Многие профессионалы, занимающиеся разрешением конфликтов, профессионально считают, что процесс управления конфликтами зависит от многих факторов, значительной частью которых сложно управлять. Например, они включают в себя: мнение отдельного человека, мотивы и потребности отдельных лиц, групп. Преобладающие стереотипы, представления, предрассудки, предрассудки иногда могут свести на нет усилия тех, кто разрабатывает решения в конфликтной ситуации. В зависимости от типа конфликта для поиска решений могут быть задействованы разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психологов и социологов, профком, забастовки, полиция, суды.
Разрешение конфликта — это полное или частичное устранение причин, вызвавших конфликт, то есть изменение целей и поведения сторон конфликта.
Управление конфликтами — это целенаправленные воздействия:
- по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
- по коррекции поведения участников конфликта;
- по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.
Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:
- внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность;
- методы — методы по профилактике организационных конфликтов;
- межличностные методы или стили поведения в конфликте;
- персональные методы;
- переговоры (этот метод будет рассмотрен параграфе данной главы);
- методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
- методы, включающие ответные агрессивные действия.
Эта группа методов используется в крайних случаях, когда возможности всех предыдущих методов исчерпаны.
1.1 Внутриличностные методы
Внутриличностные методы заключаются в умении адекватно организовывать свое поведение, выражать свою точку зрения, не вызывая защитной психологической реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я — высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.
Этот метод помогает человеку удерживать свою позицию, не превращая другого во врага. «Я — высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Сразу отметим, что применение такого подхода требует навыков и практики, но в будущем это оказывается оправданным. «Я — высказывание» чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания, оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.
Методы управления конфликтами
... люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения. 2. Методы управления конфликтами, Методы управления конфликтами 2.1. Внутриличностные методы, Внутриличностные методы 2.2. Структурные методы структурным методам 2.3. Межличностные методы (стили управления), Межличностные методы ... и прямолинейность в высказываниях и суждениях, ... желательным для вас способом; вы хотите ...
Haпример, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы это не повторилось снова, но портить отношения с сотрудниками тоже нежелательно. Вы говорите: «Когда мои документы кладут на мой стол, это меня раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю пeред уходом».
В состав заявления «Я» входят: события, индивидуальные санкции, предпочтительный результат индивидуума.
Событие. Сложившаяся ситуация с учетом примененного метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «когда на меня кричат…», «когда на моем столе разбрасывают мои бумаги …», «когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…».
Реакция индивида. Четкое изложение того, почему вас беспокоят такие действия других, помогает им понять вас, и когда вы говорите от «Я», не нападая на них, такая реакция может побудить других изменить свое поведение. Реакция может быть эмоциональной: «я обижен на вас…», «я буду считать, что меня вы не понимаете…», «я решаю все делать сам…».
Предпочитаемый исход события. Когда человек выражает свои пожелания по поводу исхода конфликта, рекомендуется предложить несколько вариантов. «Я — правильно составленное высказывание», в котором желания человека не сводятся к тому, что партнер только предпринимает выгодные для него действия, но также подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
1.2 Структурные методы
методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: уточнение требований к должности, формирование механизмов координации и интеграции, бизнес-целей, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к должности — эффективный метод управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко понимать, какие результаты от него требуются, каковы его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).
Механизмы координации могут быть реализованы с использованием отделов организации, которые при необходимости могут изменять и решать спорные вопросы.
Кроме того, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.
Стратегии поведения в конфликтной ситуации примеры. Стратегии ...
... клиента Б. Кафедра «Прикладная психология» Реферат по дисциплине «Конфликтология» на тему: «Стратегии поведения в конфликте» Выполнила: студентка группы Научный руководитель:, Москва ... в конфликте, что дальнейшее сотрудничество будет основано на честности отношений. Найдите в нем лучшие стороны и не стесняйтесь упоминать их в конфликтной ситуации. Конфликт на работе: как себя вести? Конфликт на ...
Постановка общеорганизационных целей. Этот метод предполагает разработку или уточнение бизнес-целей, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и сосредоточены на их достижении.
Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить система оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы.
Система вознаграждений. Стимуляция может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; грамотно воздействуя на поведение людей, можно избежать конфликтов. важно, чтобы система поощрений не поощряла неконструктивное поведение со стороны отдельных лиц или групп. Например, вознаграждение руководителей продаж только за увеличение продаж может привести к противоречию в целевых показателях прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить продажи, предлагая большие скидки и тем самым снижая среднюю прибыль компании.
реального предмета (объекта) конфликта – т. е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
1.3 Межличностные методы (стили поведения) в конфликте
При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участники должны выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы это меньше отражалось в их интересах. Это межгрупповые и межличностные конфликты, в которых участвуют как минимум две стороны и в которых каждая сторона выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения:
1) активную борьбу за свои интересы, или подавление любого сопротивления;
2) уход из конфликтного взаимодействия;
3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;
4) использование результатов конфликта в своих интересах.
Данные варианты поведения были обобщены двумя американскими специалистами — К.Томасом и Р. Килменном, которые предложили графическое отображение возможных вариантов поведения личности в конфликте и измерения такого поведения в виде теста
Авторы сконцентрировали внимание на двух аспектах поведения в конфликтной ситуации: какие формы наиболее характерны для людей, какие из этих форм поведения являются наиболее продуктивными, а какие деструктивными, каким образом можно стимулировать когнитивное поведение.
Для описания типов поведения людей в конфликтной ситуации К.Томас предложил использовать двухмерную модель регулирования конфликта, основными измерениями которой составляют два независимых параметра:
1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;
Предмет, цель, задачи и методологические особенности организационного ...
... более эффективно использовать человеческие ресурсы, предотвращая конфликты, стрессы и различные организационные дисфункции. Организационное поведение - это сложная наука, применяемая к управлению человеческим поведением в организации, основанная на теории и систематическом научном анализе действий ...
2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (Рисунок 1).
Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти модели поведения, но обычно есть модуль приоритета.
Рисунок 1. Формы поведения личности в конфликте
Было выделены основных стилей поведения в конфликте: уклонение; противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.
Уклонение (избегание, уход).
Эта форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается, когда человек не хочет защищать свои права, сотрудничает для поиска решения, воздерживается от выражения своей позиции и избегает обсуждения. Этот стиль предполагает тенденцию избегать ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:
- исход конфликта для индивида не особенно важен;
- ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;
- у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;
- исход конфликта для индивида не особенно важен. Целесообразность применения данного стиля руководителем:
- руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;
- у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;
- руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);
- руководитель считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к ситуации.
Такая форма поведения исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов и без разрешения самого конфликта. Если лидер выбирает такую форму, это позволяет ему уйти от ответственности, не вникать в проблему, находиться в тени, избежать разрешения конфликта.
Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид использует все имеющиеся в его распоряжении средства для достижения своих целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как чрезвычайно значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает резкое отношение к противникам и непримиримый антагонизм по отношению к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.
Условия применения данного стиля:
- восприятие ситуации как крайне значимой для индивида;
- наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем;
- ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;
- необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.
При выборе такого стиля поведения со стороны лидера конфликт может не разрешиться полностью и точка зрения лидера навязывается подчиненному. Особенность этого стиля поведения в том, что подчиненных заставляют отказаться от своей точки зрения, используются угрозы и наказания. Это может привести к увольнению сотрудника, его уходу или увольнению из организации.
Примеры конфликтных ситуаций и способы их успешного разрешения. ...
... поведения. Типы конфликтов по участникам: Внутрипсихический конфликт - это внутреннее противоречие психического мира человека, часто по своей природе это конфликт точек зрения или целей. Две или более сторон вовлечены в межпсихический конфликт в ...
Уступчивость (приспособление).
Действия человека направлены на поддержание и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Данный подход возможен, если:
- вклад индивида не слишком велик;
- а возможность проигрыша слишком очевидна;
- предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида;
- сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;
- у индивида мало шансов на победу, мало власти.
Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, которое удовлетворяет всех участников взаимодействия, но не забывает при этом свои собственные интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех конфликтующих сторон в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время и решение проблемы важно для всех, то при таком подходе возможно полноценное обсуждение вопроса, возникшие разногласия и выработка общего решения, уважающего интересы всех участников.
В случае компромисса действия участников направлены на поиск решения путем взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, в котором никто особо не выигрывает, но никто не проигрывает. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты имеют одинаковую силу, имеют взаимоисключающие интересы, у никнеймов нет большого запаса времени для поиска лучшего решения, своего промежуточного решения на определенный период времени.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации в разрешении конфликтов. При конфронтации и сотрудничестве конфронтация является предпосылкой для поиска решения. Если учесть, что решение конфликта предполагает причины, которые его породили, то только стиль сотрудничества полностью решает эту задачу. При избегании и уважении разрешение конфликта откладывается, а сам конфликт принимает скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не
В некоторых случаях противостояние в разумно контролируемых пределах считается более продуктивным с точки зрения разрешения конфликта, чем его смягчение, избегание и даже компромисс, хотя не все специалисты придерживаются этого утверждения. В то же время возникает вопрос о цене победы и о том, что представляет собой поражение для другой стороны. Это чрезвычайно сложные проблемы в управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не стало основой для формирования новых конфликтов и не привело к расширению зоны конфликтного взаимодействия.
Способы и методы ведения переговоров. Способы и методы ведения ...
... конфликты, для разрешения разногласий все чаще необходимо прибегать к переговорам. МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Переговоры на самом деле происходят каждый день в бизнесе, в семье и даже в ... его в ущерб вашей честности. Переговоры в принципе могут использоваться для решения одной или нескольких проблем в обстоятельствах, предписываемых ритуалом, или в непредсказуемой ситуации, например, в переговорах ...
Фактическое поведение человека в конфликте не ограничивается одним из указанных стилей, но включает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами». Чтобы выяснить эти «веса» поведения человека в конфликте, мы воспользуемся тестом Томаса, который позволяет определить сочетание стилей поведения в конфликте.
Результаты работы с тестом позволили выявить несколько типов поведения личности в конфликте: эффективное, авторитарное, уступчивое, графическая интерпретация которых представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Графическое представление различных противоречивых форм поведения по тесту Томаса.
1- Эффективное поведение в конфликте (по данному тесту это 5-7 баллов по каждому из стилей поведения) предполагает умение соизмерять свои ресурсы (эмоциональные, материальные и пр.) с возможностями оппонента, уметь уступать, не загоняя другого участника в безвыходную ситуацию.
2 — Авторитарное поведение (10-12 баллов по противоборству) показывает, что индивид во всех случаях победу, на отстаивание собственных интересов, _не особенно задумывается о последствиях.
3 — Уступчивое поведение (10 баллов по уступке) предполагает, что индивид все спорные ситуации старается разрешить миром, но часто это происходит за счет его собственных интересов.
1.4 Персональные методы
Персональные методы. Данную группу методов выделил В.П. Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:
- использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
- изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер выполняемой работы сотруднику, у которого накопилось раздражение против монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего» свою должность, на повышение квалификации);
- убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;
- изменение состава участников конфликта и системы ик взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
- вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.
В результате применения любого из рассмотренных методов вырабатывается решение, последствия которого необходимо предвидеть, а также затраты, необходимые для его реализации.
В табл. 1. представлена возможная форма описания последствий принимаемого решения. Следует отметить, что последствия будут разными для каждой из сторон, в связи с чем в таблице. 1. предлагается указывать, для какой стороны возможны предлагаемые последствия.
Таблица 1. Анализ последствий принятого решения
Разрешение конфликта предполагает расчет затрат, необходимых для его реализации. В табл. 2. представлена форма плана реализации предложенного решения с расчетом необходимых ресурсов.
Переговоры как метод разрешения конфликтов
... не создавалось. Американские исследователи разработали множество рекомендаций по разрешению профсоюзных, ведомственных и международных конфликтов путем переговоров. На семинаре в Москве, проведенном организацией « ... успешного разрешения конфликта во многом определяются возможностями сторон и других участников, их доброй волей. Основным и наиболее эффективным условием прекращения конфликта является ...
