Введение менеджмент персонал кадровый

метки: Персонал, Управление, Работа, Организация, Диплом, Скачать, Бесплатно, Дипломный

Управление персоналом — один из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми, несомненно, необходимо для всех организаций, больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и обслуживающих. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить [1, с. 5].

Актуальность темы заключается в том, что управленческие решения, касающиеся организации и управления кадровой деятельностью, во многом определяют эффективность организации. Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из важнейших задач, с которыми сталкивается руководитель и которая требует профессиональных знаний основ управления персоналом.

Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации [6, с. 69].

Основными задачами сотрудничества с коллективом организации остаются обеспечение ее деятельности необходимым персоналом, эффективная организация работы сотрудников, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблем.

Исследование проблем управления медицинскими кадрами предполагает системное видение путей формирования кадровой политики: роль врачей в обществе, соответствие социальной значимости профессии врача и той отдачи, которую врач получает от общества и государства. важно понимать место управления медицинским персоналом в системе здравоохранения, учитывать меры, непосредственно связанные с медицинским персоналом, в том числе в официальных документах.

Для оптимизации управления медицинским персоналом, системы быстрой адаптации и наставничества молодых специалистов необходимо учитывать большой объем информации о самом объекте управления: о персонале. Специальным инструментом для получения такого рода информации является аттестация персонала, которая позволяет определить индивидуальные характеристики персонала, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечить индивидуальный и более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся персонала.

Целью выпускной квалификационной работы является оптимизация организации управления персоналом на примере ГБУЗ АО Архангельская городская клиническая больница № 6.

Личная гигиена обслуживающего персонала

... их в раствор средства, затем утилизировать. Руки обработать антисептиком.[4] Гигиена личной и специальной одежды медицинского персонала играет важную роль при контакте с пациентами. Адекватный взгляд готовит ... В отделениях оборудованы для каждого работника по два индивидуальных шкафчика: в одном медицинский персонал приходя на работу должен оставить свою одежду и вещи, в другом - хранить специальную ...

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы организации управления персоналом современной организации;
• определить сущность и роль управления персоналом организации;
• изучить функции и методы управления персоналом в современной организации;
• дать краткую характеристику организации и основных направлений ее деятельности;

— провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»;

• выявить альтернативные варианты оптимизации системы управления персоналом;

— определить пути оптимизации организации управления персоналом в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» и дать социально-экономическую оценку мероприятий по оптимизации системы управления персоналом.

Объект исследования — организация управления персоналом., Предмет — оптимизация управления персоналом.

Гипотеза исследования: если рассмотреть теоретические основы управления современной организации, изучить функции и структуру, роль управления персоналом, осуществить анализ деятельности ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» по управлению персоналом, то можно определить пути оптимизации управления персоналом в данной организации.

Методологической базой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких, как В. А. Алексеев А. Я, Кибанов, М. Х. Мескон, Ю. Г. Одегов В. П. Пугачев, Н. В. Самоукина,, В. П. Чемеков, И. С. Черепанов, В. И. Шкатулла и др.

Данная диссертация структурно состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложений.

1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и роль системы управления персоналом в эффективности деятельности современной организации

Важнейшим трендом в развитии менеджмента в последние десятилетия стал системный подход, который считается современным взглядом на менеджмент, который позволяет целостно и всесторонне представить управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации [9, с. 13].

Кажется, что суть управления персоналом состоит в том, чтобы рассматривать людей как конкурентное богатство организации, которое необходимо выделять, развивать, мотивировать наряду с другими ресурсами для достижения необходимых целей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом: обучение, развитие и реализация трудового потенциала с максимальной эффективностью. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал и тем самым содействовал достижению целей организации, а также поддерживал деятельность других персонала в этом направлении [13, с. 8].

Дисциплина: Управление персоналом

... СУЗД". Объектом исследования является организация деятельности системы управления персоналом с использованием современных кадровых технологий на предприятии «Энергосбыт СУР - филиал СУР". Основная цель дипломной работы - провести комплексный анализ действующей системы управления персоналом предприятия (всех подсистем) и ...

Основная цель системы управления человеческими ресурсами — обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации [1, с. 11].

Не менее важная цель управления персоналом — вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными персоналами, через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность межличностных отношений и др.).

Следует подчеркнуть, что понятие «управление персоналом» в определенной степени условно, поскольку оно подразумевает не лидерство людей, а создание условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов и каждого персонала в отдельности.

Достижение целей персонала зависит от их собственных усилий и работы администрации, службы управления персоналом, направленной на обеспечение реализации целей персонала. С другой стороны, у администрации организации есть свои цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями персонала. Поэтому, основным принципом кадрового управления выделяемым при возникновении конфликтов, является поиск компромиссов между целями персонала и организации, а не предпочтение целей последнего [28, с. 23].

Таким образом, можно сделать вывод, что управление персоналом выступает важной составляющей управления работой. Речь идет о людях и их отношениях внутри и вне организации.

Среди основных задач управления персоналом, сегодня выделяют:

• помощь организации в достижении его целей;
• обеспечение организации квалифицированными и заинтересованными персоналами;
• эффективное использование мастерства и способностей персонала;
• совершенствование систем мотивации персонала;
• повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

— развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования;

• сохранение благоприятного морального климата;
• управление внутрифирменным движением персонала;
• управление карьерой персонала;
• влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
• совершенствование методов оценки персонала;

— обеспечение высокого уровня жизни персонала, который делает работу на предприятии желанной [16, с.53].

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множество аспектов в подходе к этой важной проблеме. Выделяют следующие аспекты управления персоналом:

— технико-технологический, отражающий уровень развития конкретного деятельности, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия;

Основные характеристики персонала организации

... целей предприятия. Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал организации в целом, управление персоналом: — во-первых, интегрируется в общую систему управления организацией, ... классу. Организационная структура, Функциональная структура, Штатная структура, Социальная структура, Ролевая структура Анализ кадрового состава должен проводиться систематически с целью принятия своевременных ...

— организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использования рабочего времени;

— правовой, включающий вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

— социально-психологический, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

— педагогический, предполагающий решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничество [6, с. 24].

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает рассмотрение всех аспектов в их совокупности и взаимосвязь с определяющей ролью социально-экономических факторов. Системный подход учитывает взаимосвязь между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, в определении способов их достижения и в создании соответствующего механизма управления.

В современной организации и сейчас необходим и актуален именно этот многомерный подход.

Характерные признаки системного подхода к управлению персоналом [27, с. 101].

. Интеграция политики. Эффективность стратегий следует оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения взаимодействия и вклада в общую эффективность организации. Поэтому менеджер по персоналу должен быть больше, чем технический специалист. он обязан не только понимать взаимосвязь программ в области управления персоналом с долгосрочными планами организации, но и доводить эту взаимосвязь до высшего руководства.

. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления персоналом в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские институты, государственные учреждения.

. Признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считал, что рабочие оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы беспокоят людей на рабочем месте и влияют на бизнес в целом, равно как и общественные дела и политические вопросы. Офис должен принять во внимание эту ссылку, чтобы поощрять участие сотрудников в общественной и политической жизни.

. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление быстро решать острые проблемы часто несовместимо с их долгосрочным решением. Менеджер по персоналу должен согласовывать непосредственные потребности управления с долгосрочными.

Системный подход также требует адаптации к постоянно меняющимся требованиям организации. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей:

экономические, имеющие первостепенное значение для организации (производственные, финансовые);

• общественные, отвечающие запросам собственных персонала и представителей внешних групп претензии;

экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды [10, с. 95].

Система управления персоналом организации (2)

... Методология управления персоналом подразумевает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методам и принципам управления персоналом. Система управления персоналом предусматривает организацию подбора персонала, определение организационной структуры управления персоналом, вертикальные ...

В заключение следует отметить, что управление персоналом является неотъемлемой частью менеджмента, то есть ни один бизнес не обходится без управления людьми.

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения организации. На рисунке 1 представлены основные направления кадрового менеджмента.

Процессы управления людьми осуществлялись во всех цивилизациях и в разных обществах. Управление персоналом — это особая функция управленческой деятельности, основным объектом которой являются люди, принадлежащие к определенным социальным, коллективным рабочим группам.

В качестве объекта управления выступают менеджеры и специалисты, выполняющие управленческие функции по отношению к своим подчиненным.

Следовательно, управление персоналом — это целенаправленная деятельность исполнительного персонала организации по разработке концепции, стратегии кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системное влияние, систематически организованное через систему взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, направленных на создание условий для нормального развития и использования потенциала рабочей силы на организационном уровне. Планирование, обучение, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов — это основное содержание управления персоналом.

Рисунок 1 — Основные направления кадрового менеджмента [1, с. 13]

Концепция управления персоналом — это система теоретических и методологических точек зрения на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработки механизмов их реализации в конкретной организации. В основе концепции управления персоналом как системы в настоящее время является возрастающая роль личности персонала, знание его мотивационных установок, умение обучать и направлять его в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Особое значение имеет управление персоналом в таких условиях.

Общая концепция реализуется через кадровую политику и работу персонала. Т.Ю. Базаров выделяет, что основная цель управления персоналом:

— формирование высококвалифицированного, ответственного за порученное дело персонала с современным экономическим мышлением и развитием чувства профессиональной гордости;

• обеспечение социальной эффективности коллектива [5].

Следовательно, управление персоналом — это и наука, и искусство эффективного управления людьми в условиях их профессиональной деятельности. это система принципов, методов и механизмов для оптимального набора, развития и мотивации, а также рационального использования персонала. Управление персоналом должно отвечать концепции развития организации, защищать интересы персонала и обеспечивать соблюдение законодательства о труде при формировании, закреплении (стабилизации) и использовании персонала.

Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации

... карьеры работника организации; 3. произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации; 4. на примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала; ... и приложений. В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и ...

По словам Базарова, основными принципами управления персоналом являются нормы, правила, требования, которым должны следовать сотрудники системы управления персоналом, в том числе руководители организации. Основными из них являются следующие:

• принцип научности (объективности) управления персоналом — исходный принцип;

— принцип системности — предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного, технологического характера в процессе управления;

— принцип эффективности — достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии;

• принцип основного звена, т.е. нахождение и решение среди множества задач — важнейшей;

— принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом, соединение творческой активности рядовых персонала и руководства сверху (демократический централизм);

• сочетание единоначалия и коллегиальности;
• контроль и ответственность за исполнение решений [5, с. 31].

Следовательно, управление персоналом — это многогранный и чрезвычайно сложный процесс, характеризующийся своими особенностями и закономерностями. Управление персоналом характеризуется последовательностью и полнотой на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предполагает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определение способов их решения, создание соответствующего механизма управления, обеспечивающего полное планирование и организацию системы.

Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и персонала структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации, образует систему управления персоналом.

Система управления — это упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, различающихся функциональными целями, действующих автономно, но направленных на достижение общей цели. Система управления персоналом предполагает не только формирование целей, но и функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений [14, с. 85].

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными подразделениями, персоналом, а также регулирует поток информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества он должен соответствовать потребностям развития производительных сил, корректируя его отдельные элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием системы контроля и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) — это совокупность органов управления и управленческих персонала с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Он может измениться под влиянием организационных и дезорганизующих факторов. Система управления представлена ​​линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мер по отдыху и использованию персонала.

Система управления персоналом организации

... руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Короче говоря, система управления персоналом является основой системы управления организации. Системный подход к разработке проектов систем управления на всех уровнях ...

Управляемая система (объект) — это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем [27, с.96].

В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Управление персоналом — сложная система, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы работы персонала. Основными направлениями являются подбор и удержание персонала, их обучение и повышение квалификации, оценка деятельности каждого сотрудника с точки зрения достижения целей организации, что позволяет корректировать их поведение.

При всем разнообразии организаций, существующих в современном обществе, и видах деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами они решают одни и те же задачи, независимо от их специфики.

Во-первых, каждая организация привлекает нужное количество персонала. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.

Во-вторых, все без исключения проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить задачу и привести свои навыки и способности в соответствие с требованиями задачи.

В-третьих, организации оценивают работу каждого сотрудника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций.

И наконец, каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих персонала, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей [3, с. 18].

Эти функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной степени развития.

Следовательно, для успешного развития организация должна управлять набором, обучением, оценкой, вознаграждением персонала или создавать, улучшать методы, процедуры, программы для организации этих процессов. В совокупности и в единице методы, процедуры, программы составляют систему управления персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления — основная специфическая особенность управления.

Следовательно, социально-экономическая система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления — это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве.

Экономические методы в управлении современными организациями. ...

... Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия ... примирение. Внутрифирменный расчет реализуется в организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и разные хозяйственные отношения между подразделениями ...

Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимоувязываемых подсистем (элементов).

Подсистема — это выделенные за функциональными элементами или организационными признаками части системы, каждая из которых выполняет определенные задачи, работает автономно, но направлена на решение общей цели.

Традиционно выделяют подсистемы, которые отвечают основным функциям управления человеческими ресурсами [15, c. 45].

Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы.

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использования персонала, управления занятостью, дело деятельности системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управления взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых персонала, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала

Подсистема управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления., Подсистема правового обеспечения., Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом., Комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой — люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта — человека [15, с. 48].

Управление эффективностью организации

... уровня управления эффективностью Уровни по нисходящей ветви цикла: Моделирование стратегии и коммуникация Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей) Моделирование бизнеса (карта ...

Таким образом, исходя из вышесказанного управление персоналом — это ряд действий, направленных на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами организации. Основными задачами организации управления персоналом являются: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Конечная цель управления персоналом заключается в том, чтобы в наиболее полной мере способствовать максимальной экономической эффективности организации.

1.2 Функции и методы управления персоналом

Для достижения эффективной деятельности организации в области управления персоналом устанавливаются определенные функции и разрабатываются специфические методы управления персоналом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации. Необходимо выделить следующие функции управления персоналом [14, с. 98].

Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве персонала, а также времени их использования. Планирование персонала обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.

Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных персонала, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?

Маркетинг персонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение персонала со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших персонала к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу персонала. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

Адаптация, обучение и повышение квалификации персонала, их развитие. Сегодня профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста персонала. Эта функция важна как для отдельного персонала, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для организации, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал персонала.

Мотивация персонала. Она означает побуждение персонала к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация персонала. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции.

Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы, то есть все пребывание персонала в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность персонала: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую силу.

Освобождение персонала. Эта функция включает различные формы приспособления численности персонала и их использования к потребностям деятельности. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод персонала на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение.

Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации. Эта так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.

Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации персонала, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов.

Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе организации.

Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья персонала. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий персонала, связанных с состоянием их здоровья.

Социальное обеспечение персонала. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья.

Обеспечение репутации организации, его позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

С учетом изложенного в деятельности по управлению персоналом организации можно выделить самостоятельные и в тоже время тесно связанные между собой направления работы. Общее представление о направлениях деятельности по управлению персоналом организации позволяет получить схема, представленная на рисунке 2 [20, с. 31].

Рисунок 2 — Основные направления деятельности по управлению персоналом организации

Основными принципами управления персоналом организации являются реалистичность, эффективность, последовательность, гибкость, открытость. Коротко охарактеризуем каждый из перечисленных принципов.

Принцип реалистичности заключается в объективной, взвешенной и всесторонней оценке ситуации в области управления персоналом. Такая оценка обычно основывается на данных об экономико-финансовой и социально-демографической ситуации, складывающейся вокруг организации, а также о преимуществах и недостатках, характеризующих деятельность организации.

Принцип эффективности означает, что управление персоналом целиком и полностью подчинено обеспечению наивысшей экономической эффективности деятельности организации.

Принцип последовательности предполагает последовательное, «пошаговое» выполнение организационных и иных мероприятий, предусмотренных программой организационного развития организации и оперативным планом работы с персоналом.

Принцип гибкости подразумевает своевременное и адекватное реагирование должностных лиц и структурных подразделений, ответственных за управление персоналом, на возможные или реальные изменения в условиях функционирования организации, влекущие за собой необходимость корректировки программ и планов деятельности, а в отдельных случаях — смену стратегии управления персоналом, пересмотр приоритетов политики управления персоналом и т.п. [19, c. 67]

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на персонал. Методы управления персоналом — способы воздействия на персонал. В большинстве рассмотренных источников, уделяется особое внимание трем основным методам воздействия на персонал: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические (рис. 2).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Рисунок 3 — Система методов управления персонала [26, с. 51]

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Эти методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты деятельности в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (системы взаимоотношений в коллективе, социальные потребности).

Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности [38, с.45].

Таким образом, основными принципами управления персоналом являются реалистичность, эффективность, последовательность, гибкость. Реализация принципов управления персоналом возможно лишь в том случае, если в организации сформирована соответствующая система управления персоналом. После изучения методов воздействия на персонал, можно говорить о том, что точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные методы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая своеобразным фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе, поэтому использование данных методов без взаимосвязи, отдельно друг от друга, не приведет к эффективному достижению желаемых результатов, а наоборот только осложнит ситуацию.

3 Подходы и методы оценки эффективности управления персонала

Эффективное развитие организации в современных условиях обуславливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, то есть соизмерением ресурсов и результатов управления.

Оценка и диагностика системы управления персоналом вносят определенность в организацию управленческого процесса, позволяют выявить присущие ему тенденции, основные факторы, оказывающие позитивное или негативное влияние на достижение поставленных целей организации в целом [3, с. 127].

В настоящее время наметилось три различных подхода оценки эффективности работы с персоналом, которые наиболее детально описывает в своих исследованиях Ю.Г. Одегов [26, с. 263]

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного персонала, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами деятельности за определенный период.

Второй подход к оценке эффективности работы с персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда.

Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе).

В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда (учет индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах).

В первой концепции объектом управления являются фактически совокупные ресурсы организации — материальные, финансовые и трудовые, во второй — преимущественно трудовые, в третьей — дифференцируемые до уровня индивидуальных [34, с. 104].

После рассмотрения трех подходов оценки и диагностики системы управления персоналом, следует сделать вывод о том, что каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки, поэтому нельзя отдавать предпочтение только одному из них. Необходимо использовать их в комплексе, поскольку только в данном случае будет возможным получение наиболее достоверной оценки управления персоналом. Таким образом, недостаточность информации по одному из подходов компенсируется одновременным использованием двух других подходов.

Общим параметром в оценке эффективности системы управления персоналом является совпадение целей организации и организации управления персоналом.

Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием и ее эффективность, в конечном счете, определяется конечным результатом деятельности. Таким образом, эффективной надо признать систему управления персоналом, являющейся конкурентоспособной с позиции обслуживания населения, самой организации и работы в ней.

Эффективность управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом или организационную эффективность.

Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических целей управления персоналом на предприятии.

Организационная эффективность управления персоналом должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Следующей методикой, которую необходимо принять во внимание, является методика оценки и диагностики эффективности управления персоналом И.К. Макаровой, в которой она выделяет ряд показателей оценки эффективности. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Показатели оценки эффективности управления персоналом и показатели формирования персонала:

. Показатель численности персонала — списочный состав персонала, включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей.

. Удельный вес персонала по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроизводственный, административный).

. Качественная структура персонала характеризуется социально-демографическими показателями, отражающими состав персонала по полу, стажу, возрасту, образованию.

. Квалификационный уровень персонала определяется на основе расчета среднего квалификационного уровня персонала.

Показатели использования персонала на предприятии.

1. Показатели производительности труда — отражают специфику производственной деятельности организации, например, объем оказываемых услуг на одного медработника.

2. Важнейший показатель динамики персонала — текучесть персонала. Наиболее распространенный метод расчета — это отношение числа покинувших учреждение персонала (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

. Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного персоналами в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за этот период;

. Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение числа персонала, сменивших должности в течение периода, к среднему числу персонала организации за период.

Наличие трудовых конфликтов., . Частота рабочего травматизма., . Общие издержки организации на рабочую силу за период [14, c. 258]., Показатели развития персонала.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности персонала.

. Доля персонала организации, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода, рассчитываемая как отношение числа персонала, прошедших профессиональное обучение, к общей численности персонала. Этот важный показатель демонстрирует масштабы профессионального обучения. С помощью этого показателя можно также определить, как часто в среднем работник организации повышает свою квалификацию.

. Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации показывает относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина этого показателя характеризует внимание руководства организации к развитию человеческих ресурсов для обеспечения качества обслуживания.

. Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного персонала рассчитывается как отношение всех затраченных на профессиональную подготовку часов к числу персонала, прошедших обучение.

Сумма издержек на профессиональное обучение.

. Кроме абсолютного показателя величины издержек, используется такой относительный показатель, как доля издержек в объеме реализации, который показывает, какая часть доходов организации расходуется на профессиональное обучение персонала.

. Издержки на один час профессионального обучения определяются как отношения общих издержек на обучение к числу потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Этот показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и плана бюджета обучения на следующих период [14, с. 261].

Для диагностики эффективности системы управления персоналом используется система кадрового аудита, кадровый консалтинг и мониторинг управления персоналом.

Аудит кадровый (от английского audit — проверка или ревизия отчетности) — своеобразный инструмент диагностики и управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту.

Кадровый аудит — это совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров. Цель кадрового аудита — выявить слабые и сильные стороны коллектива, тенденцию его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке.

Сущность кадрового аудита в организации сводится к диагностике причин, возникающих по вине персонала проблем, а также оценке их важности и возможности разрешения, формированию конкретных рекомендаций для руководства и кадровой службы учреждения по их устранению. Кадровый аудит включает анализ факторов, влияющих на возникновение производственных рисков, связанных с неправильным подбором и использованием персонала, и выработку предложений по снижению их воздействия. Предметом кадрового аудита являются следующие составляющие процесса кадровой деятельности: расчет потребности в сотрудниках; составление штатного расписания; поиск, подбор и наем персонала; административное управление персоналом; выработка и осуществление политики профессионального роста персонала, а также социальные вопросы, социальная защита; социальное страхование; управление доходами; совершенствование условий труда и техники безопасности; социальные отношения в коллективе.

Кадровый консалтинг (от английского consulting, consult — советоваться, консультироваться) — интегрированная система консультационных услуг, оказываемая руководителям предприятий, фирм, персоналами кадровых служб по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления программ поиска (отсева непригодных), оценки и рационального использования как привлекаемого, так и работающего на предприятии персонала.

