Тема: Инновационная стратегия предприятия
1. Стратегическое управление и инновационный менеджмент.
3. Разработка и выбор инновационной стратегии предприятия.
4. Классификация инновационных стратегий (типология).
Эффективный менеджмент подразумевает выработку и реализацию управленческой
политики и управленческих решений в стратегическом и тактическом аспектах, в долгосрочных и краткосрочных периодах. Классические функции управления выполняются с учетом особенностей экономического развития систем и юридических лиц. Необходимость стратегического планирования обусловлена логикой управления, методологией управления, целями, задачами и моделями развития компаний. Следование стратегии, конечно, не должно быть самоцелью управления, поскольку эффективное управление предполагает постоянную и необходимую адаптацию стратегии и стратегических установок в соответствии с изменениями во внешней среде и возможностями компании. Однако предвидение и планирование изменений — важный фактор, повышающий адаптируемость и конкурентоспособность компаний в области инноваций. Одна из важных особенностей современного менеджмента — значительное усиление функции планирования. Роль планирования возрастает во всех сферах управления бизнесом — от производства до продаж, от распределения ресурсов до управления персоналом. В основном это связано с увеличением динамики изменений, непредсказуемостью деловой среды и риском, связанным с деловой деятельностью, особенно в такой динамичной и конкурентоспособной области, как инновации. Такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование, особенно актуален. Поиск постоянного конкурентного преимущества требует разработки конкурентных стратегий компаний и планирования их реализации.
Инновации являются конкурентных преимуществ любого предприятия; даже если оно не является высокотехнологичным, любые попытки осуществить инновационную деятельность сопряжены с высокой степенью неопределенности и необходимостью учитывать в долгосрочной перспективе риски продуктового и технологического замещения. Во многом эта задача решается с помощью стратегического плана предприятия. Логика и выбор стратегии инновационной деятельности в конкурентной среде зависят от стратегического планирования.
Стратегический план компании определяет цели и направления развития по всем основным направлениям экономической деятельности, включая инновации. Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий предприятия (наряду с производственной, технологической, финансовой, маркетинговой), т.е. является частью корпоративной стратегии (общей стратегии бизнеса).
Стратегическое планирование на предприятии АПК. . Стратегическое ...
... стратегических методов управления сельскохозяйственным предприятием на примере ООО «Шумиха Агро» с целью улучшения рыночных характеристик организации. При написании работы ... стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии» [5]. Управлять - значит предвидеть, предвидеть, поэтому планирование - важнейшая функция бизнеса. Планирование ...
Цели и задачи стратегического планирования:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов
2. Адаптация к внешней среде
Основная цель – создание долгосрочного конкурентного преимущества
Фазы стратегического планирования:
1. Формулировка стратегии (цели и установки, внешний анализ (шансы, сильные/слабые), анализ внутренней среды)
2. Конкретизация стратегии
3. Оценка и контроль
Основная цель стратегического планирования предприятия — создание долгосрочного преимущества, а главный метод — постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений внешней среды.
Планирование инновационной деятельности (схема), Современное стратегическое планирование инноваций
Система стратегического планирования:
ü Анализ рынка
ü Постановка целей
ü Разработка альтернативных стратегий
ü Составление стратегического плана
основной метод
2. Инновационная стратегия: сущность, факторы, особенности.
Вообще, все виды производств в той или иной степени опираются на технологию,
однако степень влияния технологического развития на долгосрочную конкурентоспособность компаний различна и зависит как от отраслевой специфики, так и от культуры, ценностей и стратегии конкретной фирмы. Даже в конкурентной стратегии высокотехнологичных компаний определяющую роль могут играть разнообразные факторы, отличные от технологии, например структура отрасли, маркетинг, финансы, логистика, персонал и др. Однако есть много компаний, для которых технологическое развитие имеет фундаментальное значение и является определяющим элементом долгосрочного конкурентного преимущества.
Инновационная стратегия, Инновационная стратегия
технологических компетенций,
продуктовой
В продуктовую стратегию компании входит определение направлений развития существующего ассортимента и вывода новых конкурентоспособных продуктов.
На инновационную стратегию предприятия также значительно влияют детерминанты (определяющие факторы) инновационного развития.
