Управления конфликтами в организации

метки: Конфликт, Управление, Организация, Менеджмент, Решение, Метод, Работа, Сторона

Очевидно, что рано или поздно каждому приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. В этом нет ничего странного. Как американский психолог Би. Вуп метафорически сказал: «Жизнь — это процесс разрешения бесконечного числа конфликтов». Человек не может избежать их. Он может принять участие в разработке решений или оставить их другим».

Поэтому лидер и каждый работник культуры должны иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах и ​​знать, как себя вести в случае их возникновения, к сожалению, большинство людей не находят достойного выхода. Более того, как только возникает конфликт, который всегда связан с эмоциями, мы начинаем чувствовать беспокойство, напряжение, что также может привести к стрессовым ситуациям и, следовательно, навредить здоровью людей, вовлеченных в конфликт.

Актуальность этой темы

С практической точки зрения актуальность работы не менее важна. В настоящее время лидерам на многих уровнях не хватает элементарной культуры конфликтов и знаний о конфликтах и ​​возможностях их мирного разрешения. Многие лидеры предпочитают принудительно разрешать возникающие конфликтные ситуации, даже не подозревая, что существуют мирные и конструктивные методы преодоления их конфликта, в результате чего возникает ситуация, в которой побеждают все стороны.

Цель данной работы

Речь идет об особенностях управления конфликтами в организации.

Речь идет о процессах, влияющих на выбор того или иного метода управления конфликтом.

Задачи данной работы следующие:

• раскрыть конкретные характеристики, функции, причины и типы конфликтных ситуаций, а также особенности управления конфликтами;
• выносить рекомендации по урегулированию конфликтов в конкретной организации.

Логика определила ее структуру:, Управление конфликтами

Теоретические принципы управления конфликтами в организации

Организация работы секретаря (2)

... он является так называемым «опекуном". ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА СЕКРЕТАРЯ Организация рабочего места секретаря с учетом требований научной организации труда к его планировке и обслуживанию, а ... из способов обеспечения высокой эффективности аппарата управления - правильная организация работы такой массовой категории вспомогательных служащих, как секретари. Однако в этой области необходимо ...

Роль управления конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации

Подходы к управлению конфликтами часто критикуются за то, что они уделяют слишком много внимания внешним проявлениям конфликта, потому что они просто стремятся смягчить его последствия, а не устранить его коренные причины. Однако зачастую конфликты не разрешаются, и поэтому, по мнению экспертов, менеджмент становится единственно возможным выходом.

Двадцать лет назад в управленческой литературе рекомендовалось разрешать конфликты, а также выявлять и устранять их последствия как можно мирнее. Сегодня в литературе используется термин «управление конфликтами». Конфликты в компании не только неизбежны, но и часто полезны. Например, руководители многих высокотехнологичных компаний считают, что разногласия стимулируют инновации.

Конфликт часто является признаком того, что идеи противоречат личным интересам, а не личным интересам, и чтобы быть продуктивным, вам нужно сосредоточиться на идеях, а не на людях. К сожалению, разногласия, которые часто возникают из-за недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь.

В работах некоторых авторов представлены некоторые принципы и методы, которые используются на практике для преодоления личной вражды и инициирования разумного обсуждения, а в некоторых случаях для установления сотрудничества между сторонами, вовлеченными в конфликт. Эти методы в первую очередь используются для управления конфликтами внутри рабочей силы, но они также могут быть использованы в конфликтах между компаниями или учреждениями и т.д.

Конфликт —

Конфликты могут иметь как рациональный, так и эмоциональный характер. В зависимости от этого, управление конфликтами дифференцируется:

• те, которые нацелены на причины и условия конфликта;
• изменение установок и ценностных ориентаций оппонентов.

По мнению С.С. Фролова, эти типы управления конфликтами реализуются несколькими способами: организационным, социокультурным и социально-психологическим.

Методы управления организационными конфликтами характеризуются целевым воздействием руководящих органов на подразделения и отдельных лиц с особым вниманием к изменениям в структуре, контексте или технологии этих подразделений.

Целью такого влияния является ослабление конфликтного взаимодействия или локализация конфликтов, а зачастую и полная ликвидация конфликтов (например, при переходе к сотрудничеству).

Наиболее важными организационными методами разрешения конфликтов являются следующие:

• Формирование подгрупп внутри конфликтующих сторон, в которых структурная единица намеренно делится на ряд автономных единиц с разными, но частично совпадающими целями.
• Вводите элементы независимого мониторинга при создании комитетов, экспертных советов или независимых групп, которые выступают в качестве связующего звена между конфликтующими сторонами для содействия примирению.
• Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфронтационное взаимодействие, как правило, приводит к несогласованности действий с противником.
• Перемещение членов от одного подразделения к другому. Этот чисто организационный метод заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп.
• Изменение содержания работы. При использовании этого метода происходит смещение интересов от конфликта к работе, а цели достигаются в процессе выполнения деятельности.

Социологические и культурные методы урегулирования конфликтов. В этом случае социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов и коммуникационные сети являются предметом управленческого конфликта.

Управление конфликтами и стрессами на предприятии

... и предотвращения трудовых конфликтов и формирования эффективных процедур разрешения и предотвращения трудовых конфликтов потребовало соответствующего исследования. Объект исследования - трудовые коллективы организаций производственной и ... и зарубежных авторов по управлению конфликтами, а также работы в области социологии, психологии и философии конфликта. Также использовались законодательные и ...

Социологические и культурные методы урегулирования конфликтов включают следующее:

• Изменение содержания властных отношений. Прежде всего, необходимо изменить формы применения властных и управленческого контроля над деятельностью членов организации.
• Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей отдельных конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. В то же время зависимость представлена ​​как способность одной стороны предпринимать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны.
• Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменения в структуре неформальных отношений одной из сторон конфликта могут ослабить ее сплоченность или привести к появлению новых неформальных групп, что изменит степень вовлеченности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию.

С момента публикации основного труда Л. В «Социальных конфликтных функциях» Косера даже не описана новая конфликтная функция. Козер насчитал как минимум тринадцать функций. Однако все они являются предметом социальной психологии, а не социологии, не говоря уже об организационной науке. Однако имеет смысл перечислить эти функции, по крайней мере, вначале, поскольку ранее они объединяли функции одного типа.

Функции конфликта:

• группировать, устанавливать и поддерживать нормативные и физические границы;
• создание и поддержание относительно стабильной структуры взаимоотношений внутри групп и между ними, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как отдельных лиц, так и групп;
• получение информации о социальной среде;
• установление и поддержание баланса сил и, в частности, общественного контроля;
• нормотворчество;
• создание новых социальных институтов.

Конфликты внутри организации могут выполнять любую из этих функций.

Основные виды конфликтов в организации и вопросы управления

Чисто психологические аспекты, такие как восприятие ситуации вовлеченными людьми, их отношение к ней и поведенческие стратегии, имеют основополагающее значение для развития конфликта. Это моменты, которые приводят к возникновению конфликтов совершенно разной психологической природы по одной и той же причине, с разными моделями развития и разными последствиями для вовлеченных людей.

Рассмотрим конкретные примеры того, как эти психологические характеристики различаются в разных типах конфликтов.

Примеры конфликтных ситуаций и способы их успешного разрешения. ...

... эти изменения были в лучшую сторону! Реферат по учебной дисциплине "Психология" на тему: "Конфликт. Виды и способы разрешения конфликтов". План 1. Введение. 2. Понятие конфликта. Типы конфликтов. 3. Причины возникновения ... которые допускают родители и взрослые, влияя на воспитательные установки. Негативная оценка деятельности ребенка Ребенку нельзя говорить: «Ты не умеешь строить, рисовать и т. ...

Деловой спор.

Формализация отношений.

Психологический антагонизм.

В основе типологии конфликтов лежат:

Стабилизирующие конфликты

Конструктивные конфликты

Участники разрушительных конфликтов

Другой подход — разделить деловые и эмоциональные конфликты.

Но сначала каждый конфликт сопровождается эмоциями. А во-вторых, в организации люди очень редко конфликтуют друг с другом только из-за того, что не любят друг друга. Чаще всего они оказываются в ситуации, с которой сталкиваются.

социальные

К социальным конфликтам относятся

Типичный пример межгруппового конфликта — противостояние между администрацией организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой. А межличностные конфликты выражаются в противоречиях между «хочу — не хочу», «могу — не могу» и «мне нужно» в разных сочетаниях.

Сложность решения организационных конфликтов заключается в том, что на том или ином этапе развития организации самой важной задачей менеджмента может быть поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.

Отсутствие конфликтов вызывает удовлетворение сотрудников и, прежде всего, руководителей, создает основу для «ленивого сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью человеческого тела. известно, что люди, долгое время не знавшие каких-либо заболеваний, часто «выбегают», с подозрением относятся к первому серьезному заболеванию и посвящают свою жизнь исследованию различных симптомов. Социальные системы реагируют одинаково.

Чем централизованнее и организованнее система, тем она более чувствительна к ударам. Производительные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт не соскользнул с бизнес-трасс в личное, не превратился во взаимную дискредитацию, не нарушил совместимость, которая создавалась на протяжении многих лет.

Все конфликты имеют несколько причин. Основные причины конфликта — это ограниченные ресурсы, которыми можно поделиться, взаимозависимость задач, разные цели, разные убеждения и ценности, разное поведение, разный уровень образования и плохое общение.

Как справляться с различными видами конфликтов

Существует целый ряд методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свое покрытие. От эффективности управления конфликтом зависит многое: степень дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность дальнейших конфликтов и так далее. С этой целью лидерство имеет фундаментальное преимущество в обеспечении стратегического лидерства в конфликте и его разрешении: способность разрабатывать цели, методы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию и анализировать результаты.

Современная модель управления организацией . Модели и методы ...

... по менеджменту на тему Современная модель управления организацией. Производственный срез изготовление продукта, снабжение и современная модель управления организацией реферат ведение ... на наличие «конфликта интересов» между организацией и ее сотрудником. В системе методов управления персоналом различают административные, экономические, социальные и психологические методы. Процесс управления ...

Практика показала, что существуют три области (пути) урегулирования конфликтов: Избегание конфликтов, их подавление и саморегулирование. Каждое из этих направлений реализуется определенными методами.

Преимущество метода предотвращения конфликтов в том, что решение принимается очень быстро. Рекомендуется использовать этот метод в случаях:

• банальность проблемы, лежащей в основе конфликта;
• есть более важные проблемы, которые необходимо решить;
• необходимость охлаждения горячих страстей;
• необходимость выбрать момент для сбора необходимой информации и избежать принятия немедленного решения;
• участие других сил в урегулировании конфликта;
• страх перед другой стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта неуместно.

Этот метод не следует использовать в следующих случаях:

• значение проблемы в корне конфликта;
• перспективу достаточно длительного существования основ конфликта.

Вариант метода «избегания конфликтов»

Метод — уступки или корректировки

• когда одна из сторон понимает, что это неправильно;
• когда объект столкновения важнее для другой стороны, чем для вас;
• когда необходимо минимизировать потери, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;
• когда гармония и стабильность особенно важны.

Метод «скрытых действий»

• когда существуют экономические, политические, социальные или психологические обстоятельства, которые делают открытый конфликт невозможным;
• когда нет желания иметь дело с открытым конфликтом из страха потерять свой имидж;
• когда невозможно вовлечь другую сторону в конфликт;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сторон в конфликте, подвергающий более слабую сторону повышенному риску или требующий дополнительных расходов.

В этих случаях используется метод «быстрого исправления»:

• отсутствие времени для принятия решения, а также в связи с обстоятельствами;
• изменение позиции одной из сторон конфликта в результате аргументации другой стороны или в связи с новой информацией;
• когда обе стороны в конфликте желают участвовать в поиске более эффективных соглашений;
• если конфликтная ситуация не идет в резкое противоречие с интересами сторон и не требует тщательно проработанных и согласованных решений; понимание того, что такое «раннее» решение резко снижает издержки по сравнению с другими конфликтными сценариями.

Метод «компромисса»

• когда цели конфликта достаточно важны, но не стоят усилий;
• когда стороны действуют равными силами во взаимоисключающих направлениях и преследуют прямо противоположные цели;
• когда возможно достичь временных договоренностей по сложным вопросам;
• когда есть условия, чтобы прийти к разумным решениям в условиях нехватки времени;
• когда есть выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество оказываются безуспешными;
• когда обе стороны в конфликте считают, что их цели могут быть лучше достигнуты путем переговоров;
• когда у сторон будет достаточно времени;
• когда ресурсы ограничены.

Этот метод не подходит в случаях:

• нереальное первичное положение из-за его преувеличения, завышенного;
• неэффективность компромисса и в случаях, когда конфликтующие стороны ставят под сомнение общепринятые обстоятельства.

В компромиссном решении нет ни победителя, ни проигравшего. Преимущества этого метода урегулирования конфликтов заключаются в следующем:

Психологические методы управления организацией на материалах ...

... психологических методов управления. В соответствии с поставленными задачами курсовая работа разбита ... бизнес-задач. Разделы психологии и знание методов их исследования позволяют ... Менеджмент предприятия». Очень хорошо характеризует психологические методы управления. Также учебное пособие «Менеджмент ... людей. Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предыдущие события должны ...

• выявление спорных вопросов для обеих сторон;
• подчеркивание общих интересов;
• использование критерия «предмет» в ходе переговоров;
• вести переговоры, не оскорбляя достоинство обеих сторон;
• разработка взаимовыгодных решений.

Метод «сотрудничества»

• где требуется интегративное решение, где проблемы обеих сторон очень важны;
• когда одна из сторон должна разъяснить свои цели в конфликте;
• где требуется согласие для решения проблем сторон на основе консенсуса;
• когда имеется достаточно времени для поиска альтернативы, отвечающей интересам обеих сторон.

Основные ограничения этого метода связаны с временными рамками и обязательствами сторон. Использование этого метода — беспроигрышная ситуация для обеих сторон конфликта.

Метод «силы» связан с желанием оппонента навязать свое решение другой стороне. Часто сильная сторона пытается любой ценой навязать свою позицию.

Этот метод используется при следующих условиях:

• требуются быстрые, решительные действия, возможно, в экстремальных обстоятельствах;
• вынужденные принимать непопулярные решения (сокращение заработной платы, дисциплинарные меры и т.д.);
• существование ситуации, которая является жизненно важной для организации и, если вы осознаете свою силу, является правильным;
• необходимо принимать меры против социальных групп с деструктивным поведением.

Этот метод предполагает использование следующих методов:

• навязывание стратегий выгодным образом;
• использование конкуренции;
• использование силы путем принуждения для достижения ясных результатов;
• требование подчинения.

При использовании этого метода нижняя часть, не в силах решить собственные проблемы, может прибегать к различным формам открытого и скрытого конфликта.

Этот метод эффективен в ситуациях, когда администрация имеет значительную власть над сотрудниками.

Общие рекомендации по урегулированию конфликтной ситуации можно обобщить следующим образом:

Метод урегулирования конфликтов:

• признать существование конфликта, т.е. признать наличие конфликтующих целей и методов у оппонентов, идентифицировать самих участников конфликта;
• определить возможность переговоров;
• согласовать процедуру переговоров.
• определить круг вопросов, являющихся предметом конфликта;
• разрабатывать варианты решений;
• принять согласованное решение.
• воплотить это решение на практике.

Можно сделать ссылку на методы предотвращения конфликтов на организационном уровне:

• установление интегративных целей между руководством и сотрудниками организации;
• баланс между правами и обязанностями при исполнении служебных обязанностей;
• осуществление правил формирования и функционирования временных подразделений;
• внедрение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм вознаграждения, предполагающих взаимное сочетание и вариативность схем денежного и неденежного стимулирования.

Денежные стимулы могут включать в себя следующее:

• организация оплаты труда на уровне, соответствующем вкладу работника в работу;
• политика премирования, основанная на эффективности работы сотрудников и их профессиональном поведении;
• участие работника в прибыли и капитале компании;
• система специальных льгот и выплат, предоставляемых из прибыли организации и не требуемых законом (низкопроцентные или беспроцентные ссуды на особые нужды сотрудников, выплаты по различным страховым полисам, выплаты на обучение сотрудников или членов их семей и т.д.)
• премирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом

Немонетарные стимулы могут включать:

• открытость информационной системы компании, что требует вовлечения сотрудников в дела организации, информирования сотрудников обо всех важных решениях, касающихся кадровых изменений, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.д;
• привлечение сотрудников к работе над важнейшими решениями, как в отделе, так и в организации в целом;
• используя систему гибкой занятости, гибкой работы и досуга;
• использование так называемых виртуальных управленческих структур, которые не предполагают строгого режима присутствия работников по месту работы;
• использование стилей и методов управления, отвечающих интересам персонала;
• трудовую этику персонала;
• общие мероприятия (спорт, вечера отдыха, введение новых сотрудников и т.д.).
  30 стр., 14634 слов

  Управление развитием персонала в организации (2)

  ... УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В текущей экономической ситуации необходимо правильно расставить приоритеты, определить важнейшие векторы развития организации. ... конфликты, а в случае достижения критического уровня возможна и моббинг персонала. Моббинг персонала — один из видов психологического давления. Оно может проявляться в незнании со стороны сотрудников другого сотрудника, ... социально ...

Следует отметить, что для правильного внедрения систем стимулирования и их эффективного использования в качестве средства предотвращения конфликтов необходимо применять вышеуказанные методы в условиях единства и взаимозависимости, с одной стороны, и не нарушать требований справедливость, с другой стороны.

Для управления конфликтами на личном уровне специалисты разработали множество рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения человека в конфликтных ситуациях, а также выбора и управления соответствующими поведенческими стратегиями и способами разрешения конфликтов.

Считается, что конструктивное урегулирование конфликта зависит от следующих факторов:

• соответствующее восприятие конфликта, т.е. достаточно точное, не искаженное личными предпочтениями оценка действий, намерений как противника, так и его собственных;
• открытость и эффективность общения, готовность к глубокому обсуждению проблемы, если участники честно выражают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации и создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

руководителю полезно знать, какие черты характера и характеристики человеческого поведения присущи конфронтационной личности.

Положение об Организации выполнения и защиты курсовой работы

... Выполнение дипломной работы рассматривается как вид учебной работы по одному или нескольким профессиональным модулям и реализуется в пределах времени, отведенного на его (их) изучение. 2. Организация и руководство выпускной квалификационной (дипломной) работой ...

Подводя итог исследованиям психологов, можно сказать, что среди них есть следующие:

• недостаточная самооценка собственных способностей и навыков, которые могут быть как завышены, так и занижены. В обоих случаях это может противоречить соответствующей оценке других — и готовится почва для конфликта;
• желание доминировать любой ценой, где это возможно и невозможно;
• консерватизм мысли, взглядов, верований, нежелание преодолевать устаревшие традиции;
• преувеличенная княжескость и прямота в высказываниях и суждениях, преувеличенное желание следить за истиной;
• определенный набор эмоциональных характеристик личности: беспокойство, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с людьми, находящимися в конфликте, формы поведения могут быть самыми разными. Например, имея дело с «неудобными» противниками, вы можете руководствоваться их личными характеристиками.

