Кадровый аудит в организации

метки: Организация, Кадровый, Работа, Структура, Коэффициент, Финансовый, Организационный, Сотрудник

Повышение эффективности предприятия во многом определяется организацией системы управления, которая зависит от четкой структуры предприятия и деятельности всех его элементов в направлении выбранной цели. Необходимость совершенствования системы менеджмента на данном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Чтобы грамотно реорганизовать структуру компании, менеджеру по персоналу, который проводит аудит человеческих ресурсов, важно понимать, какие направления деятельности и насколько эффективно они выполняются в организации.

Предмет исследования курсовой работы – кадровый аудит на предприятии. Объект исследования – ООО «Спецэлектроснаб». Цель работы — определить основные направления кадрового аудита на предприятии.

Задачи, решаемые в ходе работы:

• рассмотреть основные вопросы кадрового аудита;
• провести технико-экономический анализ ООО «Спецэлектроснаб»;
• изучить организационную структуру предприятия;
• выявить основные проблемы в организационной структуре ООО «Спецэлектроснаб»;
• предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Спецэлектроснаб».

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации целям и стратегии ее развития. Осуществляется с целью подготовки к принятию стратегических решений по развитию бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1. кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2. строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3. качественные и количественные характеристики персонала.

важно, чтобы руководитель, проводящий кадровый аудит, понимал, какие направления деятельности и насколько эффективно они выполняются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице 1.

Аудит кадровых документов

... и повышения квалификации. Задачи: изучить кадровый аудит; дать характеристику организации; провести расчет эффективности деятельности управления персоналом. 1. Кадровый аудит Аудит человеческих ресурсов - это поддержка ... заявления, положения, постановления). Разработку, оформление и оформление определенных документов осуществляет отдел службы управления персоналом, профиль которого соответствует. ...

Таблица 1

Направления и диагностика кадрового аудита

	Направления деятельности	Параметры диагностики
1	Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2	Набор персонала	Описание методов распространения информации о кадровых потребностях, используемых методов подбора персонала. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3	Отбор персонала	Оценка эффективности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4	Разработка системы стимулирования	Анализ структуры вознаграждения, базовой доли и бонусной ставки, наличие схем, олицетворяющих выплаты по эффективности. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры заработной платы и льгот условиям рынка труда, производительности и рентабельности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5	Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6	Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения информации об учебных программах в организации. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
7	Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8	Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности применяемой системы мониторинга персонала, адаптация ИТ-методик мониторинга персонала. Оценка результативности методов планирования карьеры
9	Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10	Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему показателей и выстроить механизм мониторинга кадровых процессов. Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:

1. процесс профессионального развития

2. процессы внутрифирменной коммуникация

3. процессы управления.

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

1. Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности

2. Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, характерные для «люмпенизации» сотрудников. Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации: 1) преобладание специализации или универсализации; 2) баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений; 3) способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Аудит процесса внутрифирменной коммуникации. Анализ внутрифирменного коммуникационного процесса позволяет оценить типовые коммуникационные схемы организации, направления и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии компании. Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать: схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия, существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации; оценить степень его формализованности или спонтанности; доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления. Анализ процессов управления организацией позволяет оценить тенденции развития системы менеджмента и положение персонала по отношению к методам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:

• стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;
• использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления;
• централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Аудит

Описание организационной структуры:

• миссия, цели, стратегия организации;
• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни организации;
• оценка системы управления — анализ типологии решений.

1. Традиционно в организации принимаются следующие решения:

• объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2. инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3. ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4. направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5. оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6. оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7. оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8. диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.

Типы патологий:

• Господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
• Бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
• Стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

• Организационное дублирование — это идентификация части технологии или функции, которая повторяется и выполняется несколькими отделами одновременно.

Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, в которой за функцию, стандартизированную, заданную технологией и не требующую сознательного регулирования, возлагается ответственность, например, за одного из лидеров.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);
• коэффициент управляемости и уровень управляемости;
• характер механизмов принятия решений;
• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
• тип организационной культуры;
• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
• причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала. Проводя организационный и кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос: есть ли у организации достаточные человеческие ресурсы для функционирования и изменений, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также характеристики самого персонала, наличие профессионально значимых качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать: [5]

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности
• анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
• анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
• оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

• диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Сосредоточенность лидера на задаче связана с предположением, что группа сможет эффективно функционировать при наличии четко и недвусмысленно определенной цели. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
• распределение управленческих ролей.

Для оценки человеческих ресурсов важно понимать, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены на верхнем, среднем и нижнем уровнях управления. Организация будет эффективно функционировать, если менеджеры и лидеры представлены на самом высоком уровне корпоративного управления, администраторы и организаторы — на среднем уровне, а менеджеры — на более низком уровне. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

• умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если она не оснащена достаточным количеством дизайнеров, людей, которые могут создавать технологии для реализации задач и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
• сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
• инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
• способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;
• ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по решению задач и организации их выполнения в группу должны входить артисты с разными ролями. В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

1. работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем;

2. проектирование путей реализации планов и достижения целей;

3. организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• Организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

• Координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
• Контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• Коуч — это человек, ориентированный на передачу своего опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодых сотрудников. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы. Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
• потребности в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

  1.2.

Реформирование организаций

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель — невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформа может быть осуществлена ​​двумя способами: медленными эволюционными изменениями и динамическими, резкими и революционными изменениями за короткое время.

Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления).

Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).

Стратегии и методы реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия:

• изменение масштаба оперативной деятельности;
• изменение направлений деятельности (структурных изменений);
• реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
• глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Методы применяемые при проведении реорганизаций.

Принудительный метод.

Он предполагает применение силы для преодоления сопротивления персонала. Это социально дорогостоящий и нежелательный процесс, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Он используется в условиях острой нехватки времени и только в тех случаях, когда характер сопротивления ясен и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
• неспособности устранить первопричину сопротивления;
• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений.

При таком подходе стратегические изменения происходят через небольшие, постепенные изменения в течение длительного периода. Руководит процессом не высшее руководство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, соглашений и действий руководства. Этот метод позволяет вносить изменения в условия, при которых у сторонников изменений отсутствует административная власть, но есть сильная мотивация для внедрения нововведений, сформировано соответствующее мышление.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае возникновения экстремальных явлений во внешней среде метод может оказаться неэффективным.

Управление кризисной ситуацией.

Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения внешней среды угрожают ее существованию, и она находится в серьезных временных затруднениях. Когда наступает такой открытый кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не бороться с сопротивлением, а предотвратить панику. Возобновление сопротивления свидетельствует о первых признаках выхода из кризиса.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• не “зацикливаться” на неизбежности кризиса, готовить себя к роли “спасателя”, когда кризис наступит;

— До настоящего кризиса создать искусственный, придумав “внешнего врага”, угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной

Управление сопротивлением (метод “аккордеона”).

Если обязательные и адаптивные методы являются крайними мерами по внесению изменений, то этот метод является промежуточным и может быть реализован в сроки, продиктованные развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса модификации должна учитывать доступное время. По мере возрастания актуальности этот метод приближается к обязательному, по мере уменьшения срочности — к адаптивному способу внесения изменений.

Адаптивность процесса изменений достигается за счет использования пошагового подхода: процесс планирования делится на фазы, которые заканчиваются реализацией конкретной программы внедрения. При таком подходе сопротивление минимально контролируется с помощью развитого «трамплина» — первого элемента, участвующего в изменении. Следовательно, последовательно применяется все больше и больше новых типов мотивации, включая и закрепляя изменения, фактически демонстрируемые сотрудниками. Кроме того, в процессе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если стихийные явления во внешней среде не единичные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера, чтобы реагировать на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Неправильное и несвоевременное использование методов реорганизации может привести к срыву стратегически важных организационных нововведений. Поэтому у руководства организации должен быть инструмент для правильной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов внедрения организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

• временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
• профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых технологий управления необходимо диагностировать особенности организационной культуры, социально-психологического статуса персонала и его технической оснащенности.

Глава 2. Технико-экономический анализ ООО «Спецэлектроснаб»

2.1. Общие сведения о предприятии

ООО «Спецэлектроснаб» работает в Волгограде с 2001 года.

Компания является промышленным предприятием: занимается производством конструкций для электрощитов. На предприятии работает 68 человек, из которых непосредственно на производстве заняты 16 рабочих, 8 мастеров, 4 мастера. Производство осуществляется на арендованных площадях.

ООО «Спецэлектроснаб» располагает большим объемом оборудования для своей производственной деятельности (измерительные приборы, сварочные аппараты и прочее.

Кроме производства электрощитовых конструкций, предприятие выступает и как оптовый посредник по продаже электротехнических товаров, являясь официальным дилером ЗАО «НЕОН» г. Москва.

2.2. Экономический анализ ООО «Спецэлектроснаб»

Размещение средств компании очень важно в финансовой деятельности и повышает ее эффективность.

Анализ финансового состояния начинается с изучения структуры имущества (основного и оборотного капитала) предприятия, что дает возможность не только оценить имущество, но также выделить в составе оборотные (мобильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства.

По данным баланса (форма №1) дана оценка изменений в составе и структуре актива баланса в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ структуры актива баланса

Вид имущества	2005		2006		Прирост (+)
					Снижение (-)
	Тыс. руб.	Доля %	Тыс. руб.	Доля %	Тыс. руб.	Доля %
1	2	3	4	5	6	7
1. Внеоборотные активы, (ф.№1, стр. 190), в том числе:	107857	50%	140864	45%	33007	131%
— основные средства (стр. 120)	89640	42%	111796	36%	22156	125%
2. Оборотные активы (стр. 290), в том числе:	107495	50%	171420	55%	63925	159%
— в сфере производства	29503	14%	42717	14%	13214	145%
— в сфере обращения	77455	36%	128193	41%	50738	166%
Валюта баланса (стр.300)	215352	100	312284	100	96932	145%

За анализируемый период стоимость имущества изменилась следующим образом:

• стоимость внеоборотных активов увеличилась на 33007 тыс. руб. или на 31%;
• при этом стоимость основных средств увеличилась в 1,25 раза;
• стоимость оборотных средств увеличилась на 63925 тыс. руб. или на 59%;
• при этом наибольший прирост был в стоимости оборотных активов сферы обращения (66%), наименьший – в сфере производства (45%);
• в целом показатель «валюта баланса» изменился на 96932 тыс.

руб. или на 45%.

Анализ структуры баланса показал, что на начало периода внеоборотные и оборотные активы занимали примерно одинаковую долю (по 50%); на конец периода структура баланса изменилась: наибольший удельный вес занимают оборотные активы (55%), наименьший – внеобротные активы (45%).

Увеличение структуры оборотных средств — положительная тенденция, так как определяет ускорение оборачиваемости и экономический эффект.

Наибольшую долю в составе основных средств занимают основные средства. Их объем, состав, технический уровень отражают состояние материально-технической базы предприятия, рациональное использование является основой повышения эффективности производства сельскохозяйственного предприятия.

В таблице 2.2 дана оценка эффективности использования основных средств, определена относительная экономия основных средств и увеличение продажи за счет изменения фондоотдачи и средней стоимости фондов.

Таблица 2.2

Анализ эффективности использования основных фондов

Показатели	2005	2006	Изменение (+,-)	Темп роста %
1	2	3	4	5
1. Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб.	89640	111796	22156	125%
2. Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	408092	455396	47304	112%
3. Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	456	5589	5133	1226%
4. Фондоотдача, руб. (стр.2/стр.1)	4,55	4,07	-0,48	89%
5. Фондоемкость, коп. (стр.1/стр.2)	0,220	0,245	0,026	112%
6. Рентабельность основных фондов, %(стр.3/стр.1)	0,005	0,05	0,045	983%
7. Относительная экономия основных фондов в результате роста фондоотдачи:	Х	-100809,20	Х	Х
А) в сумме, тыс. руб.;
	Х		Х	Х
Б) в % к стоимости фонда	Х	-90,17	Х	Х
8. Прирост продажи продукции за счет роста фондоотдачи:	Х		Х	Х
А) в сумме, тыс. руб.	Х	-0,0000043	Х	Х
Б) в % к общему приросту продукции	Х	-0,00001%	Х	Х

Показатель капиталоемкости основных средств снизился за анализируемый период на 11% или 0,48 пункта.

Данное изменение не привело к относительной экономии основных фондов (-100809,20 тыс. руб.) и приросту продукции (-0,0000043 тыс. руб.).

Рентабельность основных фондов за отчетный период возросла в 9,83 раза, и составила на конец периода 0,05%.

На снижение фондоотдачи повлияли более высокие темпы роста стоимости основных средств по сравнению с темпами роста выручки от продаж.

На основе данных баланса дадим оценку обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ собственных оборотных средств

Показатели	2005	2006
1	2	3
1. Собственный капитал и резервы (итог III разд. Пассива баланса), тыс. руб.	116551	146032
2. Внеоборотные активы (итог I разд.), тыс. руб.	107857	140864
3. Сумма собственного оборотного капитала (итог III разд.- Iразд.), тыс. руб.	8694	5168
4. Оборотные активы (итог II разд.), тыс. руб.	107495	171420
5. Доля (%) собственных оборотных средств (стр.3/стр.4)*100%	8,1%	3,0%

Сумма недостающих СОС=(70%-стр.5на к.г.)/100%*стр. 4 в 2006. Сумма недостающих СОС=(70%-3%)/100%*171420тыс. руб.=114851,4 тыс. руб. Сумма собственного оборотного капитала за анализируемый период уменьшилась на 3526 тыс. руб. В 2006 СОС в оборотных активах составляют 3%. Сумма недостающих СОС составляет 114851,4 тыс. руб. Для стабилизации финансового положения компании необходимо увеличить долю оборотных средств за счет увеличения прибыли.

Чтобы оценить бизнес бизнеса, они изучают оборачиваемость оборотных средств.

Проанализируем оборачиваемость оборотных средств по данным таблицы 2.4

Таблица 2.4

Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатели	2005	2006
1	2	3
1. Выручка от продажи продукции (ВП) (ф.2, стр. 010)	408092	455396
2. Средние остатки оборотных активов (СО), (ф.1, стр.290н.г.+стр.290к.г./2)	107495	139457,5
3. Коэффициент оборачиваемости (кол-во оборотов) (Ко), (п.1/п2)	3,80	3,27
4. Продолжительность одного оборота, дни (Поб) (360/п3)	94,83	110,24
5. Ускорение(-), замедление(+) оборачиваемости оборотных активов (Пог-Ппрг)	Х	15,42
6. Однодневная выручка от реализации продукции (п1/360)	Х	1264,99
7. Сумма высвобождаемых средств из оборота в связи с ускорением оборачиваемости оборотных средств (-Э)	Х	Х
8. Сумма дополнительно привлеченных средств в оборот при замедлении оборачиваемости оборотных средств (+Э)	Х	19502,21

Коэффициент оборачиваемости за отчетный период снизился до уровня 3,27 об. Таким образом, продолжительность оборота за отчетный период увеличилась на 15,41 дня и составляет 110,24 дня. Такое изменение показателей привело к замедлению оборачиваемости оборотных средств.

В связи с замедлением оборачиваемости оборотных активов в оборот было вовлечено дополнительно на 19502,21 тыс. руб. средств.

Большинство фирм поддерживают многосменные экономические связи с другими экономическими системами, напрямую заключая с ними соглашения.

По данным баланса проанализируем динамику, состав и структуру дебиторской задолженности в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ дебиторской и кредиторской задолженности

Дебиторская задолженность	2005, т.р.	2006, т.р.	Изменение (+,-)	Кредиторская задолженность	2005, т.р.	2006, т.р.	Изменение (+,-)
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Допустимая дебиторская задолженность (плат. ож. в теч. года) (ф.1,стр.240), в т.ч.	39204	74998	35794	1. Кредиторская задолженность (стр.620), в т.ч.	50903	90782	39879
А) покупатели и заказчики (241)	13500	60871	47371	А) поставщики, подрядчики (621)	14705	19516	4811
Б) векселя к получению (242)				Б) по оплате труда (624)	18355	24667	6312
В) задолженность участников				В) по соц. страху (625)	7840	10803	2963
Г) задолженность дочерних зависимых организаций				Г) перед бюджетом (626)
Д) авансы выданные (245)				Д) Авансы полученные (627)
Е) прочие дебиторы (246)				2. Заемные средства , всего	44820	66420	21600
2. Недопустимая дебиторская задолженность (ф.1 стр. 230) (плат. более одного года)	11715	14561	2846	А) краткосрочные (610)	43200	62100	18900
3. Всего дебиторская задолженность	50919	89559	38640	Б) долгосрочные (510)	1620	4320	2700
4. Удельный вес недопустимой задолженности в общей дебиторской задолженности (п.2/п.3*100%)	23%	16%	-7%	3. Всего кредиторская задолженность с заемными (п.1+п.2)	95723	157202	61479

Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности=157202т.р./89559т.р.=1,76>1.

За анализируемый период остатки дебиторской задолженности изменились в

1) всего дебиторская задолженность увеличилась на 38640 т.р.;

2) удельный вес недопустимой задолженности в общей дебиторской задолженности уменьшился на 7%, на конец отчетного периода занимает 16%.

За анализируемый период остатки кредиторской задолженности изменились в

1) всего кредиторская задолженность увеличилась на 61479 т.р.;

• Соотношение долга к кредитам больше допустимого.

Стоимость рубля произведенной продукции — очень важный обобщающий показатель.

Проведем анализ себестоимости продукции по данным таблицы 2.6.

Таблица 2.6

Анализ затрат на 1 рубль продукции

Показатели	2005	2006	Отклонение
1	2	3	4
1. Себестоимость продукции, тыс. руб.	350140	385560	35420
2. Выпуск продукции, тыс. руб.	408092	455396	47304
3. затраты на рубль продукции, коп.	0,86	0,85	-0,01

Влияние факторов на изменение себестоимости проданной продукции:

С/Спрош=ВП*З1р.= 408092т.р.*0,86=350140т.р.

С/Спред.= 408092*0,85=346878,2 т.р.

С/С отч.= 455396т.р.*0,85=385560т.р.

Влияние снижения З1р на (-0,01) на себестоимость составляет=346878,2-385560т.р =-38681,8 т.р. Показатель себестоимости проданной продукции за анализируемый период вырос на 35420 т.р.

Финансовые результаты компании характеризуются размером полученной прибыли и уровнем прибыльности. Проведем финансовый анализ согласно данным таблице 2.7.

Таблица 2.7

Порядок формирования, распределения балансовой прибыли

Показатели	2005		2006		Изменения
	Суммы, т.р.	Доля,%	Суммы, т.р.	Доля,%	Суммы, т.р.	Доля,%
1	2	3	4	5	6	7
1. Прибыль от реализации	456	100,00%	5589	76%	5133	74%
2. Прочие операционные доходы	0	0%	13	0,18%	13	0%
3. Прочие операционные расходы	0	0%	0	0%	0	0%
4. Внереализационные доходы	0	0%	4212	57%	4212	61%
5. Внереализационные расходы	0	0%	2468	34%	2468	36%
6. Общая сумма прибыли до налогообложения	456	100,00%	7346	100%	6890	100%
7. Налог на прибыль	0	0%	0	0%	0	0%
8. Чистая прибыль (нераспределенная)	456	100	7346	100	6890	100%

Общая сумма прибыли до налогообложения увеличилась на 6890 т.р. и составила на конец периода 7346 т.р. Данная прибыль сформирована за счет прибыли от продаж, доходов от операционной деятельности, доходов от сбытовой деятельности.

Анализ уровня рентабельности представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Анализ уровня рентабельности

Показатели	2005	2006	Отклонение
1	2	3	4
1. Выручка от продажи продукции, т.р	408092	455396	47304
2. Полная себестоимость продукции, т.р.	407636	449807	42171
3. Прибыль от продажи продукции, т.р.	456	5589	5133
4. Рентабельность продаж, %	0,11%	1,2%	1,12%
5. сумма дополнительно полученной (недополученной) прибыли в связи с изменением рентабельности по сравнению с прошлым периодом. (стр.4,гр.4*стр.1,гр.3)/100%	Х	50,80	Х

По сравнению с прошлым периодом рентабельность возросла на 1,125, и составила 1,2%. В связи с изменением рентабельности продаж сумма дополнительно полученной прибыли составила 50,80т.р.

Динамика изменения рентабельности была положительной, как и прибыль от продаж.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия по данным таблицы 2.9.

Таблица 2.9

Анализ типа финансовой ситуации предприятия

Показатели	2005	2006	Изменения (+,_)
1	2	3	4
1. Собственный капитал	116551	146032	29481
2. Долгосрочные обязательства	1620	4320	2700
3. Краткосрочные обязательства	97181	107952	10771
4. Внеоборотные активы	107857	140864	33007
5. Запасы и затраты	46791	64530	17739
6.Наличие собственных оборотных средств (п.1-п.4)	8694	5168	-3526
7. Излишек (+) или недостаток (-) СОС (п.6-п.5)	-38097	-59362	-21265
8. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов (п.6+п.2-п.5)	-36477	-55042	-18565
9. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников формирования запасов (п.6+п.2+п.3-п.5)	60704	52910	-7794
10. Тип финансовой ситуации	3 тип	3 тип	Х

У предприятия 3-ий тип финансовой устойчивости: характеризуется неустойчивым положением организации, затраты и запасы формируются за счет всех источников средств.

Таблица 2.10

Анализ относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2005	2006	Изменения (+,_)
1	2	3	4
1. Внеоборотные активы	107857	140864	33007
2. Собственные источники [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/kadrovyiy-audit-v-organizatsii/	116551	146032	29481
3. Долгосрочные кредиты и займы	1620	4320	2700
4. Краткосрочные кредиты и займы	43200	62100	18900
5. Кредиторская задолженность	50903	90782	39879
6. Валюта баланса	215352	312284	96932
7. Коэффициент финансовой независимости,>0,5	0,541	0,468	-0,074
8. Коэффициент финансового риска, <0,5	0,821	1,076	0,255
9. Коэффициент инвестирования, >1	1,081	1,037	-0,044
10. Коэффициент финансирования,>1	1,218	0,929	-0,289
11. Коэффициент финансовой устойчивости, 0,6до0,8	0,549	0,481	-0,067

Коэффициент финансовой независимости снизился на конец периода на 0,074 пункта и составил 0,468, что немного меньше нормативного значения

Коэффициент финансового риска на конец года увеличился на 0,255, составив 1,076, что выше допустимых пределов.

Коэффициент инвестирования снизился на -0,044 пунктов, составил 1,037 (в нормальных пределах, однако динамика отрицательная).

Коэффициент финансирования так же снизился (на -0,289 пунктов), составив 0,929, что меньше нормативных значений.

Динамика изменения значений коэффициент финансовой устойчивости отрицательна, на конец отчетного периода снизился до 0,481 (оптимальные нормативные пределы от 0,6 до 0,8).

Таким образом можно оценить данное предприятие как финансово неустойчивое, с отрицательной динамикой изменения относительных показателей. Уровень финансового риска высок.

По данным проведенной диагностики финансового состояния предприятия сформируем следующие выводы:

1) на конец 2006 года структура баланса изменилась: наибольший удельный вес занимают оборотные активы (55%), наименьший – внеобротные активы (45%).

Увеличение структуры оборотных средств — положительная тенденция, так как определяет ускорение оборачиваемости и экономический эффект.

2) фондоотдача основных производственных фондов снизилась за анализируемый период на 11% или на 0,48 пунктов, данное изменение не привело к относительной экономии основных фондов (-100809,20 тыс. руб.) и приросту продукции (-0,0000043 тыс. руб.); рентабельность основных фондов за отчетный период возросла в 9,83 раза, и составила в 2006г. 0,05%; на снижение фондоотдачи повлиял более высокий темп роста стоимости основных фондов по сравнению с темпами роста выручки от продажи;

3) в 2006 г. удельный вес запасов в оборотных активах составил 38% (за период уменьшился на 6%), удельный вес дебиторской задолженности – 52% (за период увеличился на 5%), удельный вес денежных средств – 10% (за период увеличился на 1%);

4) у предприятия нехватка собственных оборотных, сумма собственного оборотного капитала за анализируемый период уменьшилась на 3526 тыс. руб.;

5) показатель себестоимости проданной продукции за анализируемый период вырос на 35420 т.р.;

6) прибыль сформировалась за счет прибыли от реализации, доходов от операционной деятельности, доходов от реализационной деятельности;

7) по сравнению с 2005 г. рентабельность в 2006 г. возросла на 1,125, и составила 1,2%; в связи с изменением рентабельности продаж сумма дополнительно полученной прибыли составила 50,80т.р.; динамика изменения рентабельности, а так же прибыли от продаж положительная;

8) на анализируемом предприятии 3-ий тип финансовой устойчивости: неустойчивое положение, затраты и запасы формируются за счет всех источников средств; динамика изменения относительных показателей финансовой устойчивости отрицательна; у предприятия высокий уровень финансового риска.

Организационная структура ООО «Спецэлектроснаб» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура предприятия

Функциональные обязанности персонала.

Во главе всей фирмы ООО «Спецэлектроснаб» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся:

1. главный бухгалтер

2. начальник отдела сбыта и доставки

3. начальник цеха

4. заведующий складом

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтер-кассир, бухгалтер-расчетчик, бухгалтер- материалист. Бухгалтер-кассир выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками).

Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. Бухгалтер-материалист ведёт учет товарно-материальных ценностей, затраты предприятия, формирует себестоимость на готовую продукцию. Бухгалтер-расчетчик занимается расчетом заработной платы персонала, а так же ведет кадровое делопроизводство.

Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства электрощитовых конструкций. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Начальнику цеха подчиняются мастера. Они организует работу смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и разнорабочих на требуемом уровне качества. Операторы и разнорабочие – персонал, непосредственно участвующий в производственном процессе.

Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «Спецэлектроснаб» линейная. Она имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.

Методы управления, используемые на предприятии.

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.

2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО «Спецэлектроснаб», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Спецэлектроснаб». Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников ООО «Спецэлектроснаб» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО «Спецэлектроснаб» (именно он занимается кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в этой организации на решение данной проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО «Спецэлектроснаб» может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На данном предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «Спецэлектроснаб» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка).

Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме).

Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.

2.4. Создание эффективной команды

Для ООО «Спецэлектроснаб» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач для руководителя ООО «Спецэлектроснаб».

И здесь генеральному директору ООО «Спецэлектроснаб» приходиться сталкиваться с целым рядом проблем:

• дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач;
• сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
• сложность «встраивания» в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты «старых» и «новых» работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений);
• В такой ситуации руководству ООО «Спецэлектроснаб» предлагается рассмотреть некоторые предложения касающиеся решения кадровых проблем.

Для этого необходимо наиболее эффективным образом распределить полномочия и ответственность, не потеряв при этой контроль, наладить эффективную работу, обеспечивая, таким образом, успешный рост компании в долгосрочной перспективе.

Работа по формированию эффективной управленческой команды разбивается на несколько этапов.

1. На первом этапе будет проведена экспресс-диагностика системы управления компании и текущего состояния команды.

Основные вопросы диагностики:

• основополагающие ценности в понимании руководителя и других работников, их удовлетворённость;
• текущее распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и степень ее формализации;
• система принятия решений и центры принятия решений;
• распределение ролей в команде и их соответствие личным характеристикам членов команды

Основные задачи данного этапа:

• выявить возможные «слабые» места в системе, которые требуют корректировки для повышения эффективности команды;
• определить ключевые требования к новым сотрудникам, если такие нужны — не только в профессиональном плане, но и в терминах основополагающих ценностей, совместимости с другими членами команды, ролевых установок, и т.д.

2. На втором этапе работа будет направлена на решение выявленных на первом этапе задач и «проблемных» зон, например:

• Совершенствование распределения обязанностей и ответственности, а также ролей между членами команды. Для этих целей могут быть проведены групповые обсуждения.

— Поиск кандидатов на выявленные вакантные позиции. Для поиска руководителей необходимого уровня можно использовать целый спектр каналов — от объявлений в изданиях до мониторинга интересных фигур и опроса экспертов в профессиональных сообществах (конференции, публикации, и т.д.).

— Содержательные обсуждения задач развития компании с использованием некоторых элементов бизнес — анализа. На мой взгляд, подобные обсуждения способствуют выработке единого понимания направлений развития и встраиванию новых ключевых лиц в команды, поскольку позволяют уже на первоначальном этапе совместной работы обменяться мнениями и взглядами на дальнейшее развитие бизнеса.

• Разработка программ обучения для членов команды (специальные профессиональные навыки, ролевые установки, взаимодействие в команде, и т.д.)
• Усиление сплоченности команды (тренинги, и т.д.).

Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

— Была разработана анкета (см. Приложения), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации.

Результаты опроса более 60 работников показали, что:

• 81% работников организации – мужчины;
• работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;
• 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

— образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе).

Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов).

Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Руководство ООО «Спецэлектроснаб» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за 2006 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

• Утп — уровень текучести персонала в периоде, %;
• Рс — число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;
• Риа — число работников, уволенных в рассматрива­емом периоде по инициативе администрации, чел.;
• Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Такой уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собствен­ному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворе­нием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Совершенствование деятельности команды

Распределение ролей в команде на данный момент происходит не в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями сотрудников. Например, менеджер по сбыту имеет завышенную степень ответственность по принятию решений относительно его официальной должности, а бухгалтер-кассир наоборот. Водитель выполняет исключительно исполнительные функции и т. д.

Для того чтобы ускорить процессы принятия решений и для повышения эффективности деятельности команды нужно назначить одного из менеджеров по продажам заместителем директора по продажам. Влияние в команде должно быть основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. Хорошо, что такой человек есть в организации и не нужно приглашать нового специалиста «извне», т. к. межличностные отношения уже сложены, снимается проблема адаптации и прочие сопутствующие проблемы, когда в штат принимается новый человек.

Кроме того, нужно упростить в команде систему контроля и принятия решений для большей скорости реакции. Заместитель директора должен самостоятельно решать все вопросы деятельности ООО «Спецэлектроснаб», отнесенные к его компетенции, по согласованию с директором определять перспективные, годовые и целевые планы деятельности ООО «Спецэлектроснаб», касающиеся его подразделения, разрабатывать и утверждать штатное расписание работников, находящихся у него в команде, осуществлять прием и увольнение работников, делегировать свои права сотрудникам, которым он считает нужным, а так же распределять между ними обязанности.

Для более слаженной работы команды нужно составить должностные инструкции. Эффективность труда каждого работника во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти сведения отражаются в соответствующем документе — должностной инструкции.

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает заместитель директора ООО «Спецэлектроснаб» он же и подписывает.

Структура текста этого документа включает следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника, либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Директор, занимающийся набором персонала на свое предприятие, зачастую руководствуется интуицией. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом и достижения более глубоких результатов руководителю необходимо создать команду, заинтересованную в результате. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Анализ действующей организационной структуры ООО «Спецэлектроснаб» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи.

Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности который показал, что каждый год происходит сокращение работников, высока текучесть кадров. Увольнения связаны с отсутствием карьерного роста, недостаточной заработной платой.

В результате было предложено упростить деятельность директора, при этом перераспределить функции управления на верхнем уровне между начальником отдела сбыта и заместителем директора по работе с ключевыми клиентами, усилить координацию деятельности на всех уровнях, создать действующую команда.

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 1999.

2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001.

3. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник, — М.: ЮНИТИ, 2000.

5. Григорьев Л., Черненко А. Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2000.

6. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М., Прогресс, 1996.

7. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.

8. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., — Москва: «ЮНИТИ», 1999.

9. Д. Мерсер ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: перевод с англ.. – М.: Прогресс, 1998

10. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт. – 2004. — № 10. – с. 41

11. Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2001.

12. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. — ; МПС, 2.

13. М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2003. — № 4.

14. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 1995.

15. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, — М.: Инфра, 2002.

Анкета

Задача настоящего исследования – получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш пол?

• женский
• мужской

2. Ваш возраст?

• до 25 лет
• от 25 до 35 лет
• от 35 до 45 лет
• от 45 до 55 лет
• больше 55 лет

3. Семейное положение?

• холост (не замужем), живу один
• холост (не замужем), живу с родственниками
• женат (замужем)
• разведен(а), живу самостоятельно
• разведен(а), живу с родственниками
• состою в гражданском браке
• вдова (вдовец)

4. Есть ли у вас дети?

• нет
• один
• двое
• трое и более

5. Ваши дети?

• живут с вами
• живут в другой семье
• другое

6. Ваше образование?

• среднее
• сред. Специальное
• н/высшее
• высшее

7. Каков профиль вашего образования?

• экономическое
• юридическое
• психологическое
• педагогическое
• иное гуманитарное
• техническое
• военное
• другое

8. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?

• да
• скорее да, чем нет
• нет
• скорее нет, чем да
• трудно сказать

9. Если вы учились в вузе, то по завершении образования как вы оцениваете итоги своей учебной деятельности?

• получили только диплом, но специальностью не овладели
• стали специалистом, овладели определенной профессией
• приобрели совершенно не нужную вам специальность

10. Ваш трудовой стаж?

• общий
• по специальности
• в данной организации
• на данном рабочем месте

11. Какую должность вы занимаете в данной организации?

• руководителя
• специалиста
• технического исполнителя
• рабочего
• прочее

12. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

• скорее всего, да
• возможно, да
• не собираюсь
• затрудняюсь ответить

13. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

• хорошие условия и организация труда на новом месте
• более высокая зарплата на новом месте
• более интересная работа по специальности
• более хорошие отношения в коллективе
• более хорошие отношения с администрацией
• лучшее социальное обеспечение
• желание открыть свое дело
• личные мотивы
• не ушел бы в любом случае
• опасения, что предприятие закроется
• окончание срока найма
• сокращение штатов
• другое

14. По вашему мнению, работа, это прежде всего:

• основа смысла жизни, иногда требующая жертв
• вынужденная необходимость
• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
• долг любого человека перед обществом
• что-то иное

15. Считаете ли вы свою работу интересной?

• да
• не в полной мере
• нет
• затрудняюсь ответить

16. Как вы оцениваете свою работу?

• работа мне нравится, она приносит удовлетворение
• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
• работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
• работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
• работа мне не нравится, и мал уровень заработка

17. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• престижность организации
• возможность долговременных отношений с работодателем
• получение достойной заработной платы
• возможность получения социальных благ
• возможность сделать карьеру
• другое (укажите что)

18. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

• да
• нет

19. Как вы к этому относитесь?

• положительно
• безразлично
• отрицательно

20. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

• да
• нет

21. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

• получать плату за внеурочную работу
• получать отгулы за внеурочную работу
• иметь возможность перехода на гибкий график работы
• использовать другие виды поощрения (укажите какие) _____________________________________

22. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?

• да
• нет

23. Имеете ли вы дополнительную работу?

• да
• нет

24. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)

25. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)

• возможность управлять большим количеством людей
• рост благосостояния
• служебный рост
• свобода действий
• власть и влияние
• безопасность
• ощущение уверенности и стабильности
• самосовершенствование
• что-то иное

26. Видите ли вы возможность карьерного роста?

1. В данной организации

• да
• нет
• затрудняюсь ответить

2. В подразделении данной организации

• да
• нет
• затрудняюсь ответить

3. В других подобных по профилю организациях

• да
• нет
• затрудняюсь ответить

27. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?

1. Внутри данной организации

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Внутри вашего структурного подразделения

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему

28. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему

29. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?

• да
• нет
• если нет, то почему

30. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

• с отрывом от основной деятельности
• без отрыва от основной деятельности
• самообразование

31. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему

32. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

• соответствуют друг другу
• навыки выше возложенных на вас полномочий
• навыки ниже возложенных на вас полномочий

33. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
• недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
• субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
• проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)

34. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• наличие связей
• наличие первоначального капитала
• трудоспособность
• престижная профессия
• знания и опыт
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)

35. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке)

	Хорошо	Удовлетворительно	Плохо	Затрудняюсь ответить
Вы питаетесь
Вы одеваетесь
Ваш заработок
Ваши жилищные условия
Возможность профессионального совершенствования
Перспективы служебной карьеры
Семейная ситуация
Материальное положение семьи
Жизнь в целом складывается

36. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

• да, есть, дополнительный доход превышает основной
• да, но доход невелик
• дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим
• нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах

37. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного человека составляет:

• до 3 тыс. руб.
• 3–6 тыс. руб.
• 6–9 тыс. руб.
• 9–15 тыс. руб.
• больше 15 тыс. руб.

38. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?

• до 3 тыс. руб.
• 3–6 тыс. руб.
• 6–9 тыс. руб.
• 9–15 тыс. руб.
• больше 15 тыс. руб.

39. Задерживают ли вам выплату заработной платы?

• нет
• да, иногда
• да, регулярно на срок до дней

40. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2–3 года?

• абсолютно здоров
• здоровье в целом хорошее
• здоровье удовлетворительное
• я, пожалуй, не вполне здоров
• здоровье совсем плохое

41. С чем вы связываете возникновение заболеваний?

• с наследственными факторами
• с отсутствием должного медицинского контроля
• с собственной беспечностью
• с использованием средств снятия стресса
• с переутомлением из-за необходимости “приработка”
• непосредственно с исполнением служебных обязанностей
• затрудняюсь ответить

42. Какие социальные блага вы получаете от организации?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

43. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

• нет
• если да, то о каких

44. Нужны ли различные виды морального поощрения?

• нет
• да
• если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, прочее

45. Нужны ли следующие социальные блага?

	полезно	бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
Службы быта

47. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

• значительно лучше
• в чем-то лучше, в чем-то хуже
• значительно хуже
• трудно сказать

48. Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?

• помогают привлечь необходимые организации кадры
• это один из факторов стимулирования труда
• это один из факторов закрепления работников в организации
• трудно сказать

49. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной защите работников любой организации?

• федеральные органы власти
• региональные органы власти
• городские органы власти
• организация
• сами работники организации

50. Кто оказывает наиболее ощутимое влияние на решение социальных вопросов?

• руководство организации
• городские органы власти
• региональные и федеральные органы власти
• позиция трудового коллектива
• затрудняюсь ответить

Спасибо за ответы.