Многие руководители подписываются под заявлениями: «Наша сила — в высокой квалификации наших сотрудников», «Наши сотрудники — наш главный актив», но лишь немногие действительно следуют им на практике. Зачастую понимание этого приходит к руководителям тогда, когда проблемы, связанные с управлением персоналом, нарастают как снежный ком. Людей без труда набирают, еще легче с ними расстаются. Управление персоналом сводится к формализованным процедурам приема на работу и увольнения. Однако истинное понимание процессов управления персоналом открывает для бизнеса возможности создавать и поддерживать конкурентное преимущество.
Для всех организаций, больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для всех предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особое значение — оно позволяет обобщить и реализовать целый комплекс вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личностного фактора при построении системы управления персоналом организации.
Поэтому необходимо как обеспечить трансформацию на макроуровне, так и подготовить менеджеров к работе по-новому. Основная задача, которую решает руководящий состав предприятий, — каждый вложенный в производство рубль не только полностью окупается, но и приносит дополнительный доход.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных методов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Одна из составляющих этого процесса — планирование персонала, важной составляющей которого, в свою очередь, является планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому изучение теоретических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в кадрах — важная основа для нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность темы контрольной работы.
Инертная, агрессивная и оптимальная среда управления
... в которой должен происходить процесс управления, значение целей, поставленных руководителем организации, и способы их достижения ... ускоряет развитие социальной организации, мобилизует внутренние силы организации, усложняет процесс достижения индивидуальных целей, сложность в ... Общими для организации и внешней среды являются факторы, определяющие реакцию внешней среды на организацию: 1.Экономические - ...
Цель этого теста — внимательно изучить один из важнейших аспектов теории: планирование потребности в персонале на предприятии.
1. Планирование кадров
планирование персонал потребность высвобождение
Кадровое планирование — это система подбора квалифицированных сотрудников, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие), и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).
Цель — удовлетворить потребности организации в необходимом количестве специалистов за определенный период времени. Планирование отбора и увольнения сотрудников — один из самых проблемных и в то же время самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача директора при поддержке менеджера по персоналу или непосредственного руководителя — оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным и экономичным без потери качества.
Неверно предполагать, что планирование сводится только к составлению штатного расписания с заранее определенными сроками, к которым необходимо заполнить определенные вакансии. Требуется более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Часто новая должность создается просто потому, что они могут себе это позволить.
Процесс найма должен начинаться с нормирования рабочей силы, анализа затрат на рабочую силу и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли эта позиция нужна и в какой момент ее действительно следует заполнить.
Прогнозирование кадровых потребностей организации может быть выполнено с использованием ряда методов. понятно, что независимо от используемого метода прогнозы являются определенными приближениями и не должны рассматриваться как абсолютно правильный результат, своего рода «истина в последней инстанции». Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях (метод Дельфи), либо на использовании математики (метод экстраполяции: перенесение сегодняшнего положения фирмы в будущее).
После того, как руководство предприятия убедилось, что эта работа действительно будет нужна, определились со сроками, можно составить штатное расписание. Штатный план позволяет описать оптимальные, фактические и максимальные сроки закрытия данной вакансии, а также сравнить загруженность при подборе персонала в разное время. Например, вы можете спланировать прием на работу так, чтобы вам не приходилось «закрывать» сразу пять вакансий.
1.1 Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии
Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере»
Подбор и отбор персонала торговой организации
... Целью данной курсовой работы является подробное изучение процедур, способствующих привлечению кандидатов в организацию и отбору из числа имеющихся кандидатов. Виду чего возникают C раскрыть сущность и содержание набора персонала; C рассмотреть ...
В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:
а) Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.
б) Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особой деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание». Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении 1.
в) Организационный подход. С точки зрения данного подхода управление персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность работы и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.
г) Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Такой подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое получается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъекта. В этом случае объектом управления являются социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, который неизбежно вступает в социальные отношения, участвует в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов. Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
Управление персоналом, будучи социальным, включает несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:
- Технико-экономический — отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
Организационно-экономический — содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
Совершенствование управления персоналом предприятия
... организации. Объектом исследования является система управления персоналом предприятия на примере ОАО «Научно-исследовательский институт энергетических сооружений». При составлении отчета о практике ... с. 31. Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., ...
- Правовой — включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
- Социально-психологический — отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
- Педагогический — предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.
Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, в его основе могут лежать различные концептуальные положения. Концепции отражают базовую философию и принципы управления персоналом, на которых основано согласование интересов организации и сотрудников. Они существуют объективно, они могут быть реализованы и организованы организационно, и они могут быть реализованы интуитивно, без определенного организационного дизайна.
Концепция управления персоналом содержит основные принципы управления и его общую цель, его положения уникальны для отдельной организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает общие элементы. Так, в содержание управления персоналом включают:
Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
- Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
- Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
- Систему общей и профессиональной подготовки кадров;
- Адаптацию работников на предприятии;
- Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
- Оценку деятельности и аттестацию кадров;
- Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
- Формирование кадрового резерва;
— Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Фактически, являясь одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успешность ее развития.
Чтобы лучше понять, что такое система управления персоналом и как добиться от нее наиболее эффективного функционирования, необходимо рассматривать ее как единое целое всех подходов к управлению персоналом.
Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
Изменение, улучшение системы управления персоналом — сложный процесс, требующий учета множества переменных. При этом само изменение в системе управления персоналом следует рассматривать с точки зрения инноваций. Для этого представляется разумным рассмотреть инновации в целом и характеристики инноваций.
Планирование как функция управления предприятием
... выбранной в процессе планирования его развития, и в достаточной степени отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах. Планирование рынка на предприятии должно служить основой для организации и управления производством, быть нормативной ...
Одна из основных задач кадрового планирования — определение потребности в кадрах. Под потребностью компании понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Это планирование осуществляется с целью определения количества сотрудников по категориям персонала, задействованного для выполнения конкретных задач. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.
Как видно из вышеизложенного, следует различать качественные и количественные потребности персонала. Оба этих типа потребностей в практике пространственного планирования рассчитываются в единстве и взаимосвязи.
Планирование потребностей компании в персонале, необходимом для выполнения плана производства и продаж продукта, осуществляется с точки зрения рабочей силы и персонала.
Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.
1.2 Этапы планирования
Основная цель планирования кадровой потребности — обеспечить компанию необходимой рабочей силой при минимизации затрат. То есть во время планирования определяется, когда, где, в каком объеме, какой квалификации и с какими затратами потребуются работники данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).
По сути, планирование стратегических кадровых потребностей — это разработка потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и текущего состояния человеческих ресурсов организации, а также определение потребности в этих ресурсах в будущем. При этом связь с общей стратегией развития организации обязательна.
Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие).
Он основан на производственном плане развития организации на этот период, прогнозе карьерного роста, достижении пенсионного возраста и текучести кадров.
При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:
- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;
- государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);
- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
- стратегические задачи и бизнес-планы компании;
- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
- корпоративная культура, лояльность сотрудников;
- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).
Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:
- оценка наличных резервов, их количества и структуры;
- оценка будущих потребностей;
- отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
- разработка программы будущих потребностей.
На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.
Совершенствование прогнозирования и планирования потребности в персонале
... ся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой сфере происходит на постоянной основе путем переговоров по ...
На втором этапе определяется потребность в кадрах на плановый период. Исходными данными для определения необходимого количества, их профессионального состава и квалификации являются: производственный график, темпы производства, планируемое повышение производительности труда, структура работ.
Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала — это система методов для наблюдения за количественными измерениями и регистрации статуса и использования всех категорий сотрудников в организации. Потребность в персонале обычно определяется на этапе подготовки и разработки бизнес-плана.
На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На этапе разработки бизнес-плана его разделы связаны между собой и сбалансированы с точки зрения сроков, исполнителей, ресурсов и источников их вывода. Помимо прочего, разрабатываются разделы, непосредственно связанные с персоналом. Это разделы «Персонал» и «Управление».
Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п.
Для определения необходимого количества менеджеров существуют средние стандарты управляемости. Разработчиков раздела бизнес-плана «Персональный» больше интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовки. При этом изначально составляется перечень направлений и направлений деятельности предприятия, и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих бизнес в этих сферах. Для специалистов по открытым и вакантным направлениям составляется список областей знаний, которыми должен обладать кандидат, после чего определяется оптимальный кандидат среди имеющихся.
На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровой деятельности, направленной на реализацию целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.
1.3 Методы планирования персонала
Экстраполяция — это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Этот метод лучше всего подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В нестабильных российских условиях все чаще используют правильный метод экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.
Метод экспертных оценок. В его основе лежит мнение экспертов — руководителей отделов или компаний. именно опыт и проницательность экспертов восполняют недостаток достоверной информации.
Компьютерные модели. На основе информации, предоставленной линейными руководителями, специалисты по персоналу составляют компьютеризированный прогноз потребности в персонале.
В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.
Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются
- анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
- рассчитываются плановые показатели производительности труда;
- определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
- насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
- рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
- планируется развитие кадров.
4 Принципы планирования персонала
Процесс кадрового планирования основан на ряде принципов, которые необходимо учитывать при его реализации.
вовлеченность
непрерывность
гибкости
согласование
экономичности
Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.
узкого места
Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:
- трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;
— двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).
2. Основные элементы планирования персонала, .1 Анализ состава персонала
Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т.е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).
Основная задача качественного анализа — определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.
Задача количественного анализа состава персонала — определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т.д.).
Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.
Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:
- оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.);
- оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
- оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.
Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений).
В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников. соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем).
Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.
2.2 Определение будущих потребностей
Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.
После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности, представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.
И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.
В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.
Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.
Последний шаг в этой фазе — перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.
2.3 Разработка конкретных планов
Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.
Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:
- А) Сокращения производства;
- Б) Истечение срока, завершение;
- В) побуждения к раннему уходу в отставку;
- Г) побуждения к добровольному уходу с должности.
Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.
Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:
- реклассификацию;
- пересылку;
- распределение работы.
Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.
Распределение работы — установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих. Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации. Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия — набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.
3. Планирование персонала, .1 Планирование потребности в персонале
планирование персонал потребность высвобождение
Основная цель — определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Включает:
- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
- оценку будущих потребностей;
- разработку программ по развития персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
|
Факторы |
Их влияние |
Методы определения |
|
1. Факторы, существующие вне предприятия. |
||
|
1.1. Изменение конъюнктуры |
Сбытовые возможности предприятия |
Анализ тенденций, оценка |
|
1.2. Изменение структуры рынка |
Анализ рынка |
|
|
1.3. Конкурентные отношения |
Анализ положения на рынке |
|
|
1.4. Данные, определяемые экономической политикой |
Себестоимость |
Анализ экономических данных и процессов |
|
1.5. Тарифное соглашение |
Прогноз последствий, анализ принятых соглашений |
|
|
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) |
||
|
2.1. Запланированный объем сбыта |
Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) |
Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. |
|
2.2. Техника, технология, организация производства и труда |
Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции |
Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде |
|
2.3. Текучесть кадров |
Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших |
Учет убытков |
|
2.4. Простои |
Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства |
Определение доли текучести кадров и простоев |
|
2.5. Стратегия профсоюза |
Кадровая политика |
Переговоры |
3.2 Планирование обеспечения персоналом
Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:
планирование набора персонала
планирование отбора
планирование принятия на работу
планирование адаптации сотрудников
3.3 Планирование использования персонала
Его цель — обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.
Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.
Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле).
Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.
3.4 Планирование развития персонала
Цель — определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.
Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.
3.5 Планирование высвобождения персонала
Цель — установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т.д.
Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.
При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:
) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;
) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;
) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т.д.;
) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;
) введение укороченной рабочей недели.
Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.
3.6 Планирование затрат на персонал
Цель — установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.
В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:
несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;
использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;
влияние законодательства и тарифных соглашений.
При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.
Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Заключение
Планирование персонала — есть важный и просто необходимый фактор стабильного функционирования предприятия и его динамичного развития. Причём планирование персонала заключается не только в планировании найма нужных сотрудников, но и в планировании их обучения, их карьерного роста. При необходимости планирование персонала должно касаться и вопросов увольнения ненужных кадров с предприятия. В целом же планирование персонала, сопряжённое с планированием производственно-коммерческой деятельности компании, способно максимизировать результативность труда сотрудников фирмы, и тем самым принести компании дополнительные преимущества перед конкурентами, дать толчок к новым завоеваниям на рынке.
Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов.
При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась в корне. Прежде всего, снизилась стабильность производства в связи:
с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;
— с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции;
с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.
Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнейшую перспективу.
По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:
краткосрочное (0-2 года);
среднесрочное (2-5 лет);
долгосрочное (более 5 лет).
В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд «камней преткновения», пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.
Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.
План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.
Список используемых источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/planirovanie-personala-2/
1. Дураков И.Б. Управление персоналом: отбор и найм — М., 2008 г.
2. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. — М.: Финансы и статистика, 2008 г.
. Литвинцева Н.А. Политические аспекты подбора и проверки персонала — М., 2009 г.
4. Кибанов А.Я, И.Б. Дуракова, «Управление персоналом организации». Москва, 2008 г.
. Мордовин С.К. Модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 16. — М., 2009 г.
. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М., 2009 г.
. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — М., 2007 г.
8. Шекшень С.В. Планирование персонала и прием на работу — М., 2008 г.
. Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб., 2010 г.
10. Экономика предприятия: Учебник (Под ред. Проф. О.И. Волкова) — М., 2009 г.