Шаловливый человек»

Форма поведения

«Всезнайка»

Поведение —

«Болтун»

Форма поведения

«Неприкасаемый собеседник»

Форма поведения —

Важность коммуникации между сторонами в конфликтной ситуации для ее исхода ясно показывает, почему многие эксперты считают переговоры центральной точкой конфликта. В ходе переговоров выясняется вопрос конфликта, уточняются позиции участников, закладывается основа для разрешения конфликтной ситуации. Ус п е ш н ы е переговоры могут способствовать быстрому и оптимальному урегулированию конфликта; напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию и усиливают напряженность в отношениях между сторонами.

Предполагая беседу со своим оппонентом (если лидер сам является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача урегулирования конфликта между членами команды), лидер должен сначала как можно полнее проанализировать ситуацию.

Поэтому не рекомендуется вступать в сложную беседу, подчиняющуюся внезапному решению, без предварительной подготовки. Предварительный анализ ситуации — необходимая часть эффективного разговора. Речь идет о том, чтобы выяснить, кто является стороной в конфликтной ситуации, чьи интересы и как затронут конфликт, кто инициировал его и какова его цель, как другие члены команды реагируют на ситуацию и т.д.

Помимо прояснения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит составить своеобразный психологический портрет конфликтующих сторон, т.е. максимально понять, какие черты их личности, их характеры сыграли роль в создании конфликта, что в целом характерно для их поведения в рабочем коллективе.

необходимо найти те «точки», в которых можно достичь сближения позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут несправедливо обострить конфликт.

Помимо анализа общей ситуации и характеристик участников, подготовка беседы с конфликтующими сторонами включает в себя постановку цели и основного контура беседы. Если лидер не до конца понимает позиции сторон, целью беседы может быть выяснение позиций оппонентов.

Контрольная работа: Конфликтные ситуации: три уровня, типы и виды конфликтов

... организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей. 1. Понятие «конфликтная ситуация» и «конфликт» ... неизбежным конфликтным ситуациям. Управление конфликтами - одна из важнейших функций лидера. На вопрос, как они относятся к конфликтам в организациях, большинство менеджеров ...

Если он их понимает и видит конструктивный выход, то целью разговора может быть обсуждение предложенного лидером решения конфликта. Целью переговоров также может быть снятие напряженности между конфликтующими сторонами и создание основы для их будущего торгового сотрудничества. Нельзя ставить все цели сразу.

В начале разговора необходимо проявить к собеседникам доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять участников. Если менеджер сразу же будет недоволен проблемой и желанием решить ее как можно быстрее, то участники конфликта не будут заинтересованы в себе и своих проблемах, и разговор может провалиться.

Имеет смысл начинать разговор вслух с самого начала, чтобы сформулировать цель сделать разговор более сконцентрированным. Например: «Я хотел бы еще раз услышать ваше мнение о ситуации и решениях, которые вы считаете подходящими».

Во время разговора с участниками конфликта менеджер должен сохранять контроль над ситуацией, т.е. вести разговор, направлять его в правильном направлении, в соответствии с поставленной целью разговора.

Переговоры должны быть динамичными. Сложность разговора, его эмоциональная значимость для собеседников часто быстро вызывает у них странное чувство психологической усталости. Цель состоит в том, чтобы закончить разговор до того, как кто-то будет подчеркнут участниками, даже если для этого необходимо отложить завершение разговора.

Это вытекает из общего требования о завершении переговоров, которое связано с позитивным завершением. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшему контакту. Важно также подчеркнуть, что было достигнуто в ходе дискуссии (даже если вы не достигли своей цели и в целом не удовлетворены результатом), чтобы собеседник почувствовал, что переговоры не были напрасными («Я рад, что мы поговорили, теперь у меня гораздо лучшее представление о ситуации») и т.д. и т.п. Чувство бесплодности разговора ставит участников в пессимистическое настроение и создает негативное отношение к продолжению переговоров.

С. Крахотвил предлагает применять следующие критерии при оценке результатов спора.

Дискуссию следует считать успешной, если она является результатом:

• Партнеры получили новую информацию, кое-что прояснили в своем видении ситуации или позиции партнеров;
• Они смогли хотя бы частично снять напряжение в отношениях, проявления взаимной злобы;
• Они пришли к лучшему пониманию и сближению своих позиций;
• Они смогли определить проблему и решить ситуацию.

Конечно, последний результат является наилучшим, но любого другого результата достаточно для того, чтобы переговоры считались хотя бы частично успешными. Если партнеры не узнали ничего нового из спора, напряженность между ними сохраняется или даже усиливается, и они чувствуют себя разделенными, неспособными или не желающими изменить ситуацию, то переговоры следует оценивать негативно.

Таким образом, анализ ситуации, осознанный выбор поведения, эффективное обсуждение ситуации с участниками может превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений между людьми.

Несмотря на то, что мы стараемся строить наши отношения с другими людьми на принципах доброй воли и гармонии, к сожалению, конфликты все же происходят. Поэтому очень важно иметь возможность эффективно разрешать споры и разногласия, с тем чтобы рабочие отношения не разрывались с каждым конфликтом, а скорее развивались и укреплялись.

