Актуальность работы заключается в пересмотре старой системы управления и создании новой информационной системы для управления компанией. В разработке автоматизированное рабочее место для торгового представителя по продажам и документообороту предприятия ООО «РуссАлко», оснащенное специализированным программным обеспечением от компании Escape.
Объект исследования — торговая компания по продаже и производству алкогольной продукции, использующая значительный ассортимент материальной продукции алкогольного назначения.
Основное внимание в исследовании уделяется отношениям управления информацией, информационным потокам компании, процессам создания ИТ-услуги в управлении бизнесом. Модуль автоматизированного рабочего места менеджера каждого магазина, процессы документооборота в торговом предприятии, повышающие эффективность работы предприятия.
Целью исследования является создание структуры управления информационной системой организации, разработка научных и практических рекомендаций по повышению эффективности документооборота и качества обслуживания предприятия.
Информационной основой исследования послужили данные предприятия города Брянска, статистическая информация за 3 года.
Выводы, выносимые на защиту:
- выполнен анализ управленческой структуры предприятия, подразделений и их функциональный анализ, бизнес-процессов;
- проведено исследование предприятия с помощью инструментов информационного менеджмента;
- выявлены стратегические проблемы управления предприятием;
- даны рекомендации по повышению эффективности работы предприятия;
- оценена эффективность ИС;
- разработана ИТ-стратегия предприятия на краткосрочный период;
- сделаны выводы.
Практический смысл определяется применением методов, разработанных в области документооборота коммерческого предприятия. Апробация и реализация результатов исследования. Материалы работы использованы в виде комплекса алгоритмов и программ для АРМ менеджера ОУД ООО «РуссАлко» г. Брянск.
1. СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Краткие сведения о предприятии
В 2002 году группа вышла на рынок алкоголя. Сегодня в состав группы входят винокуренный завод и три винодельни в Ростовской области и Краснодарском крае. На всех заводах завершены работы по перестройке и приведению производства в соответствие с современными европейскими стандартами виноделия.
Информационные технологии в управлении проектами курсовая. Использование ...
... тех, кто хочет писать работы качественно, правильно распределять время и получать за аннотацию положительную оценку. Реферат Информационные технологии управления проектами. Для воспроизведения сеанса видеоконференции ... предприятий условиях жесткой конкуренции поспособствовало тому, что всё больше компаний стало развивать и использовать разные виды программного для обеспечения управления проектами. ...
реализуется программа по предотвращению преждевременного брожения винограда на этапе сбора урожая и транспортировки. Кроме того, специалистами компании разработана программа по переносу предприятий первичной переработки перед получением сусла или мезги на участки сбора винограда. Это существенно снизит транспортные расходы и, что самое главное, положительно скажется на качественных показателях сырья, поскольку позволяет избежать повреждения ягод при транспортировке и, как следствие, снижает вероятность окисления материала.
Семикаракорский филиал «Междуреченский» первым завершил реконструкцию, в результате которой завод вышел на качественно новый уровень.
Парк горизонтальных виноделов значительно расширился, что позволяет осуществлять контролируемое брожение по определенной программе. Все емкости для вторичной обработки, хранения и «отдыха» вина перед розливом помимо традиционных коммуникаций для мойки и стерилизации, оснащены управляемыми системами подачи инертного газа, для предотвращения окислительных процессов и системами управления температурными режимами, для создания оптимальных условий.
Особое внимание уделяется сырьевой базе. Три причины, которые обуславливают высочайшее качество вин компании, выгодно выделяя относительно аналогичной продукции, как российского, так и импортного происхождения
Суперсовременные технологии:
суперсовременный парк итальянского технологического оборудования на всех стадиях переработки винограда и производства вина, как по красной,
так и по белой технологическим цепочкам;
- уникальный моноблок разлива и укупорки корковой пробкой фирмы Cannelli (Италия);
- мембранные фильтры производства Graft (Германия) и Sartorius AG (Германия);
- ультраохладитель для белых виноматериалов производства фирмы Velo (Италия);
Собственные виноградники:
виноградник Джемете, близ Анапы, по совокупности физико-географических и климатических условий относящийся к Северо-Западной Черноморской провинции. Взаимодействие влажного морского и сухого континентального климатов предопределяет высокое качество и богатое разнообразие культивируемой лозы, а сумма эффективных температур за период вегетации 3 400 o С обуславливает высокий уровень глюкозы виноградного сока;
- виноградник Междуреченский Семикаракорского района Ростовской области, расположенный на второй пойменной террасе реки Дон, в междуречье рек Сал и Дон. Совокупность почвенно-климатических условий в сочетании с количеством солнечных часов за период вегетации, определяемых 2330 часом, обуславливают высокое качество белых сортов винограда;
- виноградник Крымский Семикаракорского района Ростовской области расположен в 50 километрах от Семикаракорска на восток на второй пойменной террасе реки Дон (из них 150 га на южных смытых черноземах и 50 га на южных черноземах).
