Управленческие решения: виды и содержание

Курсовая работа

Проблема лидерства занимает особое место в теории менеджмента и организационной социологии. Традиционно под руководством принято понимать отношения, которые возникают в организации в процессе и по отношению к менеджменту.

Основной принцип управления — единоначалие. Его суть в том, что полномочия, право принимать решения, ответственность и возможность контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только должностному лицу. Следовательно, лидер — это человек, олицетворяющий ответственность, власть и право на контроль. Индивидуальные управленческие отношения в значительной степени составляют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной современной организации. В созданной таким образом иерархии управления у каждого сотрудника есть свой начальник и у всех, за исключением обычных исполнителей, есть подчиненные. Это подразумевает специфику двойственного формального положения каждого лидера, что накладывает значительный отпечаток на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, нельзя игнорировать такую ​​важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Weber напрямую связывает свою деятельность в основном с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом зависит от качества этих решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что решениями фиксируется весь набор взаимосвязей, возникающих в процессе работы и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

18 стр., 8585 слов

Организация исполнения управленческих решений на предприятии

... Целью курсовой работы является изучение и оценка организации исполнения управленческих решений на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Раскрыть теоретические основы организации исполнения управленческих решений. 2. Изучить организацию и контроль выполнения решений. 3. Проанализировать и оценить организацию исполнения управленческих решений ...

В социологической литературе существуют различные точки зрения, по которым решения, принимаемые человеком в организации, следует считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, обычно инициируемыми соответствующим должностным лицом или органом, который берет на себя полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Пределы компетенции, в которых он принимает решение, четко обозначены в формальных требованиях, однако количество людей, участвующих в подготовке решения, намного превышает количество людей, наделенных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях часто отделена от функции их принятия и предполагает работу целой команды специалистов. В «классической» теории управления это, как правило, функция кадровых служб.

Процесс реализации решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их выполнения. Разработка этого плана — прерогатива компетентных служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его делать, то есть непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих решений построены по разным причинам. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожин: учитывает степень вклада субъекта решения в организационные изменения. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решения практически не зависит от качеств и ориентации лидера.

Другой тип решений — это так называемые инициативные решения, в которых качества лидера накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривается как выбор альтернативного поведения из нескольких возможных, каждое из которых влечет за собой ряд положительных и отрицательных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов отводится проблеме достоверности информации, организации связи и помехам, возникающим при передаче информации. Среди последних большое внимание уделяется положениям, касающимся специфики ролевой позиции и интересов тех, кто обрабатывает информацию в процессе ее перехода от нижних уровней организации к объекту решения.

6 стр., 2790 слов

Организация и управление в сфере туризма

... делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения; организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков ... увеличения благосостояния и процветания наших стран, укрепления экономики. Вопросы организации и управления в сфере туризма рассматриваются в работах таких авторов, ...

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует задержке получения информации субъектом решения. Это и обуславливает постоянное сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение в теории организаций приобрела проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще отмечается роль интуиции менеджера в принятии решений.

Реализация решений также является серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей из-за неэффективной культуры. В нашей стране и за рубежом, в самых разных школах, большое внимание уделяется повышению дисциплины работы, в том числе рядовым сотрудникам при разработке решений, мотивации такой деятельности, продвижении «корпоративного патриотизма» и стимулировании самоуправления.

II. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие решений, а также обмен информацией являются неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми сферами и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Каково решение? Давайте сначала попробуем дать очень общее описание. Обычно в ходе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбрать один из нескольких возможных вариантов действий. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Каждому из нас каждый день приходится десятки раз выбирать что-то, развивая навыки и приобретая навыки принятия решений на собственном опыте. Примеров много: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому индивидуальному или коллективному действию предшествует решение. Решения — универсальная форма поведения как для отдельного человека, так и для социальных групп. Эта универсальность обусловлена ​​сознательным и преднамеренным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

2.1. Главные отличия управленческих (организационных) решений., Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия, Разделение труда., Профессионализм.

Учитывая эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно определить управленческое решение.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, сделанный лидером в рамках своих официальных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений с разными характеристиками. Однако есть некоторые общие характеристики, позволяющие определенным образом классифицировать это целое. Такая классификация представлена в таблице:

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

  • Тактические
  • Классификационный

    Признак

    Группы

    Управленческих решений

    Степень повторяемости проблемы Традиционные — Нетипичные
    Значимость цели
    Сфера воздействия Глобальные — Локальные
    Длительность реализации Долгосрочные — Краткосрочные
    Прогнозируемые последствия решения Корректируемые — Некорректируемые
    Метод разработки решения Формализованные — Неформализованные
    Количество критериев выбора Однокритериальные — Многокритериальные
    Форма принятия Единоличные — Коллегиальные
    Способ фиксации решения Документированные — Недокументированные
    Характер использованной информации Детерминированные — Вероятностные

    Рассмотрим её более подробно., Степень повторяемости проблемы., Значимость цели., Сфера воздействия., Длительность реализации., Прогнозируемые последствия решения., Метод разработки решения.