Это новый для России вид услуг по вопросам работы с персоналом. Агентства по подбору кадров не занимаются непосредственно подбором и подготовкой персонала, а специализируются лишь на определении профессионально важных качеств, которыми должен обладать работник для исполнения тех или иных функций.

Их функции обычно сводятся к выполнению следующих заданий:

— увязка подготовки и повышения квалификации кадров с целями и проблемами организации, ориентация на повышение эффективности работы;

• установление потребности различных категорий персонала в повышении квалификации;

— определение влияния повышения квалификации кадров на эффективность работы организации и уровень затрат на развитие кадрового потенциала;

• организация повышения квалификации

Мониторинг управления персоналом (от английского monitoring: от латинского monitor — напоминающий, надзирающий) — способ проведения специальных наблюдений в системе управления персоналом и кадровыми процессами. Цель мониторинга управления персоналом — постоянное отслеживание, контроль и регулирование социально-экономических, организационно-правовых, профессиональных факторов, влияющих на повышение эффективности деятельности персонала организации, характеризующегося конкретными показателями его функционирования.

Задачи мониторинга: выбор продуктивных методов контроля как функционирования соответствующего управленческого аппарата в целом, так и содержания функций, процедур, операций и действий каждого специалиста. В ходе мониторинга подробно исследуются предпосылки совершенствования организации труда персонала, изыскиваются дополнительные резервы повышения его эффективности и качества.

Среди многочисленных вопросов, которые контролируются в ходе мониторинга значатся не только проблемы найма, обучения, развития, карьерного продвижения персонала, но и то, каким образом работники поощряются в материальном и психологическом отношении, какой выбран стиль управления персоналом, каковы расходы на его содержание, баланс трудовых ресурсов, уровни потерь и текучесть персонала [19, с. 96].

Кроме того, для проведения оценки и диагностики системы управления персоналом применяются следующие методы.

. Интервьюирование, опрос — это беседа с персоналами. Вопросы задаются самые разные, в зависимости от ситуации. Тем не менее, все они преследуют цель — выяснить, что не устраивает собеседника, что мешает его эффективной работе; каких ресурсов и полномочий ему не хватает; каковы на его взгляд, причины сложившегося положения, в каких конкретных изменениях нуждается система управления персоналом. Кроме того, с помощью интервью осуществляется изучение мотивов текучести кадров.

. Активное наблюдение рабочего дня используется для изучения путем наблюдения и измерения всех без исключения затрат времени рабочего на протяжении полного рабочего дня или определенной его части. Данный метод необходим для получения данных, позволяющих рассчитать норму обслуживания оборудования рабочими при рациональной его загрузки и бесперебойной работе. Полученные данные используются при расчете коэффициента использования рабочего дня, коэффициента потерь рабочего времени.

. Моментные наблюдения используются для изучения рабочего времени и его потерь. Метод моментных наблюдений — это статистический способ получения средних данных о фактической загруженности рабочих и оборудования; он используется для изучения затрат рабочего времени рабочими и степени использования ими оборудования по времени его работы. Моментные наблюдения осуществляются в процессе обхода.

. Анкетирование позволяет выявить причины снижения удовлетворенности персонала своей работой и действующей системой стимулирования труда; выявить требования к характеру труда; выявить отрицательные и положительные стороны действующей системы оплаты труда; выявить факторы, влияющие на результативность труда; выявить причины конфликтов и проблем в коллективе.

. Экспертный опрос основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования системы управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективность в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

. Изучение документов. Оценка и диагностика системы управления персоналом невозможна без объективного детального изучения документов, аналитической информации, которые должен собирать и обрабатывать отдел кадров. Эти данные необходимы для определения ряда показателей, таких как производительности труда, текучести кадров, абсентеизма, общих издержек организации на рабочую силу и других. А также данные необходимы для выявления проблем в системе управления персоналом и выявления основных направлений ее совершенствования [4, с. 263].

Таким образом, оценка эффективности управления персоналом — обязательное условие успешного функционирования и развития современной организации, так как позволяет активно воздействовать на его текущее состояние, устанавливать направления изменений, выявлять приоритеты стратегического развития. Для оценки и диагностики эффективности системы управления персоналом могут применяться различные подходы и методы, но успех их практической реализации будет зависеть от наличия информационной базы по человеческим ресурсам, от профессиональной подготовленности управленческих кадров, а главное, от понимания важности данной процедуры руководством предприятий.

Изучив современные направления в управлении персоналом и методы диагностики системы управления персоналом организации, следует перейти к непосредственному рассмотрению действующей организации управления персоналом в ГБУЗ Архангельской области «Архангельская городская клиническая больница № 6».

2.
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГБУЗ АО «АРХАНГЕЛЬСКАЯ ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА № 6»

.1 Краткая характеристика структуры ГБУЗ Архангельской области «Архангельская городская клиническая больница № 6»

Трудовая история ГБУЗ Архангельской области «Архангельская городская клиническая больница № 6» началась в 1936 году, когда по ул. Кировской, д. 4 было открыто новое двухэтажное деревянное здание больницы, на первом этаже которого располагалась поликлиника, а на втором — стационарные отделения на 80 коек. Коллектив больницы оказывал круглосуточную медицинскую помощь рабочим лесозавода имени Молотова.

В суровые годы Великой Отечественной войны с 1941 по 1943 годы на базе больницы был развернут госпиталь № 2530, который оказывал помощь раненым бойцам Карельского фронта. В период становления больницы трудились замечательные специалисты, многие работники за самоотверженный труд были удостоены высших профессиональных наград. Больница гордится своими ветеранами!

За 75 лет обычная городская больница стала крупным медицинским учреждением. Здесь работает целый ряд уникальных отделений: оториноларингологическое, терапевтическое, неврологическое, отделение лучевой диагностики, отделение функциональной диагностики, отделение сестринского ухода, хоспис.

Медицинская помощь оказывается по 21 специальности. Развиваются стационарозамещающие виды помощи терапевтического, гинекологического, оториноларингологического, педиатрического профиля. Активно внедряются новые методики физиолечения и реабилитации. Зал ЛФК — один из лучших в городе.

Укрепляется материально-техническая база больницы. За счет средств бюджета города приобретено дорогостоящее диагностическое оборудование: рентгеновский аппарат КРТ «Электрон», УЗИ аппарат экспертного класса «Вивит» и др. Все это позволило существенно увеличить диагностические возможности больницы.

Совершенствуется ультразвуковая и функциональная диагностика, расширяется лабораторная диагностика: внедрены онкомаркеры, экспресс-тесты, забор крови вакуумпробирками. Производится замена устаревшего стоматологического оборудования.

В течение последних 5 лет изменился и облик больницы. Проведены ремонты практически во всех структурных подразделениях. Произведена замена пожарной сигнализации во всех зданиях больницы, начаты работы по замене вентиляции в здании стационара. В 2010-2011 годах было установлено новое технологическое оборудование на пищеблоке.

В коллективе трудится 78 врачей, 166 средних медицинских персонала. Более половины специалистов аттестованы. Высшую квалификационную категорию имеют 36 человек, первую категорию — 70.

Врачи и медицинские сестры постоянно повышают свой квалификационный уровень, выезжая на обучающие циклы, участвуя в проведении научных конференций, международных проектах.

Труд многих медицинских персонала отмечен государственными, отраслевыми и региональными наградами. Пять врачей награждены нагрудным знаком «Отличник здравоохранения». В 2010 году почетное звание «Заслуженный врач Российской Федерации» присвоено главному врачу больницы Жигалову Сергею Николаевичу. Почетные грамоты министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации вручены шестерым врачам. Благодарность министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации имеет Железова Галина Николаевна. Впервые в Архангельской области звание «Почетный работник здравоохранения Архангельской области» присвоено Ордину Валерию Александровичу.

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Архангельской области «Архангельская городская клиническая больница №6» имеет следующие лечебно-диагностические подразделения:

ü Клинико-диагностическая лаборатория

ü Неврологическое отделение

ü Отделение лучевой диагностики

ü Отделение платных медицинских услуг

ü Отделение функциональной диагностики

ü Оториноларингологическое отделение

ü Центр профессиональной патологии

ü Приемное отделение

ü Терапевтическое отделение

ü Физиотерапевтическое отделение

ü Поликлиника №1 (взрослая)

ü Поликлиника №2 (детская)

ü Центр паллиативной медицинской помощи

Организационная структура ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» относится к линейно-функциональному типу. Следовательно, ее основными достоинствами являются стабильность, высокий уровень специализации, ведущий к росту квалификации и экономия на управленческих расходах. Соответственно, к недостаткам следует отнести высокую централизацию управления, негибкость системы, затрудненность движения информации и разобщенные интересы подразделений.

По мнению персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6», все это присутствует в системе управления учреждением. Однако, учитывая современный уровень развития здравоохранения, консерватизм медицины и менталитет медицинских персонала, линейно-функциональный тип организационной структуры ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», даже при выявленных недостатках, является наиболее приемлемым для обеспечения эффективной деятельности в современных условиях.

Таким образом, в настоящее время организационная структура ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» в основном соответствует целям учреждения, его основным видам деятельности, а также функциям, закрепленным в его Уставе.

.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»

Особенности кадровой политики государственного бюджетного учреждения здравоохранения обусловлены спецификой отрасли, и, прежде всего, характером и содержанием труда в здравоохранении, их влиянием на систему управления в целом.

Специфический предмет медицинского труда — человек, во многом определяет особенности труда персонала здравоохранения: его сложность, содержательность, интеллектуальную и эмоциональную насыщенность, необходимость высокой квалификации и специализации; повышенную ответственность, связанную с ценой риска, необходимость постоянных изменений, адаптивности, повышения квалификации.

В целях определения кадровой политики, ее направленности и содержания, в соответствии с тенденциями развития отрасли необходим анализ кадрового потенциала, кадровых ресурсов и кадровых процессов организации. В этой связи необходимо разработать методику (включающей анализ документов, опросы экспертов и персонала учреждений), провести диагностику состояния основного объекта кадровой политики — персонала бюджетного учреждения здравоохранения.

Для выявления тенденции развития в том, числе и системы управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6»» на рынке медицинских услуг проведем SWOT — анализ.- анализ — один из методов стратегического анализа факторов среды, который может использоваться как самостоятельный аналитический инструмент, либо в сочетании с другими методами для разработки альтернативных вариантов стратегии развития учреждения здравоохранения.анализ позволяет рассмотреть факторы внутренней и внешней среды во взаимосвязи и оценить влияние каждого из них на жизнедеятельность учреждения здравоохранения и на его стратегические решения.

Результаты проведенного SWOT — анализа для ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» представлены в таблице 2.

Таблица 2 — SWOT-анализ ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6»

Внутренняя среда ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6»
Сильные стороны: низкий уровень конкуренции — продолжительное время существования (известность, закрепление в сознании потребителей); сложившийся имидж высокопрофессионального медицинского учреждения; возможность обслуживания потребителей с низкими доходами.	Слабые стороны: низкая материально-вещественная база; низкая управляемость в связи с масштабом; нерыночный менталитет управленческих кадров; ограниченное финансирование; по сравнению с хорошо развитыми частными медицинскими учреждениями, менее комфортные условия как стационарного, так и амбулаторного обслуживания; по сравнению с частными медицинскими учреждениями, более низкая скорость реагирования на изменения; недостаточная укомплектованность кадрами вследствие низкого уровня заработной платы.
Внешняя среда ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6»
Угрозы: снижение государственного финансирования; конкуренция со стороны частных медицинских учреждений; негативные изменения законодательства; кадровый дефицит.	Возможности: государственное финансирования крупных инвестиционных проектов; развитие государственных национальных проектов; благоприятные изменения законодательства.

Как видно из таблицы, анализируемое учреждение обладает как сильными, так слабыми сторонами. Среди сильных сторон его внутренней среды наибольшее значение имеет продолжительность деятельности и практическое отсутствие конкурентов. Это позволяет ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6» воспользоваться возможностями внешней среды в связи с реализацией национальных проектов и участия в крупных государственных инвестиционных проектах.

В то же время, полноценное участие в таких проектах требует хорошо организованной, отвечающей современным требованиям системы управления. Но система управления ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница №6» является слабой стороной внутренней среды учреждения, поэтому важнейшей стратегической задачей его развития следует назвать совершенствование управления.

Этот вывод подтверждается и анализом возможных угроз со стороны внешней среды, прежде всего, снижением государственного финансирования и дефицитом кадров. Нивелирование этой угрозы требует развития внебюджетного финансирования учреждения, необходимым условием которого также является современная система управления и умение работать в рыночных условиях.

Таким образом, проведенный SWOT-анализ позволяет констатировать актуальность и практическую необходимость решения проблемы совершенствования управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6».

Далее рассмотрим структуру персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6».

Штатная численность всех категорий персонала стационара к концу отчетного года, по сравнению с предшествующим годом, сократилась на 9,38% и составила 266,0 штатные должности. Число физических лиц основных персонала сократилась на 7,6%, по сравнению с предыдущим годом (табл. 3).

Таблица 3 — Штатная численность ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» за 2011-2013 гг.

Штатная численность всех врачей стационара к концу отчетного года изменилась не значительно (-3%), и составила 78 врачей, укомплектованность врачебных должностей в отчетном году практически не изменилась (с 69,9% в 2011 году) до 70,1%. Коэффициент совместительства врачей в отчетном году составил 1,4.

Недостающее число занимаемых должностей ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» составляет 22 человека, можно говорить о превышении норм обслуживания в расчете на число пациентов установленных штатными нормативами. Превышение этих норм также свидетельствует о снижении качества услуг, предоставляемых больницей пациентам района. Хотелось бы отметить чрезвычайно неблагоприятное влияние на работу персонала такого фактора, как уровень укомплектованности штатов.

К концу отчетного года доля всех врачей, аттестованных на квалификационную категорию врачей, составляет 49,5%, а доля врачей аттестованных на высшую, первую и вторую категории составляет соответственно 22,5%, 19,3% и 7,5 %.

Штатная численность среднего медицинского персонала стационара к концу отчетного года по сравнению с 2012 годом сократилась на 10,8 % (с 184 шт. должностей до 166).

Коэффициент совместительства среднего медицинского персонала в отчетном году составлял 1,3.

К концу отчетного года доля всех медицинских сестер, аттестованных на квалификационную категорию, составляет 48,5%, а доля медсестер аттестованных на высшую, первую и вторую категории составляет соответственно 11,4%, 32% и 5 %.

В ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» в течении 2013 года уволился по разным причинам 21 медицинский работник — 2 врача и 19 медицинских сестер. Вновь принято 9 медицинских персонала, из них 1 врач и 8 медицинских сестер.

При анализе лечебно-диагностической деятельности больницы, отмечается тенденция к росту показателей работы койки. Так в 2013 году, при 250 коечной мощности больницы, поступило столько же больных, как при наличии 320 коек в 1985 году. Оборот койки в 2013 году составил 6,6 против 4,3 в 2012 году. И так невысокая летальность в 2011 году (1,5%) снизилась в 2012 г. более чем в два раза (0,6%), и в 2013 еще на треть (0,4%) по сравнению с прошлым годом.

Рассмотрим также половозрастную характеристику персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6». В настоящее время в больнице существенно преобладает персонал женского пола — 194 человек и только 72 — мужчины. Информационные данные о стационаре представим в таблице 4.

Таблица 4 — Характеристика персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» на 1 января 2014 г.

Медицинские и фармацевтические работники	Пол	Число полных лет по состоянию на 01.01.2013
		Всего	в том числе:
			До 36	36-45	46-50	51-55	56-60	61 и более
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Врачи	М	45	6	8	6	12	3	10
	Ж	33	7	5	2	2	9	8
в том числе по организации здравоохранения (на должностях руководителей и их заместителей)	М	3		1	1		1
	Ж	1		1
Провизоры	М	—
	Ж	2				2
Продолжение таблицы 4
Средние медицинские работники	М	21	12	7		2
	Ж	143	13	38	21	41	19	11
Фармацевты	М	1	1
	Ж	4	1			1	2
Прочие специалисты	М	2	2
	Ж	11	6	7		7	1
Итого, чел.		266	48	67	29	48	35	40
Структура персонала, %		100	18	25	11	18	13	15

Структура персонала по возрасту представлена в виде диаграммы на рисунке 4., Рисунок 4 — Структура персонала ГБУЗ АО «АКПБ» по возрасту

Рассматривая возрастную категорию персонала можно сделать вывод о том, что в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» на 1 января 2014 г. преобладает персонал от 36 до 45 лет, при этом процентная доля персонала после 45 составляет более 55%, а доля молодежи — менее 20%, что свидетельствует о необходимости формирования в больничном стационарном комплексе ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» кадровой политики направленной на омоложение персонала. Необходимость такой политики сегодня абсолютно объективна, так как высока мобильность технологий, требующая постоянного самообразования, освоения все новых и новых знаний.

При подборе персонала на вакантные должности руководство ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» старается предъявлять требования к опыту работы и образованию. Однако в условиях недостатка квалифицированных кадров в районе приходиться иногда «закрывать» вакансии обратившимися кандидатами.

Врачебный персонал учреждения в 2013 г. насчитывает 78 человек, из них 24 имеет высшую, 49 первую и 5 вторую квалификационную категорию. Помимо врачей в больничном комплексе работают фармацевты, статистики, психологи, социальные работники и специалисты по социальной работе, работники с педагогическим образованием, такие как учитель-дефектолог, логопед, воспитатели. Средний медицинский персонал учреждения составляет 166 человека: 12 с высшей, 41 с первой и 113 со второй квалификационной категорией. Уровень профессиональной подготовки врачей и среднего медицинского персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» представим на рисунке 5.

Рисунок 5 — Уровень профессиональной подготовки врачей и среднего медицинского персонала ГБУЗ АО «АГКБ № 6»

Врачи и медицинские сестры постоянно повышают свой квалификационный уровень, выезжая на обучающие циклы, участвуя в проведении научных конференций, международных проектах.

Показателем стабильности рабочей силы и преданности персонала организации является показатель продолжительности работы (стаж).

На сегодняшний день средняя продолжительность работы персонала в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» составляет более 15 лет, в этом заключается как положительные, так и отрицательные факторы.

Достоинством продолжительного стажа является этого, хорошо слаженный коллектив, единообразие мышления персонала, а также опыт работы. Недостатком является стагнация развития персонала, отсутствие не происходит необходимого уровня обновления персонала имеющего новые идеи, подходы к работе и знания.

Низкий уровень укомплектованности и существующая система организации труда предполагают повышение уровня совместительства, а также повышение интенсивности и напряженности труда в целях выполнения больницей своих функций в полном объеме.

Уровень использования трудовых ресурсов можно охарактеризовать повышением уровня загруженности персонала, ростом уровня обслуживания как показателя производительности труда, а также превышением некоторых норм труда, в частности, норм обслуживания. К сожалению, данные показатели не позволяют оценить реальный уровень интенсификации труда и качества обслуживания населения. Однако необходимо отметить, что при неукомплектованности штатов невозможным становится обеспечение уровня производительности труда, достаточного для выполнения больницей своих функций, и высокого уровня качества лечения одновременно, достижение этих задач требует повышения показателя укомплектованности и квалификации штатов, а также проведения комплексных и активных мероприятий по повышению интенсивности и качества труда персонала больницы.

Таким образом, анализ структуры персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» позволил сделать следующие выводы:

. Штат в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» в настоящее время не укомплектован в полном объеме, что приводит к увеличению нагрузки на персонал.

. Почти 70% персонала старше 36 лет, при этом 60% — это средние медицинские работники, имеющие только базовое медицинское образование. В ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» в течение 2013 года уволился по разным причинам 21 медицинский работник — 2 врача и 19 медицинских сестер. Вновь принято 9 медицинских персонала, из них 1 врачей и 8 медицинских сестер.

При переходе к диагностике действующей системы управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», необходимым является изучение показателей состояния и движения персонала организации, а также всех тех процессов, при помощи которых обеспечивается организованная и эффективная работа кадров.

1. Рабочее время., Номинальное рабочее время одного сотрудника в год: 1986 часов в год., Среднее фактически отработанное рабочее время по данным бухгалтерии за 2013 год: 2158 часа в год., .1 Рассчитаем коэффициент фактического рабочего времени по формуле:

Кфрвр = Фрв / Нрв, (2)

где Фрв — фактическое рабочее время,

Нрв — номинальное рабочее время

/ 1986 = 108,7%

2 Коэффициент заболеваемости рассчитаем по формуле:

Кз = Чпб / Фкрд * 100, (3)

где Чпб — число пропусков по болезни в год,

Фкрд — фактическое количество рабочих дней в год

/ 249 * 100 = 14,5%

1.3 Коэффициент производственного травматизма:

Кпт = Чпт / Срчз * 100, (4)

где Чтп — число производственных травм,

Срчз — среднесписочная численность занятых

/ 956 * 100 = 0,3%

4 Коэффициент отпусков:

Ко = Чод / Фкрд * 100, (5)

где Чод — число отпускных дней,

Фкрд — фактическое количество рабочих дней в год

/ 249 * 100 = 21,7%

Движение персонала

.1 Коэффициент приёма кадров врачебного и среднего медицинского персонала учреждения рассчитаем по формуле:

Кпк = Прг / Чсрмп * 100, (6)

где Прг — количество принятых на работу за год,

Чсрмп — среднесписочная численность врачебного и среднего медицинского персонала

9 / 244 * 100 = 3,7%, в том числе:

/ 78 *100 = 1,3% — принято врачебного персонала

/ 166 * 100 = 4,8% — принято среднего медицинского персонала

.2 Коэффициент выбытия кадров врачебного и среднего медицинского персонала учреждения рассчитаем по формуле:

Квк = Увмп / Чсрмп * 100, (7)

где Увмп — уход врачебного и среднего медицинского персонала за год,

Чсрмп — среднесписочная численность врачебного и среднего медицинского персонала

/ 244 * 100 = 8,6%, в том числе:

/ 78 * 100 = 2,6% — уволено по разным причинам врачебного персонала

/ 166 * 100 = 11,4% — уволено по разным причинам среднего медицинского персонала учреждения

3 Коэффициент текучести кадров рассчитаем по следующей формуле:

Ктк = Врг / Срчз * 100, (8)

где Врг — количество выбывших за год,

Срчз — среднесписочная численность занятых, чел.

/ 266 * 100 = 14,6%

Результаты расчетов показателей результативности действующей кадровой политики ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» сведем в таблицу 5.

Таблица 5 — Показатели результативности действующей кадровой политики ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»

Показатель	Значение
1 Коэффициент фактического рабочего времени, %	108,7
2 Коэффициент заболеваемости, %	14,5
3 Коэффициент производственного травматизма, %	0,3
4 Коэффициент отпусков, %	21,7
5 Коэффициент приёма кадров врачебного и среднего медицинского персонала учреждения, в том числе: — принято врачебного персонала, % — принято среднего медицинского персонала, %	1,3 4,8
6 Коэффициент выбытия кадров врачебного и среднего медицинского персонала в том числе: — уволено врачебного персонала, % — уволено среднего медицинского персонала, %	2,6 11,4
7 Коэффициент текучести кадров, %	14,6

Таким образом, необходимо отметить, что результаты рассчитанных показателей свидетельствуют о неэффективности использования трудовых ресурсов и неэффективной кадровой политике ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»: большая часть персонала лица, имеющие только базовое медицинское образование, кадры практически не обновляются, нагрузка на персонал высокая, что приводит к росту заболеваемости персонала.

Все это свидетельствует о необходимости разработки и внедрения мероприятий по формированию эффективного использования трудовых ресурсов структуры персонала в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6».

В рамках оценки политики управления персоналом в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» был проведен опрос персонала на предмет их удовлетворенности системой управления персоналом учреждения (приложение А).

Цель опроса: выявление качественных, в т.ч. мотивационных, поведенческих характеристик персонала ГБУЗ, удовлетворенности трудом и управлением, отношения к труду и кадровой политике.

На вопрос: «Причины, побуждающие к выполнению большего объема работы?» около 65% опрошенных персонала ответили о предстоящем повышении оплаты труда и только около 2% опрошенных выполняют больший объем работы в целях карьерного роста. Более подробно результаты опроса представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 — Причины, побуждающие к выполнению большего объема работы (в % к общему числу ответивших)

Анализ мотивационной структуры персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» показал неудовлетворенность оплатой труда персонала учреждения; при высоком качестве персонала, достаточно высокой степени трудовой активности, готовности работать с высокой отдачей, готовности к нововведениям; осознанием социальной значимости труда с приоритетом ценностей ответственности, исполнительности, принятием целей и ценностей организации.

На рисунке 7 схематично представлена система управления персоналом, действующая в управлении ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6».

Рисунок 7 — Схема управления персоналом в ГБУЗ АО «АГКБ № 6»

Таким образом, система работы с персоналом в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые являются неотъемлемым условием эффективного функционирования системы управления персоналом.

Исходя из вышесказанного, политика управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» не имеет целостного характера, что проявляется в недостаточной развитости или отсутствии ряда ее направлений, а также не имеет устойчивых организационных форм и механизмов реализации. Анализ кадровых процессов в соответствии с тремя блоками управления персоналом: формирование, использование и развитие персонала, показал, что наиболее успешно в учреждении здравоохранения осуществляются развитие персонала, аттестация персонала, а также работа с кадровым резервом.

3 Выбор альтернативных вариантов оптимизации системы управления персоналом

Исследование политики управления персоналом и выбор альтернативных вариантов оптимизации системы управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» целесообразно проводить, анализируя степень осознания тех правила нормы, которые руководство учреждения использует в управлении сотрудниками учреждения, а также кадровых процедурах, направленных на формирование оценки и прогноза количественных показателей и качественных характеристик персонала.

В начале рассмотрим, какие из формально закрепленных элементов политики управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» используются в настоящее время. Из документов, регулирующих проблемы управления персоналом в учреждении, утверждено руководством и действуют только «Правила трудового распорядка ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» и «Коллективный договор», которые регулируют исключительно вопросы заключения и расторжения трудового договора, организацию рабочего времени и времени отдыха, оставляя без внимания такие вопросы, как оценка работы, адаптация, аттестация, персонала.

Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, информация о кадрах имеется на уровне информационной справки о персонале, без соответствующего анализа кадровых проблем и особенно причин их возникновения. Работа, которая проводится в рамках перечисленных направлений политики управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» формально неопределенна, то есть, нет четко и документально установленных сроков, форм и методов проведения мероприятий в рамках данных направлений.

Проблемы при реализации подобной политики управления персоналом могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении спектра услуг, появлении нового медицинского аппарата, который может вытеснить имеющийся сейчас в учреждении. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переподготовку персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в учреждении, обладающем скорее более молодым персоналом, чем персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», имеющем очень хорошо специализированные кадры пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данной кадровой политики.

В настоящее время работу политики управления персоналом ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» характеризуют следующие показатели, которые можно сгруппировать по основным направлениям кадровой работы:

В области отбора и расстановки кадров:

а) большое количество персонала старшего и предпенсионного возраста.

б) сотрудники больницы не решаются принимать решения самостоятельно.

В области оценки квалификации:

а) система повышения квалификации не совершенна, управление кадрами осуществляется по модели продвижения специалистов по должности.

б) формально продвижение по службе должно проводиться на основе учета деловых качеств, уровня квалификации и служебного соответствия, однако на деле такая оценка не осуществляется.

в) аттестация персонала проводится нерегулярно и ее правила в рамках учреждения формально не установлены.

3. В области правового статуса медперсонала: Соотношение прав, обязанностей и ответственности врача представлено в таблице 6.

Таблица 6 — Соотношение прав, обязанностей и ответственности врача

Права	Обязанности	Ответственность
Занятие медицинской (в т.ч. частной) деятельностью	Честно исполнять свой врачебный долг. Быть всегда готовым оказать медицинскую помощь. Хранить врачебную тайну. Внимательно и заботливо относиться к больному. Участвовать в освидетельствованиях и экспертизах. Проявлять высочайшее уважение к жизни человека.	Неоказание помощи больному и оставление его в опасности. Незаконное занятие частной медицинской практикой. Причинение вреда здоровью граждан или их смерть вследствие недобросовестного выполнения обязанностей. Нарушение запрета на осуществление эвтаназии. Осуществление купли и продажи органов и тканей человека Разглашение врачебной тайны. Принуждение человека к даче согласия на изъятие или изъятие без согласия органов или тканей для их трансплантации. Заражение ВИЧ-инфекцией. Незаконное помещение в психиатрический стационар. Незаконная выдача рецептов или других документов, дающих право на получение наркотиков или психотропных средств.
Совершенствование профессиональных знаний	Постоянно совершенствовать профессиональное мастерство. Повышать квалификацию не менее одного раза в пять лет. Иметь сертификат специалиста.	Осуществление деятельности без диплома и специального звания; определенных видов деятельности без сертификата специалиста.
Защита профессиональной чести и достоинства	Хранить благодарность и уважение к своим учителям. Быть требовательным и справедливым к своим ученикам. Доброжелательно относиться к коллегам.	Нарушение этических и деонтологических норм и правил.

Исследование правового статуса врача позволило выявить существующее доминирование в нем обязанностей и ответственности. Права врача, как правило, не подтверждены гарантиями их реализации. Нужна правовая систематизация и кодификация существующих прав и обязанностей врача, их дополнение с возможной последующей разработкой законопроекта «О правах и обязанностях медицинских персонала».

В области политики вознаграждения:

а) Основным компонентом системы мотивации персонала ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения — равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработной платы у персонала, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности. Денежное вознаграждение ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части — премии, которая является функцией критерием результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всего отделения.

Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде ежемесячной надбавки к окладу для всех персонала.

б) Поощрения, имеющие место в учреждении:

• благодарности, почетные грамоты;
• денежные вознаграждения.

Как правило, поощрения в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» объявляются:

• за добросовестный долголетний труд;
• к юбилейным дням рождения;
• за участие в каких-либо конкурсах («Лучшая медсестра» и т.п.);
• за победу в спортивных соревнованиях за честь больницы;
• на день медицинского персонала.