Среднегодовое количество осадков (418 мм) в совокупности с количеством солнечных часов в 2002 году (2331 час) поздним периодом сбора (с середины сентября по начало октября) определяют высокое качество автохтонных сортов винограда;
Команда экспертов:
высококлассные специалисты в области ампелографии, селекции винограда и технологи виноделия в тесном сотрудничестве с экспертами Всероссийского научно-исследовательского института виноградарства и виноделия (Новочеркасск) и экспертами-дегустаторами на базе высокотехнологичной энохимической лаборатории создают лучшие вина из возможных, подчеркивая особенности и достоинства каждого из урожаев, полученных в полном соответствии с реестром о контролируемых наименованиях.
Производственная практика экономист. по экономике предприятия ...
... целого. На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие 1. Четкое разделение труда. 2. Иерархичность уровней управления. 3. Наличие стройной системы правил и ... Организация составления и предоставления годовой бухгалтерской, статистической и налоговой отчётности в ЧП «Аскон»…………………..….32 12 Предложения по совершенствованию автоматизированной технологии бухгалтерского уч ...
1.2. Организационная структура предприятия
Предприятие следует рассматривать как организованное объединение его составных частей и элементов, внутренне связанных между собой (цехов и служб).
Все элементы работают для достижения одной цели, поэтому фирма как система представляет собой особую комбинацию элементов. Именно это соединение элементов приобретает новое качество, необходимое для достижения целей, ради которых создаётся система, причем, отдельные элементы, образующие эту систему не имеют качеств ей присущих, например, каждый отдельный цех предприятия, будучи его частью, не может создать продукта, который производит все предприятие с помощью необходимых цехов, служб, оборудования, кадров и т. д. Следовательно, все части или элементы системы работают для достижения глобальной цели предприятия, реализуя свои локальные цели, связанные с глобальной целью предприятия.
Предприятие разделено на две основные взаимосвязанные, контролируемые и контролируемые системы.
Управляющая система предприятия ООО «РуссАлко» состоит из следующих отделов:
- директор;
- зам. директор по административно-хозяйственным вопросам и снабжению;
- планово-экономический отдел;
- финансовый отдел;
- бухгалтерия;
- отдел маркетинга;
- отдел кадров;
- диспетчерский отдел.
Управляемая система — это производственная и основная, вспомогательная инфраструктура.
Основное производство включает в себя основные участки компании, где производятся продукты: участок заготовки сырья, участок обработки, участок настаивания и осветления, участок ферментации, участок розлива и упаковки.
Во вспомогательное производство объединены отдел КИПиА, ремонтно-механический цех, транспортная служба и отдел сбыта и снабжения. Эта подсистема выполняет вспомогательные функции в основном производстве.
Инфраструктура включает в себя медпункт, отдел безопасности, столовую и складские помещения.
Каждая из этих систем имеет свои особенности адаптации к внешней среде, но только их совместная работа может составить предприятие как систему.
1.3. Скорость и объем информации
Сеть предприятия ООО «РуссАлко» построена с использованием сетевой технологии Ethernet.
Сетевая технология — это согласованный набор протоколов, а также аппаратных и программных компонентов, реализующих их, достаточный для построения сети.
В этой сетевой технологии используются следующие коммуникации:
- 10 Base — T — использует неэкранированную витую пару и обеспечивает сегменты длиной до 100 м с максимальным числом рабочих станций в сегменте 1024.
Скорость передачи при использовании данной технологии равна 10 Мбит/с.
Персонал предприятия как объект управления (2)
... повышению квалификации отражены в системе планирования предприятия. Заключение Целью работы было изучение вопроса: «Персонал предприятия как объект управления». Подводя итоги, можно сделать Человеческие ресурсы ... функций внутри организации, и каждый орган управления специализируется на выполнении определенных видов управленческой деятельности. Преимущества: высокий уровень компетенции специалистов ...
Рик Маес построил концептуальную схему, которую можно назвать решеткой информационного менеджмента (см. рис. 1).
Рис. 1 Решетка информационного менеджмента
Используя эту диаграмму, вы можете описать любую организацию на операционном, структурном и стратегическом уровне. Окружение организации задано «ресурсами» и «средой». В этой решетке можно выделить три вертикали и три горизонтали (см. рис. 2)
Рис. 2 Вертикали и петли информационного менеджмента
Используя сетку управления информацией, созданную Риком Мэйсом, мы описываем предприятие РуссАлко на операционном, структурном и стратегическом уровнях.
1. Инструмент информационного менеджмента: рутинная петля ИМ
На уровне рутинного цикла информация и ИТ используются в качестве стандартных ресурсов или поддержки других ресурсов для поддержки действий конечных пользователей. В его рамках проявляются навыки и способности сотрудников, используются стандартизированные ИТ-ресурсы. Применение новых технологий может создать новые практики для людей в организации. Механизмы групповой работы, характер приложений для конечных пользователей позволяет создавать механизмы обмена опытом, понимания общей схемы функционирования организации (уровень структуры).
Характеристика предприятия «РуссАлко», влияющие на свойства рутинной петли ИС:
- Тип производства – производство и продажа алкоголя
- Наличие запаздываний по выработке и реализации решений – отсутствуют
- Особая роль знания – экономическое образование для управляющих организации и химическое — образование для персонала
- Ориентированная на массовое обслуживание клиента и не клиентоориентированная организация — ООО «РуссАлко» ориентирована на покупателей медикаментов
2. Петля мощности и решение задач управления ИС на структурном уровне организации
Силовой контур формируется структурным уровнем организации и информационной системой. Действительно, это цепочка бизнес-модель — IP-архитектура — ИТ-инфраструктура. Цикл питания определяет возможности организации, поскольку на этом уровне ИТ приобретают инфраструктурный характер. На уровне структуры определяются бизнес-модель, организационная структура организации, тип управления, доминирование функций, процессов, проектов и интеллектуальной деятельности.
На вертикали «бизнес» (бизнес архитектура) в рамках петли мощности осуществляется создание бизнес модели организации, определение основных возможностей для бизнеса и перепланировка основных бизнес-процессов.
В рамках рассматриваемого цикла определяется информационно-коммуникационная архитектура. Целью является разработка информационной и организационной коммуникативной архитектуры и модели знаний.
Технологической составляющей этого цикла является организация технологических систем: для оборудования, для управления данными и знаниями, для системного программного обеспечения. Этот узел сетки управления информацией содержит основные элементы ИТ-инфраструктуры ИС и прикладных систем.
Характеристика предприятия «РуссАлко», определяющие свойства петли мощности ИС:
- Характер автоматизации – АСУП, АСУТП
- Ориентация на знания
- Иерархия управления, иерархия ИС и ИТ
- Фрон-офисная и бэк-офисная системы, фронтальная ИС:
- Способ создания ИС – установка ПО по автаматизациии и обучение персонала
- Ориентация на функциональное разделение управленческого труда, на управление процессами, поддержку интеллектуальной деятельности, на управление проектами
- Географическая распределенность — организация находится не только внутри одного города Брянска
- Готовность руководства к риску и расширения бизнеса
- Количество и разнообразие данных – обработка документооборота по продажам внутри организации
3. Методы формирования стратегической петли организации и портфеля приложений ИС:
На рассматриваемом уровне IM-сети определяются возможности организации в контексте конкурентной среды и корпоративной миссии. Задача состоит в том, чтобы определить стратегические и дифференцирующие возможности для бизнеса.
Выявление и определение ключевых бизнес-возможностей и использования ИТ и интеллектуальной собственности — это цель стратегического цикла. Это включает в себя повторное сканирование различных сред организации, «масштабирование» ИБ и ИТ и изменение стратегической позиции организации.
На уровне стратегии осуществляется определение продуктов и услуг организации, позиционирование организации на рынке, выбор соответствующего уровня качества работы, дифференциация продуктов и услуг. В рамках стратегического горизонта принимаются решения о слияниях, партнерствах и стратегических альянсах.
Информационно-коммуникационная вертикаль на этом уровне требует следующих решени::
— Формирование общей внешней и внутренней информационно-коммуникационной стратегии организации, позиционирование организации по ее основной информационно-коммуникационной стратегии, определение информационно-коммуникационных базовых возможностей
- Определение общей стратегии организации относительно управления знаниями
- Определение возможностей использования и распространения информации и знаний
- Решение об информационно-коммуникационном руководстве
- Принятие решений о стратегических партнерствах с провайдерами технологий
- Определение политики относительно стратегического решения сделать/купить информационно-коммуникационные технологии
При движении сверху вниз по решетке ИМ (автоматизация алкогольного бизнеса) произойдет сокращение штата персонала, а следовательно меньше затрат, сокращение рутинной работы, улучшение аналитических отчетов. Так же внедрения сайта-визитки, как части маркетинга и рекламы (адреса, контакты, схема проезда).
Инновации в реализации веб-сайтов потребуют найма веб-разработчика и специалиста по SEO для развития и продвижения к вершине рейтинга поисковых систем. Возможна работа дистанционно (на дом или по интернету).
При автоматизации всей алкогольной компании достаточно специалиста, который установит АСУ и обучит персонал.
Директор определяет стратегию развития организации (1 куб), структуру бизнеса (4 куб), занимается финансовыми операциями с бухгалтером (7 куб).
Провизоры стратегически рассчитывают и делают заказы с помощью АСУ (2 куб).
Торговые представители занимаются продажами и маркетингом (куб 8).
Администратор занимается стратегий ИТ (куб 3) и решением технических процессов, поддерка АСУ (куб 9)
Рис. 3. Описание организации на основе решетки информационного менеджмента
МакФарлан (McFarlan) предложил матрицу для позиционирования организаций (StrategicGridMcFarlan).
Организации располагаются в рамках квадрантов данной матрицы в соответствии с степенью своей зависимости от ИТ. и ИС. Все ИС в организации могут быть сгруппированы в четыре класса, для чего используются две характеристики — текущая и будущая зависимость организации, подразделения или человека от ИТ.
Рис. 4 Матрица МакФарлана как инструмент информационного менеджмента, Оценка текущей зависимости предприятия от ИТ
1.Зависимость повседневных операций от ИТ – оценка по пятибалльной шкале: 5
2. Надежность защиты информации – оценка по пятибалльной шкале: 3
3. Обеспечение обмена данными между ранее разработанными ИС и другими программными продуктами, функционирующими на предприятии – оценка по пятибалльной шкале: 4
4. Оперативность работы сотрудников – оценка по пятибалльной шкале: 4
5. Функциональная локализация информационной системы — 4
Среднее значение текущей зависимости организации от ИТ и ИС равно 4 .
Оценка будущей зависимости предприятия от ИТ
1.Возможность ИС стать конкурентным преимуществом – оценка по пятибалльной шкале: 3
2. Модификация существующего бизнеса за счет использования ИС – оценка по пятибалльной шкале: 3
3. Возможность консолидации информации – оценка по пятибалльной шкале: 4
4. Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации – оценка по пятибалльной шкале: 3
5. Усиление каналов сбыта за счет использования ИТ – оценка по пятибалльной шкале: 4
Среднее значение будущей зависимости организации от ИТ и ИС равно примерно 4.
| Текущая зависимость от ИТ. |
Будущая зависимость от ИТ. |
|||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1 | ||||||
| 2 | ||||||
| 3 | ||||||
| 4 | · | |||||
| 5 | ||||||
Рис. 5 График позволяющий определить местонахождение предприятия в матрице МакФарлана
Таким образом, организация попадает в куб потенциальные ИС. Подобный подход применим как в рамках организации в целом, так и для позиционирования ИТ. — услуги для конкретного подразделения или сотрудника, при этом немаловажную роль играет субъект, проводящий классификацию, поскольку его заинтересованность может перемещать ИС из одного квадранта матрицы в другой. Для одного из заинтересованных лиц ИС может позиционироваться как вспомогательная (например, бухгалтерия для директора организации, и эта же система — в качестве ключевой — для главного бухгалтера).
Потенциальные системы — те, у которых текущая зависимость низка и возможна высокая будущая зависимость (важные для достижения успеха в будущем — экспертные системы, и т.п.).
На данный момент предприятие «РуссАлко» относится к потенциальным системам, так как она в будущем будет зависеть от системы АСУ.
Любая вновь создаваемая система относится к классу потенциальных. Ресурсы уже потрачены на его создание, текущей зависимости не существует, но будущая зависимость, вероятно, велика. «Правильное» движение — потенциальная ИС —> стратегическая ИС —» ключевая ИС. При таком движении происходит исчерпывающее использование возможных воздействий ИТ. на бизнес. На данный момент организация движется в «правильном» направлении. В будущем по завершении автоматизации произойдет движение по квадрантам матрицы Макфарлейна. Из потенциальной ИС перейдет в стратегическая ИС.
3. ПРОМЫШЛЕННЫЙ КОМПЬЮТЕР
Подбираем необходимые компьютеры IBMPC, отвечающие всем важным требованиям для управления процессами и обмена информацией между структурными подразделениями. Сейчас на рынке присутствует большое количество компаний, предлагающих свою продукцию. При установке компьютеров непосредственно в производственных помещениях, где существуют различные мешающие воздействия, рекомендуется использовать промышленные компьютеры. Одним из самых надежных, современных и доступных по цене является 15-дюймовый компьютер с сенсорным экраном на базе процессора Intel Celeron M от Advantech./5/
Панельный ПК c 15″ TFT сенсорным экраном ТPC-1570Н, Характеристики
Дисплей: цветной TFT с диагональю 15″ и разрешением 1024Ч768 точек
Сенсорный экран резистивный
Процессор Intel Celeron M до 1 ГГц (установлен)
Память ОЗУ 256 Мбайт DDR SDRAM (до 512 Мбайт)
НЖМД: 1 место для 2,5″ НЖМД и гнездо CompactFlash
Ethernet: 2Ч10/100Base-T
Порты ввода-вывода: 2ЧRS-232, 1ЧRS-232/422/485, 1ЧLPT, 2ЧUSB 2.0, клавиатура и мышь (PS/2), VGA, 2ЧPCMCIA Тип 2, аудиосистема (микрофон, линейный вход/выход)
Поддержка ОС: Windows 2000/ XP/XP Embedded/CE.NET
Степень защиты передней панели IP65
Диапазон рабочих температур 0…+50°C
Габаритные размеры 383Ч307Ч55 мм
Питание 24 В постоянного тока, до 1,4 А
Масса 3,8 кг
4. РАЗРАБОТКА ИТ – СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегия компании — это общий план действий, в котором расставлены приоритеты стратегических целей, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратегических целей. Основная задача стратегии — вывести компанию из текущего состояния в желаемое менеджментом будущее. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:
- корпоративную стратегию — документированные цели компаниив целом и систематизированные суждения о способах их достижения.
- бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения компании.
- функциональную стратегию — документированные цели в функциональной зоне хозяйствования (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, ИТ) и систематизированные суждения о способах их достижения.
ИТ-стратегия компании — это набор правил принятия решений, которым компания следует при регулярном управлении своими информационными ресурсами и, прежде всего, информацией как стратегическим активом. ИТ-стратегия представляет собой информационный взгляд на бизнес и направлена на поддержание баланса между бизнес-требованиями и возможностями информационных систем. Уровень разработки ИТ-стратегии должен соответствовать уровню разработки бизнес-стратегии.
Стратегический процесс по разработке, принятию, реализации и коррекции стратегии выглядит как постоянный цикл со следующими этапами:
- формулировка миссии компании;
- постановка стратегических целей компании;
- оценка и анализ внутренней и внешней среды, определение перечня факторов, тормозящих развитие организации;
- управленческое обследование сильных и слабых сторон, проведение SWOT анализа, построение корреляционной матрицы;
- разработка и анализ стратегических концепций:
- — корпоративных;
- — функциональных;
- привязка стратегических целей к стратегическим концепциям;
- выбор стратегии;
- разработка планов и проектов по реализации стратегии;
- выполнение стратегических проектов и оценка стратегии.
1) Формулировка миссии компании.
Миссия компании — предоставлять покупателям только самые лучшие продукты качественного вина и водки, сделать так, чтобы каждый гражданин мог спокойно себе позволить купить тот или иной продукт этой компании.
2) Постановка стратегических целей компании.
Стратегическими целями могут являться следующие:
- <li-Повысить уровень качества предлагаемой продукции;
<li-Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;
<li-Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;
<li-Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.
3) Оценка и анализ внутренней и внешней среды, определение перечня факторов, тормозящих развитие организации.
Анализ среды — очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.
Внутренняя среда ООО «РуссАлко»
ООО «РуссАлко» включает в себя следующие подразделения:
- комплекс складов;
- вспомогательные бригады;
* коммерческий отдел
Вся информация оперативно поступает в ООО «РуссАлко» и используется наилучшим образом. Это достигается за счет учета продукции как в книге учета товаров, так и в компьютерной версии; отдельно предусмотрены механизмы заказа товаров за наличный и безналичный расчет.
Так что в магазине всегда достаточно места для товара в нужном для покупателя объеме. Очень редки случаи простоя товаров на складе или его нехватки.
SWOT — анализ предприятия
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT сначала включает определение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем создание цепочек связей между ними.
Для предприятия ООО «РуссАлко» характерны следующие стороны:
Сильные стороны:
Предприятие может и должно использовать в составлении стратегии эти положительные факторы ведения бизнеса, к числу которых относятся:
- Наличие квалифицированного технического персонала, способного при достаточном финансировании обеспечить значительное повышение конкурентоспособности продукции.
- Большой опыт сотрудников компании гарантирует достижение высокой прибыли.
- Широкий ассортимент продукции, представленной компанией, позволяет нам удовлетворить рыночный спрос всех покупателей.
Результаты анализа деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «РуссАлко» на современном этапе:
1) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок;
2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;
3) увеличение объемов реализации услуг;
— Следовательно, стратегия компании «РуссАлко» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Эта альтернатива типична для динамично развивающихся отраслей с быстро меняющимися технологиями.
Порядок разработки ИТ-стратегии
ИТ-стратегия разрабатывается в следующей последовательности:
- анализ стратегии организации;
- определение существующих приемов (инвентаризация хозяйства);
- определение принципов поведения (регламенты, положения);
- определение позиции (кто за что отвечает);
- определение перспективы (потребности, ожидания);
- анализ организационной конфигурации компании;
- выявление устойчивых организационных конфигураций в подразделениях компании, определение тенденций.
- определение архитектуры ИС с учетом организационных конфигураций, тенденций их изменения и баланса нематериальных активов.
- определение баланса нематериальных активов организации, выявление зависимости ИТ-инфраструктуры от системы управления, персонала, операционных технологий и отношений с контрагентами и архитектуры ИС.
- разработка портфеля проектов.
Методология разработки ИТ-стратегии в организации ООО «РуссАлко» заключается в отсутствии ИТ-стратегии или концепции. Такой подход к ИТ сегодня встречается в большинстве российских организаций. Однако следует отметить, что отсутствие документированной ИТ-стратегии не означает, что руководство организации не понимает эту стратегию.
Рассмотрим подробнее существующий подход к разработке ИТ стратегии.
Отсутствие стратегии ИТ или концепции ИТ.
Этот подход практикуется в большинстве российских организаций. Следует отметить, что для малых предприятий, которые не сильно зависят от ИТ, отсутствие формализованной и утвержденной ИТ-стратегии не может быть проблемой.
При таком подходе ИТ в организации занимают реактивную позицию по отношению к существующей информационной структуре и новым возникающим бизнес-требованиям. Этот подход прост, поскольку он не предполагает постановку целей ИТ. и планирования соответствующих работ в привязке к поставленным целям. Такой подход имеет право на существование, потому что не у всех крупных российских компаний есть стратегия в отношении предприятия в целом, а также стратегии в области маркетинга, финансов и производства.
Типовые проблемы при отсутствии ИТ стратегии:
- сложно оправдать роль ИТ и инвестиции в них, что приводит к финансированию ИТ по остаточному принципу;
- неудовлетворение пользователей и руководства предприятия текущим информационным обеспечением, субъективизм оценок эффективности поддержки бизнеса;
- Непрозрачность и слабая управляемость ИТ в целом, ИТ-сепаратизм в подразделениях организации.
Если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:
- на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);
- на структуру затрат на ИТ., которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);
- на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;
- на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.
Ключевые условия, от которых зависит наличие (или отсутствие) у предприятия ИТ-стратегии, а также то, будет ли разработанная ИТ-стратегия успешно реализована:
- Наличие четкой стратегии развития бизнеса (нет общего плана развития бизнеса, не будет и четкого плана развития информационных систем).
- Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками и начальником ИТ-службы (низкий статус ИТ-службы и ее директора свидетельствуют о том, что информационные технологии имеют невысокую важность для предприятия).
- Объем инвестиций в ИТ., соответствующий масштабу задач.
- Предприятие должно достичь этапа стабильного развития (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании невозможно).
Признаки хорошей ИТ-стратегии
Хорошая ИТ-стратегия должна содержать:
- Результаты анализа бизнес-процессов предприятия.
- Детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам, а также степени покрытия ими существующих бизнес-процессов.
- Несколько вариантов ИТ-стратегии с оценкой факторов риска по каждому варианту.
- Оценки стоимости, сроков и ресурсов для внедрения соответствующих информационных технологий.
Стоимость разработки ИТ-стратегии:
1. Проекты по разработке бизнес-стратегии стоят от 800 тыс. до 2 млн долл. США, а продолжаются 3-6 месяцев.
2. Проекты по разработке ИТ-стратегии стоят от 10% до 50% стоимости проекта по внедрению управленческой системы, то есть до 500 тыс. долл. США.
Заключение
В результате выполнения данного курсового проекта была разработана архитектура интегрированной системы управления завода по производству виноматериалов ООО «РуссАлко» с использованием современных программно-аппаратных средств.
В ходе выполнения курсового проекта был проведён обзор задач и типов интеграции систем предприятия, а также выбор и обоснование средств интеграции.Создали новоюинформационную систему управления предприятием, а также управленческую структуру информационной системой организации.
Изучили информационные потоки предприятия, процессы создания модуля автоматизированного рабочего места менеджера ОУД, процессы управления документооборотом в торговом предприятии, повышающие эффективность работы предприятия.
Разработали научно-практических рекомендаций по повышению эффективности управления документооборотом и качества работы предприятия с помощью автоматизированного рабочего места менеджера ОУД.
Был выполнен анализ управленческой структуры предприятия, подразделений и их функциональный анализ, бизнес-процессов;проведено исследование предприятия с помощью инструментов информационного менеджмента;выявлены стратегические проблемы управления предприятием, даны рекомендации по повышению эффективности работы предприятия;оценена эффективность ИС;разработана ИТ-стратегия предприятия на краткосрочный период.
Приложения, ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА ОТДЕЛА ИТ. СЕРВИСА И МАТЕРИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
I. Общие положения
1) Настоящее Должностная инструкция определяет направления деятельности, должностные обязанности, права, ответственность и взаимоотношения Специалиста Отдела ИТ Сервиса и материального обеспечения Управления информационных технологий.
2) Специалист должен знать и использовать в своей работе:
- Базовые сетевые технологии;
- Операционные системы семейства Windows;
- Принципы построения информационных систем;
- Принципы построения систем связи;
- Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Специалист должен обладать следующими навыками:
- Использования ПК и прикладных программ;
- Технической поддержки пользователей;
- Ремонт и обслуживание компьютерной и оргтехники.
На должность Специалиста технического обеспечения и связи назначается лицо имеющее стаж работы в области компьютерных информационных технологий не менее 1 года.
II. Должностные обязанности
1)Выполнять текущие и перспективные задачи Отдела.
2)Осуществлять оперативную поддержку пользователей.
3)Обеспечивать работоспособность или быструю замену техники пользователей.
4)Разрабатывать предложения по формированию планов перспективного развития Отдела.
5)Своевременно и качественно выполнять свои должностные обязанности, задач и функций Отдела.
6)При организации работ по технической поддержке структурных подразделений Компании для обеспечения их эффективной работы в локальной электронной сети Специалист обязан:
- Контролировать работу оргтехники общего пользования (принтеры, копировальная техника) и оперативно принимать меры по ее ремонту и снабжению расходными материалами.
7)При организации работ по обеспечению структурных подразделений Компании необходимой компьютерной, копировально-множительной и другой электронной оргтехникой Специалист обязан:
- Выполнять работы по проведению анализа и обобщению потребностей структурных подразделений Компании в компьютерной, копировально-множительной и другой электронной оргтехнике.
- Организовывать выполнение работ по техническому обслуживанию компьютерного оборудования и копировально-множительной техники Компании в установленном порядке.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Прайс-лист
| № | Наименование | Ёмкость | шт | Цвет | Класс | Креп. | Цена |
| Франция | |||||||
| «Пьер Валетин» | |||||||
| 1 | Вино «Пьер Валетин» | Бургундия 0,75л | красное | полусладкое | 13% | 218.26 | |
| 4 | Вино «Пьер Валетин» Каберне-Совиньон | Бургундия 0,75л | красное | сухое | 13% | 218.26 | |
| 6 | Вино «Пьер Валетин» Шардоне | Бургундия 0,75л | белое | сухое | 13% | 228.73 | |
| «Анжу» — АОС | |||||||
| 1 | Анжу Руж | Бургундия 0,75л | красное | сухое | 11.5 | 295.76 | |
| 2 | Анжу Блан | Бургундия 0,75л | белое | полусладкое | 11.5 | 298.02 | |
| «Лучшие вина Сомелье» Бордо — АОС | |||||||
| 1 | Бержерак Ле Пюжоль 2004 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 339.64 | |
| 2 | Бержерак Сек Кудрэ Марей 2006 | Бордо 0,75л | белое | сухое | 13.0 | 346.28 | |
| 3 | Энтре Де Мер Лез О Де Латаст 2005 | Бордо 0,75л | белое | сухое | 13.0 | 364.74 | |
| 4 | Бордо Шато Кавий 2007 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 401.68 | |
| 5 | Бордо Молен Пешо 2006 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 380.8 | |
| 6 | Кагор Шато Вансен Кюве Маркаярак 2005 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 411.11 | |
| 7 | Бордо Супериор Шато Ферми 2006 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 412.52 | |
| 8 | Бордо Руж Шато Габарон 2005 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 433.8 | |
| 9 | Бордо Розе Шато Габарон 2006 | Бордо 0,75л | розовое | сухое | 13.0 | 401.28 | |
| 10 | Бордо Блан Шато Габарон 2007 | Бордо 0,75л | белое | сухое | 13.0 | 433.8 | |
| 11 | Грав Муан Бельрив 2007 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 429.57 | |
| 12 | Премьер Кот Де Блае Шато Лез От Агриер 2006 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 498.65 | |
| 13 | Монбазийяк Флёр Д`Ор 2007 | Бордо 0,75л | белое | сладкое | 13.0 | 542.21 | |
| 14 | Медок Рошэ Руж 2005 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 583.37 | |
