Ли Якокка начал свою карьеру в корпорации «Форд». Изначально он работал инженером, но через некоторое время захотел работать менеджером.
Именно в компании Ford он получил прозвище Ли, связанное с тем, что он стал сокращать свое имя Лидо во время телефонных разговоров.
Через некоторое время Якокке удалось стать одним из директоров компании Ford». Именно Якокка разработал легендарный «Форд Мустанг», а также принял активное участие в организации работ по внедрению компактных переднеприводных автомобилей, одним из которых был «Форд Фиеста». Якокка одним из первых разработал систему покупки автомобилей в кредит.13 июля 1978 года был уволен из «Форда» Генри Фордом 2-м, несмотря на то, что уже на тот момент он считался одним из талантливейших менеджеров в Америке.
После того, как Ли Якокка был уволен из компании Ford, он получил предложение от компании Chrysler, которая в то время находилась на грани банкротства. Якокка смог вытянуть «Крайслер» из пропасти. Известно, что он смог досрочно вернуть правительству США займ в размере 1,2 миллиардов долларов, погасив его раньше срока на 7 лет.
В 2005 году Якокка вернулся в корпорацию «Крайслер».
В 1980-х годах Якокка пишет книгу о своей жизни «Карьера менеджера». В мемуарах он очень остро и откровенно рассказывает о Генри Форде II (внуке основателя компании Ford Motor Company) и о взаимоотношениях в компании, подробно рассказывает о своей жизни и объясняет свою мотивацию при принятии судьбоносных решений для Форда и Крайслера.
Он спас от краха в начале 80-х годов одну из корпораций «большой тройки», действующих в автоиндустрии США. В то же время Якокка сделал почти невозможное, но в то же время мало что взял из традиционного набора управленческих рецептов, полагаясь прежде всего на свой опыт и интуицию руководителя бизнеса, на дух инициативы, находчивости и неукротимой энергии человек предприятие.
Разрабатывая теорию и практику антикризисного управления, важно извлекать тот позитивный опыт, который накоплен лучшими зарубежными менеджерами на уровне фирмы, не повторяя их ошибок, творчески примеряя лучшие образцы и методы организации хозяйственной деятельности к нашим нуждам, к современной экономической действительности.
Ли Якокка начал свой срок в качестве председателя правления Chrysler Corporation с критической и аналитической оценки положения дел в компании. Предыдущее исследование стиля руководства показало, что в высших эшелонах власти нет организационной дисциплины и элементарного порядка. Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпорация. Он состоял из группы малых предприятий, каждый из которых управлялся своим авторитарным директором, ни один из которых не обращал внимания на то, что делали другие.
Организация PR-деятельности компании (на примере корпорации «Amway»)
... работы заключается в расширении понимания данного вида бизнеса, в улучшении PR-активности компаний, работающих в сфере сетевого маркетинга. Гипотеза: проведенная работа ... управление всей совокупностью коммуникативных процессов с целью достижения взаимопонимания и поддержки. Паблик рилейшнз – система ... это «инструмент политики, средство общественного контроля... Убеждение не является частью задачи ...
В корпорации не существовало никакой системы, которая цементировала бы организационную было практики совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между различными подразделениями, рассматривать черновые варианты проектов решений.
В корпорации отсутствовала целостная система финансового контроля. Никто в компании не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и отчеты, и не мог ответить на самые простые вопросы о своем финансовом положении.
В корпорации сложился нездоровый нравственный климат. Люди были запуганы, морально подавлены, для многих утрачены моральные ценности. Не было контроля над сохранением коммерческой тайны, что привело к крупномасштабному промышленному шпионажу, а также не было никакой безопасности с точки зрения сохранения секретов и собственности.
Проблемы компании не были решены во многом из-за того, что руководство не представляло единой и сплоченной команды. Была «неконтролируемая группа отдельных игроков, многие из которых еще не овладели искусством игры на своей части поля».
Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Карьерная политика была плохо продумана и проводилась очень произвольно. На протяжении ряда лет людей просто перемещали с места на место. Например, сотрудник, управлявший сетью автосервиса и запчастей в Южной Америке, был переведен на должность главного бухгалтера-аудитора. Он ненавидел свою должность и, конечно же, выполнял ее без необходимой добросовестности и профессионализма. Менеджеры компании были известны как игроки в гольф, а не как специалисты в области автомобилестроения.
Низкие профессиональные и моральные стандарты персонала напрямую повлияли на неутешительные экономические результаты. Доля Chrysler на американском автомобильном рынке продолжала сокращаться, и покупатели терялись. Проведенные исследования показали, что почти 2/з покупателей недовольны автомобилями Chrysler, они воспринимались как чопорные и скучные. Срочно требовались новаторские модели.
Компания столкнулась с еще одной серьезной проблемой: нехваткой заказов от розничных продавцов. К тому же на заводских площадках не хватало места для размещения новой техники. Одно время их количество достигло даже 100 тыс., т.е. был запас готовой продукции почти на 600 млн. дол. В это же время наличность корпорации сокращалась. Затраты, связанные с хранением этих запасов готовой продукции, были рассчитаны в цифрах. Но что еще хуже, машины находились только на открытом воздухе и постепенно приходили в негодность. «Я понимал, что корпорация Chrysler не сможет стать прибыльной, — писал Л. Якокка, — если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко… они сочли меня фантазером».
Таким образом, критическая диагностика системы управления бизнесом показала, что новоназначенный руководитель сталкивается с множеством очень сложных проблем, но в первую очередь это проблема подбора персонала, создания единой сплоченной команды. Ли Якокка лично принимал участие в отборе сотрудников на руководящие должности в органах управления компании. При этом у него был довольно обширный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накапливал и пополнял, работая еще в корпорации Ford motor.
Особенности управления персоналом в российских корпорациях
... управления персоналом в корпорациях уделено мало внимания, в полной мере не выделены особенности управления персоналом в корпорациях, тем более в российских. Поэтому тема моей дипломной работы «Особенности управления персоналом в российских компаниях» представляется весьма актуальной. Поэтому цель моего исследования - выявить особенности управления персоналом в ...
Первое, что задумал для себя Якокка, — это выбор специалиста в области финансов, но не «крохобора», а крупного финансиста, талантливого и умелого предпринимателя, умеющего анализировать проблему и переходить к практическому решение. Одним из таких финансовых руководителей, по словам Якокки, мог быть Джеральд Гринвальд. Он получил хорошее экономическое образование в Принстонском университете, был агрессивным менеджером, имел опыт самостоятельной работы и постоянно пытался уйти от чисто финансовой деятельности. Якокке не сразу удалось уговорить Гринуолда. Проявив настойчивость, он добился его согласия на переход в Chrysler.
Гринвальд, однако, претендовал на более высокий статус после того, как занял пост главного бухгалтера-аудитора. Когда Якокка окончательно убедился в своих силах, он подошел к нему с предложением занять новую должность при условии, что он выберет на его место не менее квалифицированного специалиста. Гринвальд немедленно позвонил Стиву Миллеру, который был его финансовым директором. В своей роли главы финансового отдела компании Миллер показал себя отличным членом управленческой команды, созданной Якоккой.
якокк chrysler антикризисное управление
Третьим членом команды стал Хэл Сперлих. Он работал в корпорации уже два года и знал в ней положение дел. Хэл был как бы разведчиком Якокки. Именно он помог выявить многих хороших сотрудников, которые остались незамеченными предыдущим руководством компании. На низших этажах управления было много талантливой молодежи. Это в значительной мере облегчало решение кадровых проблем.
Но три человека — это еще не команда менеджеров, отмечает Якокка. Надо было продолжать ее набирать и сколачивать. Была группа людей с богатым опытом и уже проверенными навыками. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании Ford. Необходимо было мобилизовать свои знания и здравый смысл, чтобы поднять положение Chrysler до надлежащего уровня.
Из этой группы Якокка первым взял на работу Гара Локса, которого знал как одного из ведущих специалистов по маркетингу и организации отношений с торговыми посредниками. Но Якокку привлекали не только знания и профессиональный опыт Гера: он принадлежал к тому типу людей, с которыми все любят общаться, выпивать, конфиденциально разговаривать. Якокка надеялся, что Locks сможет улучшить отношения между компанией и дилерами. «Вместо того чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, — писал Якокка, — нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими».
шагом стал подбор уникального специалиста в области качества автомобилей. Якокка нанял на эту работу Ханса Матиаса, который был хорошо известен ему по работе в компании Ford, где он работал главным дизайнером. Его специальностью был контроль за качеством. За полтора года он значительно ужесточил дисциплину в организации производства на заводах Chrysler. Другой специалист в этой области, Джордж Бейт, который уже работал в компании до прихода Ли Якокки, сыграл важную роль в улучшении качества автомобилей. Для Батса был создан специальный отдел контроля за качеством.
Управление качеством обслуживания клиентов
... которых компании могут улучшить качество обслуживания своих клиентов. В работе я ... потребителями продукции ОАО «Северсталь» на новый уровень, на порядок уменьшив выставленную в 1999 году комбинату сумму по претензиям 1 . По результатам анализа деятельности Управления ... качества предполагает разработку стандартов качества, распределение ответственности за качество и контроль качества работы. Качество ...
Дин Дог и Стив Шарф активно и плодотворно занимались вопросами качества продукции компании, в результате чего были привлечены 15 отличных молодых менеджеров из других компаний, где они ранее работали. Таким образом, сформировалась команда молодых и опытных производственных рабочих и менеджеров, которые хорошо работали вместе. Получилась та уникальная лига, которая так быстро обеспечила качественный перезапуск машины.
Помимо решения проблемы качества продукции перед руководителем компании стояла актуальная задача по созданию службы материально-технического снабжения. Ли Якокка пригласил еще одного бывшего менеджера Ford на пенсии, Пола Бергмозера, который в течение 30 лет курировал закупки в качестве вице-президента для этой ответственной части работы. Он был стойким и новаторским человеком, способным найти дюжину способов делать то, что все остальные считают непрактичным.
Благодаря усилиям и организаторскому таланту Пола Бергмозера компании удалось создать достаточно эффективную логистическую систему.
Для окончательного укомплектования команды Ли Якокка решил снабдить ее экспертами по маркетингу. Он сам, будучи маркетологом, приглашал профессионалов, которых знал и прекрасно понимал.
Обосновывая свои подходы и принципы построения команды, Ли Якокка подчеркивает, прежде всего, талант, энергию, исключительное трудолюбие, многолетний опыт тех людей, которых он приглашал для работы в руководящих органах компании. «Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать… Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи… Это были энергичные люди, обладающие твердым характером и большим мужеством».
Обобщая опыт Ли Якокки в создании эффективной сплоченной команды, мы можем выделить ряд руководящих принципов, которыми он руководствовался в этом.
В заключение нельзя не процитировать слова Ли Якоччи: «Все бизнес-операции в конечном итоге сводятся к обозначению в трех словах: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то есть другие факторы, мы мало что можем сделать». Генеральный директор Chrysler убедительно продемонстрировал эту позицию своими показателями. Создав работоспособную талантливую команду, он не допустил банкротства корпорации, больше того, вывел ее в ряд преуспевающих в США.