в) Меры наказания, имеющие место в учреждении:

• лишение рабочего КТУ (полностью или частично);
• выговор (возможно с занесением в личное дело);
• считать рабочий день прогулом;
• увольнение.

Наказания в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» происходят при следующих обстоятельствах: за опоздания (постоянные и не значительные или однократные, но значительные); за выход на работу в нетрезвом состоянии; за самовольное оставление места работы; за халатность на рабочем посту; за грубость.

В 2013 году в связи с нехваткой персонала произошло увеличение средней продолжительности рабочего дня. Необходимо отметить, что увеличение средней продолжительности рабочего дня врачебного персонала стало результатом изменения структуры как по признаку профессии и специальности, так и по условиям труда врачей. Что же касается составляющих факторов увеличения среднечасового, обслуживания, то на данном уровне аналитической информации невозможно выяснить, стало ли это увеличение результатом интенсификации труда или следствием ухудшения качественных характеристик труда врачебного персонала.

Кроме того, можно выделить следующие недостатки системы вознаграждения в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»:

• Размер оплаты труда не зависит от индекса цен.

— В основе системы заработной платы лежит «возрастная» ставка (с учетом выслуги лет) и надбавка за исполнение обязанностей руководителя (должности руководителя).

— Размер премии определяется результатами деятельности, однако интервал его колебаний составляет только 5%.

• Практически отсутствуют нематериальные стимулы.
• Низкая инициативность персонала.

— Существует сильное недовольство системой мотивации кадров, планирование потребности организации в персонале.

5. В области обучения и развития: Формирование, сохранение и развитие качества потенциала медицинских кадров невозможно без профессионального развития. Профессиональное развитие медицинских кадров является гарантией обеспечения качества их потенциала даже в условиях ограниченного финансирования и дефицита кадровых ресурсов. Профессиональное развитие включает додипломную подготовку врачей и средних медицинских персонала, их последипломное профессиональное образование (специализацию, усовершенствование, дополнительное профессиональное образование), подготовку вновь принятых персонала, профессиональное обучение на рабочем месте, переподготовку в соответствии с потребностями учреждения и интересами работающего, сертификацию и аттестацию медицинских кадров, самообразование, развитие карьеры медицинского персонала, выполнение научных исследований, подготовку резерва руководящих кадров, развитие их карьеры.

В условиях ограниченного финансирования здравоохранения в работе с кадрами важнейшими являются проблемы формирования, сохранения и развития качества потенциала медицинских кадров, включающего следующие характеристики:

• социально-демографические (возраст, пол, семейное положение и т.д.),

— психофизиологические (здоровье, работоспособность, тип нервной системы и темперамента, индивидуальный стиль деятельности и др.);

— квалификационные (образовательный и квалификационный уровни, способность и готовность повышать квалификацию);

— личностные (отношение к труду, дисциплинированность, активность, нравственный потенциал и качество членов коллектива — ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к деятельности учреждения здравоохранения);

— мотивационные (ценностные ориентации, желание, стремление к профессиональному росту, профессиональному развитию, стремление к профессиональной и внутриорганизационной карьере).

Таким образом, очевидно, в настоящее время в учреждении отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий, руководство больницы осведомлено о персонале на уровне информационной справки, анализ же кадровой ситуации в организации отсутствует полностью. Анализируя персонал ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», выявлена проблема текучести кадров, что связанно с низкой заработной платой, адаптацией молодых специалистов в коллективе. В результате исследования коллектива организации, выявлено, что главным является: оплата труда, наибольшее значение для персонала организации имеют условия труда, в которых они работают, материальное обеспечение, мотивы, имеющие для коллектива организации наибольшую ценность, связаны, в основном, с реализацией себя в профессии при нормальных условиях труда и отношениях в коллективе, карьерный рост. Все это свидетельствует о том, что в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» сформировалась пассивная политика управления персоналом, часть направлений политики в учреждении не сформированы, остальные сформированы, но не в полном объеме.

3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГБУЗ АО «АРХАНГЕЛЬСКАЯ ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА № 6»

В целях оптимизации системы управления персоналом и устранения вышеуказанных недостатков в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6», нами разработаны следующие мероприятия.

1. Разработка «Положения о подборе и адаптации персонала», которое предполагает решение следующих основных задач:

— определение потребности в пополнении трудовыми ресурсами с учетом основных целей учреждения, производственной необходимости и предполагаемых изменений;

• получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
• установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

— определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

— Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

— определение методов отбора кадров, позволяющее более полно оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

— обеспечение оптимального, достаточного перечня и шаблонов бланков документов, необходимых для формирования личных дел при приеме на работу и ведения базы данных персонала.

В таблице 5 представлены рекомендуемые методы поиска специалистов в зависимости от их статуса.

Таблица 5 — Методы поиска специалистов в зависимости от их типа, Система отбора персонала должна включать в себя следующие методы:

1. Предварительный отбор — анализ информации о кандидате, содержащийся в резюме, анкете соискателя и оценка результатов предварительного собеседования;

2. Сбор информации о кандидате от других учреждений — рекомендации, отзывы, характеристики;

3. Тестирование — позволит выявить кандидатов, обладающих такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы, т.е. максимально снизить риск ошибки при отборе новых персонала.

В результате оценки по каждому сотруднику подготавливается индивидуальное экспертное заключение. Экспертное заключение представляется собой таблицу, в которой перечислены все оцениваемые качества и дана численная оценка по каждому качеству. Формирование итоговых экспертных заключений осуществляется из расчета нечетной шкалы, обычно 5-ти или 7-ми балльной шкалы. Зачастую шкала подбирается (нормируется) таким образом, чтобы большинство оцениваемых получает средние баллы (например, от 3 до 5 по 7-ми балльной шкале).

Оценка 4 балла в таком случае означает, что качество человека в ходе оценки было проявлено в средней степени, эта оценка не сопровождается подробными комментариями, если нет особых причин для обратного (наличия разнонаправленных сильных и слабых моментов в действиях сотрудника).

Оценки 3 и 5 баллов означают соответственно, что качество человека проявлено ниже и выше среднего группы, эти оценки фиксируют проявленные слабые и сильные стороны человека и сопровождаются краткими комментариями.

Баллы 2 и 6 по какому-либо качеству говорят о выдающейся степени проявления качества у человека и означают явное выпадение или, наоборот, проявления качества значительно выше среднего, это качество может компенсировать или, напротив, дестабилизировать другие компетенции.

Баллы 1 и 7 в итоговых заключениях встречаются крайне редко и свидетельствуют скорее об уникальных случаях, отклонениях за пределы нормы.

По итогам оценки в экспертном заключении дается рекомендация. Формулировки рекомендаций являются стандартизованными для каждого учреждения, они разрабатываются и утверждаются заранее, до проведения оценки. Наиболее распространенным является разделение рекомендаций на три группы: «годен», «не годен» и «условно годен» для той или иной деятельности. Последняя группа является наиболее рабочей. Условия, при которых сотрудник может быть наиболее эффективен, развернуто фиксируются.

4. Групповые методы отбора — это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение определенных задач и проблем и т.п. Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими (лидерские качества, аналитические способности, умение убеждать, способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.);

5. Собеседование — является заключительным этапом отбора. К интервью следует допускать 20-30 % кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволит определить с целью уточнения и проверки сведений, представленных в анкете или резюме, а так же оценки качеств, необходимых для работы по предполагаемой должности: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

В таблице 6 приведено использование различных методов для отбора кандидатов разного уровня.

Таблица 6 — Использование различных методов отбора персонала в зависимости от типа требуемого специалиста

Тип требуемого специалиста	Методы отбора персонала
	Анкета соискателя