Стратегия маркетинга
1 Понятие стратегии маркетинга
Во многих компаниях «маркетинговая стратегия» означает некий «большой план», который может уместиться в голове пары человек. Действительно, маркетинговая стратегия — это, прежде всего, ваше видение: как ваша компания будет выглядеть в будущем, насколько она будет лучше конкурентов, почему ее продукция будет востребована и кто будет покупать эту продукцию.
Однако любую стратегию по-настоящему можно назвать таковой, только если она представлена в виде письменного плана. Это отдельный документ, который должен быть оформлен в соответствии с определенной процедурой. Он должен содержать анализ текущей ситуации, обоснованность стратегических целей и методы их достижения.
Маркетинговая стратегия — это рациональная, логическая структура, на основе которой компания рассчитывает решить свои маркетинговые проблемы. Маркетинговая стратегия заключается в приведении возможностей компании в соответствие с рыночной ситуацией, то есть внутренней среды с внешней средой. Стратегий может быть много, главное выбрать ту, которая подходит для каждого рынка и каждого продукта, чтобы она соответствовала требованиям для достижения маркетинговых целей.
Маркетинговая стратегия: формирование целей, их достижение и решение задач компании-производителя для каждого отдельного продукта, для каждого отдельного рынка за определенный период. Стратегия формируется с целью ведения производственной и коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.
Стратегия компании разрабатывается на основе исследования и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночной экономики. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:
. Проникновение на рынок.
. Развитие рынка.
. Разработка товара.
. Диверсификация.
Маркетинговые программы формируются согласно маркетинговой стратегии. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:
на максимум эффекта независимо от риска;
на минимум риска без ожидания большого эффекта;
Бренд-менеджмент международных компаний на российском рынке (на ...
... международная компания создает стратегию международного управления брендами Инструменты вывода на российский рынок компании юнилевер Бренд менеджмент международных компаний на российском рынке Бренд менеджмент unilever Бренд менеджмент на примере компании Международный менеджмент на примере предприятия Международный менеджмент на примере российской компании ...
на различные комбинации этих двух подходов.
Стратегия маркетинга исходит из основных движений развития предприятия и предусматривает выбор направления деятельности службы маркетинга; изучение потребителей; планирование продукции и её продвижения, распределения и сбыта; ценовую политику и метод разработки цены; координацию работы различных функциональных подразделений; альтернативные действия в конкретных ситуациях.
Маркетинговая стратегия определяет, как следует применять маркетинговую структуру. Решения по структуре маркетинга включают планирование продукта, продажи, продвижение и ценообразование. Стратегия должна быть максимально ясной. Вот пример неправильной и нечеткой стратегии: для увеличения рыночной доли продукта будут выделены дополнительные средства на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия для той же организации должна показывать более четкие планы действий. Доля на рынке товара должна быть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.
1.2 Определение стратегии
конкурентный стратегия преимущество маркетинг
Стратегия — это системный подход, который обеспечивает сбалансированную организацию и общее направление роста в сложной организации.
Если компания обслуживает растущие рынки и структура спроса меняется медленно, технологии переработки и производство продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна меняться медленно и постепенно.
Неформальным путем достигается баланс действий и организационная координация: накопление опыта, адаптация. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. А пока они учатся понимать стратегические принципы компании, опираясь на свой опыт и, можно сказать, на инстинкт. Если внешняя среда, технологии, конкурентные условия меняются привычными темпами, менеджеры могут постепенно адаптировать свои трудовые навыки, используя накопленные знания и опыт.
Насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия? Некоторые авторы утверждают, что организационная сложность, неточная информация и ограниченное человеческое восприятие не позволяют применять систематический подход к разработке стратегии. Они считают, что разработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным и адаптивным путем, который наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию, и открыто объявлять о ней.
Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы такой ответ получил несколько конкретных подтверждений.
Управление изменениями в стратегии организации
... стратегических изменений, которые показывают развитие организации, стратегическое планирование, но я больше склоняюсь к определению М. Хиллома, стратегическое изменение - обеспечение перехода организации из текущего состояния в желаемое, повышение ее конкурентоспособности. Первоначальной задачей определения стратегии изменений ...
