Реализация выбранной компании — это художественная управленческая задача, требующая использования ресурсов организационного управления. На этапе внедрения внимание топ-менеджеров привлекается к возможностям достижения целей изменения и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворенности работой.
Изменения — это постепенный или постепенный процесс перехода организации на следующий уровень с использованием существующих идей и концепций. Инновации — это процесс разработки новых идей и концепций и их применения в контексте данной организации. Трансформация — это процесс фундаментальных изменений в способах работы организации, движимый быстро меняющейся средой.
изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Таким образом, люди в организации по-разному реагируют на перспективы перемен: одни становятся активными сторонниками и проводниками жизни, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. Оба являются важными агентами по внедрению для планировщиков изменений и менеджеров. Традиционно изменение представлялось как редкое, иногда разовое, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как более непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. В большинстве случаев стратегия реализуется путем постепенного и постепенного изменения.
Практика показывает, что организации, осуществляющие комплексное планирование и управление, более успешны и имеют прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. для успеха же не обходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
«Организация внеурочной деятельности по английскому языку»
... В этом актуальность выбранной методической темы: «Организация внеклассных занятий на иностранном языке». Особенности организации внеурочной деятельности по английскому языку 1. Направления внеурочной деятельности В документах ФГОС подчеркивается, что внеклассные занятия ... Сложность организации учебно-воспитательного процесса обучения иностранному языку в школе состоит также в том, что овладение ...
Актуальность этой темы заключается в том, что каждой организации необходимо вносить изменения, чтобы оставаться на плаву при изменении внешней среды. Внесение этих изменений часто является проблемой как для менеджера, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты реализации бизнеса, можно избежать многих недостатков при его поэтапной реализации.
Целью данной курсовой работы является: изменения в компании «Росбытхим».
Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи: «изучить», «описать», «составить», «выявить»
рассмотреть сущность изменений и области их проведения;
- описать виды изменений;
- выявить возможные проблемы, возникающие во время проведения изменений, а так же методы преодоления сопротивления в компании;
- на примере предприятия «Росбытхим» рассмотреть эффективность проведения изменений;
- Объектом исследования является компания «Росбытхим».
Предметом исследования проведение изменений в кампании.
Глава изменения в компании
1.1 Сущность изменений
Во-первых, рассмотрим три термина в литературе по менеджменту и организационным инновациям, а именно изменение, инновация и трансформация.
Изменения — это постепенный или постепенный процесс перехода организации на следующий уровень с использованием существующих идей и концепций. Инновации — это процесс разработки новых идей и концепций и их применения в контексте данной организации. Трансформация — это процесс фундаментальных изменений в способах работы организации, движимый быстро меняющейся средой.
Традиционно изменение представлялось как редкое, иногда разовое, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как более непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. В большинстве случаев стратегия реализуется путем постепенного и постепенного изменения.
Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными).
Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальные и революционные изменения — это гораздо более широкий процесс, который приводит к трансформации всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют признаки этих двух типов изменений (табл. 1.1).
Таблица 1.1.
Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)
| Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения | Признаки фундаментального, или революционного, изменения |
| Часто возникают в жизни организации | Возникают в жизни организации не часто |
| Серии устойчивых движений вперед | Полное изменение |
| Влияет на отдельные части системы организации | Влияет на всю систему организации |
Со временем организация может развиваться и меняться, согласно Johnson and Schools, она будет постепенно. Это связано с тем, что с организационной точки зрения постепенными изменениями легче управлять и они менее разрушительны для функционирования организации, чем фундаментальные или революционные изменения.
Игорь Ансофф [1] определяет управление как совокупность планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом изменений.
То есть, важны обе части управления: разработка ее успешная реализация. С точки зрения реализации наиболее интересны именно те изменения, которые позволяют вносить изменения в различные сферы функционирования организации.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной
Представляется, что наиболее полно сущность изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, изменения – это основное содержание любой стратегии. И далее: «Именно изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной и корпоративной целом» [25].
Специалистами в области управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:
1.Восстановление организации включает фундаментальные изменения в организации, которые влияют на ее миссию и организационную культуру. Это изменение может быть сделано, когда организация меняет отрасль и, как следствие, ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением
2.Коренная трансформация организации проводится на этапе внедрения, если организация не меняет отрасль, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной
3.Умеренная трансформация происходит, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь клиентов. В этом случае изменения касаются в основном производственного процесса и маркетинга.
4.Типичные изменения включают трансформацию маркетингового ландшафта для поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их внедрение мало влияет на деятельность организации в целом.
5.Неизменное функционирование организации происходит, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае никаких изменений на этапе внедрения не требуется, поскольку при определенных обстоятельствах организация может достичь хороших результатов на основе полученного опыта. здесь очень важно быть чутким к возможным нежелательным изменениям внешней среды.
Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:
Изменения должны подкрепляться четким видением цели организации, в противном случае существует риск непоследовательных, случайных, неправильных действий, когда никто действительно не понимает, почему изменения необходимы.
невозможно вести наступление на нескольких фронтах: по этой причине ресурсы управления безмерно исчерпаны. лучше всего предпринимать индивидуальные действия, которые позволят вам начать движение в правильном направлении.
Ответственность за то или иное действие должно лежать на конкретном человеке. Главное в организациях — это люди, поэтому вам нужно убедиться, что они знают, что несут ответственность за реализацию определенной части стратегии. Намерения должны поддерживаться осязаемыми и видимыми действиями руководства. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.
люди должны участвовать в разработке конкретных шагов, чтобы добиться изменений. Чем больше людей чувствуют, что они участвуют в разработке достижения поставленной цели, тем больше они будут готовы пройти через связанные с этим изменения.
Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [25].
Согласно мнению Попова С.А основными областями изменений принято считать:
- информирование и мотивация персонала;
- лидерство и стиль менеджмента;
- базовые ценности и корпоративная культура;
- организационную и другие структуры;
- финансирование и иное ресурсное обеспечение;
- компетенцию и навыки.
Поскольку организационная является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто для избранного требуется создание соответствующих подразделений, выполняющих функцию развития организации или объекта управления.
На организационную культуру влияет корпоративная культура — как система неформальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых сотрудниками компании и передаваемых от одного поколения сотрудников к другому.
Культуру предприятия сложно изменить, но в то же время она является ключом к реализации.Отсутствие или низкий уровень организационной культуры может быть основной причиной краха предприятия.
Поэтому в первую очередь при внесении изменений необходимо оценить организационную культуру организации на предмет соответствия выбранной, если необходимо, то их нужно изменить.
При проведении изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание»[5].
Основные шаги этого метода:
- четко представьте себе, чего вы хотите добиться;
- четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
- выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;
- выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;
- попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;
- разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
- разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
- преобразуйте все это в план действий;
- разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.
Этот подход основан на убеждении, что для осуществления изменений организация должна «разморозить» ситуацию, а затем снова «заморозить» ее по желанию. Силы, ответственные за текущую точку равновесия, должны быть изменены, чтобы определить новую желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен” [].
«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульс «таяния» может быть внутренним или внешним фактором.
Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.
«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Чаще всего «цементирования» требуют культурные изменения, а не другие, и на этом этапе требуется определенная решимость со стороны руководства.
Изменения могут происходить с разной скоростью, одновременно и постепенно, постепенно.
Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:
1. насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;
2. насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Некоторым организациям требуется больше времени, чем другим, чтобы «разблокировать» импульс.
Преимущество однократного изменения — это эффект. Эта модель изменения позволяет организации изменять и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Следовательно, в случае разовой смены со стороны руководства также может потребоваться принуждение к подчиненным, что может испортить отношения между ними.
Польза от поэтапных изменений постепенная, пошаговая. Руководство организаций с высокой инерцией при такой модели может получить одобрение изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений с учетом всех факторов. Весь процесс разбит на серию четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях окружающей среды.
1.2 Области изменений в компании
изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два раздела организации, которые являются основными при внесении изменений. Первый срез — это организационная второй — организационная культура.
Основными областями изменений в организации являются [36]:
Информирование и мотивация персонала.
Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:
- увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
- материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);
- похвала и всеобщее признание.
Лидерство и стиль менеджмента.
При реализации должен исполнять функции:
- быть в курсе всего, что происходит;
- поддерживать корпоративную культуру;
- поддерживать организацию открытой для новых возможностей;
- избегать противоборства интересов;
- поддерживать этические нормы;
- проводить корректирующие действия.
Базовые ценности и организационная культура.
Сильная организационная культура и ее тесная связь фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:
- организационная культура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;
- высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.
Организационная и другие структуры.
Чтобы привести в соответствие необходимо:
определить значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении
установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);
- определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;
- определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании.
