Управление развитием персонала

метки: Персонал, Развитие, Обучение, Диплом, Бесплатно, Управление, Работник, Предприятие

В 90-х годах ХХ в. в концепции управления организациями совершается перемена единой парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как главный источник компании, отдавая приоритет результату работы всей компании. В то же время растет интерес к стратегическим проблемам управления работой организаций. По этой причине для достижения наилучших результатов компания должна найти более применимую и адекватную стратегию, которая, в свою очередь, должна основываться на значительных позициях и использовании возможностей. Одна из основных стратегических проблем компании — сложность выбора сфер деятельности, в которых она хочет реализовать свою работу, что связано с обеспечением баланса между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Управление персоналом признано одной из важнейших сфер жизни компании, способствующей многократному повышению ее эффективности. Методологически — это отрасль управления персоналом и социальным формированием группы. Задачи новых направлений управления персоналом заключаются в осуществлении профессиональной политической деятельности по управлению человеческими ресурсами в компании. В связи с полученными данными они начинают расширять сферу своих функций, и исключительно профессиональные задачи передаются на изучение способов стимулирования трудовой деятельности, на высококлассное управление движением, на предотвращение несчастных случаев, на изучение труда. Ресурсы.

Актуальность проблемы исследования обоснована тем, что стратегическое управление персоналом в такой среде приобретает особую важность: оно позволяет обобщить и реализовать весь комплекс задач адаптации этих ценностей. Обобщение опыта российских и зарубежных институтов позволяет разработать основную задачу концепции управления персоналом — обеспечение кадрами, организацию их эффективного использования, высококлассную и социальную подготовку. А путь к эффективному управлению людьми лежит через восприятие их мотивации. Только понимая, какие проблемы лежат в основе деятельности сотрудника, вы можете создать эффективную концепцию конфигураций и способов управления персоналом. Далее следует один из основных вопросов, присутствующих при изучении бизнес-стратегии: создание эффективной концепции мотивации персонала с целью обогащения работы и продуктивного обучения сотрудников ООО «Малый кредитный магазин».

Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы ...

... безалкогольная продукция для питьевого режима на территории Компании Наличие оснащенных медицинских кабинетов Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но ... программу инвестирования в социальную сферу. Инвестируя в развитие компании, они создают благоприятную среду для своей деятельности, так же как жители дома улучшают свои условия, ...

Объект исследования — мотивация как часть стратегического управления персоналом в российской управленческой практике. Объект — процесс мотивации персонала в рамках стратегического проекта компании.

Цель работы — создание стратегии управления персоналом в компании на основе построения эффективной концепции мотивации на примере компании «Small Loan Shop LLC». В соответствии с установленной целью в службе определены и разрешены соответствующее проблемы:

• изучить теоретические основы мотивации и стратегического развития персонала;
• исследовать современные формы и методики мотивации персонала;
• выяснить основные теории мотивации персонала;
• определить, как осуществляется мотивация на отечественных предприятиях и за рубежем;
• провести анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Магазин малого кредитования»;
• разработать проект совершенствования системы мотивации персонала на предприятии;

Объект исследования — ООО «Малый кредитный магазин».

Методы исследования:

• анкетирование сотрудников;
• анализ полученных результатов;

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стратегического управления персоналом компании.

1.1. Мотивация, основные понятия и определения, Мотивация

Мотив — это то, вызывает определенные действия человека.

Потребности – ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо (осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию).

Стимул – внешний фактор, побуждающий к труду (принуждение, материальное и моральное поощрение).

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Ценности у людей специфичны.

Чтобы эффективно выполнять функцию мотивации, менеджерам необходимо разбираться в существующих теориях мотивации к работе, их сегодня несколько десятков.

Процессуальные теории мотивации:

Суть этого подхода в том, что мотивация возникает и может изменяться в процессе какого-либо действия (труда), она инициируется этим процессом, ожиданиями индивида, изменением ситуации. Процедурные теории мотивации сосредотачиваются на процессе мотивации. Процесс мотивации раскрывается в теориях, объясняющих, почему люди готовы выполнять определенные действия, затрачивая больше или меньше усилий. [10. c. 19-27]

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» просто выходит за рамки смешения концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом. [10. c. 19-27]

1. Стратегия предпринимательства

Для реализации этой стратегии организации требуются новаторские сотрудники с гибким мышлением, готовые брать на себя ответственность за управленческие риски, готовые работать по 14 часов в день и способные работать в команде. Успех этой стратегии во многом основан на потенциале сотрудников организации или отдела, которые решили реализовать принципиально новую идею и получили поддержку руководства организации. В связи с тем, что костяк тех, кто внедряет новые технологии, составляет небольшое количество людей, важность каждого сотрудника, участвующего в реализации стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами [2.с. 78-91].

Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ...

... экономический ресурс компании. Объект исследования - совершенствование стратегии управления персоналом организации. Целью данной дипломной работы является изучение стратегии управления персоналом на примере ООО «В-Лазер» и разработка мер по ее совершенствованию. В соответствии ...

Трудоустройство в основном осуществляется среди молодых людей, новаторов с высоким потенциалом и компетенциями. Оценка деятельности проводится в основном на основе индивидуальных результатов и не очень формализована. Вознаграждение часто осуществляется в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации бизнес-стратегии, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности для индивидуального роста и развития очень важны, поскольку сама стратегия основана на высоких индивидуальных способностях человека. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.[9.c. 720 ]

стратегии динамичного роста

Вознаграждение основано на оценке индивидуальной работы и реальной работы в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые к данной стратегии, более формализованы, но фактор лояльности к компании далеко не конечный, если рассматривать деятельность отдельного специалиста. Развитие навыков сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации появляется реальная возможность для профессионального роста специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения сотрудников четко структурирована и формализована, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития компании.

стратегию прибыли

Набор специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор).

Для реализации этой стратегии важно нанять персонал, готовый выполнять свои обязанности. Участие в управлении не обязательно и особо не поощряется, но в случае снижения прибыли или ухудшения качества продукции для решения возникшей проблемы можно использовать различные формы вовлечения сотрудников.

4. Стратегию ликвидации

Повышение квалификации становится важным, если организация берет на себя обязательство нанимать высвободившихся специалистов. Для значительной части сотрудников уход из компании связан с необходимостью смены специальности.

5. Стратегия изменения курса

Главное в реализации стратегии смены курса — организовать вовлечение персонала в управленческую деятельность. Без энтузиазма и активного участия большинства сотрудников невозможно быстро реализовать эту стратегию на практике. При этом следует учитывать, что существенное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшее время нереально.

Разработка стратегии развития предприятия

... реализации бизнес-стратегии. Объектом исследования курсовой работы является ООО "КМК". Объектом исследования является процесс формирования стратегии развития бизнеса. Основные материалы: труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные разработке стратегии развития предприятия, включая внутреннюю ...

Практика работы многих компаний свидетельствует о четкой взаимосвязи между стратегическими решениями по менеджменту организации и системой управления персоналом. В то же время эта взаимосвязь принимает разные выражения в зависимости от размера организации и используемого метода планирования. При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы. Разработка стратегии для небольшой организации в основном основывается на имеющихся ресурсах, компетентности персонала, их идеях и амбициях. Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и долгосрочные цели менеджмента компании на 5-10 лет определяют перспективы работы с персоналом. Стратегия управления персоналом должна позволять сотрудникам быть подготовленными к реализации глобальных целей развития компании в течение 3-10 лет. В целом реализация стратегического отчета осуществляется в форме участия руководителей служб управления персоналом в разработке стратегических решений предприятий.[12.c. 236]

1.2. Понятие стратегического развития и основные научные подходы к нему

Основное предназначение большинства промышленных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночного спроса на товары и услуги. Однако у самой фирмы есть цели, которые глобально выражены в ее миссии и выражены локально в стратегических планах на определенный период.

Развитие организации не может происходить спонтанно, оно направляется стратегическим руководством и отражается в конкретных планах экономического, финансового, производственного и кадрового содержания.

Принято выделять три основных типа планирования: долгосрочное (на период 5 лет и выше), среднесрочное или стратегическое (от 1 года до 5 лет) и краткосрочное (на полугодие, квартал, месяц, неделю) [8 с.256].

Специфика долгосрочного планирования в том, что оно оптимистично, то есть основано на положительных тенденциях развития предприятия. Стратегическое планирование основано на анализе реальных тенденций, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Краткосрочное планирование — это реализация стратегии компании на определенный период времени. Его описание не входит в задачи данного исследования.

Развитие фирмы с учетом всего множества внешних и внутренних переменных можно описать через механизм формирования ее стратегии. Проблема построения стратегии развития бизнеса сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административные и организационные взаимодействия.

