Управленческие решения

метки: Решение, Управленческий, Организация, Строительство, Строительный, Принятие, Анализ, Оценка

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Без эффективно организованной управленческой деятельности невозможно было ни строительство египетских пирамид, ни создание Висячих садов Вавилона, ни ведение войн, ни рождение и процветание городов и государств. Практическое управление возникло тогда, когда появились организации.

Эффективное выполнение функций управления требует увязки таких процессов, как принятие решений и коммуникация.

Принятие решений присутствует при выполнении всех управленческих функций, так как это необходимо для принятия управленческих решений во время планирования и организации, а также с мотивацией и контролем. Фактически, без принятия соответствующего решения невозможно реализовать ни одну из вышеперечисленных функций управления. При принятии решения перед менеджером стоят две задачи: разработать возможные решения и выбрать из них лучшее.

Важность принятия решений человечество осознало одновременно с началом своей сознательной коллективной деятельности. Таким образом, вслед за появлением и развитием теории управления родилась и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений, возникла после появления организаций в современном понимании. Современные организации отличаются от организаций старого типа тем, что имеют значительно более крупные и гигантские организации. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от устаревших организаций, современные организации имеют большое количество руководителей и менеджеров среднего звена. Профессиональная ответственность каждого менеджера заключается в принятии управленческих решений в соответствии с делегированными полномочиями. В современной и эффективно функционирующей организации занятие руководящей должности происходит в соответствии с законом компетенции и порядком, принятым в организации. Компетентность лидера определяется, прежде всего, эффективностью принимаемых им решений и способностью их реализовывать. Деятельность современной организации отличается наличием относительно большого количества специалистов, которые даже не являются менеджерами, которые в силу делегированных им в организации полномочий должны принимать важные для организации решения. Командная работа и рациональность, основанные на профессиональных управленческих решениях, стали стержнем организационной культуры современной компании.

Организация как система и объект управления

... организации как системы и объекта управления .1 Методы управления Методы управления - это система правил и процедур для выполнения различных управленческих задач с целью выработки рациональных управленческих решений. Методы экономического управления - это методы воздействия, основанные на ...

Перечисленные выше причины оказали существенное влияние на возникновение принципиально новой природы управления, на интенсивное развитие теории и практики управленческих решений.

Актуальность вопроса работы подтверждается аспектами: принятие управленческих решений сегодня становится одной из основных проблем совершенствования системы управления. Конечно, есть значительные возможности для улучшения технологии реализации базовых функций управления, но качество принимаемых решений все же имеет решающее значение. Развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем «узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации той или иной управленческой идеи.

Поэтому целью данной работы является рассмотрение сущности управленческого решения, его видов и моделей принятия решений.

При написании работы использовались учебники и учебные пособия, монографии, статьи в научных журналах и периодических изданиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие управленческого решения

Принятие решений — это суть процесса управления, его начальная и наиболее важная фаза. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс, акт выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной, например выбор между сохранением старого курса и переходом к новому.

Проблема — это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Это несоответствие преодолевается путем принятия управленческого решения. Поскольку обычно существует несколько вариантов решения одной и той же проблемы, выбрать наиболее подходящий — непростая задача. Кроме того, решением можно считать:

• последовательность действий по достижению поставленной цели;
• нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);
• психологическую реакцию на раздражитель;
• управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.

В последнем случае решение содержит определение целей и описание средств их достижения и служит основой для организации практической деятельности людей. В зависимости от уровня управляющей организации может меняться обязательный объем ее решений и круг объектов, к которым она применяется.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы многих людей. Это требует их тщательной и тщательной подготовки, что требует больших усилий и денег. Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них. На одни факторы, например на подчиненных, можно влиять непосредственно, на другие лишь опосредованно, через смежные факторы, третьи приходится принимать к сведению и стараться их нейтрализовать или застраховаться от них.

