Линейная организационная структура

метки: Структура, Линейный, Управление, Организационный, Производственный, Компания, Аспект, Система

— Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 8.1).

Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5—10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия

Преимущества линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, обнаруженные недостатки лежат не в плане конкретной линейной организационной структуры управления, а в плане организации работы компании и могут быть устранены путем замены некоторых бюрократических элементов экономическими.

Управление персоналом в инновационной организации

... организацией. Управление персоналом организации - это целевая деятельность управленческого персонала организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Он включает разработку концепции и кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение ...

Вывод: он может широко применяться в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Четко разграниченные права и обязанности всех его участников создают условия для быстрого принятия решений.

С ростом компании, усложнением технологии, расширением ассортимента выпускаемой продукции возникает необходимость создания в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Линейная структура управления используется малыми и средними предприятиями, осуществляющими простое производство. Каждую производственную или управленческую единицу возглавляет руководитель, который концентрирует в своих руках все управленческие функции и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Функциональная структура.

Рис. 8.2. Схема функциональной структуры. Кружками обозначены исполнители

Основной недостаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые производят относительно ограниченный ассортимент продукции, работают в стабильных внешних условиях и требуют решения типовых управленческих задач для обеспечения своей работы. Примерами этого типа являются компании, работающие в металлургической и резиновой промышленности, а также в отраслях, производящих сырье.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: структура управления цехом, характеризующаяся созданием функциональных единиц для наиболее важных производственных функций во главе магазина, и структура управления без цеха, используемая на малых предприятиях и характеризующаяся разделением вне цеха, но в разделах.

Основное преимущество этой структуры состоит в том, что, сохраняя цель линейной структуры, она позволяет специализировать выполнение отдельных функций и, следовательно, повышать компетенцию менеджмента в целом.

1. Плюсы:
   • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
   • стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
   • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
   • как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
   • появляется возможность создания штабных подструктур.
2. Минусы:
   • значительное усложнение связей внутри предприятия;
   • появление большого количества новых информационных каналов;
   • появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
   • затруднение координации деятельности организации;
   • появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизиональная структура

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 8.3).

Управление затратами на производство продукции ООО «МАК»

... «МАК»; исследовать затраты на производство продукции ООО «МАК»; оценить систему управления затратами на производство продукции в ООО «МАК»; рассмотреть недостатки системы управления затратами в ООО «МАК»; разработать рекомендации по совершенствованию системы управления затратами в ООО «МАК»; ...

По оценкам экспертов, 95% из 500 крупнейших компаний Америки имеют дивизиональную структуру управления. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.

Рис. 8.3. Схема дивизиональной структуры

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.).

Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом своей продукции. При этом высшее руководство компании может сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.

д. ;

Применение информационных систем для управления проектами в компаниях

... материалов и автоматизированных систем управления. 1.2 Классификация систем управления проектами Сегодня неуклонно растет количество компаний, осознающих необходимость использования современной методологии управления проектами, основанной на использовании функциональных информационных инструментов для управления проектами. Информационные системы, применяемые для управления проектами, могут ...

• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. В такой структуре можно воплотить большинство идей современной философии качества.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: с постоянными членами проектной команды и с другими сотрудниками функциональных подразделений, которые ему подчиняются временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчиненность непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для мероприятий, имеющих четко обозначенное начало и конец, они образуют проекты, для постоянных мероприятий — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.

к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Содержание концепции управления стоимостью компании на примере ...

... - оценка рыночной стоимости предприятия Составление схемы факторов стоимости компании Создание системы оценки оперативных управленческих решений Анализ вклада подразделений в стоимость компании Периодическая оценка. Подготовка отчетов с позиции управления стоимостью Внедрение системы оперативного ...

Эффективность реализации идей современной философии качества на таком объекте продемонстрировала практика Toyota».

Линейно – штабная организационная структура.

При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, — создание штаба руководителя (в простейшем случае –помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура).

В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.