Из этого можно сделать несколько выводов:

• Потенциальными причинами конфликтов в организациях являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в поведении и происхождении, а также плохая коммуникация.
• возможные негативные последствия конфликта включают: снижение производительности труда, неудовлетворенность, снижение морального духа, высокую текучесть кадров и ухудшение социального взаимодействия.
• при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, такие как более глубокая работа над решениями, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.
• структурные методы разрешения конфликтов связаны с эффективной интеграцией управленческой структуры организации.
• существуют различные межличностные стили разрешения конфликтов: избегание, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем — стиль, предпочитаемый в ситуациях, требующих разнообразных взглядов и данных, характеризуется открытым распознаванием различных взглядов и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации с большей вероятностью примут стиль решения проблем при урегулировании конфликтов.

Исследование по управлению конфликтами в организации серебряной кошки

Общие характеристики организации

Салон красоты «Серебряная кошка» находится по адресу г. Городец 31, Республиканская улица.

Целью организации является предоставление услуг населению. Площадь, на которой расположен салон, сдается в аренду на условиях ежемесячной аренды. В состав организации входит руководство, состоящее из 4 человек и 5 сотрудников. В компании нет временных или сезонных работников. Все сотрудники работают на контрактной основе. Каждый имеет индивидуальный бизнес, и, соответственно, налоговые и другие вычеты производятся самостоятельно. Основным видом деятельности является продажа услуг (парикмахерские и т.д.) населению. Организационно-правовая форма компании — индивидуальное предпринимательство.

Эта организация была создана зимой 2008 года. 15 ноября 2008 года открылся салон «Серебряная кошка». На данный момент организация находится в стадии развития.

Цели организации

Анализ основных типов конфликтов в организации и особенностей их управления

Основным типом конфликта в этой организации является конфликт между сотрудниками. Например, конфликт, основанный на личной неприязни. Для создания эффективной корпоративной культуры руководство должно провести внутреннее совещание. На встрече сотрудники должны четко изложить свою позицию относительно взаимоотношений между сотрудниками и микроклиматом в коллективе в целом. Таким образом, они прояснят ситуацию, устранят слухи и расскажут сотрудникам о том, какого поведения они ожидают от своих подчиненных. Многие менеджеры ленивы, некомпетентны или не ценят прямого общения с сотрудниками на встречах. И они просто не проводят таких встреч.

Летом 20010 года также стало очевидным отсутствие навыков урегулирования конструктивных конфликтов. Когда штат мастеров составлял 10 человек. Использование персонала было хорошим, рентабельность салонов повысилась. Он использовался в качестве предлога для «снижения бдительности руководства», что означало, что сотрудники были оставлены на произвол судьбы. Это привело к конфликтам между сотрудниками и, в конечном счете, к увольнению некоторых из них.

В этой организации, как и в любой другой, существуют различные конфликты. Это далеко не всегда является негативным показателем любой деятельности данной организации. Некоторые конфликты являются положительными и могут быть использованы для выявления и исправления недостатков в системе организации в целом и разногласий между отдельными членами команды. Кроме того, изменения, которые само по себе приводит к урегулированию конфликта, не всегда направлены на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Примеры конфликтов, которые фактически имели место в конкретной организации (один из них — конфликт, возникший из-за неточного определения задач сотрудников и отсутствия четкого графика, т.е. чистый производственный конфликт)

Пример 1 : За каждым рабочим центром в салоне закреплены два сотрудника. Были случаи, когда сотрудники выходили на работу вне графика и занимали рабочий центр в свободное от работы время мастера, за которым в этот день был закреплен рабочий центр. Обычно прорабы договаривались друг с другом, руководство не участвовало в этих договорах и не регулировало их. Отсутствовали также требования к четкому соблюдению графика сменности.

Один сотрудник хотел уйти со своей смены и занять место другого сотрудника. О чем она объявила мне за несколько дней до этого. В оговоренный день оба сотрудника отправились на работу, а та, для которой работа была запланирована, сказала, что не согласна с первым сотрудником и что место не сдастся. Причина этого заключалась в том, что каждый должен выходить на работу только в свою смену и что именно руководство должно следить за этой сменой и принимать решение о том, менять работу или нет. Это была не первая ситуация.

В такой ситуации невозможно было выявить действительно виновного сотрудника, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в салоне или его работе в целом.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, т.е. противоречия заложены в самом человеке, в его действиях, поступках и поведении — чисто личностно-неблагоприятных проявлениях. К таким проявлениям относятся склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неспособность слушать и убеждать, склонность обвинять партнера и многие другие негативные качества человека.

Пример 2:

В этом случае, наслоение задач, неспособность или нежелание определять приоритеты и порядок задач, требование делать все сразу и в то же время срочные, таким образом, повышенные и необоснованные требования — все это имеет негативный характер: нервные работники, приносит негативный климат в отделе, что, безусловно, препятствует желанию работать и не способствует качеству и производительности труда сотрудников.