Особенности корпоративного управления организацией

... мною работа направлена ​​на выявление специфики корпоративного управления в организации. Для достижения поставленной цели мне необходимо было решить 1) Выявить сущность корпоративного управления; Определить особенности различных моделей управления корпорациями; Выявить особенностей моделей корпоративного управления в ...

Однако считается, что даже неудачное решение лучше никакого. Сегодня принятие решений — это процесс, требующий организации и управления. На его эффективность влияют следующие факторы:

• понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением);
• взаимоотношения внутри организации;
• занимаемая автором решения должность;
• личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т.

д.);

• располагаемое время;
• степень риска (последние два момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);
• основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм;
• действия исходя из пользы большинства;
• приближение к цели (ее бывает трудно определить);
• достижение выгоды.

Решение может разрабатываться на основе следующих подходов:

• эвристического (свободный научный поиск подходящего варианта);
• нормативного, исходящего из требований стандартов;
• прецедентного, учитывающего передовой опыт;
• синоптического (формализованные и математические модели).

Эффективное решение должно быть:

• простым и логичным;
• приемлемым для большинства членов организации;
• экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);
• своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации);
• ориентированным цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);
• причины, а не следствия проблемы.

Процесс принятия такого решения требует:

— четкого распределения подготовительной работы и возложения персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком).

Другими словами, продукт управленческой работы на одном уровне является предметом работы для другого.

• наличия правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения;
• нормативов, и проч.;

• учета требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения);
• действующего законодательства, этических норм;
• уровня риска и др.

Исходя из этого, определяется возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении процесс принятия решений отождествляется со всем процессом управления. В узком определении принятие решения понимается как выбор лучшего из множества альтернатив. Многие авторы не согласны с узким определением, считая, что процесс принятия решения не может ограничиваться выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений также имеет смысл включать их реализацию, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятием решения. Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является создание альтернативных вариантов решения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что вес сложившиеся в середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены, взаимосвязаны и их конкретное название определяет прежде всего тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но повсеместно одним из основных изучаемых управленческих процессов является разработка и принятие управленческих решений. Однако упомянутые выше науки сконцентрировали основное внимание на математических (количественных) аспектах решения управленческих задач.

Таким образом, центральное место в них занимало использование научного метода, включая наблюдение, формулировку и проверку гипотез, системную ориентацию и использование принципа моделирования. Широко используются физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.

Предметом же теории принятия решений наряду с количественными методами стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Это прежде всего методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др. То же самое верно для многих аспектов управления, которые не вписываются в методы количественного анализа, многих проблем, где они могут быть решены только с помощью методов качественного анализа, которые успешно используются в теории принятия решений.

В заключение приведем схему, определяющую место различных стадий принятия решений в процессе управления (рис. 1).

		Принятие решения
Уровень решений
		Аналитическая основа принятия решений
		Анализ и контроль
Уровень реализации решения
		Управленческие импульсы
Уровень действий		Исполнение решения

Рисунок 1 — Стадии принятия решения в процессе управления

Следовательно, принятие решения — это сознательный выбор между доступными вариантами или альтернативными вариантами действий, устраняющий разрыв между желаемым настоящим и будущим состоянием организации. Основой для принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

1.2 Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации они делятся и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

2. По степени независимости решения делятся на упреждающие и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности).

Внедрение глобальных решений, на которые, как считается, приходится около одной трети, обычно требует от сотрудников высокой степени энтузиазма и вовлеченности.

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно носят прогнозный характер, поскольку они относятся к будущей ситуации, которую не всегда можно точно рассчитать. Они самые рискованные и могут остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения уже воплощены в обязательных планах и программах, в соответствии с которыми выполняются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах — перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей).

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение).

