«Управление персоналом» на тему: Наем,отбор и прием персонала

метки: Персонал, Подбор, Отбор, Кандидат, Профессиональный, Должность, Работа, Работник

В процессе отбора кандидатов мы знакомимся с кандидатами, собираем и обрабатываем информацию о них, оцениваем их качества и составляем достоверные «портреты», сравниваем фактические качества с требованиями должности. Результатом является назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

предварительном этапе отбора

Недостатком первичного этапа является то, что путем оценки документов можно получить ограниченный объем информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

• выбор наиболее подходящих для организации работников;
• обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
• сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
• улучшение морально-психологического климата коллектива;
• удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации.

Предварительный отбор

Предварительный отбор начинается с анализа списка отобранных кандидатов на предмет соответствия требованиям организации к разгневанному сотруднику. Основная цель первичного отбора — «исключить» кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для заполнения вакантной должности. Конечно, этот минимальный набор разный для разных специальностей и организаций.

Методы первоначального отбора зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и относительной важности должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: личные данные, тесты, письменный экзамен, самооценка кандидата и собеседование.

Анкетирование

Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе «отбираются» наименее подходящие кандидаты, определяется круг факторов, которые необходимо тщательно изучить на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Современные методы подбора и отбора персонала на государственную ...

... является система управления персоналом в органах государственной и муниципальной службы. Предмет исследования - процедура отбора и подбора кадров на государственную и муниципальную службу. Целью дипломной работы является выявление основных проблем при подборе ...

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу . Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Соберите общую информацию об источниках мотивации и сделайте предположения о факторах, мешающих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а затем становятся предметом тщательного изучения при расследовании и собеседовании соискателя. В некоторых организациях заполняются данные о недостатках здоровья. Но есть статья 23 в Конституции Российской Федерации, в которой говориться что; 1. Каждый имеет право на неприкосновенность частной жизни, личной и семейной тайны, на защиту своей чести и доброго имени. 2. Каждый имеет право на тайну переписки, телефонных разговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений. Ограничение этого права допускается только на основании решения суда. Таким образом, кандидат может заполнить данные о своем здоровье только по своему желанию.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае отделы кадров и руководители организаций больше полагаются на анкету, в другом они уточняют информацию, необходимую в процессе собеседования.

Тестирование как способ отбора претендента

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения о выборе, являются тесты при приеме на работу. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты для оценки навыков и мышления, необходимых для эффективного выполнения заданий в предложенном месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, он является довольно приблизительным. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверить кандидатов, выбрать лучших и отсеять слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов:

• тесты на физическую способность;
• тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

Совершенствование отбора персонала при приеме на работу

... работу, направленный на привлечение как можно большего количества кандидатов, соответствующих требованиям, предъявляемым к организации. Кадровая политика по подбору персонала заключается в определении принципов, методов, критериев отбора ... базовый уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и навыки сотрудников в ...

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны сложные тесты, содержащие сотни, а иногда и тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежными и давать аналогичные результаты при рассмотрении. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

Преимущество этого метода отбора заключается в оценке статуса кандидата в текущий период, а главный недостаток связан с высокими затратами и тем, что тесты слабо выявляют положительные качества людей по сравнению с отрицательными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации подбора персонала необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их влияние на кандидатов.

Экспертиза почерка

Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в его невысокой стоимости, но он отличается односторонним подходом и несет в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Следовательно, его можно использовать как один из основных методов отбора, который не является решающим.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Конечно, этот метод сопряжен с риском предвзятости со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для грубого отбора. Самоуважение приобретает все большую популярность в виде своеобразного «символа веры», который помещается в заголовок сопроводительного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована . Иногда желательно, чтобы соискатели пришли в отдел кадров или на рабочее место. Специалист по кадрам или линейный руководитель ведет с ними беседу в соответствии с общими правилами беседы, принятыми в организации.

Собеседование с персоналом — самый универсальный способ оценки персонала. Среда, в которой проходит личное собеседование, должна соответствовать среде, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить совместимость с будущими коллегами.

Собеседование может проходить индивидуально или с группой заявителей, заявитель или группа заявителей могут проходить собеседование одновременно несколькими людьми. Результаты личного интервью могут быть субъективными, а оценка неверна.

Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...

... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

При проведении личного собеседования нужно создать комфортную обстановку для разговора.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь давать исчерпывающие ответы на вопросы кандидата. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный).

Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил;

• не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
• не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;
• проявлять дружелюбие,
• чаще упоминать имя претендента;
• не показывать своего отношения к его личным документам;
• обстоятельно отвечать на его вопросы;
• не спешить давать авансов на будущее;
• скрывать свое настроение;
• изучать или угадывать психологическое состояние;
• научится отказывать;
• соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы — это получение не полной информации. Для неформального разговора подготовлены только базовые вопросы, но это требует серьезной подготовки. В ведении такого разговора есть опасность отклонения и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии кандидата, По ситуации, По профессиональным и личным качествам

На этом этапе оценивается образование, внешность и определяющие личные качества абитуриента.

Беседа по найму

Следующим этапом отбора является беседа по найму.

Различают несколько видов арендного разговора: веденный по схеме, слабо формализованный, проводимый не по схеме.

Во время разговора происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенная ошибка этого метода — склонность делать выводы о претенденте по первому впечатлению, с первых минут разговора. Бывают случаи, когда интервьюер основывает свое мнение на впечатлении от того, как человек выглядит, сидит в кресле, поддерживает зрительный контакт и оценивает кандидата на должность по этим впечатлениям. Чтобы не допустить такой ошибки, интервьюер должен наблюдать как за речью соискателя, так и за его поведением.

При проведении собеседований следует внимательно слушать, что и как говорит кандидат, а также следить за его поведением. Решение следует принимать только со всей необходимой информацией и с учетом требований характера работы. Разговор следует вести по вопросам, которые являются важными критериями отбора.

«Оценка кандидатов

... подборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки в подборе персонала обойдутся организации еще дороже: чем это дороже, тем выше уровень должности, на которую выбирается руководитель. Предметом исследования являются приемы и методы, ...

Оценка кандидата

Оценку нужно делать сразу после собеседования, иначе резкость восприятия будет стерта, и интервьюер может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают положительное или отрицательное решение о кандидате в течение первой минуты общения с ним, а остальное время проводят, пытаясь убедить себя в своем мнении. сложно сказать, насколько научен такой вывод, учитывая всю субъективность такого анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внедрения объективных элементов в процесс интервью. Для оценки используется стандартная форма (Приложение 3).

Выбор кандидата и предложение

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакансии может потребоваться собеседование с руководителем или до принятия решения о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы , режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо: кандидату отправляется предложение, подписанное руководителем организации или отдела.

Кандидаты руководствуются разными причинами при поступлении или переезде на новую работу: кого-то привлекает власть, кого-то привлекает возможность новых социальных контактов. Понимание того, что мотивирует конкретного кандидата, — фундаментальная задача специалистов, которые с ним работают. После определения ключевой причины предложение должно быть структурировано таким образом, чтобы на первый план выходило удовлетворение этой конкретной потребности. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату обещали достаточную независимость и по дороге на работу он обнаруживал, что не может оставить работу без разрешения своего начальника, в организации появляется еще один недовольный сотрудник и источник внутренних проблем.

Еще один очень организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие).

В этом процессе должны быть задействованы все имеющиеся в его распоряжении силы, в том числе высшее руководство. Настойчивость ни в коем случае не предосудительна, и прямой контакт с высшими должностными лицами организации обычно очень эффективен в процессе «продажи» предложения кандидату.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, что позволяет оценивать кандидата прямо на рабочем месте, не принимая на себя обязательств по его постоянной работе. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких либо последствий для организации. Во время испытательного срока руководитель отдела уделяет кандидату особое внимание и оценивает его с точки зрения служебного потенциала на данной должности и в организации. Для повышения эффективности испытательного срока рекомендуется, чтобы руководитель отдела и кандидат совместно определяли цели последнего и оценивали их выполнение в конце периода. Этот метод дает объективную основу для принятия руководителем решения по окончании испытательного срока, принимать или не принимать кандидата на постоянную работу.

«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...

... ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран ... проводиться аттестация персонала с целью определения соответствия занимаемой должности. Также обязательная аттестация установлена специальными федеральными законами в отношении сотрудников организаций ...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций в; организационных, управленческих, правовых, образовательных, материальных и других аспектах.

Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов, разработанные критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности, позволит справиться с этой задачей.

Соблюдение требований законодательства позволит обеспечить объективную и справедливую оценку претендентов на должности, но при этом необходимо усилить контроль за соблюдением правовых норм, так как на практике очень часто еще имеют место случаи устройства на службу «своих людей», которые не отвечают требованиям должности. Вопрос подготовки специалистов, способных профессионально решать кадровые проблемы, остается актуальным, и в этой связи подготовка руководящих кадров государственной службы осуществляется при Президенте Российской Федерации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otbor-i-naym-personala/

1. Конституция (Консультант плюс).

2.Трудовой Кодекс Российской Федерации (Консультант плюс).

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М: Юристь, 1998.

4. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. — М. Дело, 1997.

5. Кадровые службы в России // Служба кадров. — М- 2000.

6. Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2000.

7. Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров// Управление персоналом.-1998. — № 11.

8. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. — М., 1998.

9. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. — М, 2002. — № 4.

10.Управление персоналом: Учебник. 2-еиздание. Под ред. Базарова Т. Ю.-М: ЮНИТИ, 2005.

11. Кишкель Е. Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. — М.: , 1999.

12. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

Приложение 1

Конкурс на замещение вакантной должности

директора по информационным системам

Данная позиция была создана для улучшения процесса управления информационными системами в филиалах компании, работающих в России и Украине.

Приглашаются лица, обладающие необходимой квалификацией для этой должности.

Собеседование как ключевой метод отбора персонала

... типы и виды собеседований; стадии проведения собеседования. 1. Собеседование, проводимое при приёме на работу Основная задача отбора - определить ограниченное количество кандидатов, с которыми организация ... Следовательно, интервьюер должен контролировать ход интервью и действовать как «фасилитатор». При этом нельзя подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать ...

Обязанности:

Выработать понимание организации информационных систем, существующих в компании, и внедрить аналогичный подход в новых филиалах;

• Внедрить систему компьютерных сетей в зависимости от структуры на местах потребностей пользователей и т. д.;
• Оказывать помощь комитету по информатике в каждом филиале в разработке краткосрочных и долгосрочных планов применения вычислительной техники;
• Обеспечивать контроль над реализацией этих проектов и отчитываться перед руководством.

Требуемые навыки:

Хорошее знание современных компьютерных и сетевых технологий и способность выработать стратегический подход в области управления информационными системами;

• Опыт управления проектами;
• Международный опыт;
• Знание русского и английского языков (знание других языков приветствуется).

Заинтересованные кандидаты могут обратиться (направить резюме) в отдел кадров к Ивановой Дарье Васильевне до 1 ноября 2006 г.

Приложение 2

ПЛАН ПРОФЕССИОГРАММЫ

1) Общие сведения о профессии:

• История развития профессии;
• Потребность в данной профессии, ее место и значение в народном хозяйстве;
• Перспективы профессии;
• Связь рассматриваемой профессии с другими специальностями;
• Возможность освоения смежных профессий и специальностей;
• Значение профессиональной квалификации и связи с этим возможности получения высшего образования и среднего специального;
• Названия учебных заведений, в которых можно приобрести специальность, их адрес;
• Разновидность профессии согласно специальности.

2) Описание процесса труда:

• Машины, инструменты, материалы, употребляемые в процессе труда, продукт (само изделие) труда;

• Внутренне содержание трудового процесса, раскрытие роли знаний и навыков;

3) Человек в процессе труда:

• роль знаний и моральной подготовки к труду (необходимость стойкого интереса);
• особенности состояния здоровья, нужные для работы;
• общие психологические качества и способности человека необходимые для этой профессии;
• физические качества, требуемые для данной специальности.

4) Социально — экономические особенности профессии:

• Условия работы (продолжительность рабочего времени, охрана труда, продолжительность отпуска, льготы т.д.);

• Размеры заработной платы, системы премирования;
• Социальное обеспечение, жилищно-бытовое обслуживание;
• Перспективы повышения квалификации работников данной профессии и их образовательного уровня;
• Название предприятий, где нужны специалисты данной профессии.

Приложение 3

Форма оценки кандидата

Ф. И. О.__________________________________________________________

Кандидат на замещение_____________________________________________

(название должности)

Собеседование проведено___________________________________________

__________________________________________________________________

(Ф. И. О. и должность сотрудника)

Управление персоналом в стрессовых ситуациях в организации

... управления персоналом. Результатом этого является не только резкое снижение трудовой мотивации и удовлетворенности работой, но и резкое усиление стрессовых и конфликтных ситуаций, ... в психологии управления. Активная разработка психологических методов управления персоналом и их реализация на практике позволили нам собрать большой объем информации о возможностях управления стрессом в организации ...

Дата ___ _________200__г.

1. Опыт работы Выше ср. Средн. Ниже средн.

2. Образование Выше ср. Средн. Ниже средн.

Коментарии:______________________________________________________

3. Личные характеристики

3.1. Зрелость Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.2. Лидерство Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.3. Групповая работа Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.4. Аналитические

способности Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.5. Уверенность в себе Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.6 Ориентированность

на интересы клиента Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.7. Коммуникабельность Выше ср. Средн. Ниже средн.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА Выше ср. Средн. Ниже средн.

1. Отбор персонала , как составляющая системы развития безопасности предприятия

   Реферат >> Менеджмент

   Условия подбора и отбора персонала ………………………………………12 1.2. Подбор персонала — привлечение кандидатов на работу в организацию………………………………………………………………………..……..16 1.3. Отбор …

2. Работа с кадровым резервом на примере ООО Сибирские Сети

   Курсовая работа >> Менеджмент

   • .. отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия … источники

     [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otbor-i-naym-personala/

     комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения … персонала в соответствии с требованиями … . Организует разработку стратегии…

3. Консалтинг и его роль в формировании кадрового резерва на предприятии

   Реферат >>

4. Финансы
   • .. кандидата , полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям … на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий … внутренних и внешних источников

     [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otbor-i-naym-personala/

     на основе научного подхода…

5. Замещение должностей государственной гражданской службы из кадрового резерва

   Закон >>

6. Государство и право
   • .. … состава персонала … требования к кандидатам ;
   • создать правовую основу для применения современных кадровых технологий при проведении конкурсного отбора … на замещение конкретной муниципальной должности, осуществляется вслучае образования вакансии …

7. Совершенствование работы предприятия по отбору кадров

   Реферат >>

8. Менеджмент

   -.. кандидатов . Для замещения горящих вакансий … по кадрам организует своевременное… на предприятии. Самым важным в ходе отбора персонала является ознакомление кандидатов с требованиями … при отборе кадров, оказывают различ­ные источники

   14 стр., 6789 слов

   Организация работы на предприятии по приёму кадров

   ... реализации мероприятий по подбору персонала. Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач: 1. Рассмотреть теоретические аспекты организации работы на предприятии по приёму кадров 2. Рассмотрим организационно-экономические особенности работы предприятия ООО «Завод ...

   [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otbor-i-naym-personala/

   информации (резюме кандидата …

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАМЫШИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ВОЛГОГРАДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ: «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

СЕМЕСТРОВОЕ ЗАДАНИЕ

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: Наем,отбор и прием персонала

Студент 4 курса, группы КБА-071(св)

Журавлева Е.А

Дроненко Д.М.

Камышин -2010

Введение ………………………………………………………………..…………3

1. Наем персонала……………………………………………………………….4

1.2. Методы найма персонала…………………………………………………..5

2. Отбор персонала……………………………………………………………………8

2.1. Принципы и критерии отбора……………………………………………8

2.2 Методы отбора персонала…………………………………………………9

3. Прием персонала……………………………………………………………..14

Заключение …………………………………………………………………………17

Список используемой литературы…………………………………………….…..18

Введение

Управление персоналом признано одной из важнейших сфер жизни компании, способной в несколько раз повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономической и статистической до философских и психологический.

Система управления персоналом обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с персоналом, использование достижений отечественной и зарубежной науки и лучшего производственного опыта.

В нашей стране долгие годы при назначении должности решающими считались не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно – обоснованных профессионально -квалифицированных требований к должностям.

Целью данной работы является изучение процесса профессионального наема, отбора и приема персонала для организации в целом.

Предметом исследования являютсяприемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и, решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

1. Наем персонала

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

• При создании фирмы;
• При расширении фирмы;
• При замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

• Соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;
• Оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;
• Информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.

п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

• Более привлекательное место и время работы;
• Удобные транспортные возможности;
• Дополнительные и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный и организацию в целом.

1.2. Методы найма персонала

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы — к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего — это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственныецентры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевлеобходитсяпривлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путемпроведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях иформируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентациипозволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансийв основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекаютквалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

— Пассивные методы – к ним прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях).

Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать в внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

2. Отбор персонала

Отбор персонала- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований , видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Число отобранных лиц

Котб =__________________________

Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники — 1/1, квалифицированные рабочие — 1/1, чернорабочие — почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

2.1. Принципы и критерии отбора

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы — это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях и т. д.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

• Ориентация на сильные, а не на человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

• Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

• Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются:образование, опыт, деловые качества, профессионализм, , тип личности кандидата, его потенциальные возможности.Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы : непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качествможно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

2.2 Методы отбора персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Поиск работников для замещения может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой , которая выработана в организации.

Внутренний отбориспользуется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отборимеет ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

• Выявление наиболее подходящих кандидатовиз числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

• Формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации — это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

• Организация конкурсовна замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Каждому менеджеру по персоналу известно, что квалифицированно проведенный найм сотрудников определяет эффективность работы всей компании, снимает многие управленческие проблемы. На практике же нередко процедура найма становится своего рода лотереей: угадал – не угадал.

Один из распространенных методов набора персонала – обращение в специализированные кадровые агентства. Это не самый дешевый способ поиска персонала, позволить себе такую роскошь могут только крупные компании, богатые или растущие на инвестиционных вливаниях акционеров.

К наименее затратным способам набора персонала относится поиск с помощью Интернета. Однако, этот метод, наряду со множеством преимуществ, имеет и ряд существенных недостатков.

Не секрет, что далеко не все сотрудники, готовые к смене места работы, размещают свои резюме в Интернет. Многочисленные опросы общественного мнения показывают, что около 15% экономически активного населения ни разу не пользовались услугами виртуальных служб по трудоустройству (при этом более половины опрошенных считают, что искать работу посредством специализированных сайтов эффективно и около 14% — малоэффективно).

Причины здесь различны: недоступность «всемирной паутины» по материальным или техническим соображениям, нежелание афишировать свои персональные данные, недоверие Интернету как к инструменту трудоустройства. Часто сотрудники просто боятся, что их резюме увидит текущий работодатель. И этот страх оправдан, так как в некоторых компаниях работников, находящихся в , увольняют.Поэтому большинство соискателей предпочитает обращаться к знакомым и друзьям.

Что же в таком случае делать менеджерам по подбору персонала? Конечно же, для начала использовать максимум возможностей интернет-рекрутинга, так как этот способ наименее затратный. Как известно в интернет-рекрутинге, кроме размещения вакансий и поиска резюме есть еще и дополнительные возможности.

Это, например, работа с форумами и блогами, ведь там нередко можно встретить настоящих профессионалов. Особенно этот метод актуален при поиске редких специалистов, например инженеров или переводчиков с «непопулярных» языков. Но для работы на форумах требуется регистрация, а также периодическое поддержание интереса к теме сообщений — ее «подъем», инициирование обсуждения и т.д.

Также бывают форумы, где запрещено размещать вакансии (по крайней мере, бесплатно).

В таком случае можно прибегнуть к ухищрениям: замаскировать объявления по вакансии в обсуждение какой-нибудь профильной темы. Например, при поиске менеджера по продажам низковольтного оборудования, можно инициировать обсуждения определенного вида данного оборудования, привлечь специалистов, а потом упомянуть, что «как раз друг работает в компании, и им нужен такой специалист», или написать участникам форума «приватное» сообщение.

Есть еще один альтернативный способ интернет-рекрутинга — размещение вакансий на корпоративном сайте. При использовании данного метода очень важно сделать форму поиска вакансий максимально удобной для соискателя. Она, несомненно, должна быть четко структурирована по разделам и должна содержать наиболее полную информация о вакансии, требованиях, вознаграждении. Самый распространенный недочет при размещении вакансии на корпоративном сайте — обозначение уровня заработной платы фразой «по договоренности». Лучше указать большую «вилку», чем поместить соискателя в атмосферу неопределенности. Не менее важно поддерживать актуальность размещаемых вакансий. Да и сам раздел вакансий должен быть заметен посетителям сайта, а не спрятан на 3-й уровень подраздела.

Но Интернет не бесконечен, поэтому при подборе персонала нельзя забывать и об альтернативных офф-лайновых методах, хотя все они сопряжены с большими затратами.

Классической технологией можно назвать размещение объявлений о вакансиях в СМИ. Причем, существует очень много газет так называемых «бесплатных объявлений». Но, к сожалению, их эффективность значительно ниже, чем у интернет-ресурсов (особенно, если речь идет о массовых вакансиях низшего звена).

Если же мы возьмем «топовые» позиции — отклик вообще может быть нулевым. В таком случае на помощь менеджеру по подбору персонала приходят «точечные» технологии.

Конечно, объявления могут показаться более выгодным методом. И это естественно, ведь подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики. Но, во-первых, объявления обезличены. Во-вторых, у них слишком маленькие шансы быть замеченными, особенно, если оформление не яркое и вызывающее. И, в-третьих, объявления достаточно часто пропадают на следующий день после расклейки и очень велик риск, что нужный адресат просто не успеет его увидеть.

Если говорить о методе direct-mail (прямой почтовой рассылки), то у него есть свои особенности. При рассылке вакансий по адресной базе письмо будет максимально личным. При безадресной рассылке его можно сделать более личным, чем объявление. Также при почтовом отправлении предложение можно описать максимально развернуто. Еще один очень важный момент — каждое письмо дойдет до своего конечного получателя.

Конечно, этот достаточно затратный способ. Особенно, если учесть, что при адресной рассылке необходимо приобрести базу данных. Но, исследования показывают, что отклик на , рассылаемые по базе секретарей с предложением работы «для друзей, знакомых и родственников» составляет 1% (Для сравнения: при поиске высшего менеджмента отклик не превышает 0,05%).

Соответственно, каждый вложенный рубль принесет свои дивиденды.

В любом случае, неважно каким именно инструментов поиска персонала пользоваться: главное не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

3. Прием персонала

В процессе отбора кандидатов мы знакомимся с кандидатами, собираем и обрабатываем информацию о них, оцениваем их качества и составляем достоверные «портреты», сравниваем фактические качества с требованиями должности. Результатом является назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что путем оценки документов можно получить ограниченный объем информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

• выбор наиболее подходящих для организации работников;
• обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
• сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
• улучшение морально-психологического климата коллектива;
• удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки:недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо: кандидату отправляется предложение, подписанное руководителем организации или отдела.

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на : кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого – то возможности новых социальных контактов. Понимание того, что мотивирует конкретного кандидата, — фундаментальная задача специалистов, которые с ним работают. После определения ключевой причины предложение должно быть структурировано таким образом, чтобы на первый план выходило удовлетворение этой конкретной потребности. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату обещали достаточную независимость и по дороге на работу он обнаруживал, что не может оставить работу без разрешения своего начальника, в организации появляется еще один недовольный сотрудник и источник внутренних проблем.

Еще один очень важный момент – организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие).

В этом процессе должны быть задействованы все имеющиеся в его распоряжении силы, в том числе высшее руководство.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, что позволяет оценивать кандидата прямо на рабочем месте, не принимая на себя обязательств по его постоянной работе. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для организации. Во время испытательного срока руководитель отдела уделяет кандидату особое внимание и оценивает его с точки зрения служебного потенциала на данной должности и в организации.

Этот метод дает объективную основу для принятия руководителем решения по окончании испытательного срока, принимать или не принимать кандидата на постоянную работу.

Заключение

Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими менеджмента персонала. Приём на работу представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Научно обоснованный отбор персонала должен базироваться на всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.) К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу); автобиография; аттестаты, дипломы, свидетельства; персонала; собеседования, тестирования и т.д.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Соблюдение требований законодательства позволит обеспечить объективную и справедливую оценку претендентов на должности, но при этом необходимо усилить контроль за соблюдением правовых норм, так как на практике очень часто еще имеют место случаи устройства на службу «своих людей», которые не отвечают требованиям должности. Остается актуальным вопрос подготовки специалистов, которые могли бы профессионально заниматься проблемами кадрового обеспечения и в этой связи производится обучение управленческих кадров в Российской академии при Президенте Российской Федерации.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otbor-i-naym-personala/

1. Бердникова: «Найм персонала. Цена ошибки слишком велика», 2006, www.esto.ru

2. Управление персоналом организации. П\р Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007 , 638 стр.

3. Крецул Р. Практика многоступенчатого интервью. «», № 02, 2006.

4. Магура М.И., Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. «»Управление персоналом»», №7, 2000.

5. Методы отбора персонала: за и против.По материалам hr-guide.com

6. Можайская И.Методы оценки в отборе персонала, www.pintalab.ru

7. Третьякова О. Набор персонала, www.hr-journal.ru

8. Хаджаев И.В. Система найма персонала на ОАО «Пермский мясокомбинат» (российская мясоперебатывающая группа «ПРОДО Менеджмент»).

«Человеческие Ресурсы Урала», 11.2004.

1.Понятие и назначение найма персонала

2. Понятие и цели отбора персонала

3. Профессиограмма как инструмент отбора персонала.

4. Этапы отбора претендентов на вакантную должность

Наем на работу — это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

• Где искать потенциальных работников (источники);
• Как известить будущих работников об имеющихся вакансиях (методы).

Существуют два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Внешние источники

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otbor-i-naym-personala/

свободный рынок труда; кадровый резерв;

• биржи труда;
• ротация персонала;

• различных уровней подготовки;
• совмещение профессий;

• кадровые агентства;

	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Быстрое заполнение освободившейся штатной должнос­ти, без длительной адаптации. Возможность целенаправленного повышения квалифика­ции персонала. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
	Возможность выбора из большего числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. Абсолютное покрытие потребности в персонале.	Более высокие затраты на привлече­ние кадров. Ухудшается социально-психологичес­кий климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Отбор персонала

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

Для обеспечения беспристрастности проводимой процедуры отбо­ра применяются принципы:

комплексности,

Критерии отбора

• полученное образование (во внимание принимаются продолжи­тельность и содержание образования, его соответствие предпо­лагаемой деятельности);

  практический опыт и уровень знаний (один из показателей продолжительности опыта работы — это трудовой стаж, изме­ряемый общим временем работы в организации и на опреде­ленной должности);

  здоровье (критерием служат физические и медицинские харак­теристики преуспевающих работников, если большинство со­трудников им соответствуют; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья);

  личные характеристики. В личные характеристики входят:

• семейное положение;

  • отношение к труду;
  • организаторские способности;
  • умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения;
  • морально-этические качества;

Профессиограмма

6.1.1. Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Продолжение табл. 6.1

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую. должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Наем персонала за счет во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы; служба по трудоустройству; частные агентства по найму; специальные собрания-сборы заинтересованных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных публикациях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы.

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование , состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала,» аналогично найму временных работников, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы друг мог описать кандидата?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе? В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (К И, %) рассчитывается следующим образом:

К И = (Р К + П Р + О Р) : Ч,

где Р К — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П Р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О Р — процент новых работников, оставшихся работать по прошествий одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Р К рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), П Р = 35% и О Р = 85%. Тогда

К И = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

6.1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной

должности

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение . В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе , но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора . Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (1/3 фирм): 2/3 фирм наводили справки и 1/3 — пользовались услугами специализированных оценочных центров.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

• Разработка требований к должности;
• в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими для данной должности;

• Широкий поиск претендентов;
• ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

• Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится ;
• Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и , правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий российских организаций.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс- даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно Необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности. . ;

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; Уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными: умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать ; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей дается в табл. 6.3.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (методы оценки и отбора приводятся в табл. 6.4).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом).

В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

• Выбор критериев отбора;
• Утверждение критериев отбора;
• Отборочная беседа;
• Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
• Беседа по поводу принятия на работу;
• Проведение тестов;
• Конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении, преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Приведем пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя.

Таблица 6.3

Социограмма начальника производственного отдела А.С. Иванова

Таблица 6.4

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств

Анализ анкетных данных

Психологическое тестирование

Оценочные деловые игры

Квалификационное тестирование