Разработка стратегии управления персоналом

метки: Стратегия, Персонал, Управление, Формирование, Развитие, Совершенствование, Реализация, Предприятие

Актуальность темы, Внедрение системы управления персоналом

Однако анализ и разработка предложений в этом секторе позволяет значительно повысить эффективность использования персонала в управленческой и производственной деятельности. Важность решения этой проблемы для многих предприятий привела к необходимости проведения исследований по оценке человеческих ресурсов, методов и практик системы управления персоналом в целом и специалистов в частности. Это направление послужило основанием для выбора темы данной курсовой работы.

Целью работы, В соответствии с целью работы были выдвинуты следующие задачи:

• Охарактеризовать стратегию управления персоналом.
• Рассмотрите внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии управления персоналом.
• Определите, как реализуется кадровая стратегия.

Объект исследования, Предмет исследования

Разработка стратегии управления персоналом

Понятие стратегии управления персоналом

Стратеги

Она должна соответствовать общей стратегии организации. Таким образом, стратегия представляет собой долгосрочные решения, на основе которых формируется кадровая политика; процесс, отражающий философию управления организацией.

Процесс разработки кадровых стратегий можно представить в несколько этапов:

• Определяя адекватность существования организации, миссия должна постоянно адаптироваться.
• Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом.
• Анализ внешней среды (выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменить требования к кадрам (рабочим местам, подразделениям); конкурентные рамки, т. е. выявление особенностей функционирования конкурента (наличие сопутствующих технологий, организация технического и профессионального обучения, эффективное использование доходов); социально-экономическая ситуация в мире.

Это особенно важно при разработке стратегии: необходимо следить за социально-экономической ситуацией. Раскрывая бухгалтерские, финансовые и другие законы, их влияние на политику — все, абсолютно все учитывается на этом этапе разработки стратегии.

Управление персоналом в системе менеджмента организации

... решающих элемента: ¦ задач и стратегию ее выполнения; ¦ организационную структуру; ¦ систему управления персоналом. Текущие изменения в организации часто связаны с изменением персонала, их отношения к работе. Функция управления персоналом заключается в том, чтобы ...

Анализ технико-экономических технологий, конкурентов. Здесь, на 4-м этапе, суммируются выводы, полученные на более ранних этапах.

Обычно существует несколько вариантов действий, поэтому необходимо выбрать тот, который будет наиболее подходящим и ежедневно применяемым в кадровой политике предприятия.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

• Стратегия предпринимательства;
• Стратегия динамического роста;
• Стратегия получения прибыли;
• Стратегия ликвидации.

При выборе общей стратегии выбирается общий подход к управлению человеческими ресурсами и многое другое.

Стратегия предпринимательства-обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, которые являются новаторами высшей категории (сочетающими способности и знания).

У каждого человека свой талант, но талант нужно искать, понимать и применять.

Таких сотрудников следует поощрять индивидуально. За выполнение задания можно платить зарплату. Посредством этой стратегии сотрудники участвуют в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. Эта стратегия имеет чрезвычайно высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

Стратегия динамичного развития — это баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно быть спокойным и медленным. Если компания не выросла профессионально, необходимо нанять высококвалифицированных специалистов в области технологий и управления производством, способных адаптироваться к изменениям. Оплата труда производится на индивидуальной основе или в небольших группах. В этом случае важна способность объединяться и разделяться в команде.

Стратегия прибыли — это стратегия рациональности. Она предусматривает строгое регулирование, отсутствие неопределенности (непрерывные процедуры, правила).

Набор кадров крайне узок. Нам нужны специалисты, готовые выполнять свои функции. Их участие в управлении практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и поощрения.

Стратегия ликвидации подходит, когда рыночная ситуация крайне нестабильна, нет адекватного качества. В этом случае положение персонала крайне подавлено (каждый ожидает очередного увольнения или сокращения, а также не участвует в процессе выработки и реализации управленческого решения).

Социальные меры по защите персонала проявляются только в «медленном» сокращении сотрудников.

В начале 2000-х годов в России обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода к постиндустриальной (информационной) стадии развития. Это наиболее эффективные способы построения рыночного механизма экономики и преодоления потерь в экономическом, научно-техническом развитии и благосостоянии большинства населения.

важно решить проблему построения хорошо функционирующего экономического механизма, учитывающего общие законы рынка и особенности национальной экономики. Для этого могут быть сформированы следующие требования к продолжению рыночных реформ: смещение центра тяжести реформаторских усилий на регулирование хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на разработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческой деятельности. Поэтому на повестке дня решение задач по оптимизации процесса управления персоналом.

Каковы роль и основные функции торгового персонала. Управление ...

... управление торговым персоналом на предприятии приводит к постепенности, согласованности и сложности системы внутренних корпоративных коммуникаций и отношений. Схематически систему управления торговель ьним персоналом ... аппарат, ориентированный на потребности рынка, а не ... и подбирать маркетинговый инструментарий для реализации и программ; Искать результативные способы и методы продвижения и ...

При определении направлений решения этой проблемы следует различать два уровня: глобальный и национальный.

На первом уровне внедрение мировых достижений управленческой науки осуществляется в контексте последствий использования новых технологий и информационной революции. Это делается как в области концептуальных подходов, так и в организационно-экономических методах и принципах.

В теории менеджмента сложилось следующее исходное положение в управлении человеческими ресурсами:

• Реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;
• Сотрудники — это самый важный актив компании;
• Максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;
• Стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии компании;
• Основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно менеджерам, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Необходимо выделить ряд основных проблем в области управления персоналом:

• Рыночная сфера деятельности на предшествующей (нерыночной) теоретической и практической основе.
• Стратегия управления не соответствует современным целям развития предприятия, менеджеры не могут использовать потенциал своих подчиненных.
• Понимание роли и места управления персоналом в системе управления не соответствует реальному объему и характеру задач. Отсутствие преемственности в работе управления персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации, еще не найдены).

• Разработка технологий для изучения и внедрения научных разработок в области управления персоналом.
• Формирование у работодателей точно заданной «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие возможности анализа рабочих мест и определения квалификационных требований к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.
• Формирование менталитета субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
• Решение проблем с качеством профессиональной подготовки и переподготовки кадров. Многие менеджеры не изучали рыночные отношения в вузах, а российские специалисты новой подготовки в основном учатся по зарубежным учебникам, не адаптированным к условиям быстрого перехода к рынку и не рассчитанным на отечественный склад ума.
• Преодоление действия антирыночных сил (массовая организованная преступность и коррупция ставят особенно острую проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Достижение целей оптимизации процесса управления персоналом на основе учета специфики исторической фазы требует использования соответствующих методов. Среди этих методов мы можем выделить метод воздействия на персонал компании с обновленной организационной культурой.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом возложена непосредственно на менеджеров. Но прежде всего они должны сами соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их взаимозависимость и соответствующую прибыль. Если раньше руководство организаций в основном занималось производством, продажами, администрированием, то в новых условиях оно должно делать ставку в своей деятельности на стратегический, операционный и организационный маркетинг.

Управление развитием персонала в организации

... определить важнейшие векторы развития организации. Состав, количественное соотношение отдельных групп рабочих и квалификация персонала - показатель, показатель организации. В связи с этим управление развитием персонала является приоритетным для компании. Кадровая составляющая организации определяет её конкурентоспособность. ...

Они должны быть компетентны в демографических, экономических, экологических, технологических, политических, культурных и других аспектах рыночной информации. При разработке стратегии теперь необходимо уметь отвечать на такие вопросы, как: четко ли определена цель и насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи позиционирования компании на рынке, определяющие планирование и реализацию услуг? соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? обладает ли компания достаточными долями сегментов рынка, продуктов, территорий и элементов маркетингового комплекса и т. д.

Конкурентная среда и технологические изменения предполагают, среди прочего, ответы на вопросы: обладает ли менеджер по маркетингу достаточными полномочиями для влияния на действия компании, связанные с удовлетворением потребностей клиентов? оптимальна ли организационная структура предприятия с точки зрения функций, продуктов, территорий и элементов маркетингового комплекса? эффективно ли взаимодействуют офисные и маркетинговые службы?

В системе управления, в информационной системе, в системе планирования, мониторинга и контроля, в разработке новых продуктов все подчинено идее развития рынка и прибыльности.

Следовательно, в рамках трансформации экономики рыночной в подходах к управлению персоналом необходимо добиться глубокой трансформации менталитета субъекта и объекта управления. Учитывая этап развития страны и ее национальные особенности, эта трансформация во многом возможна за счет обновления организационной культуры.

Преобразование старой организационной культуры проходит через требования рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность кадрового маркетинга. Достижение этих целей будет происходить благодаря личности лидера, его профессионализму, творческому подходу и чуткости к изменениям. Система бизнес-экономики станет адекватной для достижения поставленной цели только тогда, когда каждое рабочее место будет этому способствовать. Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной, когда достигается согласованность между целями, стратегией управления бизнесом, стратегией управления персоналом, организационной культурой и качеством персонала.

Внешние и внутренние детерминанты планирования кадровой стратегии

При планировании стратегии необходимо сначала учитывать внешние факторы, на которые компания повлиять не может, а затем внутренние. Как и на любом другом рынке, на рынке вакансий есть спрос и предложение. В то же время цена труда — это заработная плата, величина которой во многом определяется спросом и предложением или соотношением занятости и безработицы.

Существует два основных критерия отбора и продвижения сотрудников:

• Высокая профессиональная квалификация и способность к обучению;
• Опыт общения и готовность к сотрудничеству.

В условиях рыночных отношений формирование трудового коллектива на предприятии, организация труда и управление коллективом включают в себя ряд особенностей:

Концепция управления стоимостью компании

... связанных с принятием техник концепции управления стоимостью компании. (Табл.1) Таблица 1. Достоинства и ... организации. Это означает, что менеджеры более низкого уровня должны научиться использовать метрики затрат для принятия более эффективных решений. Управление стоимостью ... развития VBM стали работы основателей двух консалтинговых компаний А. Раппапорта «Создание стоимости для акционеров» [ ...

• Наем работников происходит в условиях неполной занятости;
• Расстановка кадров в соответствии с установленной производственной системой;
• Распределение трудовых обязанностей между работниками;
• Подготовка, переподготовка кадров;
• Стимулирование труда;
• Совершенствование организации и нормирования труда;
• Забота о сотрудниках, которые по разным причинам являются лишними на этом предприятии;
• Создание наиболее благоприятных условий труда в санитарно-гигиенических, эстетических и других подобных отношениях и обеспечение безопасности труда;
• Совершенствование систем производственного обучения, обмен опытом и распространение передового опыта;
• Создание рациональных условий труда и отдыха на предприятии.

При приеме на работу сотрудников важен трудовой договор или контракт, который представляет собой прямое соглашение между компанией и лицом, поступающим на работу. В трудовом договоре или контракте указываются: определение функций работника; место работы; должность и должностные обязанности; квалификация; специальность; заработная плата; время начала работы.

Разработка экономико

Кадровое планирование

Планирование труда

В рыночной экономике планирование и анализ производительности труда имеют большое значение. Именно эти методы позволяют выявить способы снижения трудозатрат на производство, а также наибольшие резервы повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

При планировании и анализе показателей труда учитываются: трудоемкость и производительность труда, характер влияния различных производственных факторов на рост производительности труда, изменение численности и структуры персонала, эффективное использование фонда рабочего времени, оборачиваемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Для определения потребности в персонале необходимо учитывать такой суммарный показатель, как фонд рабочего времени, то есть общее плановое или фактическое рабочее время одного работника в течение года, квартала, месяца (измеряется в часах (человеко-часах) или днях (человеко-днях).

При этом существуют календарные, номинальные и полезные временные фонды. Календарный фонд рабочего времени — это количество календарных дней в плановом или отчетном периоде. Номинальный фонд рабочего времени представляет собой календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период. Полезный почасовой фонд определяется путем вычитания количества отсутствий в днях за тот же период из номинального почасового фонда. Эти показатели определяются исходя из баланса рабочего времени сотрудника.

Разработка баланса рабочего времени одного работника важна также для анализа структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала.

Управление рабочим временем. Создание благоприятных условий труда

... вида рабочего времени: нормальная продолжительность рабочего времени; сокращенная продолжительность рабочего времени; неполное рабочее время. Нормальное рабочее время - это рабочее время, обычно устанавливаемое на данном предприятии для всех работников, занятых на работах с нормальными нормальными условиями труда. Это ...

Формирование рыночных отношений в стране предъявляет к трудовым ресурсам новые, особые требования: реакция на спрос, борьба за потребителя, способность адаптироваться к динамике изменений внешней и внутренней среды, позитивное восприятие организационных изменений, постоянное профессиональное развитие.

Эффективное управление организацией, структурным подразделением, прежде всего, предполагает рациональное использование рабочего времени.

Некоторые исследователи отмечают, что на эффективность рабочего времени сильно влияет самочувствие и производительность людей. как известно, сегодня многие руководители организаций не уделяют должного внимания организации плановой работы. В то же время зарубежная и отечественная практика показывает, что чем более изменчива среда организации и чем разнообразнее ее деятельность, тем большее значение имеет внутрифирменная деятельность с точки зрения реальности достижения ожидаемых результатов.

Управление Персоналом Организации

Характеристика организации

Предмет стажировки — малое коммерческое предприятие ООО «Джунгли».

ООО «Джунгли»

Компания управляется на основе централизованной системы управления, объединяющей всех сотрудников. Непосредственное управление компанией осуществляет директор компании.

Ассортимент розничного магазина «Джунгли» смешанный. Основная доля — около 50% от общего ассортимента — это продукция, поставляемая напрямую со склада «джунгли».

Магазин предлагает широкий ассортимент товаров, при этом ведется работа по улучшению работы магазинов за счет расширения, насыщения, углубления ассортимента продовольственных товаров, постоянного изучения мнений потребителей относительно условий работы магазинов, культуры обслуживания клиентов, поддержания имиджа компании.

Ассортимент оптового склада Jungle представлен широким ассортиментом продуктов питания. Этот продукт предназначен для широкого круга потребителей. Основными покупателями этого склада являются предприятия розничной торговли и общественного питания Московского округа. Продукция поставляется крупными московскими оптовиками и местными производителями продуктов питания.

Коммерческая политика компании отдает предпочтение продукции местных производителей, основной упор в коммерческой политике компании направлен на расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия компании — создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в оптовой и розничной торговле продуктами питания, удовлетворяя потребности клиентов в качественных продуктах питания, обеспечивая компании самый высокий годовой доход.

В рамках этой цели необходимо решить следующие задачи:

• Увеличение товарооборота;
• Привлечение новых клиентов в магазин «джунгли» и поддержание постоянных клиентов;
• Формирование устойчивого положительного имиджа магазина «джунгли» как магазина, торгующего качественными товарами;
• Формирование у потенциального покупателя предпочтения приобретать товары только в магазине «джунгли» »;
• Создание максимально благоприятной атмосферы в магазине, удобное обслуживание клиента и поддержание этого имиджа;
• Поощряйте оптовых покупателей покупать продукты на оптовом складе в джунглях».

Содержание работы организации по управлению персоналом

Оптимизация организации управления персоналом

... внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации [9, с. 13]. Кажется, что суть управления персоналом состоит в ...

Анализ организационной структуры ООО «Джунгли».

Для компании Jungle характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе предприятия стоит директор, который также является учредителем предприятия, которому подчинены все структурные подразделения предприятия:

• Административное подразделение, обслуживающее основные направления деятельности, возглавляемое заместителем директора;
• Подразделение оптовой торговли продуктами питания во главе с коммерческим директором;
• Розничный блок во главе с заведующим магазином «Джунгли».

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций со сравнительной стабильностью управленческих задач и функций: через жесткую систему связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К преимуществам линейно-функциональной структуры управления относятся:

• Более углубленная подготовка решений и планов, связанных со специализацией сотрудников;
• Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• Возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

• Отсутствие тесных связей между производственными подразделениями;
• Ответственность недостаточно ясна, так как лицо, принимающее решение, как правило, не участвует в его реализации;
• Слишком развита система вертикального взаимодействия, то есть подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Описание организационной структуры управления коммерческой компании «джунгли» начнем с институционального аспекта управления, то есть с определения того, «кто» и «что» контролирует.

Непосредственное управление компанией осуществляет директор ООО «Джунли». Директор напрямую подчиняется заместителю директора, коммерческому директору и директору магазина «Джунгли».

Иерархия управления

Анализируем основные бизнес-процессы ООО «Джунли» на предмет управляемости. Основная ответственность за реализацию бизнес-процессов по продаже товаров со склада лежит на менеджере по продажам, который отвечает за закупку товаров и их реализацию.

Он самостоятельно отвечает за поиск поставщиков и формирование клиентской базы, а также за функции ведения переговоров и заключения контрактов. Если на первом этапе деятельности компании усилий одного человека в этих сферах было достаточно, то на данный момент стоит рассмотреть вопрос о введении должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговорам с потенциальными клиентами и подписанию контрактов.

Управление персоналом в организации

... деятельности по управлению персоналом в организации. 1.2 Методы управления персоналом Методы управления персоналом - это способы влияния на команды и отдельных сотрудников с целью координации их действий в процессе управления организацией. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, ...

Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только снизить нагрузку на него, но и оптимизировать себестоимость продаж со склада «Джунгли». Исполнительные функции в рассматриваемых бизнес-процессах, такие как закупка, хранение и продажа продукции со склада, оптимально распределены.

Ответственность за реализацию бизнес-процессов по продаже товаров через магазин «Джунгли» несет руководитель магазина, он отвечает за закупку товаров, их хранение и продажу через магазин. При этом основные исполнительные функции возлагаются на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, регистрацию товара, размещение продукции на складе магазина и витринах. Основную ответственность за реализацию бизнес-процессов по реализации остального ассортимента через магазин «Джунгли» также несет руководитель магазина, он отвечает за закупку остального ассортимента продовольственных товаров, их хранение и реализацию через магазин.

При этом основные исполнительные функции также возлагаются на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, регистрацию товара, размещение товара на складе магазина и витринах. Анализируя груз ответственности, мы видим, что старший продавец имеет большую нагрузку, он должен не только формировать заявки на весь ассортимент, а следовательно, анализировать наличие остатков товара по всем товарным позициям, но и регистрировать поступление товара, осуществлять его приемку, контролировать размещение товара в витрине и на складе магазина, следить за сроком годности товара и своевременно выдавать возвраты товара.

На наш взгляд, целесообразно распределить некоторые функции между продавцами магазина, например, поручить им приемку товаров по количеству и качеству, контроль сроков годности, формирование ежедневных отчетов об остатках товаров в магазине. Также необходимо пересмотреть форму оплаты труда торгового персонала, заинтересовать его в увеличении объема продаж, что положительно скажется на динамике выручки.

Благодаря централизованной системе 1С сотрудники подразделений компании также не испытывали недостатка в полной, своевременной и достоверной информации при выполнении работ, входящих в основные бизнес-процессы. Единственным негативным моментом является отсутствие у коммерческого директора возможности оперативно обновлять информацию о существующих поставщиках и их предложениях, а также создавать информационную базу о потенциальных клиентах. Что еще раз доказывает необходимость введения дополнительного штатного подразделения-менеджера по продажам.

Анализ социально-демографической структуры коллектива организации

Положительные стороны участия персонала в управлении организацией

... сотрудников; применение прозрачных систем вознаграждения персонала; оказание сотрудникам социальных услуг и льгот; предоставление персоналу возможностей для развития и карьерного роста; формирование действенной корпоративной культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в ...

Мы дадим качественную характеристику персонала. Прежде всего, стоит отметить, что компания ООО «Джунгли» довольно молода. Как с точки зрения существования на рынке, так и с точки зрения среднего возраста сотрудников компании. Но, несмотря на столь юный возраст компании, следует отметить высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Почти все сотрудники компании имеют профильное образование, около 70% сотрудников имеют высшее.

Уровень образования работников растет. Это связано с повышенными требованиями к сотрудникам, претендующим на работу, и необходимостью профессионального развития.

В целом на предприятии уровень образования соответствует занимаемой должности, все сотрудники на руководящих должностях — от начальника до директора имеют высшее образование, более половины руководителей имеют профильное образование, бухгалтер имеет высшее образование по соответствующей специальности.

Большинство сотрудников с высшим образованием поступили в компанию без какого-либо опыта работы, сразу после окончания учебы, не имеют специального образования только сотрудники, занятые низкоквалифицированным трудом.

Кадровый состав работников ООО «Джунгли» становится все моложе. По сравнению с 2006 годом доля работников в возрасте от 20 до 40 лет увеличилась на 2,38% и составляет большую часть персонала компании. Доля работников старше 40 лет снизилась и в настоящее время составляет 14,29%.

По половому признаку наблюдается незначительное преобладание мужчин в составе персонала ООО «Джунгли», а их доля в общем составе за 3 года увеличилась на 7,14%.

Большинство сотрудников компании состоят в браке-64,29%, за последний год их доля несколько снизилась — на 2,38%.

Организация и технология кадровой службы.

На данный момент на предприятии нет специального подразделения, выполняющего функцию управления персоналом.

Все вопросы, связанные с поиском персонала, подбором персонала, оформлением кадровых документов, ведением кадровой документации и отчетностью, решает заместитель директора.

Заместитель директора ООО «Джунгли» использует в своей деятельности следующие методы управления персоналом:

• Методы планирования потребности в кадрах;
• Методы поиска и подбора персонала; методы отбора; методы аттестации персонала; методы обучения и повышения квалификации персонала; методы мотивации персонала.

Планирование потребности в персонале в ООО «Джунгли» осуществляется на основе анализа штатного расписания и количества имеющихся рабочих мест. Дополнительные потребности в персонале рассчитываются на основе планов руководства по расширению операций и формированию новых бизнес-единиц. Потребность в административно-управленческих кадрах определяется исходя из расчета потребности в компенсации сокращающихся работников и потребностей предприятия.

К основным методам поиска персонала, используемым в ООО «Джунгли», относятся: размещение информации о существующих вакансиях на сайтах кадровых агентств, размещение объявлений в СМИ.

При подборе персонала используются следующие методы:

Одним из инструментов контроля качества персонала на предприятии являются квалификационные испытания. Испытания работников проводятся на экзаменационных заседаниях квалификационной комиссии (КВК), состоящей из директора, заместителя директора и коммерческого директора предприятия. С работниками, отказывающимися от прохождения квалификационных испытаний по инициативе администрации, трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работодателя, как и с работником, не отвечающим производственным требованиям.

Рабочие заседания ЦАК созываются в следующих целях:

• Вступительные испытания для сотрудника. Это квалификационные испытания сотрудника, который только что принят на работу и прошел месячную адаптацию в данной должности;
• Плановые квалификационные испытания. В целях постоянной материальной заинтересованности работников общества (мотивации) система материального стимулирования персонала предусматривает возможность периодического повышения уровня денежного вознаграждения за счет повышения их квалификации и профессионального уровня. Работник, прошедший квалификационные испытания, допускается к следующему не ранее чем через три месяца, независимо от результатов испытаний;
• Когда сотрудник компании продвигается на более высокую должность;
• Принять решение о дальнейшем использовании сотрудника, не справляющегося с исполнением обязанностей по должности;
• Принять решение о расторжении трудового договора с работником, не отвечающим производственным требованиям в течение испытательного срока.

Организационная культура и стиль руководства.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется прежде всего и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных отношений; дисциплинированность и культуру их реализации; динамичность и адаптивность к инновациям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на кооперации; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных лиц, групп и организации в целом.

На некоторых предприятиях в качестве основы формирования особой культуры организационного поведения и обучения персонала в этом духе провозглашается так называемое фирменное кредо.

Вот некоторые выдержки из кредо компании ООО » Джунгли»:

• «Мы несем ответственность перед потребителями наших услуг. Все, что мы делаем, имеет отличное качество. Наши поставщики и торговые агенты должны иметь возможность получать прибыль.
• Мы стремимся снизить затраты, чтобы сохранить цены на приемлемом уровне. определитель персонала стратегического управления.
• Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками.
• Мы уважаем каждого сотрудника как личность и отмечаем его заслуги и заслуги.
• Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно.
• Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность.
• Каждый может высказать свои предложения и жалобы.
• Каждый человек имеет равные права на получение работы, профессиональное развитие и продвижение по службе.
• Менеджеры должны быть компетентными, а их решения-справедливыми и этичными.
• Мы обязаны содержать наше имущество в образцовом порядке, заботиться об охране окружающей среды.»

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех вовлеченных в организацию сторон. Таким образом, создается основа для формирования организационной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути, является корпоративной идеологией менеджмента.

Сама организационная культура не реализуется, а прививается и формируется с помощью разнообразных организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно стабильной коммуникационной структуры;
• Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением Через интересы;
• Использование единого стиля управления на всех уровнях управления, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к инновациям.

Целенаправленная работа с персоналом, в том числе:

• Подбор и расстановка кадров с учетом требований организационной культуры предприятия;
• Профессионально-психологическая адаптация молодых и вновь принятых сотрудников к сложившейся структуре отношений и традициям организационной культуры;
• Непрерывное обучение и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;
• Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Для ООО «Джунгли» характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении и разделяющих все трудности поровну. Здесь нет сложных организационных отношений. В коллективе царит творческая атмосфера.

Организационная культура организации может быть сформирована четырьмя способами:

• Долгосрочная практическая деятельность;
• Деятельность управляющего или собственника;
• Искусственное формирование организационной культуры специалистами консалтинговых фирм,
• Естественный отбор лучших норм. правила и стандарты, введенные менеджером и командой.

Организационная культура ООО «Джунгли» формируется на основе деятельности руководителя предприятия.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, этапы жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Учитывая, что ООО «Джунгли» — молодая компания, изменение ее организационной культуры более вероятно, чем на предприятиях, давно работающих на розничном рынке Москвы. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности.

Сильная культура характеризуется основными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространены. Чем больше членов организации разделяют эти основные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (концепций) среди своих членов, имеют слабую культуру. Членам этих организаций не хватает объединенного опыта для формирования общих ценностей.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что руководство ООО «Джунгли» уже давно формирует организационную культуру предприятия, главное, чтобы процесс формирования был достаточно оптимальным.

