Конкурентное преимущество — это система, обладающая своего рода исключительной ценностью, которая дает ей превосходство над конкурентами в сферах экономической, технической и организационной деятельности.
В экономической литературе конкурентные преимущества часто приравниваются к способности более эффективно управлять доступными ресурсами или к конкурентоспособности. Следует отметить, что у данной аналогии есть веские основания, поскольку под конкурентоспособностью чаще всего понимается способность преодолевать соперников в достижении поставленных коммерческих целей. Однако между данными понятиями есть и причинно-следственное различие. Конкурентоспособность — это результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых конкурентоспособность невозможна.
Экономическая тенденция, известная как меркантилизм, для достижения положительного сальдо торгового баланса сочла необходимым ввести ограничения на большую часть импорта и предоставить субсидии для собственного производства. Основными методами стимулирования собственного производства было использование метрополиями своих колоний для снабжения многих товаров при неблагоприятных для колоний условиях. Для этого не только монополизировалась колониальная торговля, но и тормозилось развитие производства в колониях, которые должны были экспортировать менее дорогое сырье и импортировать более дорогие готовые изделия, способствуя развитию конкурентных преимуществ метрополий.
В 1776 г. А. Смит в своей книге «Исследование природы и причин богатства народов» подверг критике позицию меркантилистов. Основываясь на полной либерализации экономики и силе рынка, Смит разработал теорию абсолютного преимущества, согласно которой товары могут производиться более эффективно в одном регионе, чем в других. Смит утверждал, что если торговля не ограничена, каждому региону будет выгодно специализироваться на производстве той продукции, которая имеет конкурентное преимущество. В результате ресурсы будут перетекать в прибыльные отрасли, поскольку в убыточных секторах конкурировать невыгодно.
Абсолютные преимущества, с одной стороны, порождаются естественными факторами (особыми климатическими условиями или наличием огромных природных ресурсов), играя особую роль в сельском хозяйстве и в отраслях добывающей промышленности. С другой стороны, преимущества в отраслях обрабатывающей промышленности зависят от сложившихся производственных условий (квалифицированной рабочей силы и совершенства технологии).
Управление конкурентоспособностью продукции предприятия
... следующие задачи: раскрыть сущность управления конкурентоспособностью предприятия; дать организационно-экономическую характеристику открытого акционерного общества «Оршанский молочный комбинат»; проанализировать конкурентоспособность продукции предприятия; предложить направления совершенствования управления маркетинговой деятельностью предприятия. Объектом исследования является ОАО ...
Согласно этой теории, продукция, в которой есть необходимые безусловные преимущества, будет конкурентоспособной.
В 1817 г. Д. Рикардо развил идею А. Смит, разработав теорию сравнительных преимуществ, суть которой состоит в том, что каждая страна должна специализироваться на тех продуктах, в производстве которых она имеет наибольшую относительную эффективность или относительно более низкие затраты.
Э. Хекшер и Б. Олин, используя концепцию факторов производства (экономических ресурсов), созданную французским экономистом и предпринимателем Ж.-Б. Сэем, обратили внимание на различную наделенность стран основными факторами производства (трудом, землей, капиталом).
Обилие некоторых факторов делает их относительно дешевыми по сравнению с другими дефицитными факторами. Поскольку производство любого продукта требует сочетания факторов, то продукт, в котором преобладают относительно дешевые избыточные факторы, будет относительно дешевым, что дает сравнительное преимущество. В результате отрасли, в которых сосредоточено больше этих факторов, будут конкурентоспособными.
В. В середине 1950-х Леонтьев попытался эмпирически проверить основные выводы концепции Хекшера-Олина и пришел к парадоксальным выводам. Используя модель ввода-вывода, Леонтьев продемонстрировал, что в эту концепцию необходимо внести некоторые дополнения. Во-первых, необходимо учитывать неоднородность факторов производства, прежде всего рабочей силы, которая может существенно различаться по уровню квалификации. Во-вторых, государственная политика способна стимулировать те отрасли, в которых интенсивно используются относительно дефицитные ресурсы.
П. Кругман разработал теорию экономии от масштаба, суть которой заключается в том, что при определенной технологии и организации производства долгосрочные средние затраты уменьшаются по мере увеличения объема производства. Следовательно, существует экономика массового производства. Согласно этой теории, многие фабрики оснащены основными факторами производства в аналогичных пропорциях, и в этих условиях им выгодно специализироваться на тех отраслях, для которых характерно наличие эффекта массового производства.
Новый существенный вклад в теорию экономического развития внес лауреат Нобелевской премии Р. Лукас. Его подход исходил из того, что одним из факторов успешного развития производства является «человеческий капитал», то есть навыки, умения, знания, квалификация и согласованность действий, а так же, одно из ключевых свойств человеческого капитала — наличие значительного положительного внешнего эффекта. Увеличение человеческого капитала конкретного человека, по мнению Лукаса, влияет не только на способности этого человека, но и на способности других людей, которые общаются с ним в процессе своей деятельности.
Теория конкурентных преимуществ, сформулированная М. Портером, основывается на том, что любая из стран имеет определенный набор конкурентных преимуществ: более высокие уровни производительности труда, квалификации производственного, технического, коммерческого персонала тех или иных отраслей и др. (рис. 1.).
Типы организаций основного производства
... рабочих местах. Тип производства оказывает решающее значение на особенности организации производства, его экономические показатели, ... по факторам типов производств приведено в Таблице1.12 Таблица 1 Характеристики типов производств № пп Факторы Типы производства единичное ... рабочем месте. В серийном производстве изготовляется относительно ограниченная номенклатура изделий (партиями). ...
Рисунок 1 — Модель национального ромба
Конкурентное преимущество, основанное только на одном или двух детерминантах, возможно только в отраслях, сильно зависящих от природных ресурсов, или в отраслях, где мало используются сложные технологии и навыки. Для получения и сохранения конкурентного преимущества в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо иметь преимущество во всех составляющих «национального алмаза».
В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, страна не наследует, а создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научно-техническая база производства. Кроме того, набор факторов, которыми в данный момент обладает государство, менее значим.
Стратегия фирм, их структура и соперничество между ними являются необходимым условием, поскольку отсутствие конкуренции между фирмами и нежелание фирм сосредоточиться на деятельности в конкурентной среде не дает конкурентного преимущества на внешнем рынке.
Параметры спроса: емкость спроса, динамика его развития, дифференциация по видам продукции, требовательность покупателей к качеству товаров и услуг. По словам Портера, именно на внутреннем рынке, в условиях развитого спроса, новые продукты проходят испытания перед выходом на мировой рынок.
Связанные и вспомогательные отрасли обеспечивают экспортно-ориентированные отрасли основными материалами, полуфабрикатами, компонентами и другими материалами и информацией. Они являются предпосылкой для создания и сохранения конкурентных преимуществ в мировой экономике для конкурентоспособных отраслей.
Для полноты теории необходимо учитывать две другие переменные, которые существенно влияют на взаимодействие между детерминантами: случайные события и действия правительства. Основные случайные события включают новые изобретения, крупные технологические прорывы, резкие изменения цен на ресурсы, изменения мировых финансовых рынков или обменных курсов, войны и другие непредвиденные обстоятельства. Подобные события, привносят некую неопределенность, способствующую изменению
Правительства на всех уровнях также могут увеличивать или ослаблять конкурентное преимущество. Это особенно очевидно при анализе воздействия государственной политики на каждую из детерминант. Государственная политика, проводимая без учета ее влияния на систему детерминантов, с равным успехом может подорвать конкурентное преимущество страны или усиливать его.
М. Треси и Ф. Вирсема советовали компаниям превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию, определив свои сильные стороны и укрепляя их. Для этого было рекомендовано выбрать одну из трех «дисциплин ценности»: постоянно улучшать производственные процессы, продукцию и методы обслуживания клиентов. Выбор должен быть максимально продуманным, чтобы не потерпеть крах.
Недостатком этой концепции была не только строгая специализация на определенной стратегии, но и необходимость безошибочного выбора, сложная задача с учетом динамики рынка. Однако главное состояло в том, что авторы рассматривали конкуренцию как борьбу, в которой победитель получает все.
Разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ООО «Трейдинтерком
... все предприятия, в том числе давно прошедшие этап обучения. Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности компании на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и ...
Ответом на этот подход стало более широкое понимание действий компаний, в которых конкуренция и сотрудничество одинаково важны. Дж.Ф. Мур развил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил бизнес-среду с экологической системой, в которой имеет место не только борьба, но также эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех также зависит от окружающей среды, поэтому менеджеры должны рассматривать компанию как элемент экосистемы, в которой взаимосвязаны интересы всех участников бизнеса и членов компании. Вместо стратегии создания односторонних выгод компания должна стать своего рода садовником, выращивающим и поддерживающим экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция.
При создании экосистемы важно найти рыночную нишу, которая не замедляет рост компании и в то же время находится на достаточно большом расстоянии от конкурентов. На этапе расширения система укрепляется за счет создания благоприятной среды для дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы преодоления, если ей удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третий этап — борьба за лидерство в зрелой системе, где конкуренты присутствуют наряду с партнерами. В качестве главного преимущества выступают инновации. Стратегия основана на тесных связях с партнерами, облегчении доступа ко всем видам ресурсов, определении того, что должно производиться в больших масштабах, и какие направления бизнеса следует финансировать. Четвертая фаза — кризис системы из-за морального износа, столкновения с другой системой или неблагоприятного изменения окружающей среды.
Другой попыткой решить дилемму «конкуренция или сотрудничество» стала теория «соконкуренции» (сотрудничество + конкуренция), предложена А. Бранденбургером и Б.Дж. Нейлбаффом. В бизнесе нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, которая, по их мнению, допускает гибкие комбинации: варьировать ценности, вводимые участниками на предприятиях, определять правила и тактику игры, ее масштаб и структуру.
Рассмотренные теории сводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, между тем победит тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.
Новаторскую концепцию развития производства с прицелом на будущее предложили Г. Хэмел и К. Прахалад, работавшие несколько лет совместно. Они отметили, что, казалось бы, непоколебимые отраслевые гиганты терпят поражение от компаний, которые отстают в финансовом положении и имеют несколько традиционных преимуществ в качестве продукции или эффективности производства. Ранее стабильные отрасли быстро меняются, сливаются и изменяются по мере появления новых продуктов, и перспективы фирмы определяются лидерством не на сегодняшних рынках, а на рынках будущего. Г. Хэмел и К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Таких рынков еще нет, но их нужно сейчас представить и приложить усилия, чтобы их сформировать.
Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К. Прахалад называют умелым использованием «основных характеристик продукта» и «основных компетенций». Первое понятие означает потенциал для развития и нового использования продукта, второе — знания и навыки людей, которые выходят за рамки их должностных обязанностей.
Сила этой теории заключается в утверждении, что производство — это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К. Прахалад сказал, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так прибыльно, как считалось ранее. Они пытались указать путь лидерам даже для малого бизнеса, призывая их побеждать «не ресурсами, а умением». В своей книге «Революция в бизнесе» Г. Хэмел утверждает, что богатство и процветание придут за счет принципиально нового бизнеса, инноваций и нетрадиционных решений.
Профиль предприятия — производство и продажа мебели.
Название предприятия — ООО «Массив».
Формирование видения — одна из задач высшего руководства организации. То, как руководство видит свою организацию в будущем, представляет собой представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.
Цель компании в постоянно меняющейся внешней среде — это миссия компании. Миссия компании определяется ее руководством и реализуется через ее стратегию.
От того, насколько четко сформулирована миссия, во многом зависит эффективность работы и динамика развития любого бизнеса.
Миссия ООО «Массив» звучит так:
Удовлетворить потребность людей в получении качественной мебели с целью создания нового качества жизни в самой большой стране мира.
Содержание миссии реализуется на практике посредством постановки и достижения целей функционирования организации. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования и осуществления деятельности предприятия.
Главной целью ООО «Массив» является предоставление покупателям качественных товаров.
Также целями ООО «Массив» являются:
- Предоставление максимально полного ассортимента товаров,
- Завоевание доли на мебельном рынке,
- Развитие рынка региона.
Рисунок 2 — Дерево целей ООО «Массив»
Общая маркетинговая цель ООО «Массив» заключается в том, чтобы обеспечить удовлетворение спроса потребителей, предъявляемого на рынке, и за счет этого получить максимально возможную прибыль.
Мебельная промышленность функционирует в условиях смешения двух типов рынков: чистой конкуренции и монополистической конкуренции.
Рынок чистой конкуренции характеризуется большим числом продавцов и покупателей. Конкуренция протекает в виде соперничества. Для устранения соперника используются различные способы, вплоть до реализации товара ниже себестоимости, но это не означает, что соперник не располагает защитой.
Информация о ценах, технологии и вероятной прибыли является общедоступной и распространяется среди субъектов рынка мгновенно и ничего им не стоит.
Для рынка монополистической конкуренции характерно то, что вся продукция специализирована и дифференцирована, т.е. представлена аналогичными, но не схожими товарами, которые отличаются типом, маркой, качеством и другими потребительскими характеристиками. Фирмы конкурируют, продавая похожие продукты, которые в то же время не абсолютно взаимозаменяемы.
Таким образом, ООО «Массив» работает в условиях смешанного типа рынка с элементами чистой и монополистической конкуренции.
Российский мебельный рынок — один из наиболее динамично развивающихся сегментов товарного рынка России. Несмотря на постоянный рост последних лет, он далек от насыщения. В 2004-2005 годах наблюдалась некоторая стагнация, которая объяснялась приостановлением роста экономики в целом, увеличением тарифов, что сказалось на подорожании продукции, недостаточностью инвестиций в техническое перевооружение деревообрабатывающих предприятий и нехваткой качественных отечественных материалов (плит, фурнитуры, обивочных тканей).
В 2006 году эта тенденция была преодолена и статистические органы зафиксировали рост рынка.
Компании, занимающие лидирующие позиции в отрасли, контролирующие большую часть рынка, активно продвигающие продукцию на рынке, имеющие широкую сбытовую сеть, инвестирующие в собственное развитие — в большинстве своем, это региональные производители, многие из которых работают со времен Советского Союза. Небольшие компании — это самая многочисленная группа, количество компаний которой динамично растёт.
К настоящему времени во многих регионах России сформировались лидеры в сфере мебельной торговли, располагающие розничными сетями и оптовыми складами. Идет не только активный процесс формирования торговых сетей местными операторами, но и выход региональных игроков на федеральный уровень. По данным исследования РБК «Розничные сети по продаже мебели и мебельные торговые центры», на российском мебельном рынке сегодня действует порядка 140 региональных и локальных мебельных сетей, имеющих три и более торговые точки. По количеству местных сетевых операторов лидируют Центральный и Приволжский федеральные округа.
Наиболее крупные региональные операторы мебельной розницы: «LORENA кухни» (Урал, Поволжье), «Мебель плюс» (Нижегородская область), «МебельГрад» (Приморский, Хабаровский край), «Диваны и кресла» (Москва), «ТриЯ» (Юг, Поволжье), «Мебельный центр СБС» (Юг, Поволжье), «Энергия уюта» (Сибирь).
На мебельном рынке в число федеральных сетевых операторов входят не только столичные компании из Москвы и Санкт-Петербурга, но и ряд игроков из других российских городов. Наиболее известными среди региональных мебельных компаний, вышедших на федеральный уровень, сегодня являются: «Лазурит» (Калининград), «Дятьково» (Брянская область), «МиассМебель» (Челябинская область), «Кухонная студия «Мария» (Саратов), «МЦ-5» (Кировская область), «Мебель Черноземья» (Воронеж), «Мебельвилль» (Тюмень).
Российский мебельный рынок является одним из наиболее динамично развивающихся рынков, благодаря практически полному отсутствию сезонного спада производства и потребительского спроса. Рынок отличается большой конкурентностью и непрозрачностью.
Наибольшую долю рынка мебели для дома занимает мягкая мебель. Это во многом объясняется особенностями российского жизненного уклада, когда мягкая мебель зачастую является спальным местом. Но по мере увеличения жилой площади на каждого россиянина, возможно падение спроса на мягкую мебель и частичная замена ее стационарными кроватями и спальными гарнитурами.
Наибольшую динамику роста обеспечит сегмент кухонной мебели, оставаясь на второй позиции на рынке после сегмента мягкой мебели. В последнее время значительно вырос спрос на кухонную мебель «на заказ» производства небольших фирм.
Перспективы развития на длительный срок, по прогнозам аналитиков, есть только у крупных компаний, отличающихся запасом прочности. Они могут противостоять возросшему уровню конкуренции заблаговременным внедрением новых технологий и расширением ассортимента, как по направлениям, так и по ценовым категориям. Собственное производство также является важнейшей составляющей успеха. Это дает компании ряд преимуществ, например, возможность оперативно реагировать на спрос и учитывать местную специфику, что немаловажно.
Челябинские мебельные фирмы давно и прочно обосновались на рынке мебели. Причем, распространение и укрепление на рынках других областей, как на севере, так и на юге, происходит и напрямую от производителя, и через торговых представителей. С каждым годом охватываются всё новые регионы России, предоставляя покупателю широчайший выбор челябинской мебели. Поэтому, несмотря на то, что другие отрасли страдают от жесткой федеральной экспансии, на челябинском рынке мягкой мебели она не ощущается. Не каждый производитель мебели будет стараться представлять свою продукцию в уже, практически, заполненной нише.
Значительная доля мягкой мебели в Челябинске кустарного производства. Такая мебель мешает добросовестным производителям реализовывать качественный товар на челябинском рынке. Товар, произведенный кустарным способом, может предоставить покупателю только свое основное достоинство — цену. Как правило, здесь не приходиться говорить о комфорте, безопасности и наличии дизайнерских решений. Зачастую, в товаре такого класса, можно увидеть слегка переделанные модели известных производителей.
Челябинский рынок мягкой мебели перенасыщен. В условиях жесткой конкуренции производители расширяют предоставляемые услуги, стремятся сделать условия покупки более удобными. Потенциальные потребители только выигрывают от этого.
В Ассоциацию производителей мебели Челябинской области входит 23 компании из столицы Южного Урала.
Охарактеризуем основных конкурентов ООО «Массив».
Таблица 1 — Производители мебели г. Челябинска
|
Название предприятия |
Адрес |
Вид деятельность |
|
Фабрика мебели «RK» |
454000, г. Челябинск, пр-т Комарова, 41 |
Производство мебели для дома |
|
«Арки» |
454012, г. Челябинск, пер. Арматурный, 5 |
Производство мебели для дома и офиса |
|
«АРТ-Мебель» |
454000, г. Челябинск, ул. Артиллерийская, 116г |
Производство мебели для дома |
|
ООО «Витен» |
454080, г. Челябинск, ул. Энтузиастов, 26а |
Производство мебели для дома и офиса, мебельная фурнитура |
|
ООО «Интерьер-Люкс» |
454038, г. Челябинск, ул. Талалихина, 17 |
Производство мебели для дома |
|
Производственное объединение «Круг» |
454010, г. Челябинск, ул. Енисейская, 32 |
Производство мебели для дома и офиса, мебельная фурнитура |
Сильной стороной всех предприятий является то, что все они функционируют уже более 3 лет. Преимуществом компаний фабрика мебели «RK», «АРТ-Мебель», ООО «Интерьер-Люкс» является то, что в ассортиментной линейке более 50 наименований. Также сильной стороной всех предприятий является своевременная доставка продукции.
В то же время для всех компаний характерно в той или иной степени недостаточное развитие дилерской сети.
Уровень качества как критерий конкурентоспособности представляет собой относительную характеристику, основанную на сравнении показателей качества оцениваемой продукции и аналога продукции-конкурента.
Качество продукции — это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. На практике конкретные потребности переводятся в набор количественно и качественно установленных требований к характеристикам продукции. Оценка ее качества состоит в проверке соответствия продукции требованиям к качеству — перечню количественных характеристик (показателей качества) и качественных признаков.
В качестве объекта оценки конкурентоспособности возьмем кухонный стол «Уют» производства ООО «Массив».
Потребительское свойство товара — свойство товара, проявляющееся при его использовании потребителем в процессе удовлетворения потребностей.
Потребительские свойства изделия определяют его способность удовлетворять ту или иную конкретную потребность покупателя. Совокупность потребительских свойств характеризует качество изделия с точки зрения потребителя. Под термином «потребительские свойства» понимается группа свойств продукции, проявляющихся в процессе взаимодействия человека с вещью, раскрывающих ее ценность для потребителя и характеризующих способность вещих удовлетворять материальные и духовные запросы человека и общества.
Оценку уровня качества изделия проводят по соответствующей методике, согласно которой каждый показатель качества сопоставляют с показателями лучших отечественных и зарубежных образцов. Уровень качества мебели оценивают по техническим и органолептическим показателям, объединенным в следующие группы: комфортность, эстетичность, технологичность, уровень исполнения, уровень унификации, надежность в потреблении и долговечность, патентно-правовые показатели.
Комфортность характеризуется удобством пользования (соответствие изделия назначению, насыщенность элементами внутреннего оборудования), ухода за предметом (соответствие санитарным требованиям, простота перемещения и др.), размещения в помещении (возможность блокировать изделия в функциональные и художественные группы) и хранения различных предметов. Оценивают комфортность по балльной системе с оценками «отлично» — 23-30 баллов, «хорошо» — 13-20 баллов, «удовлетворительно» — 1-12 баллов.
Эстетические показатели следующие: наличие устойчивых признаков формы, характеризующих общность средств и приемов художественной выразительности, свойственных определенном стилю в конструировании мебели; соподчинение изобразительных и графических элементов общему композиционному решению; соответствие формы и внешнего вида мебельных изделий современных требованиям; качество композиционного решения, гармоничность пропорций; степень использования декоративных свойств материалов для создания полноценного художественного образа.
Функциональные показатели: совершенство выполнения основной полезной функции; возможность выполнения изделием дополнительных полезных функций; соответствие изделия антропометрическим требованиям (размеру, форме, массе тела человека), комфортабельность; приспособленность изделия к архитектурно-планировочным особенностям помещения.
Уровень применяемых материалов, фурнитуры и комплектующих изделий: новизна применяемых материалов, фурнитуры и комплектующих изделий; облицовочные, обивочные и настилочные материалы; лицевая фурнитура; крепежная фурнитура и механизмы трансформации; комплектующие изделия; степень применения высокоэффективных материалов.
Прочностные (технические) свойства. К ним относится: надежность и долговечность; устойчивость, прочность и жесткость; статическая прочность и мягкость элементов мебели. А также — технологичность изделия, определяющуюся по трудоемкости и материалоемкости изделия, и уровень унификации, определяемый расчетным путем.
В зависимости от этих показателей мебель делят на три категории: высшую, первую и вторую.
Кухонный стол «Уют» производства ООО «Массив» относится к первой категории товаров.
Проведем оценку конкурентоспособности кухонных столов.
Конкурентоспособность товара — критерий целесообразности выхода фирмы на товарные рынки, представляющий собой сумму характеристик товара, ориентированных на удовлетворение потребительского (платежеспособность) спроса.
Параметры качества столов приведены в таблице 2.
Таблица 2 — Параметры качества столов
|
Параметры, ед. изм. |
Модель стола |
Коэффициент значимости параметров |
||
|
«Элегант» |
«Уют» |
«Лора» |
||
|
Толщина дерева, мм. |
16 |
20 |
20 |
18 |
|
Максимальное кратковременное воздействие тепла, градусов по Цельсию |
180 |
200 |
14 |
|
|
Регулировка высоты столешницы, мм. |
50 |
50 |
60 |
12 |
|
Регулировка по уровню, мм. |
10 |
50 |
20 |
12 |
|
Максимальная нагрузка, кг. |
50 |
120 |
100 |
13 |
|
Дизайн, баллов из 10 |
3 |
5 |
5 |
23 |
|
Вес, кг |
10 |
25 |
25 |
8 |
Таблица 3 — Стоимостные характеристики столов
|
Стоимостные характеристики |
Модель стола |
Коэффициент значимости параметров |
||
|
«Элегант» |
«Уют» |
«Лора» |
||
|
Цена, д.е. |
2500 |
4000 |
4000 |
50 |
|
Суммарные расходы потребителей за весь срок службы, д.е. |
1000 |
800 |
700 |
50 |
Из таблиц 2 и 3 видно, что из рассмотренных вариантов наиболее конкурентоспособный и близкий по основным параметрам является стол «Лора».
Стол «Уют» уступает ему по показателям «Суммарные расходы потребителей за весь срок службы» и «Регулировка высоты столешницы», при этом выигрывает по «Максимальное кратковременное воздействие тепла» и «Максимальная нагрузка». При этом данные позиции оценены потребителями выше и их наличие играет большую роль, чем некоторые другие.
При этом модель столов «Уют» и «Лора» имеют одинаковые значения по таким важным параметрам как «Толщина дерева» и «Дизайн». Тем не менее, дизайн оценивается не столь высоко, как мог бы быть — всего 5 баллов из 10.
Модель стола «Элегант» значительно уступает моделям «Уют» и «Лора».
Таблица 4 — Значение сводных индексов, характеризующих потребительские свойства сравниваемых столов
|
Параметр качества |
Модель стола |
|
|
«Уют» |
«Лора» |
|
|
Толщина дерева, мм. |
1,00 |
1,00 |
|
Максимальное кратковременное воздействие тепла, градусов по Цельсию |
1,00 |
0,91 |
|
Регулировка высоты столешницы, мм. |
0,83 |
1,00 |
|
Регулировка по уровню, мм. |
1,00 |
0,40 |
|
Максимальная нагрузка, кг. |
1,00 |
0,83 |
|
Дизайн, баллов из 10 |
1,00 |
|
|
Вес, кг |
1,00 |
1,00 |
Таблица 5 — Значение сводных индексов, характеризующих стоимостные свойства сравниваемых столов
|
Стоимостные характеристики |
Модель стола |
|
|
«Уют» |
«Лора» |
|
|
Цена, д.е. |
1 |
1 |
|
Суммарные расходы потребителей за весь срок службы, д.е. |
1 |
0,875 |
Таким образом, по значению сводных индексов, характеризующих стоимостные свойства сравниваемых столов, модель стола «Лора» выигрывает у стола «Уют».
Таблица 6 — Значение сводных индексов с учетом рейтинговых оценок
|
Параметр качества |
Модель стола |
|
|
«Уют» |
«Лора» |
|
|
Толщина дерева, мм. |
0,18 |
0,18 |
|
Максимальное кратковременное воздействие тепла, градусов по Цельсию |
0,14 |
0,13 |
|
Регулировка высоты столешницы, мм. |
0,10 |
0,12 |
|
Регулировка по уровню, мм. |
0,12 |
0,05 |
|
Максимальная нагрузка, кг. |
0,12 |
0,11 |
|
Дизайн, баллов из 10 |
0,23 |
0,23 |
|
Вес, кг |
0,08 |
0,08 |
При анализе значения сводных индексов с учетом рейтинговых оценок позиции у столов «Уют» и «Лора» примерно одинаковые.
Таблица 7 — Значение стоимостных сводных индексов с учетом рейтинговых оценок
|
Стоимостные характеристики |
Модель стола |
|
|
«Уют» |
«Лора» |
|
|
Цена, д.е. |
0,5 |
0,5 |
|
Суммарные расходы потребителей за весь срок службы, д.е. |
0,5 |
0,4375 |
Таким образом, оценка стоимостных сводных индексов с учетом рейтинговых оценок показывает, что данные модели столов имеют практически одинаковые оценки.
Таблица 8 — Расчет интегрального показателя
|
Итоговые значения |
Модель стола |
|
|
«Уют» |
«Лора» |
|
|
Потребительские индексы |
0,97 |
0,89 |
|
Стоимостные индексы |
1 |
0,94 |
|
Интегральный показатель |
0,97 |
0,95 |
Таким образом, стол «Уют» имеет большую конкурентоспособность, чем «Лора», но данный разрыв не столь значителен и составляет всего 0,02. при этом стоимости стола «Уют» выше, чем «Лора», что может некоторых потребителей склонить к покупке стола «Лора».
Следовательно, предприятие ООО «Массив» должно направить работу на поддержание и параллельное развитие конкурентных преимуществ.
Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующие им типы компаний, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по-своему, но практически в равной степени одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка.
Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.
Патиентная (пищевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги.
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы выпуска персональных компьютеров, биотехнологии.
Применительно к российским предприятиям можно отметить основную проблему: из-за низкого уровня качества продукции невозможно использование любой из вышеперечисленных стратегий на рынке. И здесь выбор стратегии ООО «Массив» можно найти только на пути формирования «стратегии качества», основанной на
- развитие производства импортозамещающих товаров с уровнем воспроизведения качества, отвечающего складывающемуся внутреннему спросу;
- опережающее развитие интеллектуально-емкого производства, направленного на создание новой продукции, не имеющей мировых аналогов и способной порождать новые ветви мирового спроса;
- обеспечение соответствия повышения требований к качеству продукции со стороны покупателей повышению показателей качества продукции со стороны предприятия.
Первые два положения дают ориентиры для кратко- и среднесрочных действий ООО «Массив», третье определяет предпосылки его долгосрочного развития.
Очень важным для решения проблемы качества является воссоздание или организация НИОКРовских подразделений в возникающих структурах. К сожалению, этим вопросам уделяется недостаточное внимание, хотя в активизации исследовательских процессов непосредственно на предприятиях или в их объединениях заключен серьезный фактор их конкурентоспособности.
Поэтому с точки зрения реализации избранной стратегии качества, наиболее желательной представляется «анималистская» концепция предприятия, поскольку только в этой концепции категория качества продукции органически включается в деятельность предприятия, а не вносится извне.
Данная концепция рассматривает качество продукции как единство компонент производственного, инновационно-воспроизводственного и маркетингово-сбытового процессов, внутренней потребностей работников в качественной работе, а также гармоничностью взаимоотношений с деловой средой.
Таким образом, ООО «Массив» необходимо использовать виолентную («силовую») стратегию.
Разработка стратегии начинается с поставки целей.
Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации.
Задачи, стоящие перед ООО «Массив», можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей.
Специфические задачи определяются природой организации, отраслью (мебель), организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В таблице 9 представлена система задач, охватывающая все важные для стратегическою развития ООО «Массив» области.
Таблица 9 — Система стратегических задач и показателей
|
Стратегическая область развития |
Задачи |
Показатели |
|
Финансовая деятельность |
Устойчивое положение |
Поступление денежных средств |
|
Успех |
Рост квартальной прибыли на 10% |
|
|
Процветание |
Доход на акционерный капитал |
|
|
Хозяйственная деятельность |
Технологии |
Рост показателя конкурентоспособности |
|
Производство |
Рост показателя производительности предприятия и труда работников |
|
|
Качество |
Сертификация товаров |
|
|
Потребители |
Удовлетворение потребностей |
Результаты опроса потребителей |
|
Быстрота реакции на запросы |
Своевременные поставки |
|
|
Лояльность клиентов |
Повторные покупки, наличие постоянных клиентов |
|
|
Доля на рынке |
Увеличение доли рынка на 5% |
|
|
Внутренний потенциал |
Работники |
Рост степени удовлетворенности работников |
|
Рост за счет внутренних ресурсов |
Увеличение объема продаж на 7% |
|
|
Инновации |
Число новых товаров, расширение ассортимента |
|
|
Развитие персонала |
Повышение квалификации персонала |
конкурентный преимущество качество виолентный
ООО «Массив» не может обойтись без комплексного, системного подхода к определению целей и задач стратегического менеджмента. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели дерева целей.
Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня (рис. 3).
Рисунок 3 — Пирамида стратегий
В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.
Специализированные фирмы (как ООО «Массив») ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.
Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разработку и основные задачи представлены в табл. 10.
Таблица 10 — Распределение задач по разработке стратегии
|
Уровень стратегии |
Предназначение |
Ответственные за разработку и реализацию стратегии |
Основные задачи |
|
Корпоративная и деловая |
Для вида деятельности организации |
Руководители высшего звена управления и руководители отделов |
|
|
Функциональная стратегия |
Для каждого функционального направления в рамках отдельного вида деятельности |
Функциональные менеджеры — руководители среднего звена управления |
1. Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности. 2. Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. 3. Интеграция стратегических усилий операционной деятельности |
|
Операционная стратегия |
Для структурных подразделений внутри функциональных направлений |
Менеджеры низшего звена управления |
1. Решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей функциональных подразделений. 2. Повышение производительности труда |
Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы.
Конкурентоспособность начинается с ресурсных факторов и зависит от географического положения, климатических условий, наличия в стране природных ресурсов, квалифицированной рабочей силы и накопленного капитала. Однако чтобы удержать успех в конкурентной борьбе, недостаточно наличия только этих факторов. Преуспеть в любой отрасли можно не только за счет унаследованных факторов, сколько благодаря действию механизмов, способных непрерывно повышать эффективность их использования.
Непрерывное совершенствование факторов предполагает капиталовложения в основные и оборотные фонды, в развитие навыков и знаний, а так же, затраты по управлению и развитию инфраструктуры. В этом смысле инвестиции правильнее относить к технологическим ресурсам (механизмам создания и развития конкурентных преимуществ).
Роль инвестиций в создании конкурентных преимуществ не всегда одинакова и зависит от стадии, которой достигла страна в развитии национальной конкурентоспособности. В связи с этим наращивание конкурентоспособности часто рассматривают как смену трех последовательных стадий: стадии факторных, инвестиционных и инновационных преимуществ.
ООО «Массив» занимается производством и продажей мебели.
ООО «Массив» работает в условиях смешанного типа рынка с элементами чистой и монополистической конкуренции.
Российский мебельный рынок является одним из наиболее динамично развивающихся рынков, благодаря практически полному отсутствию сезонного спада производства и потребительского спроса. Рынок отличается большой конкурентностью и непрозрачностью. Челябинский рынок мягкой мебели перенасыщен. В условиях жесткой конкуренции производители расширяют предоставляемые услуги, стремятся сделать условия покупки более удобными. Потенциальные потребители только выигрывают от этого.
Охарактеризуем основных конкурентов ООО «Массив»: Фабрика мебели «RK», «Арки», «АРТ-Мебель», ООО «Витен», ООО «Интерьер-Люкс» и производственное объединение «Круг». Сильной стороной всех предприятий является то, что все они функционируют уже более 3 лет. Преимуществом компаний фабрика мебели «RK», «АРТ-Мебель», ООО «Интерьер-Люкс» является то, что в ассортиментной линейке более 50 наименований. Также сильной стороной всех предприятий является своевременная доставка продукции. В то же время для всех компаний характерно в той или иной степени недостаточное развитие дилерской сети.
В работе дается оценка стола «Уют» производства ООО «Массив». Результаты оценки показали, что стол «Уют» имеет большую конкурентоспособность, чем «Лора», но данный разрыв не столь значителен и составляет всего 0,02. при этом стоимости стола «Уют» выше, чем «Лора», что может некоторых потребителей склонить к покупке стола «Лора».
Следовательно, предприятие ООО «Массив» должно направить работу на поддержание и параллельное развитие конкурентных преимуществ.
ООО «Массив» необходимо использовать виолентную («силовую») стратегию. Также в работе представлены цели и задачи стратегии достижения конкурентных преимуществ через управление качеством.
1. Агеева, Н.Г. Справочник по конкуренции и конкурентоспособности / Н.Г. Агеева. — Курган: Издательство КГУ, 2012. — 121 с.
2. Акулич, О.В. Теория и методы оценки отраслевой конкурентоспособности / О.В. Акулич. — М.: Наука, 2011. — 271 с.
- Бушуева, Л. Конкурентная стратегия и ее реализация / Л. Бушуева // Управление компанией. — 2010. — №6. — С.26-31.
4. Долинская, М.Г., Соловьев, И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции / М.Г. Долинская, И.А. Соловьев. — М.: Издательство стандартов, 2010. — 439 с.
5. Емельянов, С.Г. Оценка конкурентоспособности / С.Г. Емельянов. — Курск: КГТУ, 2008. — 263 с.
6. Кругман, П.Р. Международная экономика: Теория и политика / П.Р. Кругман. — М.: Экон. фак. МГУ, 2007. — 769 с.
- Мерзликина, Е.М. Повышение конкурентоспособности организации на основе инновационных методов менеджмента: монография / Е.М. Мерзликина, М.В. Введенская. — М.: МГУП им. Ивана Федорова, 2011. — 107 с.
- Питеев, В.Г.
Управление конкурентоспособностью организации: инновационная деятельность и маркетинг / В.Г. Питеев. — Майкоп: Адыгейский гос. ун-т, 2008. — 178 с.
- Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 454 с.
- Смит, А.
Исследование о природе и причинах богатства народов / А. Смит. — М.: Эксмо, 2009. — 956 с.
- Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О’Нил. — СПб.: Питер, 2009. — 381 с.
- Трейси, М.
Маркетинг ведущих компаний: выбери потребителя, определи фокус / М. Трейси, Ф. Вирсема. — М.: Вильямс, 2007. — 292 с.
- Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. — М.: Эксмо, 2010. — 544 с.