под развитием принято понимать соответствующие изменения в существующей производственной или экономической системе, достижение ее необходимого роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, — не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает увеличение размера или количества предметов. К росту корпорации предприятия относят как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. [15, С.236].

Организация и основы деятельности адвокатуры. Правовые основы ...

... телепрограмм. Правовые основы адвокатской деятельности Министерство. Адвокат, как член независимой организации, должен ... развитие этики защиты науки и практики. Коллегия адвокатов - это некоммерческая неправительственная организация, основанная. Дореволюционный адвокат, присяжный адвокат ... организации ее деятельности. Законодательство об адвокатской деятельности и адвокатуре основывается на ...

Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие.

Развитие — это процесс, в котором способность и желание человека удовлетворять свои собственные потребности и потребности других людей возрастают. Это повышение способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Это в большей степени относится к тому, что человек или организация могут делать, а не к тому, что они уже дают, какого экономического статуса или уровня они достигли в данный период своего существования.

Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, — не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает увеличение размера или количества предметов. К росту корпорации предприятия относят как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. [15, С.236].

Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие.

Развитие — это процесс, в котором способность и желание человека удовлетворять свои собственные потребности и потребности других людей возрастают. Это повышение способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Это в большей степени относится к тому, что человек или организация могут делать, а не к тому, что они уже дают, какого экономического статуса или уровня они достигли в данный период своего существования.

Стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения, и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен. Кроме того, стратегический план устанавливает конкретные и четкие цели для каждого подразделения, всей организации, которые согласуются с общей стратегией развития компании. Наконец, стратегический план обеспечивает координацию всех функциональных служб в организации. Поэтому стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития бизнеса на следующий долгосрочный период.

В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления И. Ансофф расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций [2, С328]. Стратегическое поведение объяснено, исходя из трех групп взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических. Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

Дипломная работа мотивация труда работников предприятия и ее совершенствования

... при исследовании данной темы являются: Изучите документы предприятия, определяющие использование системы мотивации, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием. Высокая мотивация персонала - важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может быть успешной без приверженности ...

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (И. Ансофф).

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений (П. Лоран).

Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения, продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как «Дженерал моторе» разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии – на 3 года [6, С.272].

Первым решением при планировании будет выбор целей предприятия. Наиболее общая цель, выражающая смысл существования организации – это миссия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Основной общий смысл предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

1.3. Основные теоретические подходы зарубежных ученных к проблеме мотивации

1.3.1. Теория ожидания Виктора Врума

Основное содержание теории состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Человек

направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения цели.

Мотив и мотивация

... вокруг них, сильно влияют на мотивацию человека в течение определенного периода времени. Например, мотивация деятельности и активность работника зависят не только от интенсивности мотивов (стабильных личностных образований, которые проявляются ...

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты ? Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение ? Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Вывод: валентность низка, значит, мотивация будет ослабевать.

Так как разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и привести в соответствие.

Наиболее эффективно мотивация работает тогда, когда люди верят в обязательное достижение цели в случае приложения определенных усилий. Если сотрудником возможность достижения цели оценивается не высоко, следовательно, эффективность резко падает.

1.3.2. Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Несправедливое по их оценкам вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооценённым, он будет уменьшать затраченные усилия. В этом случае необходимо мотивировать данного работника – или изменить уровень затрачиваемых усилий либо получаемое вознаграждение. Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это не решает проблему, т.к. люди начинают подозревать несправедливость даже там, где её на самом деле нет. На практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

1.3.3. Модель Портера – Лоулера (синтез теории ожидания и теории справедливости).

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения. В модели взаимосвязаны основные переменные: усилие индивида, полученные результаты, вознаграждение (внутреннее и внешнее), осознание своей роли в процессе труда, особенности конкретного человека, степень удовлетворения и самоуважения.

1.4. Мотивация персонала как часть стратегического плана предприятия

Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек – заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей А.Маслоу, двухфакторная концепция Ф.Герцберга, теория «Х» и «У» МакГрегора, концепция ERG К.Альдерфера и ряд других теорий, рассмотренных в первой части нашей курсовой работы, пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением. Выяснить, ради чего работают сотрудники,– значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
• для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.[17.c.

355]

Организация работы с обращениями граждан (на примере органов ...

... работы с обращениями и нормативным материалом. Вторая глава посвящена основным принципам работы и правового регулирования обращений граждан в Московском регионе. В первом абзаце анализируется организация работы с обращениями граждан в органы государственной власти Московской области. Проанализирована динамика обращений в ...

Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Наиболее общими формами мотивирования работников я бы выделила:

1. Материальное стимулирование:

• заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);

• бонусы — разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

• участие в акционерном капитале — покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;
• участие в прибылях , формирование поощрительного фонда;

— — планы дополнительных выплат — связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т.п).

• Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом — выделение средств на оплату транспортных расходов;
• на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем);
• с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

• стипендиальные программы — выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;
• программы обучения — покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации[18.

c.622].

2. Условно-материальное стимулирование:

• сберегательные фонды — организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
• организация питания — выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.
• продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.
• программы медицинского обслуживания — организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.
• программы жилищного строительства — выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.
• программы воспитания и обучения детей — выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.
• гибкие социальные выплаты — организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.
• страхование жизни — за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.
• ассоциации получения кредитов — установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

Диплом (Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии)

... повышения трудовой мотивации» Далькомторг разработана система экономической мотивации как фактор стимула для персонала. В заключении представлены теоретические и практические выводы проведенного исследования. 1. Теоретические аспекты оплаты труда работников 1.1. Организация оплаты труда на предприятии ...

• стимулирование свободным временем — регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.;
• путем организации гибкого графика работы;
• путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

• трудовое/организационное стимулирование — регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда;
• возможность участия в управлении;
• продвижения по службе в пределах одной и той же должности;
• творческие командировки.

— стимулирование, на основе выражения общественного признания — вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров).

В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам[20.c.622].

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Материальная мотивация, или попросту деньги, – лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.[19.c.279]

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» — набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.

1.5. Вывод

Цель мотивации — побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства.

Глава 2. Изучение проблем мотивации в организации ООО «Магазин малого кредитования»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Магазин малого кредитования» он же «Быстроденьги» — лидер среди микрофинансовых организаций, специализирующихся на выдаче краткосрочных микрозаймов через разветвленную .

Миссия компании: «Мы помогаем решать временные финансовые проблемы»

Компания относится к сегменту «займы до зарплаты». Такой вид услуги предназначен для покрытия текущих кассовых разрывов (условно говоря, когда зарплата уже потрачена, а аванс еще не начислен).

Сегодня в офисах «Быстроденьги» можно получить от 1 до 16 тысяч рублей на срок от 7 до 16 дней.

С момента основания ключевыми ценностями было уважение к клиенту и к законам. Эти принципы и сегодня помогают удерживать лидирующие позиции на рынке в своем сегменте.

Обеспечивают любого гражданина Российской Федерации, в возрасте от 21 до 65 лет и имеющего постоянный доход, возможностью получения оперативной финансовой помощи (микрозайма) в компании «Быстроденьги» на всей территории страны

• 13 июня 2008 Создание компании «Быстроденьги»
• 23 июля 2008 Открытие первого офиса «Быстроденьги» в г. Ульяновск, ул. К. Маркса,1 и выдача первого займа
• 29 апреля2012 В Новосибирске открыт 200-ый ОФП
• 1 августа2012 В Екатеринбурге открыт 300-й ОФП

На сегодняшний день «Быстроденьги» — крупная федеральнаярегиональных дирекций по всей стране.

2.2. Организационная структура управления

Организационная структура управления в ООО «Магазин малого кредитования» зарегистрированный как бренд «Быстроденьги» (Приложение 1) является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия — это ограниченные обязанности и права, официально предоставленные кому-либо на совершение чего-либо посредством использования имеющихся ресурсов. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют производственную, техническую и экономическую подсистемы.

Общее руководство предприятием ООО «Магазин малого кредитования» осуществляет генеральный директор, он координирует работу подсистем и подразделений предприятия, организовывает выполнение в установленные сроки плановых заданий.

2.3. Анализ проблемы мотивации в ООО «Магазин малого кредитования»

В «Быстроденьги» применяется система прямой материальной мотивации, которая состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в данной организации, а именно в привлечении, мотивации и сохранении сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только при оплате труда кредитных специалистов.

Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на исследуемом предприятии не применяется.

Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий — например, только за объем выдачи кредитов, как в ООО «Магазин малого кредитования» — стала неэффективна , так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в результативности кредитных специалистов не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:

• удержание старых клиентов;
• параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
• реализация приоритетных сегодня видов услуг;

— Оплата только за объем займов, казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, менеджеру легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он просто игнорирует под любым благовидным предлогом. В результате организация не дополучает доход.

С целью изучения системы материальной мотивации ООО «Магазин малого кредитования» и определения проблем в системе ее управления, менеджерами департамента управления персонала было проведено анкетирование персонала предприятия.

Всего было опрошено 25 человек различных специальностей. Средний возраст опрошенных – 25 лет. В анкетировании принимали участие мужчины и женщины.

Как показал опрос, большинство респондентов не полностью удовлетворены имеющейся системой премирования персонала на предприятии и тем, как она работает. На вопрос, часто ли на предприятии выплачиваются премии, 30% респондентов ответили, что на предприятии бывают премии, но выплачиваются они достаточно редко, чаще все по окончании года и их размер достаточно не большой.

На вопрос об уровне заработной платы был получен ответ, что все категории работников в данном предприятии недовольны существующим уровнем заработной платы

В ответах указывалось, что в настоящее время необходимо повысить заработную плату на предприятии.

Методы мотивации, применяемые в ООО «Магазин малого кредитования»

На вопрос, каким образом сотрудники предприятия чаще всего поощряются: материально и морально –21%, материально – 64%, морально – 10%, чаще всего не поощряются –5% от опрошенных.

По мнению опрошенных, разрыв между методами мотивации руководителей предприятия и его персонала очевиден (так ответили – 72% опрошенных).

Руководящий персонал чаще поощряется материально – премии, доплаты и размер доплат у них выше, чем у рядовых сотрудников.

По мнению большинства респондентов, на предприятии необходимо повысить как уровень заработной платы и социальных доплат. Высказывались мнения, что руководству предприятия необходимо с пониманием относится к нуждам персонала предприятия и создать на предприятии такую систему мотивации, которая гарантировала бы трудящимся на предприятии достойный уровень жизни.

Большинство опрошенных (92%), считают наиболее успешным видом мотивации экономические (прямые), т.е. заплату, премии.

Изменить систему мотивации хотели бы 66% участвующих в опросе сотрудников, причем были мнения, что необходимо повысить как уровень заработной платы, так и улучшить систему премирования.

84% опрошенных считают, что мотивация персонала — ключевой фактор деятельности всей организации.

Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему премирования как часть системы мотивации на предприятии и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

Финансовый директор ООО «Магазин малого кредитования» главной проблемой считает несовершенство самой системы премирования, наличие демотивирующих факторов.

Признаками, указывающими на наличие этой проблемы, они считают: — проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не всегда достигаются полностью); — снижение качества работы.

Как считает специалист по кадрам, основной проблемой системы премирования в ООО «Магазин малого кредитования»является отсутствие грамотно разработанного положения о премировании.

По мнению бухгалтера, проблема кроется в недостатках системы мотивации сотрудников, таких как отсутствие гибкой системы стимулирования.

Анализ содержание выявленных проблем дает возможность сделать вывод, что основной проблемой управления в системе премирования ООО «Магазин малого кредитования» в настоящее время является необходимость в создании премирования таким образом чтобы ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании. Эта система оплаты труда подразумевает формирование новой системы премирования и разработки нового положения о премировании. Работники ООО «Магазин малого кредитования» недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, и новая, грамотно разработанная система оплаты труда должна снять их недовольство.

2.4. Вывод

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником.

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей).

Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема «Быстроденьги» в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение заработной платы и премии ,таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Большинство работников считают, что на предприятии нет премий. Недостаток заключается не в том, что нет премий, дело в том что работники просто на просто не ознакомлены с системой премирования, они не знают себе цену. Премии если даже и существуют, работники не знают ,что им нужно делать ,чтобы получить премию. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод: нет премий нет мотивации к работе. Работники не получают премии, тем самым прибыль остается на прежнем уровне, текучесть увеличивается, а качество услуг уменьшается.

Глава 3. Проект совершенствования мотивации на предприятии ООО «Магазин малого кредитования»

3.1. Мероприятия

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

1. Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

2. Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.
3. Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.
4. Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

По ежемесячным результатам, лучшие сотрудники компании получают подарки от компании в виде телефонов, планшетов. Лучшие сотрудники регулярно принимают участие в корпоративных мероприятиях.

3.2. Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Пути совершенствования системы материального стимулирования

Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими «накачками»), а иметь объективный экономический характер.
3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами .
4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой .
5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования .
6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Наиболее слабым местом традиционной системы материального стимулирования является то, что она недостаточно обеспечивает материальную заинтересованность работников в конечных экономических результатах работы предприятий. Такая заинтересованность может быть достигнута за счет увязки размера заработной платы каждого работника с конечными результатами его труда.

Поэтому важнейшей предпосылкой усиления действенности механизма материального стимулирования является совершенствование всех элементов организации оплаты труда, усиление связи фонда заработной платы с конечными результатами деятельности предприятия.

Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала работников трудиться результативно, проявлять ответственность и инициативу, то есть выполняла бы мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на наличие общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного совершенствования с учетом изменений внешней и внутренней среды.

В настоящее время появляются новые обстоятельства, характеризующие внешнюю среду функционирования организаций, которые требуют отражения в политике вознаграждений. В начале рыночных реформ спад в экономике в целом и рост безработицы создавали ситуацию, когда работодатель не мог платить высокую заработную плату, а работник готов был работать и за невысокий заработок. Соответственно, проблема мотивации решалась достаточно просто: главным стимулом для наемного работника было само наличие работы и страх ее потери.

Стимулирующая функция вознаграждений реализовалась слабо.

Затем ситуация изменилась: в условиях стабилизации и роста экономики организациям требовались квалифицированные кадры, способные обеспечить конкурентные преимущества компании и достижение ее стратегических целей. При этом по многим должностным позициям ситуация на рынке труда во многих российских регионах могла быть охарактеризована как «кадровый голод», что, в частности, находило выражение в развитии технологий поиска и подбора кадров (от пассивного поиска — к технологиям хэдхантинга).

Не хватало рабочих высокой квалификации, инженеров, специалистов и менеджеров, обладающих опытом работы, высокой квалификацией и эксклюзивными, редкими на рынке труда компетенциями. Мотивационная функция вознаграждений должна в данном случае пониматься более широко: важно не только формировать правильное организационное поведение и стимулировать высокопроизводительный труд, но и мотивировать работников к полной реализации своего трудового потенциала (в том числе и творческих способностей) для достижения целей организации. При этом высококвалифицированных, конкурентоспособных работников необходимо привлечь в организацию и сохранить этот трудовой потенциал.

Существуют наиболее общие закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений обеспечит их наибольшую эффективность.

Проблемы формирования системы вознаграждений на российских предприятиях связаны как со сложившимися стереотипами, так и с недостаточно прочным экономическим положением многих предприятий. Можно констатировать тенденцию к снижению постоянной части заработка и увеличению переменной части, связанной с конечными результатами работы организации. Применение разновидностей бестарифных систем основано на отсутствии гарантированного уровня оплаты и распределении коллективного фонда оплаты труда. При этом механизмы учета индивидуального вклада работника в общие результаты несовершенны. Учет рыночных факторов, в том числе уровней заработной платы осуществляется в значительной степени интуитивно, нежели на основе объективной информации.

Распространена точка зрения, что проблемы и неудачи в проектировании систем экономических вознаграждений связаны с приверженностью к традиционным системам. Характеризуя системы вознаграждений, Дж. Хант отмечает, что «самые плохие» системы — это твердые оклады и другие повременные системы оплаты. Иногда «традиционной системой» считается оплата по результатам в сочетании с учетом сложности труда.

Главный недостаток оплаты по результатам — это, по нашему мнению, жесткая зависимость эффективности такой системы от качества оценки результатов индивидуального труда каждого работника. Трудоемкость создания и применения систем оценки результативности не всегда оправдывается повышением результативности и эффективности труда при применении традиционных систем. В качестве альтернативной системы описывается оплата «с учетом возросшей компетентности работника, проявленной на рабочем месте», или «оплата за квалификацию», которая еще не нашла широкого применения в отечественных компаниях.

В то же время традиционные системы вознаграждений обладают рядом достоинств: простота, объективность, низкие издержки по администрированию. Представляется эффективным «дополнение» традиционной системы элементами нетрадиционных, когда активно используются участие в прибылях и премирование по результатам работы организации. Иногда нетрадиционные системы охватывают только часть работников (отдельные категории и подразделения).

Необходимо отметить, что учесть и оценить реальный вклад работника в результаты деятельности всей организации еще сложнее, чем определить его индивидуальную результативность.

Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI — key performance indicators).

Для этого требуется в первую очередь представить полное описание деятельности каждого сотрудника, и, исходя из полученной информации, определить те результаты в натуральных величинах, которые необходимы организации в текущий или перспективные периоды.

Основным преимуществом системы, построенной на базе KPI, является ее универсальность. Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании. Однако расчеты финансовых показателей должны обеспечиваться прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности, что не всегда реализуемо на практике.

При разработке системы KPI необходимо понимать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Примером тому служит показатель EBIT (earnings before interest and tax) — прибыль, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель эффективен для руководителя финансовой службы, а для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами совершенно не применим. EBIT — исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

• позволяют оценить работу каждого работника или группы;
• способствуют мотивированию персонала на результат;
• повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
• дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
• дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе;
• в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
• придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.
2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.
5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях.
6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

Помимо эффективности системы оценки на мотивационную роль экономических вознаграждений негативно влияют и субъективные факторы (субъективность руководства), и выбор неправильных принципов построения системы вознаграждений, и необходимость учета неблагоприятных внешних воздействий (инфляционные процессы).

Необходимо отметить, что определяющее влияние на мотивацию оказывает уровень оплаты. Можно разработать системы распределения заработка с адекватной оценкой и учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если уровень заработка обеспечивает ему нищенские условия существования.

При проектировании системы экономических вознаграждений необходимо обеспечить тесную связь системы экономических вознаграждений организации с другими элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование экономических вознаграждений в комплексе с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических вознаграждений должны реализовываться в определенных этапах работы.

Необходимо помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическим вознаграждениям как средству инструментальной мотивации. Модели внешней экономической мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски лучшей, «правильной», наиболее адекватной модели, чтобы, применив ее, добиться от своих работников большей отдачи и высоких результатов. Применение экономических вознаграждений дает положительные результаты, однако следует подчеркнуть кратковременность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) подкрепления. При этом менеджерам приходится все время увеличивать «набор» вознаграждений, что увеличивает издержки. Поэтому целью менеджмента должно быть комплексное применение системы стимулов для формирования и внутренней, и внешней мотивации работников.

Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример:Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С /r

Где C — Количество обработанных заявок в месяц,

r — Количество рабочих дней в месяце

Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:

Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

Где

KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

• Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана % своевременного выполнения заявок на — 99%;
• % надлежащего качества, — 100%;

— После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования KPI в обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При использовании KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

• Начальник отдела взысканий премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
• депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление).

Таким образом, благодаря KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов на равне с компанией. Внедрение KPI требует финансовых затрат, но эффективность ее действий бесценна для компании «Быстроденьги»,

3.3. Экономическая эффективность, Экономическая эффективность

Экономическая эффективность будет проявляться в:

• улучшение качества работы;
• увеличение скорости работы персонала, прошедшего обучение;
• снижение потерь, связанных с неверными действиями работников;
• снизится текучесть кадров, т.к. высокопрофессиональных работников будут больше ценить;

Экономическая эффективность = прибыль – затраты.

KPI — это конфиденциальная информация о компании

Средний и крупный бизнес давно уже серьезно занимается защитой информации, которая может носить конфиденциальный характер. Что можно отнести в данном контексте к конфиденциальной информации.Управленческую информацию, относящуюся к стратегическому управлению, технологиям принятия управленческих решений, данные систем анализа управления и статистические данные принято считать конфиденциальными. Свободный доступ к данным системы ключевых показателей эффективности может навредить компании. Ведь большая часть информации, требуемой для разработки системы kpi, не представляет серьезной коммерческой ценности и вряд ли может быть использована с целью злоупотребления.

Из практического опыта общения с собственниками и топ-менеджерами компаний можно сделать основной вывод, что ключевые показатели эффективности являются источником информации для высшего руководства, и в большей степени — для акционеров компании. Лишь в некоторых компаниях, с которыми нам приходилось работать, руководство применяет результаты расчетов системы KPI для мотивации сотрудников.

Основное в вопросе о конфиденциальности информации, относящейся к системе показателей эффективности (системе KPI), — это, конечно, тип сведений, входящих в нее.

Если компания включила в оценку такие ключевые показатели, как время простоя и продолжительность штатной работы оборудования, время на его наладку и ремонт. Подобные данные в руках конкурентов раскрывают как специфичность используемого оборудования, так и фактическую продолжительность его работы за анализируемый период. Ну, а дальше опытный производственник-конкурент может легко подсчитать и объем работы.

Финансово-экономическая информация, которая используется при разработке kpi, безусловно, составляет коммерческую тайну компании.Привлекая внешнюю консалтинговую компанию для внедрения kpi, заказчик уже рискует в связи с раскрытием части конфиденциальной информации. Поэтому в последнее время разработкой подобных систем стали заниматься руководители подразделений, а для систематизации и внедрения привлекаются в штат бизнес-аналитики.

Не было ни одного случая чтобы введение KPI привело к отрицательным действиям в организации.

Так как не один руководитель предприятия, находясь в здравом уме не скажет точные суммы доходов, расходов и премий, то и расчет произвести невозможно. KPI это и есть расчет , формула и организация вводит в нее свои цифры. Повторюсь, сказав ,что не было ни одного случая когда введение KPI было бы бесполезным.

Затраты на внедрение KPI указаны в таблице 1.

Таблица 1. Затраты на внедрение KPI

	Цена внедрения KPI
Численность проектной группы	До 12 человек
Консультации	50 часов
Вводный тренинг	18 000
Входная диагностика	10 000
Анализ целей	18 000
Оценка бизнес-процессов	22 000
Карта показателей	18 000
Бизнес-процесс управления с помощью kpi	18 000
Схема расчета kpi	10 000
Схема расчета оплаты труда	18 000
Скрипты улучшения значения kpi	28 000
Регламентирующие документы	50 000
Автоматизация расчета kpi и схемы оплаты труда на базе «deductor»	30 000
Программа минимизации сопротивления	10 000
Стандарт контроля за реализацией мероприятий	10 000
Итого	265 000

Могу лишь заверить со слов начальника департамента управления персоналом что затраты на внедрение KPI окупятся примерно через 3 месяца. После чего будет приносить доход ООО «Магазин малого кредитования».

Благодаря хорошо организованной системе обучения персонала социально-экономический эффект будет виден уже в ближайшее время и повлечет за собой существенное снижение издержек организации и повышение прибыли.

Таким образом, благодаря KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов на равне с компанией. Внедрение KPI не требует финансовых затрат, эффективность ее действий бесценна для компании «Быстроденьги».

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается, как процесс активизации мотивов труда работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду на предприятии. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Системы мотивации персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия. Классификация методов мотивации и стимулирования, в зависимости от ориентации в воздействии на те или иные потребности работников, осуществляется по трем основным группам: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Более дифференцированно современные формы стимулирования представлены в виде: экономических стимулов, принципов и практики управления по целям, способов обогащение труда, реализации систем участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др. Социологические исследования показало, что наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия на повышение трудовой мотивации имеет оклад и премия, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Экономические меры по преобразованию системы мотивации и стимулирования труда организационно могут быть реализованы следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм экономических доходов персонала, разработанных в создаваемой системе стимулирования труда. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО «Магазин малого кредитования» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами .

Основными направлениями развития системы стимулирования труда персонала на ООО «Магазин малого кредитования» в сложившихся условиях могут стать: введения KPI , так как работники не знают за что им полагается премия.

Для повышения экономического (материального) мотивирования существующая на ООО «Магазин малого кредитования» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/obuchenie-i-razvitie-personala/

1. Конституция РФ http://www.constitution.ru

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 328 с.

3. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2012. – 272 с.

4. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2009, №1. – с. 15-18.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2010. – 504 с.

6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление–М.: Гардарики, 2011. – 296 с.

8. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2013. – 256 с.

9. Дж. ван Маурик Эффективный стратег/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 208 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 720 с.

11. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик №8 2009, С. 19-27

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304 с.

13. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2011. – 236 с.

14. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие – М.: Дело, 2012. – 312 с.

15. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с.

16. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.

17. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций – М.: Академический проект, 2013. – 464 с.

18. Пелл А. Как управлять людьми – М.: Изд-во АСТ, 2012. — 355 с.

19. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 622 с.

20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 279 с.

21. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. – М.: Логос, 2009. – 288 с.

22. Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2011. – 408 с.

23. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 248 с.

24. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.И. – СПб.: Питер. 2009. – 496 с.

25. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феикс, 20011.-512с.

26. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова – М.: ЮНИТИ, 2010 – 560 с.

27. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 488 с.

28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2010. – 416 с.

29. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 446 с.

30. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2011. – 358 с.