Из-за своей скромности сотрудники долгое время не решались предъявлять претензии к своему начальнику. Но эта ситуация не могла продолжаться бесконечно втайне, и в какой-то момент претензии были сделаны частично.

Ненормальная, жаркая ситуация в отделе, как и следовало ожидать, в конце концов привлекла внимание руководителя второго салона. В этой ситуации была предпринята попытка организовать открытую дискуссию между руководителем и ее сотрудниками, но, к сожалению, безрезультатно. Конечно, можно было бы увидеть некоторые улучшения, но полностью урегулировать конфликтную ситуацию не удалось.

Из этого примера видно, что разрешение конфликта, возникшего в результате некоторых личных проявлений, иногда сложнее, чем производство, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний и умения менеджера правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ситуацией, прогнозирование последствий, принятие оптимального решения, устранение негативных последствий), но и от воли партнера по конфликту.

Конечно, существует много различных типов конфликтов, но все же есть два основных типа конфликтов: те, которые возникают по объективным причинам, и те, которые возникают по субъективным причинам. Например, трудовой конфликт может обернуться межличностным конфликтом (когда разногласия между людьми возникают из-за неполноценной системы работы, что затем превращается в личную неприязнь) или наоборот (когда личные разногласия приводят к негативным изменениям в системе организации или к постоянным сбоям в ее работе).

Могут также возникать конфликты между группами людей, целыми организациями, которые могут развиваться по линии руководителя — подчиненного или нижестоящего — подчиненного; есть и другие конфликты. Но каким бы ни был конфликт, его не следует избегать, и следует помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и, следовательно, в определенной степени привести к улучшению организации, к ее улучшению в целом.

Рекомендации по урегулированию конфликтов в организации

Прямой диалог между начальством и подчиненными очень важен для разрешения кадровых конфликтов. Это «выравнивает информационное пространство» в компании. Поэтому наиболее эффективным способом проведения таких мероприятий является их регулярное проведение на еженедельной или еженедельной основе. Конечно, они должны быть готовы. Необходимо также уточнить требования к работе. Менеджер должен объяснить, каких результатов он ожидает от своих подчиненных, и четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов. Не подталкивать хозяев к ответственности друг перед другом.

Для урегулирования конфликта, упомянутого в предыдущем пункте (пример 1), руководство приняло следующие меры:

• Проведен тщательный анализ всех случаев «намеренного» изменения рабочего времени.
• На основе этого анализа графики работы всех сотрудников, которые хотели работать вне графика, были распределены и детально спланированы, и сотрудник доложил об этом руководству.
• Введен ежедневный мониторинг графика работы.

Благодаря принятым мерам работа салона стабилизировалась, нарушения договора между работниками были полностью устранены, а климат в коллективе и, следовательно, повысилась его производительность.

В целом, такие конфликты являются показателем неудовлетворительной работы коллектива, т.е. организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при наличии объективной ситуации и условий труда, в которых оказываются люди.

Для решения второй конфликтной ситуации в салоне, которая сейчас проводится вторым руководителем, проводятся индивидуальные доверительные встречи с руководителем и каждым из сотрудников.

В результате теоретических и эмпирических исследований можно сделать следующие выводы о причинах конфликтов в организациях и вытекающей из этого необходимости для менеджера внедрять рациональные элементы управления конфликтами.

Во-первых, во избежание социально-психологической напряженности в коллективе необходимо проводить отбор кандидатов на этапе отбора персонала, поведение которых впоследствии может привести к конфликтам в коллективе.

Во-вторых, для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить уровень заработной платы, отвечающий ожиданиям работников, но и создать необходимые благоприятные условия труда и возможности для профессионального роста.

В-третьих, необходимо информировать сотрудников о деятельности и конечных результатах работы организации. Работники должны быть осведомлены о конечной цели, как о своей деятельности, так и о цели работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволяет сотрудникам брать на себя большую ответственность за выполнение своих задач и усиливает их внутреннюю мотивацию.

В-четвертых, важным фактором предотвращения конфликтов является зрелость команды, которая проявляется в умении видеть положительные стороны другого, в толерантности к трудным чертам характера, в умении сознательно уравновешивать неизбежные ситуации напряженности. Для улучшения состояния здоровья коллективов с недостаточным уровнем развития, предотвращения реальной опасности их распада могут применяться различные методы, например, услуги специалистов.

Позитивные традиции в команде также могут служить хорошим стабилизирующим фактором. Для каждого сотрудника должны быть разработаны строгие правила работы. Каждая компания должна иметь четкие должностные инструкции, которые устанавливают ряд обязательств для сотрудников и четко определяют роль каждого человека в общей командной работе.В-пятых, чтобы избежать ролевых конфликтов, необходимо, чтобы сотрудники подходили для работы и их роли в организации. Грамотное распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффективность работы компании. Различные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личным качествам человека.

Прежде всего, необходимо проводить хорошо скоординированную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка персонала с учетом не только профессиональных, но и психологических характеристик снижает вероятность возникновения конфликтов.

В-шестых, важную роль в предотвращении конфликтов в команде играет стиль руководства и индивидуальные качества лидера. Среди важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и рабочей командой, — аналитические навыки, способность принимать решения, высокая устойчивость к стрессу, самоконтроль и умение правильно выстраивать отношения с другими людьми.

Важным фактором, который может предотвратить конфликты, является доверие к руководителю. В команде может быть только один менеджер по производству — официальный. Ну, если он и неформальный лидер, и лидер по общению, то это лидер по общению.

Неблагоприятный психологический климат в коллективе часто является причиной снижения эффективности работы, не говоря уже о стрессе, эмоциональных расстройствах и неконструктивном поведении сотрудников.

Важно помнить: предотвращение конфликта, т.е. заблаговременное устранение вызывающих его факторов или своевременная подготовка к нему и, следовательно, выбор правильной поведенческой стратегии гораздо лучше, чем его разрешение.

Заключение

Конфликтным процессом в организации можно хорошо управлять. Менеджер имеет возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в ходе конфликта, внести свои коррективы и привести конфликтную ситуацию к оптимальному решению. При определении поведения в конфликте менеджер должен сначала выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или противников), наметить области совпадения позиций с оппонентом, уточнить поведенческие характеристики оппонента.

Важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, ни один стиль разрешения конфликтов (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, избегание, адаптация) не может быть признан лучшим.

На мой взгляд, наиболее эффективным способом урегулирования конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности для переговоров чрезвычайно высоки.

Можно сделать вывод, что эффективная стратегия переговоров — это прежде всего стратегия согласия, поиска и умножения общих интересов, умение объединить их таким образом, чтобы потом не было желания нарушать соглашение.

В реальной жизни менеджерам разных рангов часто просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания общаться с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации на основе опыта специалистов. Умение справляться с конфликтами — ключ к успеху менеджера в его работе.

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь справляться с этим явлением. Правильный диагноз и прогноз позволят вам выявить положительное, что есть в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтами в командном стиле организации деятельности. Команда — явление более творческое, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты.

Следует отметить, что командная работа не всегда уместна и подходит для организации креативных проектов, которые не всегда требуют строгого менеджмента.

Потенциальными причинами конфликтов в организациях являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в поведении людей и их биографиях, а также плохая коммуникация.

Возможными негативными последствиями конфликта являются: снижение производительности труда, неудовлетворенность, снижение морального духа, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь позитивные последствия, такие как более глубокая работа над решениями, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

Под структурными методами разрешения конфликтов понимается эффективная интеграция управленческой структуры организации.

Существуют различные межличностные стили разрешения конфликтов: избегание, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение задач является предпочтительным стилем в ситуациях, требующих различных мнений и данных, характеризующихся открытым распознаванием различных мнений и столкновением этих мнений для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации более охотно применяют стиль решения проблем для урегулирования конфликтов.

Опыт показывает, что социальные и психологические стимулы эффективно используются в тех подразделениях, где созданы условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе проблем стимулирования, мотивации сотрудников к эффективному труду и материальному труду:

• создание позитивной психологической атмосферы в коллективе, способствующей единству сотрудников и направленной на решение производственных задач
• создание ориентированной на клиента ориентации в работе сотрудников, установление приоритетов для качественного обслуживания клиентов;
• укрепление творческого отношения к работе в команде, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение поставленных коллективом задач.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-konfliktami-v-organizatsiimenedjment/

1. Руководство Абчук В.А. — Санкт-Петербург. Союз, 2006.
2. Анцупов-А.Ю. Конфликтология. Учебник / Шипилов А.И. — М.: Союз, 2008.
3. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. — М., 2003.
4. Баринов В.А., баринов Н. В организационном подходе к управлению конфликтами в кризисных ситуациях, Управление в России и за рубежом, Управление персоналом № 15 2008.
5. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М., Внимание: конфликт! — Новосибирск: Наука, 2005.
6. Вернер Зигерт, Лючия Ланг Ведущая без конфликтов. — Москва. Экономика, 2007.
7. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение // Кадры, 2005-№ 6.
8. Гришина Н.В. Психология конфликта. — Санкт-Петербург: Питер, 2001.
9. Дмитриев А.А. Введение в общую теорию конфликта // Кудрявцев С.В. — М., 2004.
10. Дубровская О.Ф. конфликт: что об этом нужно знать // Кудрявцев С.В. — М., 2003. 10. — 2006, №10.
11. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. — М.: Пресса Аспектов. — 2004.
12. Красовский Ю.Д. Поведенческий менеджмент в компании. МОСКВА: ИНФРА — 2008.
13. Линчевский Е.Е. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя — М.: Экономика, 2008.
14. Попова Е. Внутренние конфликты: пути и способы их преодоления // Кадры, 2008. — № 5.
15. Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей — Минск, 2008.