Роль планирования в туристской деятельности стала возрастать. Это связано с тем, что и туроператоры, и туристические агентства все чаще прибегают к постановке конкретных целей и разработке способов их достижения. На рынке туристических услуг в России и Ростове, в частности, чтобы избежать рисков, просто необходимо разработать индивидуальную бизнес-стратегию, поскольку стратегии в европейских условиях и в условиях национальной экономики разные. Это связано с различными факторами, которые могут не совпадать в одном и том же регионе. Так, в Ростовской области следует уделить должное внимание планировке, что обусловлено сезонностью работы, недостаточно благоприятными климатическими условиями, менталитетом населения, уровнем доходов жителей города Ростова. Для слаженной работы и увеличения прибыли туристическому бизнесу необходимо разработать стратегический маркетинговый план.
Актуальность данного исследования заключается в том, что с ростом благосостояния населения, с повышением общего уровня культуры и качества жизни компаниям становится все труднее сохранять свои позиции на рынке. Потребительский спрос растет, а конкуренция становится все более жесткой. У потребителей есть широкий выбор, и компания, которая не просто предлагает дешевый продукт, выигрывает. На первый план выходит качество, безопасность, известность марки. Чем более узнаваемым становится бренд туристического агентства, тем меньше затраты на рекламу. Покупатели будут заинтригованы хорошими отзывами и захотят купить тур в ту или иную страну в будущем только потому, что слышали об этом, они знают. Узнаваемость турфирмы в Ростове во многом зависит от потока потенциальных потребителей.
ООО «Медиа-Тур» — развивающееся туристическое агентство, отвечающее международным стандартам ICAO и решающее задачи стремительно развивающегося рынка. Однако турфирма уже столкнулась с экономическими барьерами. Компания работает на рынке туризма только второй год, у нее небольшая клиентская база и неразвитая маркетинговая стратегия. Далеко не каждый житель Ростова знает о ней.
Для того, чтобы турфирма грамотно действовала на рынке, чтобы не останавливаться на достигнутом, ей необходим маркетинговый план, полностью прописывающий маркетинговую политику компании. Использование маркетингового плана помогает усилить контроль над результатами деятельности, позволяет оценить свою конкурентную позицию и разработать четкий и конкретный план действий для достижения основных целей организации.
ТОП-30 самых популярных тем дипломных работ по бизнес-планированию
... разработать концепцию на примере конкретной организации или сформировать собственную концепцию развития бизнеса. Из чего состоит дипломная работа по ... часть бизнес-плана организации Менеджмент Оптимизация затрат ... и достичь цели с ... Темы ВКР по бизнес-планированию 2020 Выбирая подходящую тему для финального исследования, аттестационной работы, необходимо учитывать собственные возможности: Посильна ли тема ...
В условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, следовательно, и план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, так как:
- решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать;
— содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов, таких как вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план.
Важность изучения вопросов, связанных с разработкой плана маркетинга на предприятии, связан с тем, что план маркетинга выполняет большую функциональную нагрузку, а именно: систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя; позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение; является документом, организующим работу всего предприятия; позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям; позволяет четко распределять время и другие ресурсы; наличие плана мобилизует сотрудников компании. В целом маркетинговый план помогает повысить эффективность бизнеса за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения двусмысленности и ненужных действий, не приводящих к запланированным результатам.
Объектом исследования является план маркетинга.
Предмет исследования — стратегия разработки маркетингового плана туристического агентства «Медиа-тур».
Цель исследования: выявить особенности организации и разработки маркетингового плана на предприятии на примере туристической компании ООО «Медиа-тур».
Исходя из целей курсовой работы, были выявлены следующие задачи:
1) Раскрыть содержание основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования;
2) Рассмотреть структурные компоненты плана маркетинга на предприятии,
3) Описать технологию разработки плана маркетинга на предприятии,
4) Провести анализ деятельности предприятия, систематизировать и обобщить данные для разработки плана маркетинга (текущая маркетинговая ситуация);
5) Определить и обосновать маркетинговую стратегию разработки плана маркетинга на предприятии, разработать плана маркетинга для турфирмы ООО «Медия-тур».
Теоретической основой этой работы стали работы таких авторов, как Морозов, Кусков, Квартальнов, Черных, а также статьи из журналов «Тонкости туризма», «Вокруг света», «Дельфин. Российские туроператоры». На практике сравнивались российские и зарубежные локации по качеству обслуживания и инфраструктуре. В ходе курса были использованы произведения таких авторов, как Ильин, Горемыкин, Яковлев.
Глава 1. Теоретико-методологические основы планирования на предприятии в сфере торговли
1.1 Сущность, значение стратегического планирования
стратегический управление планирование маркетинговый
Планирование маркетинговой деятельности предприятия
... подходов и алгоритмов планирования. Целью курсовой работы является изучение планирования в системе маркетинга. Задачами данной работы является: Выявить цели, задачи и принципы планирования маркетинга; Охарактеризовать виды планов маркетинга; Рассмотрение определения стратегических целей конкретной компании ...
Стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, организационные функции, мотивация и контроль сосредоточены на разработке стратегических планов. «Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Если спроецировать все вышеперечисленное на реалии ситуации в нашей стране, можно увидеть, что планирование становится все более актуальным для российских компаний, которые вступают в жесткую конкуренцию как друг с другом, так и с иностранными компаниями».
Стратегическое планирование — это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.
Процесс стратегического планирования основан на том факте, что ни один бизнес не может успешно существовать в рыночной экономике, если у него нет четкого статуса, целей и руководящих принципов своей деятельности. Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:
- подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;
- увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;
- поясняет возникающие проблемы;
- координирует работу различных его подразделений;
- улучшает контроль на предприятии.
На Западе бизнес-планирование осуществляется в таких важных областях, как продажи, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
Задачи стратегического планирования:
- повышение контролируемой доли рынка;
- предвидение требований потребителя;
- выпуск продукции более высокого качества;
- обеспечение согласованных сроков поставок;
- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
- поддержание репутации фирмы у потребителей.
Задачи планирования определяются каждым предприятием самостоятельно, в зависимости от того, чем оно занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:
1.Планирование роста прибыли.
2.Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3.Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4.Улучшение социальной политики фирмы.
Следовательно, основная задача планирования — максимизация прибыли в результате деятельности и выполнение ее важнейших функций: маркетинговое планирование, продуктивность, инновации и другие. Обратите внимание, что стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за организационных, мотивационных и контрольных ошибок. Однако формальное планирование может создать ряд благоприятных факторов, важных для организации бизнеса. Знание того, чего хочет достичь организация, помогает прояснить наиболее подходящий образ действий. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Разработка основных элементов стратегии управления снабжением на предприятии
... стратегичсекой логистики, приведены и обоснованы особенности выбора стратегии предприятия в условиях конкуренции в экономике современной Российской Федерации. Изучены основные элементы и инструменты формирования рыночной стратегии компании, разработан процесс планирования и реализации стратегии управления ...
следует различать корпоративные, глобальные и функциональные стратегии. Бизнес-стратегия — это взаимосвязь всех видов составляющих экономической деятельности компании, направленная на создание ценности для клиента. Стратегический план придает уверенности компании, определяет общее направление развития, описывает желаемые результаты. Общая стратегия организации соответствует основным тенденциям развития отрасли, в которой она работает.
Функциональный стратегический план устанавливает общие цели предприятия (куда входят рыночные, финансовые, производственные, инновационные и цели в области управления персоналом) и определят пути и способы их достижения. Схема разработки плана развития предприятия выглядит следующим образом:
Рис. 1. Схема разработки плана развития предприятия
Стратегия (в общем виде) — система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии. В стратегическом планировании под стратегией понимается набор основных целей и задач для достижения долгосрочных мер или подходов.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т.е. каждый тип делового развития имеет свою стратегию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Стратегия должна определять:
- что фирма должна делать и чего она не должна делать;
- что более важно, а что менее важно в осуществляемой фирмой хозяйственной деятельности.
При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы (рис.2).
Рис.2 Типы стратегий
Эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояние элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы в отрасли, технологий. Рассмотрим указанные группы стратегий.
I. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию. Если следовать этим стратегиям, компания будет стремиться улучшить свой продукт или начать производство нового, не меняя отрасль. В то же время компания ищет возможности улучшить свои позиции на существующем рынке или попытаться выйти на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.
1.Стратегия разработки продукта, которая предполагает рост за счет производства нового продукта, который, как ожидается, будет продаваться на рынке, на котором уже доминирует компания.
2.Стратегия укрепления своей позиции на рынке, при которой компания пытается занять лучшую позицию, не меняя ни продукта, ни рынка. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены «горизонтальной интеграцией», предполагающей контроль над конкурентами.
3.Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков сбыта для уже произведенного продукта.
Организация управления цепями поставок на предприятии
... моей курсовой работы: определение понятия SCM, особенностей логистических цепей; рассмотрение сущности управления логистическими цепями; рассмотрение планирования логистической цепи на различных этапах. Глава 1. Теоретические аспекты организации управления цепями поставок 1 Сущность, понятия и содержание организации управления цепями поставок ...
Вышеупомянутые типы стратегий характеризуются сдержанным ростом экономических субъектов, который характеризуется постановкой целей на основе того, что было достигнуто. Стратегии концентрированного роста используются в зрелых отраслях со статическими технологиями, где компании в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее дешевый и наименее рискованный образ действий.
II. Стратегия интегрированного роста достигается за счет значительного ежегодного увеличения темпов роста по сравнению с предыдущим периодом. Эта стратегия — наиболее часто выбираемая альтернатива в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями.
Стратегию интегрированного роста поддерживают руководители, которые стремятся диверсифицировать свои компании, чтобы выйти из застойных рынков. Рост может быть внутренним и внешним. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
1.Стратегия обратной вертикальной интеграции. Он направлен на развитие бизнеса за счет приобретения поставщиков или контроля над ними. Компания может создавать дочерние компании по закупкам или приобретать другие компании-поставщики.
2.Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Это выражается в приобретении компанией коммерческих структур или в установлении контроля над структурами, находящимися между компанией и конечными пользователями ее продуктов. Такой тип интеграции предпочтительнее при росте посреднических услуг, а также при отсутствии посредников, отвечающих требованиям производителя.
III. Стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если предприятия не могут развиваться на определенном рынке с определенным продуктом в определенном секторе.
Основные стратегии диверсифицированного роста:
1.Стратегия концентрической диверсификации. На основе производства новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства и т.п.
2.Стратегия горизонтальной диверсификации. Он предполагает рост существующего рынка за счет разработки новых продуктов, для которых требуется технология, отличная от используемой. Речь идет о разработке таких технологически несвязанных продуктов, которые использовали бы существующие возможности компании, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.
3.Стратегия конгломератной диверсификации. Он заключается в том, что компания расширяется за счет производства традиционно производимой технологически зарубежной продукции, которая реализуется на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.[12,с.59-60]
IV. Стратегии сокращения. Компания использует его, когда реструктуризация необходима после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности во время спада. Реализация этой политики не безболезненна для компаний, но в некоторых случаях эта стратегия является единственным способом сохранить и развить бизнес в будущем.
Четыре типа стратегии сокращения:
1.Стратегия ликвидации — крайний вариант стратегии сокращения, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела;
Классическая школа управления, основоположники и их основные ...
... процесс классической школы менеджмента. В центре внимания исследования основные принципы организации управления, предложенные основоположниками классической школы. Цель работы - всесторонне проанализировать подходы классической школы к организации управления. Достижение цели исследования предполагает решение следующих задач: определить основные этапы становления классической школы управления; ...
2.Стратегия сиюминутного успеха (в зарубежной практике получила название «сбор урожая»), предполагающая отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу максимального получения доходов в краткосрочном периоде. Он используется в бесперспективных бизнесах, где бизнес не может быть продан с прибылью, но может принести хорошие результаты на данный момент. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупку и оплату труда, а также максимизацию доходов от продажи существующей собственности.
3.Стратегия сокращения: компания закрывает или продает одно или несколько своих филиалов, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Причин здесь может быть много, например, в случае, когда одно из производств плохо сочетается с другим, когда необходимо получить средства для развития нового, более перспективного бизнеса и т.п.
4.Стратегия снижения затрат, которая включает снижение затрат и принятие мер по снижению затрат на ведение бизнеса. Эта стратегия по своему содержанию довольно близка к стратегии сокращения, но отличается тем, что принимаемые меры направлены на устранение ограниченных источников затрат и являются временными мерами. Основными мерами здесь могут быть следующие: снижение себестоимости продукции; увольнение работников; уменьшение объемов производства; закрытие мощностей, сокращение непроизводительных затрат и т.д. Стратегию снижения затрат можно рассматривать как первый этап стратегии снижения.
В заключение следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может применять несколько стратегий одновременно. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Кроме того, эти стратегии могут быть реализованы как параллельно, так и последовательно.
1.2 Особенности и структура процесса стратегического управления в организации
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении это похоже на то, как если бы видение из будущего в настоящее реализуется, действия организации определяются и выполняются в настоящий момент, которые обеспечивают ей определенное будущее, а также план или описание того, что организацию придется делать .в дальнейшем не развито. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью
... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... За время практики я научился применять на практике все ... обеспечивающей высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим принципом ... Составление и сдача обязательных отчетов - основная обязанность руководителя ...