    Например, при составлении графика ремонта оборудования менеджер магазина может исходить из стандарта, который требует определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающего персонала. Если в мастерской 50 единиц оборудования и норма обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтника, то в мастерской должно быть пять ремонтников.

    Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета итоговой доходности по каждому варианту и установления наиболее выгодного из них.

    Формализация процесса принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибки и экономии времени: нет необходимости переделывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных ситуаций, которые повторяются регулярно, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и стандарты.

    При этом в процессе управления организациями часто возникают новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, не поддающиеся формализованным решениям. В таких случаях важную роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

    Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе своего развития как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

    2.2. Методы, используемые в процессе принятия решений., Количество критериев выбора.

    Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. Напротив, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять нескольким критериям одновременно, решение будет сложным, с несколькими критериями. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

    Форма принятия решений.

    Человек, делающий выбор между доступными альтернативами окончательного решения, может быть человеком, и поэтому его или ее решение будет уникальным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации менеджмента приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

    Также следует учитывать, что некоторые решения юридически отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, очевидно, снижает эффективность управления и «размывает» ответственность за его результаты, но предотвращает грубые ошибки и злоупотребления и повышает обоснованность выбора.

    Способ фиксации решения.

    По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ).

    Большинство решений в аппарате управления документируются, однако второстепенные и несущественные решения, а также решения, принятые в аварийных и отложенных ситуациях, могут не документироваться.

    Характер использованной информации.

    В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

    Эти условия играют чрезвычайно важную роль в процессе принятия решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

    1. Детерминированные и вероятностные решения.

    Детерминированные решения принимаются в условиях уверенности, когда руководитель имеет практически полную и достоверную информацию о решаемой проблеме, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов. Такой исход всего один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске того или иного продукта в производство, менеджер может точно определить уровень производственных затрат, так как ставки аренды, материальные затраты и оплата труда могут быть рассчитаны достаточно точно.

    Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в этом случае определяется только количеством альтернативных вариантов .

    Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

    Решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности, называются вероятностными.

    Решения, принимаемые в условиях риска, включают те, результаты которых не являются окончательными, но вероятность каждого исхода известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность может быть определена математическими методами на основе статистического анализа экспериментальных данных. Например, компании по жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять тарифы и объем взносов, позволяющих выплачивать премии и получать прибыль. Эта вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

    Однако в некоторых случаях организации не хватает информации для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях лидерам помогает опыт, который показывает, что с наибольшей вероятностью произойдет. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

    На практике чаще всего происходит анализ и принятие решений в контексте риска. Они используют вероятностный подход, который включает прогнозирование возможных результатов и присвоение им вероятностей . При этом пользуются:

    • а) известными, типовыми ситуациями ( типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;
    • б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;
    • в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

    Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

    Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

    1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

    2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

    III. МЕНЕДЖЕР – КАК ГЕНЕРАТОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

    Результатом работы менеджера является управленческое реше­ние. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

    Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше­ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу­чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб­лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

    Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо­вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото­рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее решением проходят до­ли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал­горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы­полняет автоматически.

    Но большинство проблем, которые в работе менед­жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то­же своего рода проблемой — проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

    Решение — это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

    В свою очередь, проблема — это ситуация, представляющая со­бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо­лению. Но, к сожалению, — а может быть, и к счастью — нельзя сра­зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си­туации от действительной. В результате этих отклонений и появ­ляются проблемы. Принятие неэффективных решений — часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения — сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

    В своей книге «Филосо­фия принятия профессионального решения» Бен Хайэрс предлагает этапы.

    1. Правильная формулировка вопроса. Часто вопросы бывают неполными. Менеджер должен убедиться, что:

    • не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение;

    • не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминирова­ло над среднесрочными и долгосрочными;

    • полностью исследовал вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле­ны;

    • обдумал эту проблему всесторонне и глубоко; собрал все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре­ния.

    2. Выбор альтернатив.

    Необходимо выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия реше­ний обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы­ражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как иссле­дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем