Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми (то есть в управлении), направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает выполнение целей и на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Другими словами, эффективность показывает степень, в которой руководящий орган достигает своих целей, и в этом смысле проблема эффективности управления является неотъемлемой частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности управления будет иметь фундаментальное значение в стратегическом и оперативном планировании организации.
Эффективность менеджмента — сложная, многогранная категория. Он отражает характеристики экономических, социальных и других явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей деятельности организации возможно в результате разработки и внедрения способов повышения экономической эффективности управления.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность), характеризующимися только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и др.
Однако в современных условиях ведения бизнеса на российских предприятиях проблемам оценки работы и ее эффективности, в частности оценки эффективности деятельности руководителя и персонала, уделяется недостаточное внимание. Оценка менеджера осуществляется во многих формах по двум основным направлениям: оценка эффективности работы и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности физического лица требованиям организации проводится оценка трудовой активности персонала. [2]
Управление системой организации внеурочной деятельности обучающихся ...
... 1. Реализация внеурочной деятельности обучающихся в рамках ФГОС. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ Условия организации внеурочной деятельности Внеурочная деятельность осуществляется на основании следующих ... программой. Направления реализации внеурочной деятельности Готовые работы на аналогичную тему Согласно ФГОС, внеурочная деятельность может быть реализована по следующим направлениям: ...
Целью курсовой работы является оценка эффективности управления конкретной организацией и разработка мер по ее повышению.
Исходя из цели, были обозначены следующие задачи:
·рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;
·рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;
·изучить социальную ответственность и организационную культуру;
·провести анализ показателей эффективности действующей системы управления;
·разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.
Российский бизнес растет, вместе с размерами возрастает сложность управления, и компании сталкиваются с новыми проблемами. В этой ситуации важно, чтобы топ-менеджеры не тратили время на ерунду, а сосредоточились на ограниченном количестве действительно важных бизнес-вопросов. Это практически невозможно при отсутствии в организации формализованной системы, отслеживающей ключевые показатели эффективности и позволяющей на основе этой информации влиять на происходящее в компании. В то же время важно понимать, что управление производительностью — это многогранная проблема, позволяющая использовать разные подходы и концепции. Задача руководителя, заботящегося об эффективности деятельности компании, состоит именно в том, чтобы выбрать тот подход, который наилучшим образом соответствует условиям его компании, и органично вписать его в общую систему управления организацией.[58]
1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности
1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации
Внедрение и улучшение управления организацией требует определения эффективности этой деятельности. В связи с этим возникает закономерный вопрос: какова эффективность управления или менеджмента, каковы виды и принципы эффективности.
Какой бы деятельностью ни занимался человек, он всегда стремится выполнять ее рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и продуктивных способов выполнения работы, эффективность — лучший результат, сопоставимый со стоимостью усилий или ресурсов для достижения этого результата.[1]
В данном случае закономерен вопрос, насколько ваша организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?
Анализ эффективности менеджмента организации ПАО ‘Ростелеком’
... и эффективности использования ОБТК и мощностей. Фондоемкость в данном году увеличилась. Компания еще не полностью наладила управление производством и нуждается в более эффективной организации своей ... полное название компании - публичная компания междугородной и международной связи «Ростелеком», сокращенное - ПАО «Ростелеком». Место нахождения: РФ, город Санкт-Петербург. Почтовый адрес: 115172, РФ, ...
Однако зачастую главное не во сколько раз результат превосходит стоимость, а в том, ценнее ли он. Поскольку сегодня конкурентоспособность находится на переднем крае рыночной экономики, вам, как руководителю, приходится иметь дело с производительностью, растущей ролью менеджмента и социальной значимостью. В связи с этим нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации, и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.
Взаимосвязь между результатами и затратами составляет содержание эффективности как категории управления.
В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой[4]:
Э = Р/З,
где Р — результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З — затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).
Под эффективностью управления мы понимаем сложную и многогранную категорию, отражающую характеристики экономических, социальных, организационных и других явлений.
Эффективность управления, как социально-экономическая категория, — это эффективность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления заключается в отражении уровня и динамики его развития, качественных и количественных аспектов этого процесса.[3]
Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается заранее, реальная определяется по результатам, полученным на практике. Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем будущем, стратегическое в будущем.
В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними — состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом должна быть сбалансирована внешняя и внутренняя эффективность управления. Современная наука выделяет три набора основных принципов, определяющих эффективность управления. [21]
Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:
·приоритеты человеческого фактора — мотивированная деятельность, профессионализм;
·принципы критических факторов — учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
Управление эффективностью организации
... управления эффективностью. Сами по себе методологии не могут обеспечить полное решение потребностей компании в управлении эффективностью. Они работают только при тесной интеграции с основными процессами управления производительностью. Данный реферат ... эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей) Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов ...
·основные принципы ориентирования — управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.[30]
В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента? В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным).
Во-вторых, результат может иметь социально-экономические, социально-психологические и социально-организационные эффекты. В-третьих, мы можем добиться исключительно экономического производственного эффекта. Социальные и экономические выгоды находятся в постоянном конфликте. Увеличение социального эффекта может вызвать уменьшение экономического эффекта и наоборот. [10]
1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента
Чтобы обеспечить эффективность управления, необходимо учитывать все влияния на собственные факторы. Но сделать это можно только тогда, когда эти факторы будут исчерпаны и выделены основные и определяющие.
Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?
Фактор — это момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: [11]
1. по продолжительности влияния;
. по характеру влияния;
. по степени формализации;
. в зависимости от масштаба влияния;
. по содержанию;
. по форме влияния.
Рассмотрим подробнее основные факторы, влияющие на эффективность управления.
По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).[12]
По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые гарантируют повышение эффективности управления за счет мобилизации внутренних ресурсов, улучшения организации работы управленческого персонала, улучшения их условий и обучения управленческого персонала. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов — увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.
Факторы Эффективности Влияния Лидера
... управлении организацией» Эссе на тему Лидерство - Школьные Знания.com Реферат: Лидерство: стиль, ситуация, эффективность Факторы эффективного лидерства: власть и личное влияние Реферат: Лидерство: стиль, ситуация, эффективность . Лидерство и руководство. Эссе . Психология. 2015-05-25 Факторы лидерства Эффективность лидерства ...
По степени формализации различают количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.
В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на:
·народно-хозяйственные;
·отраслевые;
·на уровне подразделений.[15]
По содержанию различают факторы:
·научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);
·организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина);
·экономические (система материального поощрения и материальной ответственности);
·социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения);
·технические;
·физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.
По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика).
Первые прямо влияют на эффективность управленческой работы, вторые — косвенно.
Каждый из перечисленных факторов может влиять на систему управления в отдельности, а также в сочетании с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном — снижают ее. Роль менеджеров — систематически влиять на эти факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.[20]
1.3 Социальная ответственность и организационная культура
Характерным для менеджмента наших дней является следующее. Современное развитие практики менеджмента показало, что успех любой компании определяется отнюдь не рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации (иначе говоря — воздействием управления на внутренние факторы производства), а всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. Во внешней среде — факторы и социальные условия, которые предопределяют многие стратегически важные решения, принимаемые компанией. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социокультурным, экологическим, технологическим и другим обстоятельствам. Внешние факторы все больше диктуют стратегию и тактику организаций.[5]
Теории, интерпретирующие единство составных частей производства, тесно связанных с внешним миром, приобретают все большую роль. Предприятие рассматривается как открытая система, которой присущ ряд особенностей: наличие определенного числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие — возникновение новых явлений, обновленных процессов. В соответствии с современными принципами управления на первый план выходит признание социальной ответственности менеджмента как перед компанией в целом, так и перед сотрудниками организации. Характерно формирование новых отношений между организацией и людьми, которые в ней работают. Управление нацелено на отдельного человека, чтобы побудить людей к эффективным совместным действиям. Формирование уникальной команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организовано взаимодействие и взаимопомощь, — одна из задач руководителя. Каждая организация, работающая в рыночных условиях, обязана автономно решать проблемы не только внутренней организации, но и всей совокупности отношений с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией они также играют социальную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций.[33]
Дисциплинарная ответственность работников
... регулирующие эту область общественных отношений. Целью курсовой работы является изучение положений действующего законодательства о дисциплинарной ответственности сотрудников. Указанная цель обусловила постановку следующих ... причинивший материальный ущерб организации, будет нести материальную ответственность независимо от того, был ли он привлечен к дисциплинарной ответственности за деяние, повлекшее ...
На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывают изменения рынка труда в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, связанные с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, предоставлением достойной работы экономически активным категориям населения, — за все это бизнес должен взять на себя ответственность.
Актуализацию проблем социальной ответственности руководители корпоративных структур объясняют вступлением стран СНГ, в том числе Украины, в новую фазу общественного развития. Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и наемных работников (граждан).
Предприятия обязаны обеспечивать нормальные условия и достаточную заработную плату для удовлетворения социальных потребностей.
Такая точка зрения ассоциируется с теорией бизнеса Милтона Фридмана, в соответствии с которой существует единственная социальная ответственность бизнеса — использовать его возможности и осуществлять деятельность, направленную на увеличение прибыли настолько, насколько это позволяют правила ведения бизнеса.[19]
Другая точка зрения — бизнес не только создает рабочие места и оплачивает труд, но обеспечивает и удовлетворение социальных потребностей, таких, как подготовка рабочих кадров, повышение профессионального уровня, отдых работников и их детей, предоставление лечебно-оздоровительных услуг. На практике в условиях плановой социалистической экономики предприятия держали на балансе профессиональные училища, детские сады и дома престарелых.
В концепции корпоративной социальной ответственности есть два основных компонента. Первая — это минимизация бизнес-рисков, т.е. идентификация и заполнение всех пробелов, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Второй — трансформация проблем общественной жизни и окружающей среды в бизнес-возможности. Таким образом, компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, что, на наш взгляд, является социальной инновацией.[7]
Профессиональная культура социального педагога и пути ее формирования
... культуры. В условиях роста экономической обусловленности взаимоотношений лиц в профессиональной сфере проблема взаимоотношений с объектом, самой социальной службой и ее эффективностью приобретает особую актуальность. Социальная ... процессе социальной работы в интересах эффективности профессиональной деятельности. Педагогическое мастерство складывается из: владения специалистом педагогическими ...
Если условно представить корпоративную социальную ответственность в виде пирамиды, то в основе этой пирамиды лежит корпоративная деятельность со своими основными ценностями и принципами, а наверху — взаимодействие со всеми людьми, интересующимися бизнесом компании. На сегодняшний день многие украинские компании, как показывает анализ, осознали необходимость системной социальной политики. Это стимулирует их руководителей к созданию управленческих структур, отвечающих за реализацию социальной политики, внедрение новых социальных технологий на своих предприятиях, а также на создание партнерских отношений с органами власти разных уровней в области социальной политики. Малый бизнес все чаще участвует в благотворительных акциях. В то же время участие российских компаний в социальной политике остается очень неравномерным. Это вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде нет единых ориентиров, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности. Во-вторых, социальная ответственность по своей форме и содержанию во многом зависит от того, кем и как сформулированы эти требования, и является реакцией компаний на публичные или скрытые потребности властей.[56]
Сегодня на Западе главными приоритетами крупных компаний являются: экономика, экология и социальная политика компании. Ответственность в экономической сфере предполагает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии — поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике — развитие персонала и вклад в «человеческий капитал». В развитых странах вопрос социальной ориентации превратился в проблему социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. Оно больше не может основываться на предположении, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют ничего общего друг с другом.[35] Напротив, это требует от менеджера приверженности компании и соблюдения этических стандартов. Он также должен ограничивать свои личные интересы и мотивы, если это идет вразрез с общественным благом.
Социальная ответственность перед потребителями включает:
·психологически культурное и этическое обслуживание;
·честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений;
·безопасность и долговременность товара;
Организация труда персонала: определения, цели, задачи, функции
... Целью реферата является рассмотрение особенностей организации труда персонала, ее цели, задачи и функции Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: раскрыть особенности управления персоналом и человеческими ресурсами в организации; отметить особенности эффективной организации труда персонала ... капитала, развитие и формирование корпоративной культуры. В этом случае стоимость ...
·предпродажное и послепродажное обслуживание;
·вежливую и немедленную реакцию на претензии;
·гарантийный ремонт или замену;
·долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей (например, поставкой специальных для данного товара расходных материалов, запасных частей, периодического обслуживания, ремонта с предоставлением льгот);
·честную рекламу;
·признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности.[23]
Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства.[8]
необходимо уважение патентов и авторских прав, соблюдение сроков поставки и расчетов, полное соблюдение обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а также достойное отношение к конкурентам.
Важен вклад предпринимательства и менеджмента в утверждение нравственной атмосферы в обществе, создание здорового морально — психологического климата среди персонала предприятия и на рынке. Одно из распространенных за рубежом правил менеджмента — «никогда не поступай с людьми так, как не хочешь, чтобы они поступали с тобой».
С глобализацией экономических связей, развитием международного рынка (круг пятый), а так же с выходом на него украинского предпринимательства и товаров приобрело социальное и экономическое значение завоевание на нём доверия, престижа.
Цивилизованное предпринимательство и менеджмент могут быть плодом лишь цивилизованных людей — развитых личностей. Для этого нужно обладать чувством любви к Родине, гражданского долга, верности традициям отцов, подлинной демократичностью, проявлять озабоченность будущим народа и своих наследников и др. Проблема — в психологии предпринимателей и менеджеров. Нельзя не согласиться с мнением, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем трату небольшого количества времени и денег на дела общества. Это особый склад ума, образ мышления, который должен быть принят менеджерами как непременная и естественная часть их профессионального мировоззрения.[32]
Исходным психологическим условием выступает принятие предпринимателем и менеджером социальной ориентированности в число главных ценностей ориентаций своей деятельности, реализация которой обеспечивается достижением удовлетворительного равновесного состояния между прибылью и социальной целесообразностью, а также исключением из своей деятельности всего, что приносит вред людям и общественным интересам.
Теория организации : «Мотивация в системе менеджмента»
... деятельности. Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, в работе будут рассмотрены не только теоретические основы построения систем мотивации, но и конкретные результаты по оценке эффективности функционирующих мотивационных систем Целью ...
Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.
Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.[25]
Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.
Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.[26]
Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.
Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:
во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;
во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;
в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;
в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.[29]
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.[9]
Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.
1.4 Влияние культуры на организационную эффективность
Важным фактором в достижении эффективности организации является ее культура. С точки зрения менеджмента культура организации — это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Под культурой организации также понимают атмосферу или социальный климат в организации.
В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.[13]
Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:
техническая;
административная;
маркетинговая;
финансовая;
потребительская;
ориентированная на клиента и др.[45]
Можно выделить четыре основных типа культуры организации — культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.
Культура власти. Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры.
Культура роли. Олицетворением её является классическая форма организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры).
В культуре роли основной источник власти — сила положения.
Культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.[46]
Культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.
Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной.
Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.
Выделяются три возможных способа адаптации организации:
посредством обсуждения;
посредством воспроизводства (предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);
посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из которых лучше всего соответствует определенная культура: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).[19]
Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная культура это важный фактор в достижении эффективности организации.[36]
2. Пути повышения эффективности менеджмента в организации
Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.[47]
Совместные ценности — культура организации.
Стратегия — стратегические цели, политика организации, перспективные планы.
Структура — состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.
Системы — правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.
Стиль — руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.
Состав работников — подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.
Сумма навыков — обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.[48]
Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:
совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
выработка стратегии развития организации;
совершенствование системы принятия решений в организации;
разработка эффективной информационной системы в организации;
совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками. Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:
заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
соблюдение высшим руководством принципов морали;
вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
максимальное использование всех форм коллегиальности;
устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.
Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.[14]
Качественными характеристиками управленческого труда выступают:
творчество как форма умственного труда;
предприимчивость (инициативность);
инновационность;
оперативность (своевременность);
коллективный характер (партнерство, корпоративность);
уровень риска;
ответственность (правовая, социальная, моральная);
экономичность;
производительность;
результативность.
Качество менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы.[44]
При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:
оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта);
оперативность (критерий соответствия решения во времени с потребностью производства);
экономичность (критерий — минимальный размер затрат или ресурсов);
рискованность (критерий — минимизация вероятности и уровня потерь);
социальная значимость (критерий — максимизация полезности для общества);
правовая/защищенность (критерий — нормативно-правовая обеспеченность);
коммуникативность (критерий — надежность и гибкость связей).
Таким образом, наиболее характерными формами понятия «качество менеджмента» выступают:
·качество управленческого труда;
·качество персонала (профессионализм);
·качество ресурсов и потенциала управления;
·качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);
·качество системы управления.[51]
2.1 Результативность менеджмента
В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулирование и взаимно связка целей по конечным результатам приобретает исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей (по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении происходят из-за ошибок в формулировании целей).
В ряде случаев промежуточные цели подменяют главные. Иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели, и происходит потеря главной цели. Однако преувеличение значения главной цели снижает внимание к промежуточным целям, от качества и сроков, достижения которых зависит ее реализация.[52]
Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:
·уровень достижения цели (отношение конечного результата — объема продаж к целевой величине);
·уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);
·величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозируемая службой маркетинга);
·доля рынка профилирующей продукции;
·устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);
·потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).[16]
Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или не достижения) цели, определением величин неудовлетворенной и потенциальной потребности. В производственно-хозяйственной системе кроме непосредственно производственной имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей. Инновационный результат — масштаб новшеств; финансовый результат — величина или динамика, социальный результат — уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат — доля нового рынка или расширение имеющегося. Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии организации. Так, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств, необходимых для кредитования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики. В условиях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют общую цель, ориентированную на определенный вид продукции, потребляемой внутри системы и реализуемой на сторону. В данном случае результативность производственно-хозяйственного звена определяется по уровню реализации его цели как степени удовлетворения рыночной и внутрисистемной потребностей. При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб их результативность определяется аналогичным образом.[17]
В корпоративных структурах определяется результативность:
·миссии системы в целом;
·целей производственно-хозяйственных звеньев;
·целей функциональных организаций.
Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:
·социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);
·достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;
·конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);
·достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.[22]
Оценка результативности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса.[27]
3. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации
3.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности
Обеспечение эффективности организации является основной задачей и сферой компетенции менеджеров. Зависимости от стратегических намерений высшего руководства ее оценивают различными методами и по различным критериям. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе менеджмента, нацеленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование через соответствующие организационные. Одной из главнейших задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.[53]
Организационная эффективность (лат. effectivus — исполнение, действие) (эффективность организации) — способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов.[7]
Развитие теории и практики менеджмента всегда был направлен на поиск способов повышения эффективности функционирования организаций. В частности, классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX в. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.).
На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, видевших повышения эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов).
Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры.[54] Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением «крутиться», а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу. В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности — целевой, системный.[37]
Целевой подход. Предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.
Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно масштабу целей различают общефирменной, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная — динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая — полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих).[38]
Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них — интуиций условия хозяйствования (формальные — законы, постановления, указы, регламентирующие деятельность экономических агентов, вводят их в четко очерченный правовое поле; неформальные — традиции, устоявшиеся практики деятельности, менталитет и т.д., которые вносят свои поправки в действие формальных институтов).
В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента).
Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать «реальные» цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них.[28]
Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях).
С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации.[31]
Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:
·качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
·силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
·адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
·объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.
Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний — тактичность.
Системный подход. Согласно ему критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.).
[33]
Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат. Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации.[35]
Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих).
Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие «стратегическим составляющим» организации (Р. Майлс, Г. Минцберг).
Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации — сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние — правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.
Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды).
К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).[6]
Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, «приобретя» индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в «тень». Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная «тенизация» не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания.[34]
Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности — для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости — для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы — для персонала фирмы и т.п.).
Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.[18]
Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами.[57]
В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.
·Внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).
·Внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.
·Общая эффективность — совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.
Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Эх обеспечивает повышение эффективности Е 3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е 2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е 3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх).
Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой — обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.[39]
Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутренняя эффективность.
3.2 Стратегический и ценностный подходы к оценке организационной эффективности
Любое исследование преследует определенную цель. Конечной целью исследования системы управления является повышение эффективности функционирования исследуемой организации. Только целеустремленная организация способна добиться успеха, поскольку деятельность ее становится осмысленной, производительной. Собственно «эффект» (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность. Эффект — абсолютная величина каких-либо целенаправленных изменений в системе.[40]
В научной литературе нет единого мнения относительно того, что означает эффективность, как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и наиболее широко применяющимся подходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения.[41]
Эффективность — степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата деятельности организации к затратам на ее качественное достижение. Эффективность — относительная величина, т. е. результат сравнивается с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затраты (3) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:
Р/3 — результат, полученный на единицу затрат;
/Р — удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;
(Р-3)/Р — удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.
Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности. Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтересованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) могут отличаться.[42]
Эффективность производственной организации — понятие многокритериальное. Дерево целей организации — иерархическая, многомерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.[43]
Классификация целей организации дает основание для классификации и видов эффективности:
·по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;
·по отношению к внешней среде — внешнюю и внутреннюю эффективность;
·по содержанию выделяется технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;
·по масштабу — общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;
·по общесистемным характеристикам — эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;
·по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.
Эффективность системы управления — это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при минимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затраты + коммерческие расходы + административно — управленческие расходы).[49]
Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность — способность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организации этот результат (Р/3) — экономичность. Эффективность — более емкое понятие, чем результативность. Производственные организации эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место смещение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах. Таким образом, «эффективность» — многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления. Проблема оценки эффективности системы управления до сих пор остается одной из самых сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки. Анализ различных точек зрения, существующих по поводу критериев эффективности системы управления, позволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направленностью.[50]
Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.3. Мильнер, Г.X. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин, Н.Г. Чумаченко, О.А. Дейнеко, И.Я. Кац (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16).
В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента:
. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются первые. Процесс производства продукции является базисом, основой организационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.
. Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в целом.
. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею».[59]
Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем реализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта.
Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме». Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому количественному измерителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой — прибыль, а в знаменателе — показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показатели: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, коэффициент использования производственных фондов, общее количество работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования.[55]
В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексного и матричного методов.
Четвертый подход, определяя критерий эффективности количественно, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объединяющему как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс/Эп.[42]
Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита при оценке стоимости организаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т.д.
В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели. Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности[43]:
Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3.
Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/3).
Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затратам, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата». Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности: целевой как мера достижения целей организации и затратный как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную — тактической, тем более что термин «стратегическая эффективность» применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания. Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность менеджмента. Для экологизации менеджмента отечественных предприятий нужно, чтобы все службы предприятия учитывали в своей деятельности вопросы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологической безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использование и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимизацией структуры затрат. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Оцениваться должна деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в целом.[60]
Эффективность менеджмента как комплексной системы обеспечения конкурентоспособности организации обязательно включает и умение ставить цели, и выбирать образ действий для их достижения, и определять способы преобразования ресурсов в результаты производства. Фактически эффективность менеджмента это и есть эффективность работы системы управления по мобилизации всех ресурсов для достижения цели, т. е. по обеспечению целевой и ресурсной эффективности. Направленность седьмого подхода состоит в выделении трех взаимосвязанных критериев — количественных и качественных для оценки эффективности как «аппарата управления, так и его организационной структуры». Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложениях и т.д.
Ко второй группе показателей относятся качественные показатели, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса управления. Это производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надежность системы управления и т.д.[24]
Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем, способность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т.д.
Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления, как адаптивность, гибкость, надежность и т.д., затрудняет практическое использование данного подхода.[56]
Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потенциала системы:
Э = f (Пв — Ив) → mах Уn,
где: Пв — потенциальные возможности системы;
Ив — уровень использования возможностей системы;
Уn-5удовлетворение 5 потребностей.
Заключение
Эффективность управления, как социально-экономическая категория, — это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.
Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же обобщающего и динамического показателей оценки эффективности. Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические. Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции и т. д.
Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия.
Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.
Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:
·не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;
·после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;
·распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).
Последовательность выполнения заданий:
. дела срочные и важные;
. срочные;
. важные, но не срочные;
. все остальные.
Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-effektivnost-menedjmenta-organizatsii/
. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. — 2009. — №4. — 28 — 31 с.
. Барков С.А. Управление персоналом. — М.: Юрист. — 2006.
. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. — Экоперспектива. — 2009. — 352 с.
. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. — Книжный дом. — 2009. — 255 с.
. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — № 14. — 5 — 14 с.
. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. — М.: «Экономика», 2011. — 313 с.
. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. — М.: Компания Спутник+, 2010. — 291 с.
. Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. — М.: ИНФРА-М. — 2007.
. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 110 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 66 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2007. — 504 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2009. — 102 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2009. — 110 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2009. — 338 с.
. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. — 368 с.
. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. — 2008. — № 12. — 8 с.
. Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием — 2007. — № 4. — 14 с.
. Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. — М.: Банки и биржи. — ЮНИТИ. — 2002.
. Гольтшлейн Г.Я. «Основы менеджмента» / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., — М. — 2003.
. Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. — Санкт — Петербург. — 2009.
. Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. — М. .: 2002.
. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. — 2009. — № 11.- 17 с.
. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. — М.: ООО «Вершина», 2008. — 204 с.
. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. — М.: ООО «Вершина», 2008. — 125 с.
. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. -21 с.
. Жариков Е.С. Психология управления. — М.: Проспект. — 1998. — 298 с.
. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления.- М.: ЮристЪ. — 2005. — 314 с.
. Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело. — 2003.
. Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. — 2004. — № 6. — 49 — 54 с.
. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос 0.ун-т.8управления. — М.: Инфра — М, 2003. — 176 с.
. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. — М.: Приор, 2004. — 384 с.
. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — Минск: БГЭУ, 2004. — 464 с.
33. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. — М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. — 181 с.
34. Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2008 — 343 с.
. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса).
— М.: Вершина, 2007. — 385 c.
. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 648 c.
. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 2009. — 85 с.
. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 2009. — 100 с.
. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. — М.: «Экономика и финансы», 2011. — 110 с.
. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. — М.: «Экономика и финансы», 2011. — 56 с.
. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. — М.: «Экономика и финансы», 2011. — 218 с.
. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев — М.: ИНФРА-М, 2011. — 50 с.
. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев — М.: ИНФРА-М, 2011. — 501 с.
. Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. — 31 — 39 с.
. Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. — 139 с.
. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 96 с.
. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 84 с.
. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 339 с.
. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. — 293 с.
. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. — М.: Юнити, 2005. — 55 с.
. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 238 с.
. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов — М.: Перспектива, 2012.- 205 с.
. Темпорал П. Эффективный менеджмент. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 320 с.
. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец — М.: ИНФРА-М, 2012. — 154 с.
. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб 0для 0вузов/ О.Г. Туровец — М.:ИНФРА-М,2012. — 44 с.
. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 168 с.
. Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. — М: «ИНФРА-М», 2011. — 208 с.
. Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. — 256 с.
. Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. — 260 с.