В настоящее время руководство ООО «Джунгли» предпринимает следующие шаги по формированию организационной культуры :

• В компании разработаны корпоративные стандарты документооборота внутри организации.
• Руководство разрабатывает программу формирования корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и дней рождения.
• Руководство поощряет постоянное повышение своего профессионализма и развитие культурных личностных предпочтений своих сотрудников.
• Руководство старается разобраться в уважительных причинах, по которым работники были вынуждены нарушить установленный на предприятии дисциплинарный порядок, но при этом строго относится к тем работникам, для которых нарушения становятся нормой.
• Руководство компании четко регулирует все бизнес-процессы компании, чтобы у сотрудников было меньше разногласий и недоразумений при осуществлении своей деятельности;
• Руководство ООО «джунгли» старается оперативно разрешать межличностные и внутриорганизационные конфликты и не допускать их влияния на эффективность процесса реализации товара.

Организация и мотивация работы персонала.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии используются экономические методы управления. Основными методами управления здесь являются система заработной платы и премий. Более того, вознаграждение руководителя напрямую связано с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей компании.

Важную роль в процессе управления предприятием играют организационно-административные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

Сущность организационного регулирования заключается в установлении правил, обязательных для исполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положения о предприятии, Устав предприятия, внутренние стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и др.).

Административные методы реализуются в виде: приказов, постановлений, инструкций, распоряжений, команд, рекомендаций.

При расчете заработной платы отдельного работника в ООО «Джунгли» используется сдельно-премиальная система оплаты труда. Он предусматривает премии за превышение плановых норм реализации товаров и достижение определенных показателей качества. Ежемесячная заработная плата каждого работника предприятия рассчитывается с использованием коэффициента трудового участия (КТУ).

Основой оплаты труда работника является тарифная заработная плата, которая рассчитывается как произведение почасовой тарифной ставки и количества отработанного времени в месяц.

Расчетное значение для распределения заработка и премий получается путем умножения тарифа заработной платы и КТУ.

Перк

Премия

Таким образом, месячная заработная плата рассчитывается как сумма тарифного оклада, заработка и премий.

К таким элементам относятся: время подготовки к эксплуатации, время эксплуатации, время отдыха и технического простоя.

Расчетным периодом для расчета среднего заработка являются три полных месяца, предшествующих событию, с которым связана соответствующая выплата.

Во всех случаях для определения средней заработной платы используется среднедневной заработок.

Среднедневной заработок, кроме отпускных, определяется путем деления фактически выплаченных в расчетном периоде сумм на количество рабочих дней исходя из установленного законом нормального или сокращенного рабочего времени.

Руководство компании также применяет методы мотивации сотрудников, как материальные, так и нематериальные. Мы обсудим эти методы более подробно в следующих параграфах.

Вопросы мотивации сотрудников на предприятии ООО «Джунгли» решает заместитель директора.

В основном компания использует материальные методы мотивации:

• Ежегодно увеличивать ежегодные премиальные выплаты в зависимости от объема реализации продукции.
• Комплекс мер стимулирования, связанных со спецификой работы предприятия-бесплатная доставка работников с работы на работу, поддержка работников, находящихся в аварийной ситуации.
• Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.
• Дополнительные выплаты работникам производятся: за работу в праздничные и выходные дни; за совмещение профессий-в размере, согласованном между администрацией и работником; за профессиональные навыки.

Оценка эффективности работы менеджеров практически осуществляется через систему премирования. Бонусы за эффективность устанавливаются как единовременные выплаты всем сотрудникам. Премии и другие стимулирующие выплаты, предусмотренные системой оплаты труда, включаются в расчет среднего заработка в момент их фактического начисления.

Премия по основным показателям деятельности рассчитывается пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц).

Выплаты, как правило, производятся только при соблюдении следующих показателей плана: выручка — 10%, прибыль — 25%.

На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах от заработной платы или фактически начисленного заработка. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал к заработной плате за фактически отработанное время.