Финансирование и иное ресурсное обеспечение.
Компетенции и навыки персонала компании.
изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в «основных компетенциях» организации.
Ключевые компетенции — это знания, практические навыки и креативность специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации. Основные типы изменений рассмотрены в таблице. (см. приложение 3.)
Организация должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо для размера организации. Обычно влияние размера организации на ее организацию проявляется в виде увеличения количества уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. Следовательно, это организационное деление может применяться, отражая создание бизнес-единиц. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная
оказывает заметное влияние на выбор организационной Совсем необязательно менять организационную каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако абсолютно необходимо установить, насколько она соответствует существующей организационной, только потом, при необходимости, внести соответствующие изменения.
Если организационная устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается составляющих:
- философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
- преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
- нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
- правила, по которым ведется «игра» в организации;
- климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется как ответ на два набора проблем, с которыми сталкивается организация. К первой группе относятся проблемы интеграции ресурсов и внутренних усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Во вторую группу входят те проблемы, которые организация должна решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с разработкой миссии, целей и средств их достижения.
На стадии определения необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стараться, если это возможно, выбирать такую которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
1.3 Виды проведения изменений в организации
Все разнообразие изменений можно объединить в пять групп. Конечно, возможны некоторые промежуточные и гибридные формы, в зависимости от того, какая из них выбрана, используются различные подходы и методы, с помощью которых можно реализовать изменения. Виды осуществления изменений рассмотрены в таблице 1.2 (приложение 1).
Директивная
Когда применяется директива, менеджер вносит изменения с небольшим участием других сотрудников и очень близко к первоначальному плану. Целью директив является внедрение изменений, которые должны быть реализованы быстро: конечно, это снижает эффективность использования некоторых других ресурсов. Для ее реализации требуется высокий авторитет лидера, развитые лидерские качества, концентрация на задаче, наличие всей необходимой информации и умение преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав должен осознать необходимость осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.
переговоров
Применяя основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.
Нормативная
При использовании нормативной делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.
Аналитическая
Аналитические используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха).
Обычно этот подход реализуется руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.
При определенных условиях каждая определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:
- Необходимое время для осуществления изменений;
- Степень и вид ожидаемого сопротивления;
- Сила (полномочия) инициатора изменений;
- Объем требуемой информации;
Факторы риска
Основанием для построения такого списка, который называется континуумом», является скорость изменений. Как скорость изменений связана с организационной политикой континуум) рассмотрено в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Взаимосвязь скорости изменений с организационной политикой
свести к минимуму любое сопротивление
| Быстрые | Медленные |
| Четко спланированное изменение | Нечетко спланированное изменение |
| Незначительное привлечение других | Значительное привлечение других |
| Попытка преодолеть любое сопротивление |
Глава 2. Управление изменениями в компании
2.1 Управление реализацией изменений
В процессе реализации каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных данном этапе решаются следующие основные задачи [11]:
- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Выполнение направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.
Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.
предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и место на рынке. В случае организации возникают самые большие трудности с выполнением поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Типичные изменения включают трансформацию маркетингового ландшафта для поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.
изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении изменений. Первый срез – это организационная второй – организационная культура.
Организационная каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной к изменениям в организационной предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой необходимо решить, выполнима и какие изменения в организационной кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления
Централизованная функциональная эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения, сверхцентрализованные управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.
Выбор той или иной организационной зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:
- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
- технология;
- динамизм внешней среды;
- реализуемая предприятием.
Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.
Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:
- ценности и убеждения высшего руководства;
- реакция руководства на критические ситуации;
- отношение к работе и стиль поведения руководителей;
- критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной
Исследователи консалтинговой фирмы Артур Д. Литл выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные типы стратегических изменений
| Тип изменения | Содержание изменений |
| 1. Перестройка организации | Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль) |
| 2. Радикальное преобразование |
Проводится на стадии выполнения том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией).
Как результат — необходимы изменения организационной |
| 3. Умеренное преобразование |
Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Как результат — изменяется операционный процесс и маркетинг. |
| 4. Обычные изменения | Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. |
В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.
изменение управление
2.2 Проблемы проведения изменений
Выполнение предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, изменения — это ключ к выполнению
Проведение изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать
вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
- уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
- установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мноюе делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 2.1).
Рис.2.1. Матрица «изменение — сопротивление»
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким
