Понятие управления цепями поставок

метки: Управление, Цепочка, Система, Поставка, Компания, Логистика, Решение, Планирование

Одним из крупнейших секторов экономики любой страны является торговля, и предприятия в этом секторе являются самыми массовыми.

В связи с этим возникает острая необходимость в планировании, исполнении и контроле, с целью снижения затрат, оптимизации потоков материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной с этим информацией, включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения.

Важным звеном, обеспечивающим необходимую интенсивность и ускорение процесса обращения товаров при переходе к рыночным отношениям, является логистика. Организуя движение товаров по каналам распределения, логистика способствует синхронизации производства и потребления товаров.

Важность и роль логистики в бизнесе за последние два десятилетия претерпели значительные изменения. Логистика выросла до особой парадигмы ведения бизнеса. В связи с нарастанием конкуренции, глобализацией и индивидуализацией рынков сбыта, ростом и образованием новых все расширяющихся сетей по созданию стоимости, логистика продолжает развиваться, превращаясь в стратегический ресурс, требующий от персонала компаний высокого уровня разнообразных и глубоких знаний.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management) сформировалось как естественное продолжение интегрированной логистики.

Управление цепями поставок представляет бизнес-стратегию, позволяющую прогнозировать продажи товара; оптимизировать планирование гарантийного запаса, текущего запаса и прочего с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории; оптимизировать планирование поставок внутри логистической сети компании с учетом планируемых продаж, поставок от производителя, наличию остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

Актуальность данного исследования обоснована тем, что департаменты SCM и соответствующий персонал входят в организационные структуры управления ведущих компаний, работающих на рынках по всему миру, в том числе в России.

Целью данного исследования является раскрытие концепции управления цепочкой поставок.

Для успешного достижения цели исследования необходимо выполнить ряд задач, а именно:

• изучить сущность управления цепями поставок;
• рассмотреть структуру управления цепями поставок;
• изучить практику применения управления цепями поставок в современной экономике;
• сформулировать выводы.

Объектом исследования является понятие управления цепями поставок.

Логистическое управление цепями поставок на предприятии ( по предмету логистика)

... логистического управления цепями поставок. 3. определить повышение эффективности управления цепями поставок предприятия. 4. разработать мероприятия по повышению эффективности управления цепями поставок на ЗАО «НеваЛаб» 5. Обосновать экономическую целесообразность разработанных мероприятий. Методологической и содержательной основой исследования являются ...

Предмет исследования — применение управления цепочкой поставок в международных экономических отношениях.

ГЛАВА 1. Сущность управления цепями поставок

1.1 Определение, значение и роль в современной экономике

Современная наука предлагает множество различных определений понятия Supply Chain Management (SCM) — «Управление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широк и зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. На сегодняшний день нет единого мнения по содержанию понятия «управление цепочкой поставок», оно постоянно дорабатывается и модифицируется.

Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специалистов, может звучать следующим образом: «Цепь поставок — это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя» Сергеев В.И. “Еще раз к вопросу о терминологии в логистике и управлении цепями поставок” // Логистика и управление цепями поставок. — 2006. — № 5. — С. 14. .

В настоящее время акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания SCM.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) — это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.

В зарубежных источниках встречается следующее определение:

«Управление цепочками поставок (УЦП) — это управление потоком товаров.

И это включает в себя перемещение и хранение сырья, инвентаризацию незавершенного производства и перемещение готовой продукции от точки отправления до точки потребления. Смежные или взаимосвязанные сети, каналы и узлы предприятия участвуют в предоставлении продуктов и услуг, необходимых конечным пользователям в цепочке поставок.

Летом 2013 года понятие «Управление цепочками поставок» получило следующее определение: Это разработка, планирование, исполнение, контроль и мониторинг цепей поставок, осуществляемые с целью создания чистой стоимости, построения конкурентоспособной инфраструктуры, используя международную логистику, анализа соотношения спроса и предложения и измерения производительности во всем мире» “Supply chain management (SCM)” // APICS Dictionary. — 19 June 2013..

«Управление цепочками поставок в значительной степени опирается на управления производством, логистику, закупки и информационные технологии, стремясь к комплексному подходу».

Логистика — это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей.

Существует множество примеров различного толкования терминов «управление цепочкой поставок» и «логистика». довольно сложно охватить весь спектр этих интерпретаций, состоящих из множества различных типов, меняющих условия логистики и управления цепочками поставок. Существует ряд причин, которые привели к такому положению дел:

Управление логистикой на предприятии

... эффективность управления логистическими процессами на предприятии ООО ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА - на основании проведенного анализа предложить мероприятия, направленные на повышение эффективности управления логистическими процессами ООО ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА. Объектом написания дипломной работы является процесс формирования и управления логистическими процессами ...

1. Исторически небольшое время развития. И логистика, и управление цепочками поставок — достаточно молодые и быстро развивающиеся науки. Впервые термин Supply Chain Management был предложен в 80-ые годы XX столетия. Терминология и понятийный аппарат в этой области знаний постоянно уточняются и видоизменяются, наполняясь новым содержанием.

2. Наличие различных национальных школ и направлений в логистике и управлении цепями поставок. В настоящее время можно говорить о существовании американской школы (Д. Бауэрсокс, Дж. Клосс, Д. Уотерс, Дж. Сток, Д. Ламберт и др.).

Проводились серьезных исследования в различных европейских странах, в том числе Великобритании (М. Кристофер, Дж. Менцер, К. Оливер, М. Вебер и др.).

Особый интерес представляют исследования австралийских ученых, оказавших существенное влияние на развитие азиатской школы логистики. Примечательно, что работы Джона Гаторна, признанного специалиста мирового уровня в области логистики и управления цепочками поставок из Австралии, были переведены на японский и китайский языки и теперь широко признаны в Азии.

3. Междисциплинарный характер логистики и управления цепочками поставок и сочетание в них экономических и инженерных дисциплин. За последние несколько десятилетий управление цепочкой поставок было одной из наиболее динамично развивающихся концепций на стыке маркетинга, логистики, управления операциями и стратегического управления.

4. Наличие большого количества терминов из различных областей знаний. Это также связано с тем, что основные специалисты в данной области знаний изначально являются специалистами в других областях: менеджмент, маркетинг, торговля, различные инженерно-технические специальности.

5. Отсутствие некоторых логистических терминов на разных языках, а также их неточное понимание в разных странах. Использование разной терминологии можно объяснить принадлежностью авторов к той или иной школе логистики, а также желанием сосредоточить внимание на некоторых аспектах логистического процесса. Например, термин «физическое распределение» использовался в США во второй половине 20 века как синоним современной концепции логистики, а теперь обозначает одну из функциональных областей логистики и является синонимом термина « распределение».

1.2 Происхождение концепции управления цепями поставок

Концепция управления цепочкой поставок — одно из наиболее динамично развивающихся направлений научной и практической деятельности в последние десятилетия.

Термин «Supply chain management — SCM» — «Управление цепями

поставок» — был предложен системным интегратором — компанией «i2 Technologies» и консалтинговой компанией «Артур Андерсен» в начале 1980-х годов Сергеев В.И. “Управление цепями поставок в России миф или реальность?” // Логистика и управление цепями поставок. — 2010. — № 1. — С. 11..

Появление концепции управление цепями поставок также связывают со статьей К. Оливера и М. Вебера «Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy», выпущенной ими в Лондоне в 1982 году. В процессе эволюции понятийный аппарат концепции управление цепями поставок существенно изменился, т.к. ее терминология находится в постоянном развитии. В 80-е годы в странах с развитой экономикой во многих секторах сложилась ситуация, при которой себестоимость продукции снизилась максимально практически. Для поддержания конкурентоспособности необходима новая концепция управления бизнесом. С возникновением понятия «управление цепями поставок» в 1980-е гг. появилась идея координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, связанных между собой технологической цепочкой. Таким образом, для многих иностранных компаний стало ясно, что эффективное управление цепочкой поставок — это следующий шаг, который им нужен для повышения их конкурентоспособности.

В процессе исследования теории и практики концепции управления цепями поставок, можно выделить четыре основных этапа в ее развитии (табл. 1.1).

Эволюция концепции управления цепями поставок:

Таблица 1. “Эволюция концепции управления цепями поставок”

Этап	Период	Характеристика
1 этап. Зарождение теории Supply chain management.	1980-е гг.	Существует потребность в новой концепции управления бизнесом как идеи координации потока материалов и готовой продукции не только внутри компании, но и в нескольких компаниях, связанных технологической цепочкой. На данном этапе развития понятие «управление цепочкой поставок» по своему содержанию мало отличалось от расширенного толкования интегрированной логистики и практически полностью им определялось.
2 этап. Отделение теории Supply Chain Management от логистики.	Первая половина 1990-х гг.	Есть отделение теории управления цепочкой поставок от логистики, есть независимые исследования по управлению цепочкой поставок как по науке, а также по направлениям использования его концепции на практике. Происходит смещение и разделение между логистикой и SCM понятийно-смысловых категорий и отдельных терминов. необходимо систематизировать применяемые понятия и термины логистики и управления цепочками поставок.
3 этап. Формирование классической концепции Supply Chain Management.	Вторая половина 1990-х — начало 2000-х гг.	Четко обозначается различие между интегрированной логистикой и управлением цепями поставок, функции контроллинга, координации и интеграции при управлении товарным потоком закрепляются за понятием «управление цепями поставок». Основные области исследований сосредоточены на интеграционных процессах и создании стратегических партнерств, а также на взаимосвязи и контроле товарных потоков, а также на координации информации для обеспечения связи между звеньями в цепочке поставок. Накопленный общий опыт теоретических и практических знаний формирует учебные курсы по новой дисциплине.
4 этап. Современный этап развития теории Supply Chain Management.	Вторая половина 2000-х гг.	в настоящее время ведется еще более глубокое изучение теории и практики управления цепочкой поставок и ее адаптации к различным рынкам. Современная практика управления цепями поставок акцентируется на внутрифирменном планировании и оптимизации ресурсов при построении взаимоотношений между фокусной компанией и остальными членами цепи поставок.

1.3 Классификация цепей поставок

Любая компания промышленного, коммерческого или сервисного сектора для обеспечения своей деятельности представляет собой сложную структуру, которая включает, помимо поставщиков и потребителей разного уровня, также большое количество контрагентов — посредников. К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты, стивидорные компании и т. п.

Институциональные контрагенты — это таможенные органы, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, налоговые инспекции и т. д.).

Прочие посредники — это банки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т.п. В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:

1) прямая цепь поставок;

2) расширенная цепь поставок;

3) максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно — промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, компания-фокус определяет структуру цепочки поставок и управление взаимоотношениями с коммерческими контрагентами.

Расширенная цепочка поставок включает дополнительных поставщиков и клиентов второго уровня.

Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании — на «входе», и сети распределения справа — вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников Сергеев В.И. “Управление цепями поставок в России миф или реальность?” // Логистика и управление цепями поставок. — 2010. — № 1. — С. 90..

По своей сути, цепи поставок — это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару. Чкалова О.В. «Торговое дело» // — М.: «Эксмо», 2010 г.

логистическая цепь управление поставка

Глава 2. Структура управления цепями поставок

2.1 Этапы управления цепочкой поставок

Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы:

1) PLAN (Планирование)

В рамках этого процесса выясняются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

На этом этапе следует решить проблему создания или покупки себя. На этом этапе также принимаются решения, связанные со всеми типами планирования ресурсов и управления жизненным циклом продукта. Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям Source, Make, Deliver

2) SOURCE (Закупки)

Эта категория определяет ключевые элементы управления закупками, оценивает и выбирает поставщиков, проверяет качество поставок и заключает контракты с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, таких как: приобретение, получение, транспортировка, сходный контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. важно отметить, что действия по управлению предложением товаров и услуг должны соответствовать запланированному или текущему спросу.

3) MAKE (Производство)

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика).

Все составляющие процесса преобразования исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать запланированному или текущему спросу.

4) DELIVER (Доставка)

Этот процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации продукта, а также создание и поддержание клиентской базы, а также ведение базы данных о товарах и ценах и управление дебиторами и поставщиками. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой регулируется правилами управления каналами и заказами, регулированием потока продуктов для доставки и управлением качеством доставки.

Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировку и распределение, должны быть согласованы с запланированным или текущим спросом.

5) RETURN (Возврат)

В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. Эти процессы также включают некоторые элементы послепродажного обслуживания.

SCM процессы можно также подразделить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE).

SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE — реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство. Костоглодов Д.Д. “Распределительная логистика” // — М.: Экспертное бюро, 2007 г.

2.2 Оптимизация управления цепью поставок

Оптимизация управления цепочки поставок призвана решить следующие задачи:

1) Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования за счет получения надежной и своевременной информации;

2) Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;

3) Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе;

4) Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

5) Повышение качества обслуживания потребителей достигается за счет оперативности и гибкости процесса поставки.

По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества:

• увеличение прибыли от 5% до 15%;
• уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;
• сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;
• сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;
• уменьшение складских запасов от 20% до 40%;
• сокращение производственных затрат от 5% до 15%

Оптимизация вашего SCM очень похожа на игру в гольф — независимо от того, насколько хорошо вы играете, у вас все равно есть резервы для улучшения своих навыков. Кроме того, независимо от того, насколько хороши были ваши показатели в прошлом, для сегодняшних потребителей это не имеет никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна хорошо функционировать каждый день. Что касается ожиданий на будущее, важность своевременности, низких транзакционных издержек и качества продукции будет только возрастать.

Цепочка поставки выполняет две основные функции.

1) Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те — в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.

2) Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна — на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. Во время выполнения физической функции возникают затраты на производство, транспортировку и хранение. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, цены необходимо снижать и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются потерянные доходы и недовольные покупатели.

При предсказуемом спросе на функциональные продукты брокерские расходы относительно невысоки. Поэтому компании, производящие такие продукты, могут сосредоточиться на снижении физических затрат, что особенно важно, когда эластичность спроса на функциональные продукты высока. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы, позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, или MRP).

Программное обеспечение, используемое для этих целей, позволяет управлять заказами, производством и поставками, что приводит к уменьшению запасов по всей цепочке поставок и повышению эффективности производства. Самая важная информация в этих случаях — это информация о событиях в цепочке поставок. Эта информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия для удовлетворения прогнозируемого спроса при минимально возможных затратах.

Такой подход, однако, абсолютно непригоден для инновативных продуктов. В случае с инновативными продуктами доминирующими оказываются издержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятся центром внимания руководителей. В таких случаях критически важная информация находится вне цепочки поставок на рынке. Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса.

Цепочки поставок можно рассматривать с двух взаимоисключающих точек зрения: физической эффективности и реакции на условия рынка (табл.2).

Таблица 2. “Сравнение двух процессов”

	Физически эффективный процесс	Процесс, способный гибко реагировать на условия рынка
Основная цель.	Удовлетворяйте предсказуемый спрос при минимально возможных затратах.	Быстро ответьте на непредсказуемый вопрос, чтобы избежать устаревания инвентаря.
Цель управления производством.	Поддержание высокого уровня загрузки мощностей.	Создание избыточных буферных мощностей.
Стратегия управления товарными запасами.	Высокая оборачиваемость запасов и снижение по всей цепочке поставок.	Создайте значительный запас материалов, деталей или готовой продукции.
Цель управления подготовкой производства.	Укорачивать время подготовки, если это не повышает издержки.	Сократите сроки доставки, даже если это потребует значительных вложений.
Подход к подбору поставщиков.	Отбор по критериям стоимости и качества.	Отбор по критериям оперативности, гибкости и качества.
Стратегия разработки продуктов.	Максимальное качество при минимальных издержках.	Использование модульной конструкции для максимально возможной дифференциации продукта.

Очевидно, что функциональный продукт требует физически эффективной цепочки поставок, а инновационный продукт требует цепочки поставок, которая может гибко реагировать на рыночные условия. На практике, однако, компании очень часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в том, что многие товары (от автомобилей и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

Для анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта можно воспользоваться следующим простым инструментом (табл.3).

Таблица 3. “Сравнение двух продуктов”

	Функциональные продукты	Инновативные продукты
Эффективная цепочка поставок	подходит	не подходит
Гибкая цепочка поставок	не подходит	подходит

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию, описанную левой нижней клеткой в таблице 3).

Причина такого положения дел в том, что подавляющее большинство компаний, производящих функциональные продукты, хорошо осознают необходимость создания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Для компаний, которые, так или иначе, пришли к тому, что поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя клетка в таблице 3), рекомендуется два возможных выхода:

а) Перевести продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту их появления).

Такое решение могло бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.

б) Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили. В результате инновационные автомобили нельзя хранить готовыми в дилерских центрах, где это очень дорого, а в виде набора деталей на заводе, где это намного дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, рекомендуется не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок.

И, наконец, для компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью спроса на свои продукты), существует три возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):

1) Уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса)

2) Избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса)

3) Страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности)

Построение цепочки поставок, соответствующей товару может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

Итак, теперь уже должно быть очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в разворачиваемой информационной системе — вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа.

Глава 3. Практика управления цепями поставок

3.1 Развитие концепции управления цепями поставок на Западе

Успешная реализация принципов управления бизнесом как цепочкой поставок приводит к впечатляющим результатам. По оценкам консалтинговой компании Deloitte & Touche, эффект от SCM подчас измеряется 75%-ным увеличением оборачиваемости запасов, расходы на логистику могут быть снижены на 40-50%, а время планирования сведено к минутам вместо затрачиваемых прежде дней.

Заметно повышается прозрачность запасов и грузопотоков. Другой авторитетный ИТ-эксперт, компания AMR Research, указывает в своем отчете, что в 2011 г. одним из основных источников конкурентного преимущества для компаний, занимающихся розничной торговлей, стало эффективное планирование ассортимента на локальных рынках.

Современные SCM-продукты имеют модульную структуру, дающую возможность последовательно оптимизировать наиболее критичные для компании элементы цепочки поставок. Благодаря этому оптимизация всей такой цепочки поставок может быть проведена в ходе нескольких относительно быстрых внедрений отдельных SCM-модулей, сфокусированных на решении наиболее критических проблем и быстро дающих ощутимый количественный эффект. Подобные SCM-модули легко интегрируются между собой, поскольку обычно реализованы как части единой целостной SCM-архитектуры.

Так, имеющиеся в SCM-модулях управления спросом функции совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) и управления запасами поставщиков (Vendor Managed Inventory, VMI) позволяют разрабатывать и быстро корректировать согласованный со всеми подразделениями компании, ее дистрибьюторами и поставщиками план спроса. Который определяет, где должен производиться данный продукт, когда его нужно отгрузить, где и в каком количестве товар следует хранить для оптимальной реализации плана продаж. Haag, Stephen. Cummings, Maeve. “Management Information Systems — for the Information Age.” // Toronto, Canada. McGraw-Hill Ryerson Publishing., — 2010.

В компании Lever Ponds, входящей в состав корпорации Unilever, к примеру, уже через полгода после внедрения подобного решения точность прогнозов увеличилась вдвое, уровень запасов сократился на 20%, а показатель исполнения заказов возрос до 95%. “Preliminary Results 2012”. // Unilever N.V. Retrieved., — 24 March 2012.

Средства управления исполнением заказов анализируют данные о продажах в режиме реального времени и помогают своевременно пополнять товарные запасы в дистрибьюторских компаниях и розничных магазинах, оперативно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

SCM-решения по оптимизации производства создают оптимальные планы использования существующих технологических линий, подробно расписывающие, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, размеров партий и необходимости переналадки оборудования на выпуск нового продукта. Это помогает добиться высокого удовлетворения спроса при минимальных затратах. К примеру, внедрение SCM-cистемы на заводах металлургического гиганта Arcelor позволило сократить объем незавершенного производства с 22 до 7 дней и сэкономить 15 млн. долл. оборотного капитала. Arcelor «Management Board» // Arcelor.com., — 2011-02-07.

В тех отраслях, в которых 40-60% затрат приходится на закупки, оптимизация бизнес-процессов такого рода обеспечивает конкурентное преимущество и определяет прибыльность бизнеса в целом. SCM-модули оптимизации закупок помогают реализовать стратегию поиска поставщиков на основе анализа затрат.

Внедрение SCM-решений по управлению логистикой и ее оптимизации позволяет снизить расходы на хранение, транспортировку и дистрибуцию продукции. Средства управления складом (WMS-системы) автоматизируют внутрискладскую логистику, от эффективности которой сегодня, как ни от чего другого, зависит успех 3PL-операторов (Third Party Logistics) и дистрибьюторов. При грамотном подходе к реализации подобных проектов эффект заметен уже в течение первых месяцев после запуска системы.

SCM-модуль для управления транспортировкой (Transportation Management System, TMS) может стать незаменимым помощником при проведении тендеров на перевозки. Он учитывает ассортимент продукции, размеры партий, ограничения на закупки, маршруты и тарифы. С помощью SCM-систем крупнейшая в мире книготорговая компания Barnes & Noble сумела добиться снижения товарных запасов в своих распределительных центрах на 30-40%, а розничная сеть Best Buy смогла сократить транспортные затраты на 7-12%. Barnes & Noble “Annual Report” // secdatabase.com, — Jun 27, 2012.

У использования решений, интегрированных в общую ERP-систему есть свои преимущества и недостатки. Плюсом решений является использование общей системы, которая позволяет объединять данные различных служб — финансовых отделов, отделов продаж, склада и т.д. для создания общей базы, получения данных и совместного использования клиентских данных.

Решения направлены на два основных направления:

1) регулирование операционных процессов (автоматизация приема и обработки заказов, электронный документооборот, учет продаж и т.д.)

2) оптимизация дальнейших процессов (прогнозирование спроса, расчет оптимальных схем доставки, анализ и планирование сбытовой деятельности).

Рассмотрим несколько решений компаний-лидеров на Западе в области разработки ERP-систем: SAP, BAAN, PeopleSoft.

1. SAP

Всеми решениями компании SAP используется общая схема для всех приложений, что позволяет интегрировать все модули. Кроме этого, продукты SAP могут работать с продуктами третьих сторон. В качестве SCM-решения компанией предлагается Business Information Warehouse (BW), который позиционируется, как решение для любой отрасли. С помощью SAP BW компания собирает данные необходимые для принятия решений и планирования получает возможность хранить и анализировать их. Еще одним решением в этой области является SAP Advanced Planner & Optimizer (APO), предлагающий целый перечень сервисов для планирования и оптимизации процесса поставок. Преимущество решения в том, что оно позволяет рассматривать всю цепочку в целом, выявлять слабые места и принимать решения по улучшению.

Для оптимизации логистической цепочки компанией предлагается система Logistics Execution System, которая позволяет управлять процессом движения товарных запасов, хранением товаров на складе и транспортировкой. Система внедрена в качестве утилиты, позволяющей управлять товародвижением и складскими запасами. Данилочкина Н.Г. “Контроллинг как инструмент управления предприятием” // — М.: ЮНИТИ, 2011 г. — С. 104.

2. BAAN

Решений, входящих в систему BAAN, и отвечающих за управление цепочкой сбыта несколько. Эти решения направлены на оптимизацию процесса производство и его четкого согласования со сбытом продукции.

Так компания получает набор инструментов, которые позволяют:

• оптимизировать производственные планы предприятия согласно спросу на продукцию;
• планировать для себя и предоставлять клиентам четкую информацию о том, когда заказ будет получен потребителем;
• моделировать цепь поставок.

Для управления и планирования транспортировкой продукции предлагается решение — Trans Pro, которое на основе полученных от компании данных позволяет снижать затраты на транспортировку продукции, а так же увеличивать прогнозируемость поставок.

3. People Soft

Решения компании People Soft направлены на установление длительных отношений с клиентами и дистрибуторами, поэтому наряду с элементами, которые позволяют оптимизировать производственные процессы предприятия, SCM-решения компании People Soft направлены на разработку схем отношений, выработку определенной политики по отношению с клиентами и установление «приоритетности заказов».

Кроме этого, решения PeopleSoft содержат целый набор инструментов для планирования, которые позволяют определять минимальный возможный объем товаров на складе, рассчитывать объемы поставок для различных направлений и т.д. Инструменты, включенные в SCM-решения, позволяют оптимизировать весь процесс дистрибуции товаров от приема заказа (выставление счетов, уведомление клиентов) до поставки товаров клиентам.

Преимущества решений в том, что они являются элементами единой системы и позволяют осуществлять управление, контроль, планирование и оптимизацию системы поставок. В тот же момент специалистами отмечается и целый ряд недостатков использования интегрированных систем:

• стоимость решения;
• дороговизна поддержки (по данным экспертов поддержка иногда обходится компании в 3-5 раз дороже, чем покупка);
• длительность внедрения (опыт многих компаний показал, например, что внедрение R/3 заняло более трех лет);
• отмечались случаи, когда универсальные решения не могли учесть всю специфику отрасли и автоматизировать все процессы в полном объеме.

Дж. Гатторна “Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower” // ИНФРА-М, — 2008 г., — С. 452.

Помимо упомянутых выше элементов ERP-системы, на рынке существует и ряд отдельных решений. Одной из компаний, предлагающих подобные решения, является Manugistics. Цель решений — оптимизация текущих процессов компании. SCM решения являются одним из основных направлений деятельности компании, и могут быть использованы как отдельно, так и совместно с решениями в области ценообразования и увеличения прибыли предприятия, а так же консалтинговыми услугами в области внедрения программы и оптимизации работы.

В качестве одного из успешных примеров внедрения решений Manugistics можно привести компанию Dannon.

Польза от внедрения продуктов Manugistics стала ощутима уже через три недели после начала внедрения — увеличение товарооборота и повышение качества сервиса, предлагаемого клиентам. Компании удалось сократить уровень товарозапасов на тридцать процентов, сократить время, требуемое на обработку заказа, на 57%.

Использование отдельных решений позволяет избегать ряда проблем, таких как длительность внедрения, однако, может столкнуться с рядом других.

При использовании отдельных решений (сейчас их, впрочем, немного), компания может столкнуться с несовместимостью с другими решениями. К тому же, использование SCM-решений без интеграции с другими службами может оказаться неэффективным. Анискин Ю.П. “Планирование и контроллинг” // — М.: Омега-Л, 2011 г.

При этом технические проблемы не являются единственными, с которыми сталкивается компания. Наряду с внедрением возникает ряд сложностей с обучением персонала и повышением оперативности работы. Кроме того, многие компании столкнулись с сопротивлением дистрибуторов, которые предпочитали использовать традиционные способы заказа, а не системы открытого склада в Интернете. Тем не менее, все большее количество компаний используют Интернет и SCM-решения для оптимизации каналов распределения.

Компании-разработчики предлагают все большее количество отраслевых решений, которые способны учитывать специфику фирмы и избежать разочарования от внедрения сложных систем.

Кроме этого, стоит отметить наличие специальных решений, разрабатываемых специально для определенных компаний. Примером может послужить B2B-система, разработанная компанией Cisco для Ford.

Ford, являющийся вторым по объемы производства автомобильным концерном, и работающая на 200 рынках, столкнулась с рядом проблем. Сложности были связаны с появлением у потребителей большего количества индивидуальных потребностей и ростом конкуренции, которая требовала снижения издержек.

Cisco совместно со специалистами Ford разработали общую систему, которая позволила компании оптимально взаимодействовать с дистрибуторами, принимать и обрабатывать заказы, вести базу и документооборот. Система совмещена с SCM-решением. Это позволило компании упростить систему поставок, а так же снизить издержки на доставку заказов.

3.2 Развитие концепции управления цепями поставок в России

В настоящее время управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, внедряют принципы Supply chain management как новую идеологию бизнеса. Внедрению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирующее органы, такие как Европейская логистическая ассоциация (European Logistics Association — ELA) и Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals — CSCMP).

В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок. Необходимость в создании и функционировании этих организаций заключается в том, чтобы:

• разрабатывать предложения и дополнения в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики, так как в настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство в области логистики;
• устранять барьеры, имеющиеся в налоговом, таможенном, транспортном законодательстве России, которые препятствуют эффективному использованию стратегического потенциала логистики;
• формировать интегрированные логистические системы, охватывающие различные сферы предпринимательства, создавать межрегиональные и международные интегрированные логистические транспортные, торговые и информационные системы.

Национальный совет по цепям поставок — общественная некоммерческая организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, транспортные и логистические компании, финансовые и кредитные организации, страховые организации, некоммерческие ассоциации и центры, консалтинговые, учебные и государственные предприятия).

Основная цель — распространение стандартов управления цепями поставок в практике реального бизнеса в РФ и странах СНГ. Миссия Совета по цепям поставок заключается в разработке, развитии и распространении модели цепи поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики. Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок. Попова Л.В. “Контроллинг” // — М.: Дело и Сервис, 2010 г. — С. 68.

Национальная логистическая ассоциация России представляет собой общественную организацию, учредителями которой являются Государственный университет — Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образование (РАБО) и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга.

Миссией НЛА является становление и развитие логистики в России как нового научного и практического направления, способствующего социально-экономическому развитию хозяйствующих субъектов, отраслей экономики и страны в целом, а также повышению благосостояния граждан. Среди основных задач организации можно выделить следующие:

• анализ зарубежных теоретических исследований и практического опыта в области логистики с целью их адаптации и внедрения в России;
• разработка предложений и дополнений в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики;
• координация деятельности предприятий, организаций и учреждений, занятых исследованиями в области проектирования, построения и обеспечения функционирования систем логистики;
• обмен передовым опытом применения логистических разработок в РФ и за рубежом;
• организация и участие в процедуре сертификации специалистов по логистике в соответствии с российскими и международными требованиями и стандартами.

Растущая глобализация, взаимодействие с западными компаниями, а также отечественные исследования и публикации в области логистики и управления цепями поставок позволяют использовать мировой опыт на практике. Многие зарубежные компании, расширяя географию цепей поставок, включают территорию РФ в качестве рынков сбыта готовой продукции, а также с целью размещения производственных мощностей для ее изготовления, в собственную цепь поставок, вовлекая, таким образом, российских партнеров в мировую интеграцию.

В качестве примера, можно рассмотреть деятельность компании Electrolux. Эта компания является одним из крупнейших игроков на рынке стиральных машин. По ежегодному рейтингу журнала Fortune концерн Electrolux входит в сотню крупнейших компаний мира. На российском рынке Electrolux работает с 2004 года.

Для того чтобы как можно скорее завоевать позиции на новом быстро растущем рынке сбыта бытовой техники компания открыла собственную фабрику по производству стиральных машин Electrolux и Zanussi в Санкт-Петербурге. Важным показателем деятельности завода является степень локализации производства комплектующих. Под локализацией производства понимается практика размещения производственных мощностей компании в непосредственной близости от источников их потребления. С позиций логистики и таможенного дела целесообразность открытия в России фабрики для обеспечения потребностей растущего внутреннего рынка очевидна. При импорте готовых к эксплуатации стиральных машин необходимо уплачивать таможенные платежи по ставке ввозной таможенной пошлины 15% от таможенной стоимости изделия в евро или долларах США.

Еще одним примером вовлечения российского потенциала в мировую интеграцию может служить опыт автомобильного концерна Ford. В 2002 году состоялось официальное открытие завода Ford в городе Всеволожск, Ленинградской области. Функционирование завода предусматривало выполнение компанией обязательств об определенном уровне инвестиций в реализацию проекта и поэтапной локализации продукции. К настоящему моменту инвестиции Ford в российский проект составили около 230 миллионов долларов США. Уровень локализации продукции завода составляет более 40% от себестоимости автомобиля.

Другим путем вовлечения российского бизнеса в мировые интеграционные процессы стало создание и развитие собственных цепей поставок российских компаний и их включение, таким образом, в глобальные цепи поставок.

Одним из ярких примеров может служить пивоваренная компания «Балтика», являющаяся лидером российского рынка пивоваренной продукции и одним из мировых лидеров по продаже пива (по данным Росстата и собственным источникам компании).

Компания «Балтика» рассматривает логистику как один из наиболее значимых резервов для создания дополнительных конкурентных преимуществ В 2006 году на принципах логистики и управления цепями поставок были реализованы и начаты такие проекты, как автоматизация складов, перевод на прямые поставки дистрибьюторам и организация консигнационного хранения продукции. Кроме этого, проводилась активная работа по оптимизации загрузки транспортных средств, маршрутизации, а также улучшению системы планирования производства и отгрузок. В сотрудничестве с компанией JMAC был начат проект по усовершенствованию бизнес-процессов и созданию лучшей в отрасли цепочки поставок.

Последние годы тематика SCM входит в повестку дня многих деловых конференций, семинаров-практикумов и находит отражение в специализированных бизнес-изданиях.

Теперь, когда период привыкания к концепции SCM у нас уже прошел, более актуальным становится вопрос о перспективах восприятия принципов управления цепями поставок и внедрения соответствующих SCM-решений в российских условиях. У специалистов ИТ-индустрии и управленцев нет единого мнения по поводу востребованности SCM в условиях малоэффективной логистической инфраструктуры отечественной экономики.

Отчасти из-за того, что концепция SCM активно пропагандировалась в России в первую очередь поставщиками корпоративных ИС, терминология SCM связывается с конкретными информационными решениями. Однако чтобы четко обозначить место SCM в операционной и информационной стратегии компании, следует помнить, что все эти MRP, ERP, SCM, SCE и другие загадочные аббревиатуры — в первую очередь не информационные системы того или иного типа, а управленческие концепции и стратегии, основанные на определенных бизнес-императивах. Концепция управления бизнесом как цепочкой поставок существует в достаточно зрелом виде уже около 20 лет и имеет множество трактовок. «В результате появления SCM-продуктов нового поколения к системам управления цепочками поставок уже относят все бизнес-приложения, ориентированные на выработку стратегии, координацию планирования и организацию управления в сфере снабжения, производства, складирования и доставки товаров конечному потребителю». Макаренко В. Проект «Складские сети» // STS Logistics, 2011 г.

Насколько реалистично ожидать столь же блестящих как на Западе результатов от внедрения принципов управления цепочками поставок в российских компаниях?

С одной стороны, для таких передовых технологий, как SCM, в России сформировалась благодатная почва. Уже сейчас многие отечественные производители и дистрибьюторы столкнулись с усиливающейся конкуренцией со стороны вторгающихся на наш рынок международных компаний, ростом расходов на складскую и транспортную логистику и необходимостью налаживания прямых связей с поставщиками и клиентами. Мировые лидеры используют SCM, чтобы иметь конкурентные преимущества перед игроками второго и третьего эшелона. Подобной стратегии они придерживаются и в России. Понимая это, ведущие российские компании присматриваются к SCM как к способу построения бизнеса, конкурентоспособного на мировом рынке. Уровень автоматизации многих компаний, особенно в таких отраслях, как розничная торговля и дистрибуция, достаточно высок — иногда даже выше, чем в развитых странах, в том числе на родине SCM в США. Немалая часть таких компаний обладает современными корпоративными сетями, связывающими центральный офис с региональными филиалами и отделениями.