было обнаружено, что преднамеренная и систематическая предварительная разработка стратегии приобретения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действий, основанных на конкретной ситуации. Достоверность этих результатов подтверждается их строгой статистической проверкой.
Столкнувшись с этими сложностями, компания должна решить две чрезвычайно трудные задачи.
. Выберите правильное направление роста из множества трудно поддающихся оценке альтернатив.
. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.
Ответ на эти вопросы составляет суть разработки и реализации стратегии. именно в этот момент стратегия становится жизненно важным и важным инструментом управления.
Открытое провозглашение новой стратегии также необходимо, когда потребности общества вынуждают организацию кардинально изменить свою ориентацию. Именно это и происходит сегодня во многих организациях вне экономического сектора: церквях, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.
Одна из основных сложностей в освоении процесса разработки стратегии заключается в том, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений полностью зависит от структуры власти. Стратегия вводит элемент рационализма, который разрушает тип отношений, сложившихся в компании, и может подорвать политику управления. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных отношений и структуры власти, но не противостоять вызовам, создаваемым внешней средой. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования на предприятиях это обнаруживается не так четко, но вполне определенно.
Другая трудность, не менее важная, заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между предыдущими видами деятельности, приносящими прибыль, и новыми. Как правило, организациям не хватает традиций и склонности мыслить и действовать стратегически или мотивации для этого.
Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.
Навыки стратегического управления включают несколько элементов.
Во-первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.
Применение информационных систем для управления проектами в компаниях
... и автоматизированных систем управления. 1.2 Классификация систем управления проектами Сегодня неуклонно растет количество компаний, осознающих необходимость использования современной методологии управления проектами, основанной на использовании функциональных информационных инструментов для управления проектами. Информационные системы, применяемые для управления проектами, могут ...
Однако сложность и вариативность аналитической работы затрудняет моделирование ситуаций. Чем больше у стратега абстракции, тем четче определяются связи. Способность переходить от конкретного к абстрактному и наоборот — важная предпосылка для стратегической компетентности. Используя этот навык при разработке стратегии, можно определить необходимость и возможность изменений в бизнесе.
Второй элемент — способность выявить необходимость изменений.
Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Теперь они характеризуются множеством переменных, от экономической эффективности производства до дифференциации ассортимента продукции, включая такие переменные, как качество продукции и отношение компании к рискам. Исходя из принятого нами определения стратегического управления, основная задача может быть понятна с самого начала.
Традиционная западная философия бизнеса сильно ориентирована на получение максимальной прибыли за короткое время и устранение рисков. Как следует из нашего определения, наиболее сложной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект от способности стратегического управления и установить компенсацию, соизмеримую с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и длительными периодами ротации капитала, где для проявления результатов требуется много времени.
В большинстве организаций производительность измеряется по результатам текущих операций. Большинство руководителей продвигаются по службе на основе операционных результатов, поэтому нетрудно понять, почему современные критерии успеха в бизнесе сосредоточены на моделях карьеры и немедленных результатах.
Серьезная проблема заключается в том, что художники, продвигаясь вверх по корпоративной иерархии, обычно не получают обучения в области стратегического управления и не улучшают свои навыки стратегического мышления.
Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успешности восхождения ответственного человека по карьерной лестнице. Они должны развить способность мыслить стратегически, уметь изучать различные стратегические ситуации. В среднем человек, принимающий решения, может столкнуться с двумя или тремя подобными ситуациями в течение своей карьеры.
Часто упускается из виду, что развитие навыков стратегического управления во многом зависит от такого опыта.
Следовательно, создание или формирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии лидерских навыков.
Это была основная проблема, и суть стратегии заключалась в выборе вариантов роста компании.
Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных компаниях, состоящих из компаний из различных секторов, задачи высшего руководства в основном ограничивались выбором экономических структур для инвестирования.
По самоменеджменту Стратегическое планирование. Ковина Стратегическое ...
... Решение сложных проблем, связанных с разработкой стратегических планов, обеспечивается комплексным перспективным анализом. [6] ГЛАВА 3. Инструменты стратегического планирования Существуют следующие инструменты стратегического планирования: Метод «карта ума Стратегический анализ. Анализ внешней среды организации. ...
В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных фирм не имела большого значения.
1.3 Стратегическое планирование
Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и продуктивного роста национальных компаний является развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.
Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. это больше связано с тем, что человек или организация могут делать, а не с тем, что они уже дают, какого экономического статуса или уровня они достигли в определенный период своего существования.
Поэтому стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития бизнеса на следующий долгосрочный период. Современное предприятие — это организованная система или организация, ориентированная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы. Общими элементами обеих систем являются люди, штат рабочих, у которых есть свои экономические цели. Следовательно, необходимый уровень развития предприятия зависит от характера воздействия на него отдельных людей — его основных элементов и всего государства — всей системы, частью которой является данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Другими словами, при долгосрочном планировании деятельности предприятия необходимо выделить три независимых уровня ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал и государство.
В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, подтверждающее перспективные направления развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования, любая производственная система имеет определенный потенциал для экономического развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших экономических, в том числе и государственных, систем. Идеальный — такой тип развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста.
Стратегическое планирование на предприятии АПК. . Стратегическое ...
... современного состояния стратегического управления на предприятии, а также разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы стратегического менеджмента в ООО «Шумиха Агро». Основная цель данной работы - сформировать стратегию развития зернового производства на предприятии. Достижение ...
Реальный — предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования.
Радикальный — используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных институциональных структур, как это сейчас происходит в российской экономике. В этом случае должно обеспечиваться плановое государственное регулирование экономики, направленное на создание новых организационно-правовых структур, повышение темпов социально-экономического развития страны и уровня жизни людей.
В настоящее время содержание стратегического планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управленческой деятельности различных предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм. Это — экономика предложения на американских фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными макроэкономическими регуляторами совершенствования стратегического планирования и на микроэкономическом уровне, включая и российские предприятия.
Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.
Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.
В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.
В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
В-пятых, план определяет альтернативные действия организации долгосрочный период.
В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.
В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.
Выработка целей и стратегии развития фирмы
... целей и стратегии развития компании. Задачи курсовой работы - определить концепции цели развития предприятия, используемые при их разработке, а также их роль в функционировании предприятия. ... ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ И ФАКТОРЫ, ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ 1.1 Назначение фирмы, ее цели и основные задачи Определение бизнес-целей ... Краткосрочные цели неизменно указывают на то, какие немедленные и немедленные результаты ...
Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:
) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;
) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;
) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;
) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Приведенная схема стратегического планирования применима всех отечественных предприятиях, больших и малых, производят товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих (рис. 3.1).
Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важнейших этапов стратегического планирования на современных предприятиях.
Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.
В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.
Разработка кадровой стратегии предприятия
... сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей, как предприятия, так и целей самого сотрудника.4 Разработка кадровой стратегии организации предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; ...
Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях.
. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий.
Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.
. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.
. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.
. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.
. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.
. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.
. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.
Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей
Глава II. Виды стратегий
2.1 Основные стратегии
Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
Øпродукт
Øрынок
Øотрасль
Øположение предприятия внутри отрасли
Øтехнология.
Разработка инвестиционной стратегии предприятия (на примере ЗАО ...
... главе рассматриваются теоретические аспекты разработки инвестиционной стратегии фирмы, исследуются сущность, источники формирования инвестиционных ресурсов и этапы разработки инвестиционной стратегии фирмы. Во второй главе рассматриваются методологические аспекты разработки инвестиционной стратегии организации. В третьей части работы описывается деятельность ЗАО ...
Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
2.2 Стратегии роста
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
Fстратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;
Fстратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Fстратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
vстратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
vстратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:
Øстратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.
Øстратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;
Øстратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.
В зависимости от рыночных условий функционирования фирмы могут быть выбраны различные глобальные направления маркетинговой стратегии.
Стратегия географического расширения рынка — освоение новых, в том числе и зарубежных, рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, заводы и фабрики, выпускающие товары на местах, в бывших странах-импортерах, минуя ограничительные торговые барьеры и используя преимущества дешевой рабочей силы и местного сырья.
Стратегия диверсификации — освоение производства новых товаров, товарных рынков , а также видов услуг, включая не только дифференциацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые не связанные с основными видами деятельности фирмы области.
Стратегия сегментации — углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.
Следует учитывать, что стратегия расширения рыночной активности фирм включает и четвертое измерение рыночных действий — ритм (темп, скорость) данных процессов. Естественно, что более быстрый темп при прочих равных условиях дает лучшие результаты и приносит значительные успехи в обеспечении преимущественной конкурентоспособности.
3 Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады e кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
üстратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
üстратегия сбора урожая, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия сбора урожая рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
üстратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;
В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.
2.4 Стратегии Котлера — Портера
Если объединить основные направления маркетинговых стратегий (предложенных американским маркетологом Ф. Котлером и американским экономистом М. Портером) по двум аспектам — выбору целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическому преимуществу (уникальность товара или его цена), то можно выделить следующие основные стратегии фирмы.
Стратегия массового, недифференцированного, стандартного маркетинга.
Эту стратегию еще называют стратегией преимущества по издержкам производства. В этом случае фирма-продавец пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром, то есть занимается массовым производством и продажей одного и того же товара для всех покупателей сразу. Фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.
При этом фирма — продуцент концентрирует свое внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Она разрабатывает товары и маркетинговую программу, которые будут восприняты положительно максимально широким кругом покупателей. Примером тому может служить стратегия американской фирмы прохладительных напитков Coca — Cola, выпускавшей ранее только один вид напитка и продававшей его на всех рынках всем потребителям по однотипной маркетинговой программе, считая, что он приходится по вкусу им всем.
Значительное преимущество такой стратегии — низкий уровень затрат за счет массового производство (минимальные удельные издержки и низкие цены) и единой маркетинговой концепции. Это позволяет повысить норму прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкий уровень цен.
Кроме того, такая стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка. Нет необходимости осуществлять дорогие маркетинговые исследования сегментов рынка и планирование в разбивке по ним. Расходы по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке находятся на низком уровне. Расходы на рекламу также невысоки. Фирма стремится создать товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка.
Однако если аналогичную стратегию на тех же сегментах рынка проводят другие фирмы, то возможны ужесточение конкурентной борьбы и снижение прибыльности операций. Кроме того, более мелкие сегменты рынка не получают должного внимания и заботы со стороны продавцов.
Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.
Фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т. е. для множества сегментов.
Таким образом, фирма решает работать на многих сегментах и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Производя разнообразные товары, фирмы-продавцы предполагают добиться увеличение сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Фирмы рассчитывают также на рост повторных закупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям.
Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, технико-экономическим характеристикам, надежности, безопасности и т.д. поэтому, несмотря на то что товар стоит дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, поскольку степень удовлетворения от использования товара, произведенного с учетом их потребительских запросов, окажется значительно выше. Они будут отдавать предпочтение торговой марке данной фирмы.
Стратегия концентрированного, целевого маркетинга.
Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые потходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.
Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей.
Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговою программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.
Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле «рыночное окно».
Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.
Однако такая стратегия довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов фирмы или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поскольку более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, и фирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах и даже диверсифицировать области своей предпринимательской деятельности. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга эффективна на определенный период как временная или стратегия по одному товару или товарному рынку, обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарным группам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга для освоения нового узкого сегмента рынка для конкретного товара.
Заключение
Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его целей, анализа портфеля и планирования роста организации.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.
Маркетинговая стратегия — это рациональная, логическая структура, на основе которой компания рассчитывает решить свои маркетинговые проблемы. Маркетинговая стратегия заключается в приведении возможностей компании в соответствие с рыночной ситуацией, то есть внутренней среды с внешней средой. Стратегий может быть много, главное выбрать ту, которая подходит для каждого рынка и каждого продукта, чтобы она соответствовала требованиям для достижения маркетинговых целей.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-strategiya-i-taktika-marketinga/
1.Вайсман А., Стратегия маркетинга: М.: Экономика, 2000г.
2.Фатхутдинов P.А. Стратегический маркетинг: М., 2000г.
3.Фатхутдинов P.А. Стратегический менеджмент: М., 2006г.
.Дойл Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии 2002г.
.Годин А.М. «Маркетинг» 2007г.
.Михайлова Е.П. Маркетинг М. 2004г
.Голубков Е.П. «Маркетинговые исследования: теория, практика и методология» М., 2003г
.Романов А.П, Жариков И.А. Стратегический менеджмент. ТГТУ 2006г.