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется и значительной мере по-своему, Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:
- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
Процесс стратегического планирования в организации
... основных процессов формирования стратегии ООО «Марсель+»; Анализ основных проблем при формировании эффективной стратегии ООО «Марсель+». Объектом исследования курсовой работы является ООО «Марсель+». Предмет курсовой работы - Процесс стратегического планирования в организации При написании диссертации использовались работы отечественных ...
Процесс стратегического управления. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 3.
Рис. 3 Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
1. Получение ресурсов из внешней среды (вход).
2. Превращение ресурсов в продукт (преобразование).
3. Передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Любая организация находится и функционирует в среде. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех составляющих:
- макроокружения;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Разработка стратегии маркетинга предприятия
... сферы деятельности предприятия; Разработка общей концепции деятельности предприятия; Анализ внешней среды предприятия; Определение цели и базовой стратегии маркетинга; Разработка конкурентной стратегии предприятия; Разработка товарной стратегии предприятия; Разработка ценовой стратегии предприятия; Разработка сбытовой (распределительной) Разработка коммуникационной стратегии предприятия; Методы ...
Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии, который по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
1.3 Методология разработки стратегических планов
Проблема выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Поэтому считаем необходимым более подробно остановиться на планировании стратегии маркетинга. Этапы выработки стратегии предприятия. Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 4):
Рис. 4 Процесс разработки стратегии
1.определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;
2.обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;
3.определение стратегических альтернатив;
4.выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.
Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 5).
Рис. 5. Методический подход к разработке стратегии развития предприятия
Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:
- матрица возможностей по продукции/рынкам;
- матрица роста рыночной доли;
- матрица направленной политики;
- общая стратегическая модель Портера.
Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.
Матрица возможностей по продукции/рынкам.
Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:
1)проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);
2)стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);
3)стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей).
Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы):
Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль (рис.6).
Рис. 6 Матрица Бостонской консультационной группы
Принято различать четыре группы СХЕ:
1)»Звезды » — лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.
2)»Дойные коровы» — лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.
3)»Трудные дети» (вопросительные знаки) — низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.
4)»Собаки » (неудачники) — ограниченный объем сбыта в сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.[16,с.63]
Матрица направленной политики предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:
1.»Звезды» — оберегать и укреплять;
2. по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
3. для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;
4.»Трудные дети» требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в «звезды» (рис. 7).
Рис. 7 Матрица направленной политики
Матрица И. Ансоффа. Разработка стратегии маркетинга — программно целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.
Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:
1.стратегия сегментации — углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;
2.стратегия диверсификации — освоение производств новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;
3.стратегия интернетизации — освоение новых, зарубежных рынков.
В зависимости от новизны рынка и товара различают так называемые векторы расширения рыночной активности фирмы. «Старый рынок — старый товар» (Стратегия глубокого внедрения на рынок).
Предполагается относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известным товар, освоенный продукт продолжает продаваться в рамках неизменного, существующего рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных компаний, изменение ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования производимого товара: увеличение частоты и объема его потребления, выявление новых способов его применения, увеличение комплекса сопутствующих продаж товара услуг и т.д. «Старый рынок — новый товар» (стратегия разработки нового товара).
Предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшением его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создание новых моделей и видов продукции, разработка, освоение и выпуск качественно новых товаров для данного рынка. «Новый рынок — старый товар» (стратегия расширения границ рынка).
Предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоение новых рынков сбыта, включение в сферу работы фирмы новых рынков, как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, т.е. осуществляется углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирм. «Новый рынок — новый товар» (стратегия активной экспансии, или стратегия диверсификации).
Наиболее динамичная и сложная линия поведения фирмы, поскольку требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также существенного увеличения объемов финансовых средств для реализации.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Общая стратегическая модель Портера. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализацию. Правда смысл вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующие покупателя. Имеется в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения, модель М. Портера выделяет следующие базовые стратегии:
- массового маркетинга
- дифференцированного маркетинга
- концентрированного маркетинга
Стратегия массового маркетинга предполагает достижения конкурентных преимуществ по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются товары, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей.
Примером может служить маркетинговая стратегия американской фирмы «Кока-кола», выпускавшей ранее только один вид прохладительного напитка и продававшей его на всех рынках всем потребителям, считая, что он приходится по вкусу им всем.
Необходимые предпосылки использования стратегии массового маркетинга:
- большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью)
- строительство производственных сооружений эффективной величины
- строжайший контроль расходов
- использование возможностей снижения затрат
Идея стратегии дифференцированного маркетинга состоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут служить особо улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, упаковка и т.д. это позволяет удовлетворять запросы различных групп потребителей на рынке, то есть работать на достаточное большое количество сегментов. Для каждого из них предлагаются разнообразные товары. Наличие у них уникальных достоинств позволяют сформировать лояльность к товарной марке и устанавливать сравнительно высокие цены. Необходимые предпосылки использование стратегии дифференцированного маркетинга:
- достаточная известность предприятия;
- возможность проведения широких маркетинговых исследований;
- применение материалов высокого качества и соответствующего дизайна;
- интенсивная работа с потребителями;
- учет соотношения «цена — качество».
Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчет на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность товара, или то и другое вместе. Для этого фирма может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при их обслуживании. Придерживаясь подобной стратегии, предприятия могут процветать за счет удовлетворение спроса на узкоспециализированные товары, сбыт которых ограничен.
Диверсификация — стратегия маркетинга, при которой создаются множества новых разновидностей продукта и которыми заполняются реальные ниши. В практике маркетинга нашли широкое применение следующие разновидности диверсификации: концентрическая, горизонтальная, многоотраслевая.
Фирменная стратегия — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.[3,с.56]
Фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться:
1)Продуктово-рыночная. Определяет виды конкретной продукции технологии, которые фирма будет разрабатывать; сферы и методы сбыта; способы повышения уровня конкурентоспособности продукции.
2)Маркетинговая. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками.
3)Конкурентная. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализация и повышение качества товара, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
4)Управление набором отраслей. Высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращение тех из них, которые не согласуются с целями и ориентирами фирмы.
5)Нововведений. Объединение целей технологической политики и политики капиталовложений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
6)Капиталовложений. Определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
7)Развития. Реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и «дочек», стратегию развития которых определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, ‘повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта, расширение зарубежных капиталовложений.
8)Поглощения. Приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транс национализации капитала.
9)Зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
10)Ориентация по расширению экспортной деятельности. Предусматривает разработку мер, способных обеспечить целесообразность развития экспорта, снижать возможные риски и оценивать выгоды.
11)Внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деятельности создание производства за рубежом, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Таким образом, к процессу планирования стратегии маркетинга применяется четыре основных подхода. Выбор применения каждого, из которых зависит от конкретной ситуации. Выбор фирмой стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределение ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
2. Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ООО «Медия-Тур»
2.1 Организационно-экономическая характеристика турфирмы
ООО «Медия-тур» является молодой турфирмой города Ростова. Турфирма вступила в предпринимательскую деятельность с апреля 2012 года. Однако уже на первом году своей деятельности турфирма предоставляет широкий перечень услуг от зарубежных туроператоров: интереснейшие автобусныеэкскурсии по Болгарии, отдых на море в Турции, познавательные экскурсии по Египту и Греции, организация мероприятий для детей и взрослых, а также экскурсионные программы по Евротуру.
ООО «Медия-тур» находится по адресу город Ростов, пер. Свободина, 19
Тел. /факс: 29-51-51
e-mail: oxana35@mail. ru
Турфирма ООО «Медия-тур» ещё не успела наработать опыта, однако сотрудники агентства уже работали в этой сфере. За 4 месяца существования предприятие успела зарекомендовать себя как турагентство с положительной репутацией. Однако уже в первый месяц турфирма заручилась поддержкой ведущих туроператоров. Турагентство пока не имеет грамот и сертификатов, официально подтверждающие признание компании как добросовестной и успешной. Однако постоянные клиенты компании ООО «Путёвочка», в которой работала раньше Бычкова Оксана Петровна приходят к ней снова и снова, не желая менять своего турменеджера. Это объясняется тем, что Оксана Петровна ранее работала 11 месяцев в турфирме ООО «Путёвочка» и успела наработать свою клиентскую базу.
Миссия турагентства ООО «Медия-тур» заключается в развитии собственной турфирмы, максимально полном удовлетворении потребителей туристических услуг.
Цели турфирмы:
1) Активные продажи туров известных туроператоров Пегас, Натали Турс;
2) Привлечение потенциальных клиентов с помощью телефонных звонков и СМИ, социальных сетей:
- продажа туристских пакетов;
- привлечение наибольшего количества туристов;
- реклама и продвижение туристских ресурсов Казахстана
- разработка новых «перспективных» направлений.
Вместе с партнерами «TEZ TOUR» была разработана «сертификатная система скидок», которая помогает туристам сэкономить немалую сумму. Например, если едет семья, то предоставляются скидки на детей. Для сотрудников фирмы перед открытием туристского сезона организовываются информационные (рекламные) туры, посетив которые, они могут дать туристу полную информацию о местности в которую он едет, более подробнее описать отель, номерной фонд ипрочее, так как в каталогах и наглядных материалах сложно найти всю интересующую и достоверную информацию. Когда турист знает, что менеджер побывал в интересующих туриста местностях, может сравнить и проанализировать отель либо курортную зону, он увереннее и быстрее принимает решение об отдыхе.
Туристическая фирма ООО «Медия-тур» гарантирует встречу в аэропорту или ж/д вокзале любых по численности групп и их доставку к местам проживания или транзита. По желанию клиента трансфер легковыми автомобилями бизнес-класса, минивэнами или комфортабельными туристическими автобусами класса «люкс». Турагент предлагает туристам размещение в комфортабельных гостиницах Европы. Кроме того, в услугах предусмотрены такие трансферы, как встреча у самолёта, встреча с цветами.
Основными направлениями являются Турция, Египет, Доминиканы, Испания, Болгария, Греция, Франция, Филлипины, Тайланд, Краснодар и многое другое. Турфирма предоставляет отдых на море, туры выходного дня, отдых при санаторно-курортном лечении, круизы.
ООО «Медия-тур» сотрудничает с лучшими санаториями, лечебницами и базами отдыха. Турфирма предлагает отдых за границей. Специфика предлагаемых туров не включает в себя путешествия по Ростовской области. Однако, основываюсь на самых популярных направлениях, таких, как Испания, Турция и Египет, Тунис, турфирма успешно продвигает свой турпродукт. В каталоге клиент может выбирать между активным туризмом, шоп-турам в европейских странах и приятным отдыхом на берегу моря. Самым популярным направлением, по которому работает Pegas Touristik и само турагентстсво, остаётся Турция. Отдых в Турции великолепно подходит для семей с детьми.
ООО «Медия-тур» сотрудничает с туроператорами Coral Travel, Pegas Touristik, Mouzenidis Travel, Петротур, Tez Tour, Экка-Сочи-Трэвэл, а также с туристскими компаниями Самараинтур, Верса, Натали Тур.
В сотрудничестве с туроператором Pegas Touristik ООО «Медия-тур» приглашает туристов в морские круизы по разным странам и континентам. В круизе можно отдохнуть и увидеть мир во всем его многообразии. Турфирма использует систему бронирования туроператора Pegas, так как помимо Самара Интур, Korel и многих других, Pegas наиболее выгоден для туристов данной турфирмы. Как правило, это постоянная система скидок, которая позволяет сэкономить клиенту. Кроме того, сайт удобен в использовании.
Турфирма предоставляет экскурсии по Болгарии. Однако сама не занимается транспортным обслуживанием. Все услуги турфирма осуществляет посредством туроператора. Клиентам предлагаются комфортабельные автобусы импортного производства туристического класса. Проводятся интересные программы, которые позволят узнать о богатейшем культурном и историческом наследии Европы. Самыми распространёнными турами являются туры по Греции с экскурсионной программой «Мифы Древней Греции».
Организационная структура турфирмы ООО «Медия-тур» имеет линейнофункциональную структуру (рис.8).
Рисунок 8 — Организационная структура турфирмы ООО «Медия-тур»
Из приведённой схемы видно, что организационная структура имеет линейный характер, в форме иерархии. Это свидетельствует о том, что каждый нижестоящий работник, должен подчиняться директору, менеджеру по туризму должен подчиняться младший менеджер. В найме ещё одного менеджера у турфирмы не было необходимости, именно поэтому в турфирме директор по совместительству работает менеджером по туризму. Такая структура обеспечивает полный контроль над процессом работы. Старший по должности даёт поручения младшему сотруднику по должности, исправляет ошибки. В случае затруднения, старший сотрудник должен помочь своему подчинённому. Бухгалтер соответственно подчиняется директору турфирмы. Он выполняет ежемесячные отчёты и предоставляет проделанную работу директору. Водители, инструкторы, гиды не входят в данную организационную структуру, так как турагентство не занимается формированием турпродукта и его организацией, а всего лишь привлекает клиентов. Сущность турфирмы состоит в распространении информации о турах, а также горящих турах и о новинках. В наличии у турагента должны быть буклеты, листовки, журналы от ведущих туроператоров, фильмы, с помощью которых он будет консультировать клиента.