инновационные цели
Обновляемостью, т.е. удельным весом новой продукции в общем объеме выпуска;
- Наукоемкостью продукции, т.е. долей расходов на НИОКР в объеме продаж;
- Долей продукции на стадиях вывода на рынок и роста;
- Удельным возрастом производственного оборудования;
- Средними сроками вывода новой продукции на рынок.
Выбор инновационных стратегий и определение целей инновационного развития фирмы также связаны с темпами роста масштаба фирмы.
Важнейшим компонентом внутрифирменного механизма инновационных фирм должна быть организация внутрифирменной системы планирования. Для этого необходимо перейти к стратегическому планированию, отправной точкой которого является определение будущих потребностей. В главу стратегического планирования относится анализ как внутрифирменных потребностей, так и внешних факторов (конкуренция, социально-экономические процессы и др.), Поиск наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений. Центральным звеном в стратегическом планировании является формирование конкретной стратегии и программ реализации в форме непрерывного процесса.
Коммуникации в системе стратегического управления организацией
... и решения. Цель работы - рассмотреть характеристики коммуникаций в системе стратегического менеджмента организации. Цель достигается путем последовательного решения следующих задач: раскрыть понятие и сущность коммуникаций в стратегическом управлении; рассмотреть особенности форм коммуникаций в менеджменте; охарактеризовать формы коммуникаций в менеджменте за ...
Стратегическое управление инновациями является составной инновационного менеджмента, решает широкий спектр вопросов планирования и реализации инновационных проектов и программ, которые рассчитаны на качественные изменения в деятельности организации на рынке, производстве или социальной сфере предприятия (организации).
Следует отметить, что все стратегические шаги организации носят инновационный характер, поскольку так или иначе основаны на инновациях в экономической, производственной, коммерческой или управленческой сферах. Таким образом, стратегия развития организации предусматривает обеспечение устойчивых темпов ее роста и функционирования в будущем и основана на использовании достижений науки и техники в области технологий, организации, технологий, менеджмента, то есть на комплекс нововведений.
Однако для целей планирования инновационных процессов целесообразно рассматривать инновационные стратегии отдельно. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической, технологической, организационной политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий, видов продукции, услуг, методов управления. В этом смысле стратегическое управление инновациями фокусируется на достижении будущих результатов непосредственно через инновационный процесс.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация (предприятие, компания, фирма) даже одной отрасли уникальна, так и определение ее стратегии также оригинальное, потому зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурента, состояния экономики, и многих других факторов. Существует несколько подходов к установлению стратегических факторов и целевой функции для них, определяющей тип стратегии.
Как элемент системы инновационного менеджмента стратегическое планирование представляет собой более или менее самостоятельную подсистему, которая охватывает совокупность специальных инструментов, правил, структурных органов, информационных потоков и процессов, направленных на подготовку и выполнение планов.
можно рассматривать как систему действий и решений, принимаемых на верхнем иерархическом уровне управления с целью разработки стратегического плана на определенную перспективу, содержащий конкретные шаги по реализации стратегических целей и задач организации. В основе процесса стратегического планирования лежат результаты предыдущих этапов управления инновациями — анализ и прогноз инновационного развития компании.
Важнейшие принципы стратегического планирования следующие:
- o адаптация инновационного предприятия к внешней среде;
- o стабильность, что обеспечивает правильный выбор направления развития науки как внутреннего компонента производства, а также рынков сбыта продукции;
- o обоснованность рынка;
- o селективность, выделение ключевых факторов, проблем и задач определенных стратегических зон хозяйствования (сегментов рынка), что позволяет определять приоритетные направления развития организации;
- o вариантность плановых расчетов с точки зрения достижения целей организации, постоянной конкурентоспособности, финансового обеспечения и других критериев;
- o комплексность разработок стратегии.
Планирование как процесс предполагает разработку комплекса мер, определяющих последовательность шагов в достижении конкретных целей с учетом возможностей более эффективного использования ресурсов как каждой производственной единицей, так и всей организацией в целом. Поэтому в процессе планирования необходимо обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: исследования и разработки, производство и сбыт.
Стратегическое планирование развития муниципального образования
... и местного самоуправления. Целью данной работы является оценка эффективности системы территориального планирования регионального развития на уровне муниципального образования. Для достижения поставленной цели по оценке эффективности системы территориального планирования регионального развития необходимо решение следующих ...
Инновационное стратегическое планирование коренным образом отличается от других типов планирования, которые имеют место в управлении, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное планирование. Это отличие заключается в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого (нынешнего) в будущее. Стратегическое планирование предполагает построение вектора анализа и принятие инновационных управленческих решений из будущего в настоящее. Стратегическое планирование создает мост в будущее и используется для перехода организации от того, что она есть сейчас, к тому, чем она хочет быть. При этом разрабатываются новые возможности предприятия (организации), например, изменение профиля предприятия, радикальное изменение технологии, расширение путем создания новых предприятий в разных регионах страны или мира и тому подобное.
В стратегическом планировании — это процесс принятия решения: «Что делать? Когда это делать? Кто это будет делать? Какими методами обеспечить достижение стратегических целей?». Стратегические задачи — это те конкретные рубежи, на достижение которых направлена инновационная деятельность, например, разработка нового вида продукции (стратегическая задача), которое в будущем обеспечит конкурентное преимущество (стратегическая цель).
стратегическое планирование
Стратегическое планирование по сравнению с другими его видами имеет определенные преимущества:
- Поощряет (заставляет) руководителей всех уровней мыслить стратегически, перспективно;
- Осуществляет целевую ориентацию всех участников на достижение генеральной цели, направленной в будущее, на совместную разработку и выполнение любого инновационного проекта или программы развития организации в целом;
- Ведет к четкой координации усилий управленческого звена на различных уровнях организационной структуры;
- Координация осуществляется как предварительное согласование действий в подготовке планов и как согласованная реакция на препятствия и проблемы, возникающие во время выполнения планов;
- Заставляет руководство организации четко определять задачи каждого , как и личные по осуществлению стратегических целей;
- Это приводит к созданию показателей эффективности организации как объективной основы для эффективного контроля. В планах определяется желаемое и необходимое состояние предприятия как системы на определенный период. Сравнение фактических значений параметров с запланированными позволяет оценить деятельность организации, динамику движения к достижению поставленных стратегических целей;
- Способствует усилению взаимосвязей и коммуникаций между всеми звеньями инновационного управления, между специалистами и руководителями, которые занимают различные должности в организационной структуре, распределения ответственности за будущую деятельность фирмы;
- Способствует информационному обеспечению участников инновационного процесса;
- планы содержат для каждого участника о целях, прогнозов, ресурсов, сроков и административных условий осуществления инновационных процессов;
- Заставляет руководство организации четко реализовывать функцию мотивации участников инновационной деятельности;
- успешное выполнение стратегических задач и планов является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, создает условия для продуктивной деятельности всех участников;
— Стратегическое планирование — это единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, которое обеспечивает высшему руководству способность создания планов на длительный срок и дает основу для снижения риска в принятии решений относительно будущего.
Организация инновационной деятельности
... жесткой конкуренции, которая должна обеспечивать устойчивое экономическое развитие, повышение конкурентоспособности производимой предприятием продукции и оказываемых услуг. инновационный экономический промышленный При организации инновационной деятельности предприятие сталкивается с рядом проблем, без ...
Наряду с преимуществами стратегическое планирование имеет и недостатки, среди которых важными являются:
- o стратегическое планирование не дает детального описания будущего, его результат — качественное описания состояния, к которому должен стремиться фирма в будущем, какую позицию должна занимать на рынке, чтобы обеспечить конкурентоспособность, в каких направлениях вести научные исследования;
- o стратегическое планирование пока не имеет четкого алгоритма разработки и реализации плана;
- o стратегическое планирование часто связано с недостаточностью информации для обоснования стратегических решений, что может привести к завищування ожиданий от нововведений;
- o процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным планированием.
Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий. Это означает, что вместе с маркетинговой, производственной и финансовой стратегиями компании, это подстратегия общей бизнес-стратегии. В то же время для некоторых агрессивных инновационных фирм инновационная стратегия является наиболее важным элементом бизнес-стратегии. В любом случае инновационная стратегия компании должна быть органично связана со стратегией бизнеса и ориентирована на реализацию общих стратегических целей и принципов в сфере инноваций.
Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько больших групп:
1) продуктовые (портфельные, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
2) функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные)
3) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические)
4) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы управления).
Стратегическое управление инновационным развитием территории
... на основе определения преимущества, обусловливающие развитие инновационных процессов доказать необходимость управления инновационными процессами на региональном уровне; дать определение стратегии инновационного развития территории; предложить механизм реализации стратегии инновационного развития территории. Методология. В процессе исследования были использованы ...
М. Портер предложил классификацию конкурентных стратегий компаний, в рамках которой были выделены два основных направления достижения конкурентных преимуществ .
Установить взаимосвязь между методологическими подходами к оценке, выбору и реализации стратегий и инноваций. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия на основе инновационного развития приводит к изменению состава и содержания задач стратегического планирования. В этом случае взаимосвязь между функциями стратегического и инновационного управления позволяет разработать эффективные ориентиры стратегического управления инновационным развитием через формирование инновационной стратегии.
Активизация инновационной деятельности на всех уровнях является актуальной для экономики страны и только инновационный путь развития обеспечит конкурентоспособность продукции и предприятий благодаря постоянному обновлению техники и технологий, расширению рынков сбыта, эффективному использованию научно-технологического потенциала и стимулированию его роста.
Инновационное развитие целесообразно определять как на основании интеграции методов оценки стратегий развития и отбора инноваций
Способность предприятия динамично развиваться самостоятельно через систематическое формирование комплекса действий, направленных на разработку, внедрение и дальнейшую модификацию нововведений. Инновационный потенциал выражает совокупность доступных ресурсов компании, изолированных через их способность участвовать в инновационном процессе.
Перед стратегическим инновационным менеджментом ставится задача эффективного распределения имеющихся ресурсов инновационного потенциала, определение потребности в ресурсах для обеспечения нововведения на протяжении всего жизненного цикла, выработка комплекса мер для укрепления жизнеспособности и мощности предприятия – формирование внутренней стратегии инновационного развития, и адаптивной реализации освоенных нововведений в соответствии с этапами инновационного процесса и изменений среды внешнего – внешняя стратегия инновационного развития.
Важность стратегического управления инновационным развитием компании заключается в необходимости определения инновационной стратегии в структуре общей стратегии компании. Инновационное развитие, в свою очередь, основано на системе взаимосвязанных этапов, направленных на выбор инноваций, которые будут внедряться в компании. Эти фазы обоснованы экономическими методами эффективности инноваций, чтобы компании на уровне компании при определении долгосрочных целей могли анализировать и учитывать задачи инновационного развития.
Сближение и взаимопроникновение стратегических и инновационных процессов обеспечивается интеграцией методов оценки стратегий развития и отбора инноваций на основании следующих основных этапов:
1) анализ внешней среды и разработка инновационного поведения;
2) анализ внутренней среды и оценка инновационной активности;
3) рассмотрение альтернативных вариантов достижения стратегических целей;
4) отбор инновационных проектов;
5) технико-экономическое и организационно-техническое обоснование инновационных стратегий;
6) анализ инновационного потенциала;
7) оценка эффективности разработки и реализация продуктовых и технологических инноваций с учетом внутренних инфраструктурных возможностей;
Понятие и виды инновационных стратегий. Инновационные стратегии организации
... 2 . Заключение Стержнем стратегической организации инновационной деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического набора предприятия: товарной, маркетинговой, конкурентной, ресурсной, финансовой, ...
8) анализа инновационного процесса для выявления соответствий между достигнутыми и планируемыми результатами реализации инноваций.
Таким образом, реализация одной из существенных характеристик механизма интеграции стратегического и инновационного развития, заключающийся в сближении и взаимопроникновении этих двух процессов, может быть выполнена на основе модели установления взаимосвязи между методическими подходами к оценке, отбора и реализации стратегий и инноваций.
Это способствует реализации эффективных источников инновационного развития предприятия, а именно:
- определение стратегических целей и задач на основе инноваций,
- построение эффективной инновационной политики,
- разработка и реализация инноваций как направлений стратегического развития,
- инвестиционная поддержка инновационных процессов на корпоративном уровне.
Рассматривайте развитие компании как непрерывный процесс приобретения и расширения собственных ресурсных мощностей. Следует подчеркнуть, что поскольку курс развития каждой компании строго индивидуален. Это значит, что у каждого предприятия индивидуальный набор ресурсов, не учитывать влияние невозможно. Это заставляет существующий ресурс настраиваться на выбор бизнес-стратегии. Утверждение, что выбор фирмой определенного типа инновационной стратегии должен заключаться в предоставлении ресурсов в органическом сочетании с целями стратегии. Мы исследуем взаимодействие этих двух факторов и их влияние на формирование стратегии инновационного развития компании. Обратите внимание, что инновационные цели организации вытекают из общих стратегических целей и что все ресурсы фирмы составляют необходимый инновационный потенциал.
Итак, можно утверждать, что управление инновационным развитием предприятия не ограничивается лишь определением целей инновационной стратегии, а требует оценки возможностей фирмы по их реализации
Из этого следует, что формирует вектор развития, который должен обеспечивать достижение поставленных целей, но лучшие результаты предприятие может получить только при условии соответствия его целей имеющемся инновационному потенциалу, через который происходит развитие организации.
Выбор и реализация инновационной стратегии зависит от состояния инновационного потенциала. Формирование которых может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Набор ресурсов, доступных организации, формирует ее инновационный потенциал и характеризует доступность для планомерного инновационного развития. А значит, влияет на структуру и направления инновационной стратегии.
Вконтакте
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1. Сущность и объективные предпосылки планирования в инновационном менеджменте
В условиях растущей непредсказуемости деловой среды и рисков стратегическое планирование приобретает все большее значение.
Усложнение, повышение интенсивности познания продукции, изменения внешней среды организации вызывают повышенные требования к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству управления. В этой ситуации главным условием эффективности любого хозяйствующего субъекта является уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в стратегии организации, не умаляя роли и значения других ее элементов.
Инновационная деятельность современного учителя
... учебный процесс не пассивного овладения знаниями, а активной познавательной деятельности. Инновационная деятельность современного учителя имеет большое значение для общества, потому что здесь происходит ... применяться многими учителями. В своей педагогической деятельности, наверное, как и многие современные учителя, я внедряю на свои уроки современные и инновационные информационно-коммуникационные ...
Инновационная стратегия как общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Реализуется через прогрессивные нестандартные управленческие решения, принимаемые с учетом специфики работы организации.
Основная цель стратегического планирования в компании — создание долгосрочного преимущества, а основной метод — постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений внешней среды. Поэтому основной задачей стратегического планирования инновационной деятельности является построение схемы инновационного поведения компании на рынке. Схематично этот процесс можно представить следующим образом.
Рис. 7. Планирование инновационной деятельности.
Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.
При оценке инновационной стратегии организации следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.
Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.
Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства — выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.
Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.
2. Основные виды инновационных й
В зависимости от условий микро- и макросреды, цели предприятия организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:
ь Активную /технологическую/ стратегию,
ь Пассивную /маркетинговую/ стратегию.
Активные стратегии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций.
Пассивные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга, например, постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.
Рассмотрим подробно активные инновационные стратегии. Они в свою очередь делятся на стратегию лидерства и имитационные стратегии.
Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия Предмет: ...
... Инновационная и экологическая деятельность в системе корпоративного учета: актуализация проблемы и ее развития. К.С. Саенко, "Экономический анализ: теория и практика", № 28, октябрь 2009. Международные стандарты и хозяйственная деятельность предприятий. ... Красицкий В.В. Стратегия организации системы корпоративного финансирования // Инвестиционный банкинг. - 2006. - № 2. Лившиц В. Определение ...
Стратегия
Наступательная стратегия еще называется «стратегией технологического лидера», что означает, что фирма реализует новую технологическую идею, проводит ниокр, выпускает пробную партию, проводит рыночное тестирование, запуск серийного производства и т.д. Другими словами, все вышесказанное обуславливает необходимость создания стратегических альянсов в области ниокр с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компаний.
Многие фирмы, выбравшие в свое время данную стратегию, трансформировались в тнк и известны всему миру: microsoft, xerox, ford, ge и др.
Правда, выбор такой инновационной стратегии имеет и ряд недостатков: в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой стратегии технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности (технологической, рыночной, деловой).
Имитационные
Защитная (оборонительная или
Предприятия, выбравшие такую стратегию, отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства, имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, ниокр (выигрывают за счет выявление ошибок «технологического лидера» и технологической и маркетинговой корректировки новинки).
Имитационная стратегия. Предприятия при данной стратегии используют выпущенные на рынок новшества других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Сильные стороны предприятий-имитаторов: высокая культура производства, организационно-технический потенциал, хорошее знание требований рынка, сильные рыночные позиции. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях такая стратегия становиться очень прибыльной.
Промежуточная стратегия. Характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием на первых этапах прямой конфронтации с конкурентами. Используя данную стратегию предприятия, в основном небольшие, заполняют пробелы в специализации других предприятий, то есть выбирают рыночные ниши. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий, отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы. Такая стратегия используется по отношению к модификациям базовых моделей новшеств.
Поглощающая стратегия (лицензирование).
Предполагает использование инновационных разработок, выполняемых другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные компании, имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам, не могут осуществить работы по всему спектру эффективности нововведений.
Стратегия
Стратегия
Разбойничья инновационная стратегия. Может быть использована, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий, выпускавшихся ранее. Эффективна на начальных этапах распространения и реализации новшеств. Данную стратегию могут выбрать предприятия со слабыми рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва.
Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.
Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации — наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.
Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.
На практике фирмы используют несколько стратегий.
3. Выбор инновационной
Конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.
Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов.
Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации входят:
Выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки,
Повышение эффективности использования научно-производственного потенциала,
Активная внешнеэкономическая деятельность,
Обеспечение экологической безопасности производства и устранение хозяйственной деятельности и т.д.
Первая цель предполагает совершенствование самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий и процессов, что позволяет, как минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять рыночные позиции организации в случае изменения состояния сферы бизнеса.
Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования функциональных и , повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы.
Третья цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности изделий на мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос.
Цели экологического характера реализуются в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.
В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:
Совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии,
Создание, освоение и использование новых продуктов и процессов,
Повышение качественного уровня технико-технологической базы производства,
Повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы,
Совершенствование организации и управления инновационной деятельностью,
Обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности,
Достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.
Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, , стратегического планирования и их взаимосвязи.
Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, потребителями и возможностями результатов предполагаемых проектов.
Следует проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.
Рассмотрим матрицу бкг, используемую для выбора инновационной стратегии.
Рис.8. Матрица бкг
Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар — «дойную, корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.
Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит предприятия. Для того чтобы феномен товаров — «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.
Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции).
Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара — «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).
Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:
Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов, в идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет как правило один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Тема 6. Типы инновационного поведения фирм
1. Конкурентные инновационные
Одной из основных проблем в инновационном менеджменте является временный характер выгод, получаемых от реализации инновационных проектов. Новатор имеет сверхприбыль только до тех пор, пока конкуренты не оценят потенциал нового товара или технологии и не начнут копировать инновации. Поэтому важнейшей задачей планирования инновационной деятельности является конструирование стратегий, позволяющих сохранить длительное время потоки прибыли от внедрения инноваций.
В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придерживаться следующей инновационной конкурентной стратегии:
ь Стратегия «блокирование»,
ь Стратегия «опережения»,
ь Стратегия «кооперирования».
«стратегия блокирования» — данная стратегия может быть использована, когда компания уже выпустила новый товар на рынок и стремиться продлить период получения максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на рынок. Ограничить доступ, как показывает практика, можно двумя способами.
Первый способ — использование на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноу-хау, которых нет у конкурентов. Информация соответственно должна быть закрытой.
Второй способ — сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров-аналогов. Можно данную стратегию использовать и тогда, когда конкуренты имеют аналогичные с производителем возможности на каждом этапе разработки и выпуска нового товара, а также обладают доступом к новым технологиям и маркетинговым ноу-хау.
Причиной для использования в подобной ситуации этой стратегии является предположение, что с экономической точки зрения потенциальные имитаторы нового товара решет внедряться на рынок только в том случае, если будут уверены не только в окупаемости затрат, но и в получении высоких прибылей. И если ранее технологический лидер реагировал снижением уровня цены на новинку, то потенциальные конкуренты, скорее всего, примут отрицательное решение по выходу на новый рынок.
Блокирование проникновения потенциальных конкурентов за счет снижения уровня цен является особенно актуальным, когда новатор защищает технологию, которая может быть использована в последующих новых продуктах (это снижение, кроме того, компенсируется будущими сверхприбылями от реализации новых проектов).
«стратегия опережения» — данная стратегия предполагает, что компания должна быть настолько инновативной, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. При этом появляется проблема «каннибализма» — старые продукты компании вытесняются с рынка при появлении нового товара в ее ассортименте. Данная проблема серьезно мешает реализации стратегии «опережения».
«стратегия кооперации» — эта стратегия представляет собой полную противоположность стратегии «блокирования». Другими словами вместо того, чтобы препятствовать выходу на рынок конкурентов, компания наоборот, стимулирует их выход на новый рынок. Для подобного поведения есть несколько причин.
Первая причина, по которой новатор позитивно относится к копированию своей продукции, состоит в его желании установить определенный технологический стандарт. Чем больше аналогов новой продукции появится, тем масштабнее используется технология, тем больше сопутствующих новых продуктов выйдет на рынок, а значит тем вероятнее рост интереса потребителей к новой продукции. Таким образом, превращая свою инновацию в рыночный стандарт, лидер-новатор получает серьезные преимущества.
Вторая причина кроется в намерении новатора увеличить встречный спрос, который является стимулом к повышению спроса на новую продукцию. Так, например, компания intel делает доступными для других компаний свои разработки в области производства компьютерного обеспечения. Все большее число компаний закупает персональные компьютеры, которые становятся более доступными, благодаря использованию новых технологий, а это в свою очередь ведет к росту спроса на микропроцессоры intel.
Достаточно часто фирмы-новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией, либо при выходе на новые географические рынки.
Наиболее с потенциальными конкурентами будет использование комбинации выше описанных стратегий.
2. Типы инновационного поведения фирм
В соответствии с классификацией л.г. раменского выделяют следующие типы инновационного поведения фирм:
ь Виоленты,
ь Патиенты,
ь Эксплеренты,
ь Коммутанты.
Виоленты — это крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Они обладают высоким инновационным потенциалом, свободными финансовыми ресурсами, научными разработками, материально-техническими средствами для того, чтобы не только разработать новшество, но и освоить его в производстве и осуществить его коммерциализацию. Могут выступать в роли новатора, инвестора и инноватора (в зависимости от этапа развития).
Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы (например, немецкая фирма porsch специализируется на выпуске спортивных машин класса люкс).
У этих фирм приспособительная инновационная политика. Патиенты используют стратегию дифференциации — создают продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте не высока, а это создает дополнительные преимущества.
Развитие патиент происходит в границах выбранного рыночного сегмента, и следовательно сильно зависит от рыночной конъюнктуры (что является слабой стороной патиенты).
Далее перед фирмой открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию (освоить новый вид деятельности) и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.
Кроме того, такая узкая специализация доставляет и другие неудобства — малая или средняя компания-патиент может быть поглощена виолентом.
Эксплеренты — цель существования таких компаний заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты.
Эксплеренту не хватает финансового и материально-технического обеспечения, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Другими словами, это фирмы-новаторы, осуществляющие первые этапы инновационного процесса.
Так как эксплерент испытывает недостаток финансовых ресурсов, то он нуждается в финансовой поддержке. И если помощь предоставляется, то эксплерент стремительно развивается и превращается в виолента. При отсутствии такой поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, и, соответственно, сценариев развития могут быть два: либо банкротство, либо утрата автономности, то есть превращение в подразделение виолента. Если эксплерент становиться таким подразделением, то получает возможность осуществлять свои разработки не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.
Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Такая стратегия подражательства свойственна многим мелким фирмам. Их роль в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Деятельность их связана в основном с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.
1.
Инновационная деятельность требует значительных инвестиций, связанных с развитием ресурсного, кадрового и информационного потенциала организаций. В силу этого формирование финансовой базы для осуществления инноваций является важным элементом государственной научно-технологической политики, на реализацию которой должны быть привлечены ресурсы из различных источников. При этом формы и методы привлечения ресурсов даже из традиционно сложившихся источников не остаются постоянными в связи с изменением хозяйственной практики.
На практике не только мелкие и средние компании, но и даже крупные часто сталкиваются с проблемой недостаточного финансирования. Можно выделить три основных препятствия на пути аккумулирования финансовых ресурсов.
1. Планируемая инновация может быть настолько рискованной, а будущие доходы настолько непрогнозируемыми, что руководство фирмы отказывается финансировать проект из собственных источников;
2. Если фирма планирует финансировать инновацию за счет заемных средств, а получение прибыли по проекту ожидается лишь в долгосрочной перспективе, убедить кредитора в потенциале инновационного проекта представляется достаточно сложным;
3. Может сложиться ситуация, когда инвестор выделяет средства на определенный проект, а руководство фирмы решает использовать эти средства для частичного финансирования другого нововведения. В результате на стадии реализации проекта средств оказывается недостаточно и одно из направлений закрывается.
Мировая практика выделяет следующие источники финансирования инноваций:
Государственные ассигнования
Собственные средства промышленных организаций, высших учебных заведений
Средства некоммерческих организаций
Кредитные ресурсы, частные сбережения населения и иностранный капитал.
Государственная статистика в рф ведет учет источников финансирования по следующим направлениям:
Средства республиканского (местного) бюджета
Собственные средства
Средства внебюджетных фондов
Средства организаций предпринимательского сектора
Средства частных неприбыльных организаций
Средства иностранных источников.
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/planirovanie-innovatsionnoy-deyatelnosti/
В целом все источники можно поделить на 2 большие группы: прямое финансирование и косвенное. Прямое финансирование связано с получением реальных финансовых средств, а косвенное — это налоговые скидки и льготы, налоговые кредиты, кредитные льготы, лизинг специального научного оборудования, таможенные льготы, амортизационные льготы и т.д.
2. Государственное финансирование
Выделяя средства из бюджета, государство обладает реальной возможностью ускорять инновационные процессы, ориентировать их в нужном направлении и способствовать общему повышению эффективности использования ресурсов, формированию инновационного климата.
В целом в россии законодательным путем закреплено положение о том, что ассигнования на финансирование и разработок гражданского назначения выделяются из федерального бюджета в размере не менее 3 % от расходной части годового федерального бюджета.
Прямые бюджетные ассигнования осуществляются на основе сочетания двух форм прямой поддержки: в форме базового финансирования научной организации и в форме конкурсного распределения средств на проведение фундаментальных и поисковых исследований (система грантов) и реализацию заданий государственных научно-технических программ (система контрактов).
Грант — денежные, материальные и иные ресурсы, передаваемые любыми физическими (юридическими) лицами безвозвратно и безвозмездно любому физическому (юридическому) лицу исключительно в целях осуществления научной деятельности.
Применение базового финансирования имеет своей задачей сохранение современной материально-технической базы, а также высококвалифицированных и творческих кадров организации.
Более приоритетной является форма распределения бюджетных средств на основе параллельных конкурсных исследований и разработок по наиболее важным проблемам науки и техники — форма конкурсного распределения средств, способствующая формированию в инновационной сфере.
Возможна двоякая форма проведения конкурсов на получение государственных заказов для проведения исследований и разработок.
Во-первых
Во-вторых
Форма госзаказа на основе конкурса готовых решений позволит выбрать наиболее эффективное решение и за счет, полученных от его реализации доходов, покрыть затраты на оплату работ нескольким исполнителям, выполнявшим государственный заказ.
При этом в находит применение порядок финансирования проектов с выделением госбюджетных средств по этапам с нарастающим итогом. Государство стремится свести к минимуму степень риска и неопределенность, характерных для инновационных процессов. Поэтому на начальном этапе, сумма выделяемых средств, как правило, минимальна, а если по мере реализации проекта или программы будут получены обнадеживающие результаты, сумма ассигнований возрастает.