| 15 | Люссак Сэнт-Эмилион Ля Комб Руж 2007 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 576.75 | |
| 16 | О`Медок Шато Анэ Кюве Д`Арноссан 2006 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 606.06 | |
| 17 | Люссак Сэнт-Эмиллион Шато Трико 2006 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 676.75 | |
| 18 | Бержерак Шато Барбье Бельвю 2005 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 804.8 | |
| 19 | КАНОН ФРОНСАК Шато Мазерис 2001 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 881.03 | |
| 20 | Сент-Эстеф Шато Фурно 2004 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 916.32 | |
| 21 | Сэнт-Эмилион Гранд Крю Шато Баррайл Дю Блан 1999 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 1081.5 | |
| 22 | Марго Шато Ля Рок 2001 | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13.0 | 1113.82 | |
| «Шатонеф дю Пап» — АОС | |||||||
| 1 | Ля Фьоль Дю Пап | оригинал 0,75л | красное | сухое | 13.5 | 1002.93 | |
| 2 | Ля Фьоль Дю Пап (подарочная упаковка) | оригинал 0,75л | красное | сухое | 13.5 | 1025.28 | |
| 3 | Ля Фьоль 2006 | оригинал 0,75л | красное | сухое | 13.5 | 944.22 | |
| 4 | Ля Фьоль Блан | оригинал 0,75л | белое | сухое | 13.5 | 879.81 | |
| 5 | Ля Фьоль Резерв | оригинал 0,75л | красное | сухое | 13.5 | 1039.28 | |
| Казумян | |||||||
| 1 | Коньяк «Казумян В.С.» | 0.375 | 0 | 40 | 710.79 | ||
| 2 | Коньяк «Казумян В.С.» в картонной упак. | 0.7 | 0 | 40 | 1421.60 | ||
| 3 | Арманьяк «Маркиз де Коссад В.С.» | 0.7 | 0 | 40 | 1089.10 | ||
| 3 | Арманьяк «Маркиз де Коссад Х.О.» металлической под/уп. | 0.7 | 0 | 40 | 3691.38 | ||
| 4 | Коньяк «Меуков Наполеон» под/уп | 0.7 | 1 | 40 | 4495.11 | ||
| 5 | Коньяк «Меуков Х.О.» 0,7л. под/уп. | 0.7 | 1 | 40 | 9528.21 | ||
| Испания | |||||||
| «Сервантино»Ла Манча — DOC | |||||||
| 1 | «Д.О. Ла Манча Сервантино Айрен» | Бордо 0,75л | белое | сухое | 12 | 207.52 | |
| 2 | «Д.О. Ла Манча Сервантино Айрен» | Бордо 0,75л | красное | сухое | 13 | 207.52 | |
| Казумян | |||||||
| 3 | Херес «Тио Пепе» специальное сухое | 0.75 | 6 | белое | сухое | 15 | 1053.30 |
| 4 | Игристое вино Кава «Кодоронью Пино Нуар» | 0.75 | 6 | красное | сухое | 12 | 1210.40 |
| Португалия | |||||||
| 2 | Портвейн «Порто Круз Тони» | Бордо 0,75л | красное | 19 | 827.30 | ||
| Азербайджан | |||||||
| 11 | Мадраса голубая бутылка | Глина 0,75л | красное | сухое | 12 | 387.64 | |
| 15 | Гюзель | Глина 0,75л | красное | псладкое | 12 | 387.64 | |
| 17 | Акстафа | Глина 0,75л | красное | псладкое | 12 | 387.64 | |
| Чили | |||||||
| 1 | Каберне | Бордо 0,75л | красное | псухое | 11 | 222.21 | |
| 2 | Карменер | Бордо 0,75л | красное | псухое | 11 | 222.21 | |
| 6 | Мускат | Бордо 0,75л | белое | сухое | 11 | 222.21 | |
| Армения | |||||||
| 1 | Коньяк «Акори» | 0,25л | 5 лет | 40 | 242.97 | ||
| 1 | Коньяк «Акори» | 0,50л | 5 лет | 40 | 336.37 | ||
| 2 | Коньяк «Акори» | 0,50л | 7 лет | 40 | 443.31 | ||
| 1 | Коньяк «Акори» | 0,75л | 5 лет | 40 | 472.12 | ||
| 2 | Коньяк «Акори» | 0,75л | 7 лет | 40 | 536.48 | ||
| Греция | |||||||
| 1 | Кагор со Святой Горы Афон | 0.75 | 6 | красное | десертное | 16 | 508.82 |
| Англия | |||||||
| 1 | Лондон Джин Ко №1 Ориджинал Блу Джин» в под/уп. | 0.7 | 6 | 47 | 2199.12 | ||
| Россия | |||||||
| «Лепестки сакуры» | |||||||
| 2 | Сливовое | Оригинал 0,70л | белое | полусладкое | 12 | 110.63 | |
| «Российское шампанское» | |||||||
| 1 | Шампанское «Российское» | 0,75л | белое | полусладкое | 10,5-12,5 | 89.46 | |
| Шампанское «Абрау Дюрсо» | |||||||
| 1 | Игристое | 0.75 | белое | псладкое | 10.5 | 199.87 | |
| 2 | Игристое | 0.75 | красное | псладкое | 10-13 | 214.14 | |
| 5 | Российское «Абрау» брют | 0.75 | белое | брют | 11 | 217.36 | |
| 6 | Российское Коллекционное, корка | 0.75 | белое | псухое | 10.5 | 526.68 | |
| 7 | Российское Коллекционное, корка | 0.75 | белое | брют | 10.5 | 526.68 | |