В этом случае несколько результатов соответствуют одному и тому же действию, вероятность которого не всегда можно оценить, поэтому перечислены только ожидаемые последствия. Эти решения позволяют учесть непредвиденные события, ошибки, столкновения с другими интересами. Если вероятность получения результата можно рассчитать математическими методами, это считается объективным. В противном случае — субъективной, или предполагаемой.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

9. По степени принудительного исполнения они делятся на директивы, рекомендации и руководства, которые зависят, например, от уровня, продолжительности, степени важности. Политические решения обычно принимаются высшим руководством в стабильной среде по наиболее важным вопросам организации и должны выполняться. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями).

Их реализация желательна, но не обязательна, поскольку те, к кому относятся эти решения, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, руководящие решения предназначены для лиц, не зависящих от тех, кто принимает эти решения. Прогнозные решения, по сути, можно считать ориентировочными, как если бы они были «маяком» для запланированных.

10. По функциональным целям можно выделить организационные, координационные, регулирующие, активационные и управляющие решения. Примером организационного решения является разделение труда. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (распределение текущей работы среди подчиненных и т.д).

Контрольные решения используются для оценки результатов действий определенных художников. Активизирующие связаны, например, с премированием.

11. По степени охвата проблемы можно выделить выборочные и непрерывные решения. Первые обычно касаются одного или нескольких связанных аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают ее в целом.

12. По степени сложности решения делятся на простые, сложные и уникальные.

13. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

14. В зависимости от количества разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные. По способу усыновления последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения принимаются по взаимному согласию всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские полагаются на то, что большинство их участников выражают согласие с ними.

15. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

16. С точки зрения предопределенности решения принято делить на плановые и внеплановые. Принятие первого руководствуется либо логикой развития ситуации, когда другого выхода нет, либо ее стандартностью, которая определяет выбор по заранее установленным правилам и процедурам только с момента начала действия и степень их интенсивности. Незапланированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда сложно заранее точно спланировать необходимые шаги. Они определяют набор и последовательность действий, которые необходимо предпринять, и требуют творческого подхода, объединяющего анализ, опыт, навыки и чутье менеджера.

17. По способу воздействия на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первый действует непосредственно на него, второй — на создание таких условий, под воздействием которых он сам изменит свое поведение в нужном направлении.

18. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т.п.

19. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

20. По содержанию решения внутри организации бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по объективным факторам деятельности организации: использованию оборудования, технологий и т.д. Экономические решения в конечном итоге связаны с затратами, которые они несут, и результатами, которые они приносят. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они созданы для создания благоприятных условий труда, помогают повысить инициативу работников, развивать личность, и поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Влияя на их мысли и действия, они создают более благоприятные условия для реализации производственных целей.

21. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полной определенности; решения, принимаемые в условиях частичной определенности; решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

22. По способам действия различают интуитивные, адаптивные и рациональные решения. Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть).

На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, а отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако рядом пороков. Так, здравый смысл на практике весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у людей ограниченны. В результате разные люди, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта данного лица.

Исследования показывают, что в 45% случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев — из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются неправильные решения. Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает.

Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов.

1.3 Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже говорилось выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичсственную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.

1. Получение информации о ситуации		2. Определение целей		3. Разработка оценочной системы		4. Анализ ситуации
5. Диагностика ситуаций		6. Разработка прогноза развития ситуации		7. Генерирование альтернативных вариантов решений		8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий
9. Разработка сценариев развития ситуации		10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий		11. Коллективная экспертная оценка		12. Принятие решения
13. Разработка плана действий		14. Контроль реализации плана		15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Рисунок 2 — Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность. Рассмотрим их.

Подготовка к разработке управленческого решения.

1. Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решения.

2. Определение целей. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие (индекс Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже).

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ» работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке тактики развития предприятия и т.д. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка.

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Разработка управленческого решения.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур: «мозговая атака», метод Цвики; метод аналогов (разработка решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем), синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев — дать ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий. При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»).

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. К методам коллективной экспертизы можно отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Коллективная экспертиза является одним из основных принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР, учитывающему дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

• использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
• дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
• согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса и т.д.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план