Планирование численности работников

метки: Численность, Предприятие, Персонал, Работник, Организация, Планирование, Расчет, Рабочий

Одним из ключевых факторов производства любого вида товаров и оказания услуг, наряду с инвестиционным капиталом, является трудовой ресурс. В современных условиях именно трудовые ресурсы считаются самым ценным капиталом, которым располагает бизнес. Научно-технический прогресс и, как следствие, резкое увеличение доли высоких технологий приводит к повышению требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника.

Однако рабочая сила включает ту часть населения, которая обладает физическими данными, знаниями и навыками, необходимыми для работы в соответствующем секторе. Достаточное обеспечение предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства и повышения эффективности производства.

При этом основными задачами анализа являются:

• изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
• определение и изучение показателей текучести кадров;
• выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Переход страны к рыночным отношениям в корне изменил концепцию управления трудовыми ресурсами, выбор средств и методов практической реализации задач управления трудовыми ресурсами с целью повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности бизнеса.

Экономический аспект в управлении персоналом имеет решающее влияние на результаты деятельности компании. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологии, организаций производства и труда), эффективное использование персонала во времени, по квалификации, уровню образования т.д.

актуальность

Объект — кадровые работники в ООО «Брянская бумажная фабрика».

Предмет — обеспеченность ООО «Брянская бумажная фабрика» кадрами.

Цель курсовой работы

Для достижения цели курсовой работы в процессе ее выполнения необходимо решить ряд задач :

• изложить теоретические аспекты планирования и обеспеченности фирмы кадрами;
• рассмотреть особенности планирования и обеспеченности кадрами в ООО «Брянская бумажная фабрика».

Методологической основой, Глава 1. Теоретические аспекты планирования и обеспеченности фирмы кадрами

персонал трудовой работник

По «Управлению производством» : «Управление трудовыми ресурсами предприятия»

... подбор персонала - это форма предварительного контроля качества человеческих ресурсов.[6] Глава 2. Развитие трудовых ресурсов. Когда-то работа с недрами сводилась исключительно к найму и отбору. ... попросить своих сотрудников порекомендовать своих друзей и знакомых для работы. 1.3. Отбор кадров На этом этапе управления персоналом руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из пула, созданного ...

1.1 Планирование численности персонала

Планирование трудовых ресурсов является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач [2, с. 214].

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того, кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотивации для повышения производительности и удовлетворенности работой.

С другой стороны, кадровые вопросы рассматриваются в контексте общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ​​быстрыми техническими и организационными изменениями в компаниях. Планирование рабочей силы помогает вам своевременно находить и готовить работников к новой производственной деятельности, а также может уменьшить проблемы, связанные с увольнением работников.

Цель планирования рабочей силы — предоставить работникам работу в нужное время и в нужном количестве в зависимости от их навыков и склонностей, а также потребностей производства.

Однако кадровое планирование также служит для согласования интересов руководителей бизнеса и сотрудников. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах).

каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала).

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров).

каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития).

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При планировании численности персонала однако, уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под человеческими ресурсами обычно понимаются все сотрудники компании, которые решают научные, технические, производственные и социально-экономические проблемы, с которыми компания должна сталкиваться качественным и своевременным образом.

Планирование и развитие деловой карьеры персонала на предприятии «Leader Team»

... Предмет исследования – процессы планирования и развития карьеры работников в компании Leader Team. Цель работы – исследование процессов планирования и развития деловой карьеры персонала в компании Leader ... материалы профессиональной периодической печати, ресурсов Internet, внутренние (отчетные) документы компании Leader Team. Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целью и задачами ...

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей [12, с. 414].

К первым относятся:

• численность занятых на предприятии (общая и по категориям);
• средний возраст (в целом по занятым и по категориям);
• средний стаж работы на предприятии и в данной должности;
• темпы текучести кадров;
• отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;
• количество переходов между различными категориями работников и т.п.

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов [13, с. 114].

Программа по развитию трудовых ресурсов компании однако, должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

• предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
• совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;
• предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
• оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;
• рекомендации по совершенствованию организации и условий труда;
• перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;
• рекомендации по совершенствованию социально психологического климата в коллективе [10, с. 114].

По каждому из указанных направлений развития человеческих ресурсов в настоящее время существуют отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия следует предложить разработчикам проекта.

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

• внешние;
• внутренние.

К внешним факторам относятся рыночные условия, структура рынка, конкуренция, социально-экономическое положение страны.

К внутренним факторам относятся уровень технологий, уровень организации работы, время простоя, изменения расписания и другие.

В практике внутреннего и внешнего планирования существует различие между текущими и потенциальными кадровыми потребностями.

Текущая потребность однако, определяется рамками одного года, а перспективная — более длительными сроками [8, с. 410].Abeit, eine votnПроцесс планирования осуществляется поэтапно:

Данной курсовой работы «Статистический анализ численности населения ...

... определяется составом и структурой населения. Целью данной курсовой работы является изучение численности, состава и воспроизводства населения Республики Бурятия и прогнозирование численности населения. ... третьем разделе представлены методы прогнозирования численности населения, прогнозного расчета численности населения. В данной курсовой работе используются методы демографической статистики, которые ...

• Оценка наличных ресурсов;
• Оценка будущих потребностей;
• Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Исходными данными при планировании численности персонала являются производственный график, штатное расписание, план выполнения организационно-технических мероприятий, движение персонала, его текучесть, бюджет рабочего времени.

Однако фирмы должны стремиться установить оптимальное количество сотрудников, чтобы обеспечить минимальные затраты на трудовую жизнь.

Определение баланса рабочего времени имеет большое значение при подсчете количества сотрудников. Он составляется:

• по предприятию в целом;
• по цеху;
• участку;
• иногда для каждой группы рабочих.

Цель расчета баланса рабочего времени — установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как произведение количества рабочих дней в году на средний рабочий день в часах.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• по трудоемкости работ;
• по нормам выработки;
• по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю над технологическим процессом.

Метод расчета трудоемкости обычно используется для стандартизированных работ. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации [7, с. 52].

Численность однако, определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Число основных производственных рабочих также можно определить путем деления ожидаемого объема производства в натуральном выражении на ожидаемую скорость производства этого продукта на одного рабочего на предприятии.

При планировании количества рабочих определяется явка и средняя заработная плата. Однако количество рабочих в смену является нормативной численностью рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Планирование количества вспомогательных рабочих, выполняющих работы, для которых существуют стандарты обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом рабочей смены. Частное, полученное от деления этого числа на ставку обслуживания, и есть фактическое количество рабочих.

Количество сотрудников может быть определено на основе анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по стандартам, разработанным компанией.

Однако, нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания [5, с. 554]. beit, eine votдnigee un

Количество менеджеров может быть определено с учетом правил управляемости и ряда других факторов.

Общая плановая численность работников определяется как сумма численности производственного и производственного персонала и персонала, занятого в хозяйствах и непромышленных организациях компании.

Отчет по практике в больнице управление персоналом

... обслуживающий персонал (рабочие) 45 47 2 75 78,3 3,3 Итого: 60 60 0 100 100 0 За два года существенных изменений в численности и структуре по категориям ... системы мотивации персонала. Цель исследования: изучить мотивационный аспект технологий управления персоналом ЗАО «ЙОДЛЬ и К». В результате социологического исследования выработать рекомендации по повышению стимулирования труда персонала ЗАО «ЙОДЛЬ ...

Планируя количество сотрудников компании, следует различать явку, фонд заработной платы и средний показатель.

Однако явка определяется при планировании количества рабочих. Он представляет собой количество рабочих, которые должны работать каждый день, чтобы обеспечить нормальное функционирование производства.

Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.

Не включаются в списочную численность работники:

• выполняющие работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда), привлекаемые для выполнения разовых работ;
• принятые на работу по совместительству из других фирм;
• привлеченные для работы согласно специальным договорам с государственными организациями на предоставление рабочей силы;
• безработные, привлекаемы на общественные работы;
• временно направленные на работу на другое предприятие, если за ними не сохраняется заработная плата по месту основной работы;
• направленные фирмой на учебу в высшие и средние специальные учебные заведения с отрывом от работы, получающие стипендию за счет средств фирмы;
• молодые специалисты, находящиеся в отпуске после окончания учебного заведения;

— подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения или прекратившие работу без предупреждения нанимателя, а также работники, уволенные за прогул. Они исключаются из списочного состава работников с первого дня невыхода на работу [11, с. 96].

В течение года списочный состав однако, постоянно изменяется. Поэтому при планировании показатель численности определяется по средней численности. При определении среднесписочной численности в расчет принимается сумма списочной численности персонала за все календарные дни. Он определяется путем деления общей заработной платы за все дни месяца на общее количество календарных дней в месяце. Списочная численность в среднем за квартал определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три.

2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности однако, в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы. Потребности организации в кадрах зависят в основном от стоящих перед ней задач, для реализации которых требуются человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены однако, как в виде долгосрочной стратегической задачи (обеспечить наивысшее качество автомобильного сервиса и 100%-е удовлетворение заказов клиентов), бизнес-стратегии («ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов») или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой однако, для ее реализации [12, с. 414].

Персонал предприятия и пути повышения эффективности использования ...

... использования трудовых ресурсов на предприятии. 1.Обеспечение эффективной работы предприятия. 1.1Грамотный подбор персонала, является начальным этапом для организации эффективной работы предприятия. «Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение ряда ...

Для компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в кадрах не претерпевают серьезных изменений из года в год, и кадровое планирование не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию: переход к выпуску новых продуктов, освоение новых рынков, ликвидация определенных сегментов бизнеса, требования как к количеству, так и к квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе — внутриорганизаиионная динамика рабочей силы — увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п.

Отделу кадров необходимо отслеживать эту динамику и заранее предвидеть изменения.

Внешние факторы. Однако среди множества внешних факторов есть некоторые из наиболее важных, которые оказывают прямое влияние на состояние рынка труда, источника занятости для большинства современных организаций. Удовлетворение кадровых потребностей действующего предприятия включает не только определение количества сотрудников на предприятии, но и сравнение его с имеющейся рабочей силой, оценку текучести кадров и определение дополнительных потребностей или избыточного персонала. При определении потребности в трудовых ресурсах необходимо различать этапы подготовки к производству и эксплуатации. На этапе подготовки к производству потребность в трудовых ресурсах в основном связана со всеми подготовительными мероприятиями для запуска производства. Однако,, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Однако расчеты должны выполняться функцией, выполняемой с использованием обычной формулы затрат в человеко-месяцах для определения стоимости рабочей силы, на которую следует потратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства [2, с. 474].

При оценке требований к должности требуемые специалисты должны быть разделены на категории рабочих, инженеров и служащих, чтобы иметь структуру для набора и разработки подходящих программ обучения. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменившийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров однако, тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

• высшего;
• внутреннего.

Использование внешнего источника предполагает наем персонала извне. При этом используются различные СМИ, региональные службы занятости и обращения в образовательные учреждения.

Однако большинство компаний склонны учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении потребностей своих сотрудников. К ним относятся перевод сотрудников, которые работают на другое рабочее место, перемещение, обучение рабочих через производственную систему и обучение бригад. Преимущество использования внутреннего источника в том, что он недорогой. Abeit, eine votПодбор кадров однако, осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация [6, с. 84].

В первую очередь при изучении показателей трудовых ресурсов уделяется внимание тому, насколько организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

• состав и структура промышленно-производственного персонала;
• обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно — управленческим персоналом;
• обеспеченность квалификационным составом работающих;
• движение рабочей силы.

Однако анализ наличия рабочих ресурсов начинается с изучения структуры и состава персонала.

Штатный состав — это соотношение количества разных категорий сотрудников. Для анализа структуры персонала определяется удельный вес (Кpi) каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия.

Крi = Pi/P , (1)

где Pi — среднесписочная численность работников i-ой категории (человек), Р — среднесписочная численность работников предприятия.

Среднесписочная численность работников рассчитывается за определенный период времени (за месяц, квартал, полугодие, год).

Среднее количество сотрудников за месяц определяется как частное от деления суммы всех данных о заработной плате за каждый день на количество календарных дней в месяце. Среднесписочная численность работников за месяц (Чсс) определяется по

Чсс = Чсм/Т , (2)

где Чсм — численность работников за все дни работы предприятия за анализируемый период (квартал, год, чел.), Т — период (количество дней).

Среднесписочная численность за год рассчитывается путем суммирования среднесписочной за все месяцы работы с начала и до конца года и деления на 12.

Структура трудовых ресурсов однако, анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.

В процессе анализа необходимо изучить изменение состава и структуры персонала. Состав трудовых ресурсов всегда находится в движении. он определяется наймом, увольнением и внутренним перемещением работников. Процесс перемещения персонала и соответствующее изменение численности называется текучестью рабочей силы. Он включает прием и выбытие рабочих. Поэтому важнейшим этапом анализа обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения. Однако анализ движения численности работников предприятия должен дополнять анализ персонала в целом с целью выявления основных тенденций его развития как фактора производства.

Движение трудовых ресурсов — это распределение, перераспределение, высвобождение, обучение и переподготовка трудовых ресурсов. Это постоянное изменение количественных и качественных характеристик, характеризующих ту часть населения, которая несет рабочую силу. Движение трудовых ресурсов предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в руде соответствующего качества [9, с. 77].

При анализе движения рабочей силы особое внимание уделяется причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам относят: призыв в армию, сокращение штата, выход на пенсию, перевод на другие предприятия, окончание сроков договора найма, смерть работника, по собственному желанию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

При анализе движения рабочей силы определяют коэффициенты общего оборота (Ко)по приему (Кпр), по выбытию (Кв), текучести кадров (Ктк), постоянства кадров (Кпс).

Коэффициент по общему обороту (Ко) характеризует интенсивность движения рабочей силы:

Ко = (Чп +Чу)/Чсп , (3)

где Чп — число принятых работающих за период, Чу — число уволенных работников за период, Чсп — среднесписочная численность работников за период. Коэффициент оборота по приёму (Кnр) характеризует удельный вес принятых работников за период:

Кпр = Чп/ Чсп , (4)

где Чп — число принятых работающих за период, Чсп — среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) характеризует удельный вес выбывших за период работников:

Кв = Чу/Чсп , (5)

где Чу — число уволенных работников за период, Чсп — среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент текучести кадров (Ктк) характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам:

Ктк = (Чусж + Чупн)/Чсп , (6)

где Чусж — число рабочих уволившихся по собственному желанию, Чупн — число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, Чсп — среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале):

Кпс = (Сп.ч — Чу)/Чсп , (7)

где Сп.ч. — списочная численность на начало периода, Чу — число уволенных работников за период, Чсп — среднесписочная численность работников за период.

Коэффициенты движения трудовых ресурсов не планируются, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года [4, с. 544].

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Текучесть кадров мешает правильной организации работы, повышению квалификации рабочих и снижает трудовую дисциплину.

Высокая текучесть кадров является негативным показателем работы компании и часто является результатом плохой работы руководителей предприятий и общественных партийных организаций по улучшению условий труда и жизни работников. Причинами ухода чаще всего являются: слабая работа по улучшению условий труда, недостатки в организации оплаты труда рабочих, нормировании труда, отсутствие жилья, детских учреждений и др.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе).

понятно, что независимо от используемого метода прогнозы являются определенными приближениями и не должны рассматриваться как абсолютно правильный результат, своего рода «истина в последней инстанции”. Методы прогнозирования кадровых потребностей могут основываться, например, на суждениях или использовании математики.

Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи:

— При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

— При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности.

Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Таким образом, мы рассмотрели методику анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, которая предполагает рассмотрение состава и структуры промышленно-производственного персонала; анализ обеспеченности организации и ее подразделений рабочими, административно — управленческим персоналом и квалификационным составом работающих; оценку и анализ показателей движения рабочей силы.

Глава 2. Особенности планирования и обеспеченности кадрами в ООО «Брянская бумажная фабрика», .1 Характеристика ООО «Брянская бумажная фабрика»

«Брянская бумажная фабрика» была основана в 1960-х гг. в связи с потребностью торговых предприятий сети Центросоюза в оберточной бумаге. Сама фабрика входила в структуру Центросоюза как одно из потребительских обществ и формально вовсе не относилась к целлюлозно-бумажной отрасли. Это положение вещей сохранялось весьма долго; до сих пор Брянская бумажная фабрикасохраняет прежнюю форму собственности и фактически принадлежит Центросоюзу.

ООО «Брянская бумажная фабрика» производит и реализует: бумагу для гофрирования, картон плоских слоёв гофрокартона, гофрокартон, гофрокороба, ящики, упаковку, лотки, тару, комплектующие, бугорчатую прокладку, контейнеры под яйцо.

На настоящий момент наБрянской бумажной фабрике функционируют два цеха. Первый — бумажный цех — оснащен БДМ Ратра 1965 г. Модернизации оборудования коснулись, в основном, гидроразбивателя, сортировки и др. Сегодня эта машина производит, главным образом, бумагу для гофрирования марки Б-2, однако качество производимой бумаги очень высокое обычно только по одному показателю не позволяет «ставить» марку Б-1. Цех оснащен всем необходимым лабораторным оборудованием (в частности, в отличие от целого ряда подобных фабрик, есть и прибор по измерению плоскостного сжатия).

Во многом, именно из-за строгого контроля качества фабрика не отказалась от производства бумаги Б-3 — это, в основном, связано с текущими производственными неудачами. На этой же БДМ производится и картон для плоских слоев.

Сегодня примерно 70% продукции бумажного цеха — товарная продукция. В зависимости от поступающих заказов может производиться до 20% товарного картона для плоских слоев. Однако, как правило, большая часть картонаидет на собственноегофропроизводство. Также на свою переработку стараются направлять бумагунаиболее высоких марок — Б-0 и Б-1. Объемы производства бумаги на фабрике составляют на сегодня 21,5 тыс. тонн в год.

Гофроцех Брянской бумажной фабрики перерабатывает около 30% продукции бумажного и позволяет выпускать до 15 млн м2 гофрокартона в год. Гофроагрегат, хоть и имеет не очень «удобную» ширину — 1650 мм — позволяет предприятию еще более наращивать объем гофропроизводства. К сожалению, этого нельзя сказать о линии по производству гофротары- а примерно 60% гофрокартона сразу поступает на эту линию. Сегодня в гофроцехе возможно нанесение только одноцветных логотипов.

Брянская бумажная фабрика имеет постоянных потребителей своей продукции — помимо «стратегического партнера» ЗАО «ГОТЭК», это, в основном, крупные торговые фирмы со всего центрального региона России.

2 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Брянская бумажная фабрика»

Для удобного анализа эффективности деятельности кадрах ООО «Брянская бумажная фабрика» составим таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2013 по 2014 год включительнореализации в стоимостном выражении; численность рабочих и работников административно-управленческого персонала (АУП); выработка на одного рабочего и на одного работника АУП; годовой фонд заработной платы всего, в том числе работников АУП; среднегодовая заработная плата рабочих и работников АУП; количество оборудования на предприятии; выручка от реализации услуг; себестоимость услуг; затраты на 1 рубль реализованных услуг; прибыль от реализации услуг; рентабельность.

Таблица 1: «Динамика технико-экономических показателей ООО «Брянская бумажная фабрика» за период с 2013 г по 2014г.»

п/п	Показатель	Ед. изм.	Значения	Отклонение		Значения	Отклонение
			2013	абсолютное	относительное, %	2014	абсолютное	относительное, %
1	Объем реализации в стоимостном выражении	тыс. руб.	8845	+257	+3	11124	+2279	+25,76
2	Численность рабочих работников АУП	чел.	58 13	-9 —	-13,43 —	58 13	— —	— —
3	Выработка на одного рабочего на одного работника АУП	тыс. руб.	152,5 680,38	+24,32 +19,76	+18,97 +3	191,7 9855,7	+39,29 +175,32	+25,76 +25,77
4	Годовой фонд заработной платы всего в т.ч. работников АУП	тыс. руб.	3736 850	+40 +80	+1,08 +10,39	4390 987	+654 +137	+17,5 +16,12
5	Среднегодовая заработная плата рабочих работников АУП	тыс. руб.	64,41 65,38	+9,25 +6,15	+16,77 +10,38	75,69 75,92	+11,28 +10,54	+17,51 +16,12
6	Количество оборудования	ед.	47	—	—	51	+4	+8,51
7	Выручка от реализации	тыс. руб.	7371	+214	+3	9427	+2210	+28,84
8	Себестоимость	тыс. руб.	7251	+276	+4	8890	+1693	+22,6
9	Затраты на 1 рубль реализованных услуг	руб.	0,82	+0,01	+1,23	0,80	-0,02	-2,44
10	Прибыль от реализации	тыс. руб.	120	-62	-34,07	537	+417	+347,5
11	Рентабельность	%	1,7	-0,9	-34,62	4,5	+2,8	+164,07
12	Индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы		1,02	+0,05	+5,15	1,07	+0,05	+4,9

На основании таблицы 1. проанализируем эффективность деятельности ООО «Брянская бумажная фабрика».

Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2013 годом объем реализации в 2014 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб., а его относительный прирост составил 3 %. Относительный прирост составил 25,76 %.

Причины, послужившие повышению объема реализации:

введение в эксплуатацию нового оборудования;

расширение ассортимента выпускаемой продукции;

увеличилось число частных заказов по изготовление орудий лова.

Показатель численности рабочего персонала в 2013 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43 %. В 2014 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала:

усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих;

не высокая заработная плата;

низкая часовая тарифная ставка и др.

Показатель выработки на одного рабочего в 2013 г. увеличился на 24,32 тыс. руб., относительно возрос на 18,97 %. В 2014 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., относительно он увеличился на 25,76 %. Выработка на одного работника АУП в 2013 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 3 %. В 2014 году увеличился на 175,32 тыс. руб., относительно — на 25,77 %. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров.

Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2013 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах — на 1,08 %. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2014 году, т.е. на 17,5 %. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2013 году на 80 тыс. руб., относительно — 10,39 %. В 2014 году показатель возрос на 16,12 %, что составило 137 тыс. руб.Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2013 на 9,25 тыс. руб., относительно возрос на 16,77 %. В 2014 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51 %. Средняя заработная плата для работников АУП в 2013 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 10,38 %.

Выручка от реализации в 2013 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., относительно возросла всего на 3 %. В 2014 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84 %. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально.

Себестоимость услуг 2013 года возросла на 4 %, что составило 276 тыс. руб. В 2014 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., а относительно на 22,6 %. Рост себестоимости услуг обуславливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2014 году отклонение себестоимости больше чем в 2013 году, т.к. было закуплено новое оборудование.

Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2013 году не 0,01 рубль, т.е. на одну копейку, относительно — на 1,23 %. В 2014 году данный показатель снизился на 2,44 %, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2014 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг. Прибыль от реализации в 2013 году уменьшилась на 34,07 %, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2014 году прибыль от реализации возросла на 47,5 %, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2013 (22,6 %) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84 %).

Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг.

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Брянская бумажная фабрика» произведем расчет необходимых для этого показателей.

Таблица 2. «Изменение структуры трудовых ресурсов».

№ п/п	Показатели	2013		2014
		человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %
1	Среднесписочная численность всего	71	100	71	100
Служащие:
2	Руководители	5	7,05	2	7,05
3	Специалисты	4	5,63	3	5,63
4	Собственнослужащие	4	5,63	8	5,63
Итого:		13	18,31	13	18,31
5	Основные	53	74,65	55	77,46
6	Вспомогательные	5	7,04	3	4,23
Итого:		58	81,69	58	81,69
7	Списочная численность на начало года	56		55
8	Было принято	33		37
9	Выбыло	34		38
10	Списочная численность на конец года	55		54

Индекс среднесписочной численности:

(2.3.1.)

всего по предприятию: I_чсс ²⁰¹³ = 71 : 80 = 0,89; I_чсс ²⁰¹⁴ = 71 : 71 = 1

— рабочих кадров: I_чсс ²⁰⁰⁶ = 58 : 67 = 0,87; I_чсс ²⁰⁰⁷ = 58 : 58 = 1

Индекс удельного веса персонала данной категории:

(2.3.2.)

служащие: 2013 2014

I_{ув (руководители)} = 7,05 : 6,25 = 1,13 I_{ув (руководители)} = 7,05 : 7,05 = 1

I_{ув (специалисты)} = 5,63 : 5 = 1,13 I_{ув (специалисты)} = 5,63 : 5,63 = 1

I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63 : 5 = 1,13 I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63 : 5,63 = 1

— рабочие:

I_{ув (основные)} = 74,65 : 76,25 = 0,98 I_{ув (основные)} = 77,46 : 74,65 = 1,04

I_{ув (вспомогательные)} = 7,04 : 7,5 = 0,94 I_{ув (вспомогательные)} = 4,23 : 7,04 = 0,60

Индекс численности рабочей силы:

(2.3.3.)

Таблица 3. «Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ООО «Брянская бумажная фабрика».

№ п/п	Показатели		2013	Отклонение		2014	Отклонение
				абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
1	Индекс среднесписочной численности всего		0,89	—	—	1	+0,11	+12,36
	Рабочих кадров		0,87	—	—	1	+0,13	+14,94
2	Индекс удельного веса служащих:
	— руководители		1,13	—	—	1	-0,13	-11,5
	— специалисты		1,13	—	—	1	-0,13	-11,5
	— собственнослужащие		1,13	—	—	1	-0,13	-11,5
3	Индекс удельного веса рабочих:
	— основные	0,98		—	—	1,04	+0,06	+6,12
	— вспомогательные	0,94		—	—	0,60	-0,34	-36,17
4	Индекс численности рабочей силы	0,98		+0,08	+8,89	0,98	—	—

Таким образом, индекс среднесписочной численности предприятия в 2013 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие.

Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2014 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2013 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2014 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % → 18,31 %).

В 2014 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2013 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

Индекс удельного веса основных рабочих в 2013 году составил 0,98, для вспомогательных — 0,94. В 2014 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:

• в 2013 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;

— в 2014 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

Таблица 4. «Движение численности работающих на ООО «Брянская бумажная фабрика».

№ п/п	Показатели	2013		2014
1	Среднесписочная численность рабочих	план.	факт.	план.	факт.
		70	58	65	58
2	Среднесписочная численность основных рабочих	65	53	63	55
3	Списочная численность на начало года	56		55
4	Было принято	33		37
5	Выбыло	34		38
6	Списочная численность на конец года	55		54

Коэффициент выбытия кадров:

(2.3.4)

К_вк ²⁰⁰⁵ = (29 : 61) * 100 = 47,54 %

К_вк ²⁰⁰⁶ = (34 : 53) * 100 = 64,15 %

К_вк ²⁰⁰⁷ = (38 : 55) * 100 = 69,09 %

Коэффициент приема кадров:

(2.3.5.)

К_пк ²⁰⁰⁵ = (23 : 61) * 100 = 37,70 %

К_пк ²⁰⁰⁶ = (33 : 53) * 100 = 62,26 %

К_пк ²⁰⁰⁷ = (37 : 55) * 100 = 67,27 %

Коэффициент текучести кадров:

(2.3.6.)

К_тк = К_вк

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

∆Ч = (Ч_ф — Ч_п ) * I_вп (2.3.7.)

I_вп = О_{р факт} : О_{р план} (2.3.8.)

I_вп ²⁰⁰⁵ = 8588 : 8319 ≈ 1,03;

I_вп ²⁰⁰⁶ = 8845 : 8647 ≈ 1,02;

I_вп ²⁰⁰⁷ = 11124 : 11128 ≈ 1

∆Ч₂₀₀₅ = (67 — 73) * 1,03 = — 6 человек

∆Ч₂₀₀₆ = (58 — 70) * 1,02 = — 12 человек

∆Ч₂₀₀₇ = (58 — 65) * 1 = — 7 человек

Таблица 5 «Показатели движения кадров ООО «Брянская бумажная фабрика» за 2013-2014 гг.»

№ п/п	Показатели	2013	Отклонение		2014	Отклонение
			абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
1	Коэффициент выбытия кадров, %	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
2	Коэффициент приема кадров, %	62,26	+24,56	+65,15	67,27	+5,01	+8,05
3	Коэффициент текучести кадров, %	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
4	Относительный недостаток рабочей силы, чел.	12	+6	+100	7	-5	-41,67

Таким образом, коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2013 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к. и набор кадров тоже увеличивается.

Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2013 году 56,90 %, в 2014 году — 63,79 %.

Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ООО «Брянская бумажная фабрика», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ООО «Брянская бумажная фабрика» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

Заключение

Планирование численности персонала — одна из самых важных задач управления. Использование для решения этой задачи норм по труду позволяет получить объективный и обоснованный результат.

Нормирование является инструментом определения численности персонала, необходимого для выполнения заданного объема работ. На практике используются несколько видов норм по труду (нормы времени, выработки, численности и обслуживания), на основе которых можно рассчитать как необходимую, так и штатную численность работников.

Необходимая численностьработников позволяет эффективно и качественно выполнять конкретную работу в заданных объемах и обеспечивает соблюдение научно обоснованного режима труда и отдыха.

Фактически необходимая численность определяет оптимальное количество работников. Однако по различным причинам люди могут отсутствовать на рабочем месте.

Обеспеченность трудовыми ресурсами изучается с целью выявления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках производственного цикла в результате совершенствования условий труда или определения дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-квалификационного уровня.

Обеспеченность трудовыми ресурсами оценивается по видам деятельности и категориям персонала с учетом профессионального и квалификационного уровня рабочих и специалистов. Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой дополняется анализом использования рабочего времени. Непременным условием анализа обеспеченности трудовыми ресурсами является сопоставление его результатов с оценкой производительности труда.

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:

.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

. На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуетсятем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд «камней преткновения», пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

План по численност работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др.

Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-planirovanie-chislennosti-personala-na-predpriyatii/

1. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков [и др.]. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 400 с.

. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия / И.М. Бабук, Т.А. Сахнович. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 439 с.

. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации) / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. — М: Дашков и К, 2013. — 372 с.

. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 663 с.

. Елисеева, Т.П. Экономика и анализ деятельности предприятий / Т.П. Елисеева, М.Д. Молев, Н.Г. Трегулова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. — 480 с.

. Иванов, И. Н. Экономика промышленного предприятия: учебник / И. Н. Иванов. — Москва: Инфра-М, 2011. — 393 с.

. Клочкова, Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — М.: Юрайт, 2014. — 448 с.

. Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия: учебник / Л. А. Чалдаева. — Москва: Юрайт, 2011. — 347 с.

. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г. И. Шепеленко. — Ростов-на-Дону: МарТ, 2010. — 608 с.

. Экономика и финансы предприятия / под ред. Т.С. Новашиной. — М.: Синергия, 2014. — 344 с.

. Экономика, организация и управление на предприятии: учебное пособие / [А. В. Тычинский и др.]. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 475 с.

. Экономика, организация и управление на предприятии / под ред. М.Я. Боровской. — Спб: Феникс, 2010. — 480 с.

. Экономика предприятий (организаций): учебник / А. И. Нечитайло, А. Е. Карлик. — Москва: Проспект: Кнорус, 2010. — 304 с.

. Экономика предприятия: учебник / [В. М. Семенов и др.]. — Санкт-Петербург: Питер, 2010. — 416 с.

. Экономика предприятия: учебный комплекс / Л. А. Лобан, В. Т. Пыко. — Минск: Современная школа, 2010 — 429 с.

. Экономика предприятия (организации): учебник / [Н. Б. Акуленко и др.]. — Москва: Инфра-М, 2011. — 638 с.

. Экономика предприятия: учебник / [А. П. Аксенов и др.]. — Москва: КноРус, 2011. — 346 с.

. Экономика фирмы: учебник / [А. С. Арзямов и др.]. — Москва: Инфра-М: Национальный фонд подготовки кадров, 2010. — 526, [1] с.

. Экономика фирмы: учебник для вузов / [В. Я. Горфинкель и др.]. — Москва: ИД Юрайт, 2011. — 678 с.