующие основные проблемы относительно организационной структуры предприятия, представленной:

1. Нескоординированный охват рынка сбытом.

2. Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу независимо от их предпочтений.

3. Существует функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия внутри подразделений

4. Неразвитость маркетинга. Хотя он существует как подразделение, однако его функции ограничиваются приобретением всевозможных справочников, заполнением и тиражированием прайс-листа, почтовой рассылкой клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовится отделом маркетинга в основном формально. В области ценообразования маркетинг информирует предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.

Первоочередными реализуемыми задачами предприятия были упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов).

Учитывая реальную комплектацию службы сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, предлагается закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за службой закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру).

Данные функции должны были частично переходить к службе маркетинга, по мере роста ее возможностей. Ближайшей задачей маркетинга является проведение исследования потребностей и предпочтений покупателей в области сервиса.

Можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации: повысится управляемость предприятия; будет оптимально выстроена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком; будет максимально упорядочено взаимодействие отдела сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия; наконец, будут определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/doljnost-kak-pervichnyiy-element-v-strukture-upravleniya-organizatsiey/

1. Асаул А.Н. и др. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. — Учебник. — СПб.: Гуманистика, 2009. – 461 с.

2. Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М. — 2008. — 215 с.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. — СПб.: Питер, 2010. — 464 с.

4. Кузнецов Ю. В. Теория организации. – СПб., 2008. – 158 с.

5. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. — Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.»; Под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. — 781 с.

6.Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. А.М. Немчина, Д.В.Минаева. – СПБ.: Бизнес – пресса, 2009. – 512 с.

7.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2011 . – 288 с.

8.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 415 с.

9.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 558 с.

10. Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2008. – 312 с.

11. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.

12. Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2009. – 528 с.

13. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 285 с.

14. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2009. – 286 с.

15. Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — М.: Дашков и К, 2008. — 272 с.

16. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 3-е изд. — М.: Дашков и К, 2010 . – 300 с.

17. Шихвердиев А.П. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. — Москва, 2009. — 179 с.

18. Экономическая теория: Учеб. / Под ред. А.М. Добрынина, Л.С. Тарасевича. – СПб.: Питер Паблишинг, 2009. – 480 с.

19. Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.// Теория и практика общественного развития. — 2012. — № 6. — С. 180-182.

20. Андреева Е.Л. Новые организационные структуры фирм в условиях глобализации.// Известия Уральского государственного экономического университета. — 2012. — Т. 5. — С. 53-59.

21. Большенко С.Ф. Эволюция организационных структур управления.//Организатор производства. — 2008. — Т. 17. — № 2. — С. 19-23.

22. Кумпилова Б.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия.// Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. — 2009. — № 1. — С. 47-53.

23. Нестеров В.Л.Кадровое обеспечение отрасли в условиях реформирования.// Успехи современного естествознания. — 2007. — № 11. — С. 83-85.

24. Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. — №41. – с.62-67.

[1] Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. –с.21.

[2] Кузнецов Ю. В. Теория организации. – СПб., 2008. – с.17.

[3] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – с.96.

[4] Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2008. – с.56.

[5] Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М. — 2008. — с.109.

[6] Андреева Е.Л. Новые организационные структуры фирм в условиях глобализации.// Известия Уральского государственного экономического университета. — 2012. — Т. 5. — с. 57.

[7] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2011 . –с.132.

[8] Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — М.: Дашков и К, 2008. — с.117.