В организационной структуре линейного персонала офис работает только с начальником, а не с подразделениями. С расширением компании, расширением ее функций, ростом задач, решаемых руководителем совместно со штабом, снова начинается перегрузка руководителя. Горизонтальное общение лицом к лицу становится узким местом компании, экономическая эффективность компании начинает снижаться.

Достоинства линейно — штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, хотя и в ограниченной степени, воплотить идеи современной философии качества.

Выход — создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с начальником, но и напрямую со всеми структурными подразделениями, а затем переход к линейно-функциональной организационной структуре.

Линейно – функциональная структура

С увеличением размера компании с линейной организационной структурой количество проблем, с которыми предстоит столкнуться, увеличивается, офис растет, и нагрузка на Менеджера снова становится чрезмерной.

Управление финансовыми активами компании

... на рынке развивать управление предприятием через управление активами предприятия. Цель работы: изучить управление финансовыми активами компании. Задачи работы: рассмотрение управления внеоборотными активами; рассмотрение управления оборотными активами; рассмотрение управления финансовыми активами в условиях кризиса. 1. Управление внеоборотными активами Обеспечение эффективности использования ...

Выход — создание функциональных подразделений. Возникающие проблемы рассматриваются не на уровне начальника, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения вместе с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, не связываясь предварительно с Управляющим. При этом он не получает никаких вопросов, а только ответы — подготовленные проекты решений.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

В этой структуре указания функциональных единиц носят рекомендательный характер. Вместе с линейными подразделениями они готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений происходит без него, на нижних структурных уровнях.

По сравнению с линейными организационными структурами и линейным персоналом общие затраты все равно увеличиваются, но повышение экономической эффективности компании достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

Функциональные услуги могут быть организованы как по основам проекта, так и по другим характеристикам, тем самым определяя новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной.

Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам.

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, — небольшие и средние широкопрофильные предприятия

Продуктовая организационная структура.

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 11.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизиональной структуры управления продуктами филиалы создаются для основных продуктов. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Продуктовая (товарная) организационная структура

Структура продукта позволяет легко справляться с разработкой новых типов продуктов, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологий или удовлетворенности клиентов.

Управление инновационно-инвестиционной деятельностью предприятия ...

... деятельность по созданию, освоению, распространению и применению инноваций. Инновационная деятельность компании ... Кадровые Структура кадров, ... управления нововведениями, количество управляемых инновационных проектов и информационных потоков Материально-технически: Уровень технического оснащения экспериментальным оборудованием для проведения опытноконструкторских работ по созданию и внедрению новшеств ...

Проектная структура управления

бригадной (кросс-функциональной)

Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь команды проекта образуют собственные временные подразделения, созданные в ходе проекта и возглавляемые менеджерами проекта. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В структуре проекта члены команды сосредоточены только на достижении целей проекта и отчитываются только перед его руководителем.

В этой организации проект фактически является филиалом компании, а «законы», по которым сотрудник действует в рамках проекта, полностью определяются направлением проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности реализации принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Business Unit Management (BUM)

Симбиозом матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры является сетевая организационная структура, которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений (вплоть до оформления их юридическими лицами) при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям.

Примером сетевой организационной структуры является технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц).

Он основан на внедрении полного учета внутренних затрат: внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов работы и формирования внутренней и внешней конкуренции на предприятии.

Рис.6. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц).

Точечные линии от руководителя (или возможных функциональных подразделений) на этом рисунке не директивные указания, а «правила игры» — долговременные положения и регламенты. Горизонтальные пунктирные — договорные отношения между структурными подразделениями (внутренний рынок), и между подразделениями и внешним рынком.

W010187 Юридическая деятельность: понятие, структура, классификация

... освещаются содержание, функции и виды осуществляемой юридической деятельности. В этой коучинговой работе они будут разбиты, чтобы выделить основные загрязненные теории относительно определения метростроевской концепции юридической деятельности, представить ее структуру, формы Беньямина, ...

Каждое структурное подразделение (бизнес-единица) является самостоятельной структурной единицей находящейся на полном хозяйственном расчете. У каждого бизнес-подразделения есть определенная сфера деятельности и некоторые «правила игры», но в остальном они независимы. Он покупает результаты работы других бизнес-единиц и продает результаты своей работы другим, и не только на внутреннем «рынке» компании. Если условия внешнего рынка для вас более благоприятны, вы можете отказаться от услуг других бизнес-единиц и работать на внешнем рынке.

Такая структура обязывает все бизнес-единицы работать с постоянным вниманием к внешнему рынку. Как только он переоценивает свои цены, он может немедленно оказаться без внутренних распоряжений, обанкротиться и быть распущен. Мотивация на финансовый результат бизнес-единицы очень сильная. Но это мотивация в основном на сиюминутный результат, приходится даже искать пути (в «правилах игры») как исправить это перекос.

С другой стороны, сильная финансовая мотивация бизнес-единиц увеличивает экономическую эффективность компании. Но управляемость предприятия практически потеряна: бизнес-единицы независимы. Фирма фактически перестает функционировать как единая компания со своей миссией, стратегией, планами по достижению стратегических результатов. Эти вопросы мало интересуют бизнес-единицы.

В России эта организационная структура управления использовалась некоторыми крупными компаниями и банками в период перехода от социализма к капитализму, но затем почти все компании отказались от нее. Это не соответствует современной философии управления, ориентированной на миссию, видение и стратегические цели компании.

Инновационно – производственная структура управления.

Инновационно – производственная структура управления – структура управления, предусматривающая разделение:

• руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции:стратегическое планирование, разработку и подготовку новой продукции;
• повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Под инновационно-производственными предприятиями (ИПП) понимаются единые организационно-хозяйственные структуры, состоящие из научных организаций, производственных предприятий, поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, потребителей готовой продукции, а также включающие в себя системы транспортного и складского хозяйств, создаваемые с целью разработки, производства и реализации наукоемкой, высокотехнологичной продукции.

Инновационно-производственный комплекс –это совокупность организационно и финансово взаимосвязанных инновационных организаций и производственных предприятий, а также субъектов инфраструктуры инновационной де-ятельности, представляющих собой единую экономическую систему, интегрирующую научные, технические, технологические, производственные, финансовые, информационные ресурсы для достижения целей инновационной и производственной деятельности и для совместного эффективного развития на основе удовлетворения потребностей рынка в инновациях.

«ТЕОРИЯ АВТОМАТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ» Комплекс расчетов линейной ...

... (ω), где L о (ω), L у (ω), L уэ (ω), L и (ω) ЛАЧХ соответственно объекта управления, управляющего устройства, усилительного элемента и исполнительного устройства. При построении ЛАЧХ системы проводим ...

Инновационно-производственные комплексы сосредоточены на определенной территории, как правило, в рамках региональной инновационной системы или нескольких административно-территориальных единиц. Необходимо детально охарактеризовать каждый аспект определения инновационного производственного комплекса.

Аспект 1., Аспект 2.

Организационные отношения определяются через прямые связи и обратную связь от системы управления инновационно-производственным комплексом, его структуры, организационно-правовых форм его участников и организационных процессов. Финансовые отношения проявляются через взаимные финансовые интересы, финансовые потоки, финансовые результаты и механизм их распределения. Кроме данных взаимосвязей, участники инновационно-производственного комплекса имеют ряд других связей – информационные, маркетинговые, ресурсные и др.

Аспект 3.

Участниками инновационно-производственного комплекса являются:

1) Инновационные организации – это организации и предприятия, основной целью которых является разработка и реализация новаций с целью удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли.

2) Производственные предприятия, ведущие инновационную деятельность или участвующие в реализации инновационного процесса.

3) Субъекты инновационной инфраструктуры – это совокупность организаций и структур поддержки инновационной деятельности на основе нормативно-правового, материального, финансового, организационно-методического, информационного, учебно-консультационного обслуживания инновационных процессов. Эти субъекты не всегда принимают непосредственное участие в создании инноваций, но являются вспомогательными организациями.

Аспект4. Единство экономической системы проявляется в том, что инновационно-производственный комплекс обладает системными характеристиками и может рассматриваться как единая экономическая система управления инновационно-производственной деятельностью входящих в неё подсистем – предприятий, инновационных организаций, субъектов поддержки инновационной деятельности.

Аспект5. Интегративный характер комплекса определяется его сущностью, так как он объединяет разные хозяйствующие субъекты. По определению интеграция [от лат. integration – восстановление, восполнение от integer – целый] – это объединение в целое каких-либо частей.

Аспект6. Ресурсы инновационно-производственного комплекса следует рассматривать в сочетании друг с другом.

Аспект 7.

Сущность инновационно-производственного комплекса состоит в пространственно-временном объединении множества элементов инновационной и производственной деятельности, их микро- и макроокружения для разработки инновационных проектов и программ и их реализации в производстве с целью достижения совокупного инновационно-производственного эффекта и качественного изменения экономической деятельности.

Для характеристики инновационно-производственного комплекса автором определён ряд подходов к описанию его содержания [7]:

1) это совокупность взаимосвязанных подсистем, компонентов и элементов инновационного производственного характера, причём каждая из подсистем имеет и производственные, и инновационные характеристики;

2) это взаимодействие субъекта и объекта управления, которые могут рассматриваться на различных уровнях иерархии комплекса;

3) это часть более сложной экономической системы, взаимодействующая с другими составными частями и подчинённая её общей цели; в то же время каждая из подсистем инновационно-производственного комплекса раскрывается как сложная система более низкого уровня;

4) это комплекс взаимоувязанных бизнес-процессов инновационно-производственной деятельности, использующих имеющиеся ресурсы и условия для достижения запланированных результатов;

5) это единый инновационно-производственный цикл от разработки инновационных идей и до расширенного производства новшеств, обеспеченный информацией, методологией, ресурсами, нормативными материалами;

6) это гибкий механизм взаимодействия множества элементов инновационно-производственной деятельности, работающий непрерывно, чётко и целенаправленно и подавляющий возникающие риски;

7) это источник развития экономической системы на основе объектов интеллектуальной собственности, инновационного и производственного потенциала, человеческого капитала, производственных ресурсов.

Суть инновационно-производственного комплекса, который работает эффективно, состоит в том, чтобы объединить его элементы производства и инноваций, координировать их деятельность, поддерживать инновационную инфраструктуру и определять пути постоянного повышения эффективности инновационной и производственной деятельности. Для этого необходимо проанализировать и оценить текущее состояние комплекса, выявить положительные и отрицательные стороны, разработать перспективные направления его развития.

К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные. По характеристикам конструкции также можно выделить кольцевую структуру, «колесо», звезду, многосвязную, сотовую, смешанную структуру.

Компании будущего., Сетевые организации. Сетевые организационные структуры

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, с сетевыми организационными структурами. Нас ждет эра бизнес-сетей и бизнес-сетей, исповедующих новые принципы управления.

В начале нового века использование сетевых принципов для организации компаний становится основным направлением в менеджменте в западных странах. Это обусловлено следующим:

• постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям;

• постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;

• повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

• расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов);

• низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

• стремлением к автономным формам труда;

• наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

информационное общество

• любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

• любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

• любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний.

сетизация

Сетевая модель предназначена просто для изменения мира; он в равной степени применим как в качестве модели внутриорганизационного взаимодействия между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

компании-сети

Сети из компаний

• Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании

• Сеть компаний, близких по масштабам.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сосредоточить все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут содержать конкурентные преимущества данной компании и, в первую очередь, включать научно-технические разработки и производственный процесс.

Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.

Преимущества

• адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

• концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

• существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

• низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

• привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами – компетентностью и эффективностью организационной сети.

Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании. Ведь к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

Сетевые компании, сетевые структуры отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. Снижение издержек достигается также и тем, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами, к которым можно отнести наблюдательный совет компании, производственный совет, согласительные группы и т.п. В отличие от обычных компаний они ориентированы в первую очередь на целевую деятельность и в значительно меньшей степени на решение политических вопросов.