Таблица 2. План реализации решения конфликта.
Поскольку решение конфликта связано с преодолением значительных эмоциональных переживаний, то любое из решений предполагает, кроме затрат традиционных ресурсов (информационных, материальных и временных), просчет затрат необходимого количества эмоциональных ресурсов. В каждом конкретном случае субъекты конфликта продумывают, хватит ли у них сил (психологических, физических) для предлагаемого выхода из конфликта.
Например. Частное предприятие « Фатом» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал (докризисный период).
Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу он получает заработную плату и отпускные. В результате успешной работы главного бухгалтера, его знания налогового законодательства, стандартов и умения «пробираться» через особенности российского законодательства компания получает значительную дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.
Для выполнения поставленных перед ним задач, для обеспечения дополнительного дохода главному бухгалтеру приходится работать далеко за пределами рабочего времени, предусмотренного договором. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил и времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доход несравнимо ниже, чем доход учредителей. У владельцев Fatom другая точка зрения: они соблюдают условия контракта и не намерены повышать зарплату главному бухгалтеру.
Главный бухгалтер решил попросить изменить зарплату и определенный процент от дополнительной прибыли в виде бонуса. Возник конфликт.
В этом конфликте каждая сторона рассчитывает последствия и стоимость возможного решения. Изменение системы оплаты труда главного бухгалтера приведет к уменьшению доходов его учредителей. Если же
систему оплаты не изменить, то возможно: увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о
деятельности фирмы. необходим разумный компромисс, который удовлетворит каждую сторону переговоров.
2. Переговоры – универсальный метод решения конфликтов
Переговоры — это широкий аспект общения, охватывающий многие области бизнеса человека. Как метод разрешения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
- отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий (см. табл. 3.), на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.
Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:
Как стать гением переговоров?
... срыва переговоров (возникновение конфликта), если другая сторона выступит ... решения для всех заинтересованных сторон и лучшие прогнозы на будущее. Специалисты рекомендуют порядок переговоров: 1. Определить условия переговоров ... переговоров: продление переговоров или их откладывание может стать очень мощным средством давления. Если обе стороны, ... времени - здесь, как правило, позиции совпадают. ...
первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,
вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не открытому проявлению своей заинтересованности, ик действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.
Таблица 3. Возможность переговоров от стадии конфликта
Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов:
- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
- предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.
Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах:
- в чем состоит основная цель проведения переговоров (табл. 4.);
- какие есть в распоряжении варианты. Реально переговоры проводятся для достижения результатов для участников между наиболее желательными и допустимыми;
- если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;
- в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.
Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры; какая атмосфера ожидается; важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом.
Опытные переговорщики считают: от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности.
Таблица 4. Возможные цели и результаты участия в переговорах.
Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров).
Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.
Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной: аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.
Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.
Деловые переговоры
... систему совершенствования процесса проведения деловых переговоров в ООО «РИО». Объектом курсовой работы является туристическая фирма «РИО», предметом – деловые переговоры. Структура курсовой работы : введение, две главы, ... и требуют специальной подготовки от их организаторов и участников. Следствием того, что переговоры являются совместной деятельностью, является необходимость учитывать не ...
Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.
Здесь возможны различные тактики начала переговоров:
- проявление агрессивности для оказания давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка подавления оппонента;
- для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков;
- для достижения небольшого доминирования возможно предоставление новых фактов;
- использование манипуляций;
- установление позитивных личных отношений: создание непринужденной дружеской атмосферы;
- содействие неформальным обсуждениям;
- проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров;
- демонстрация взаимозависимости;
- не потерять «своего лица»;
- для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.
Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников — соблюдение равновесия или небольшое доминирование.
Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае ли переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.
Четвертый этап — завершение переговоров или из тупика.
К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.
Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.
Пример. Две фирмы «Грань» и «Три толстяка» осуществляют совместную деятельность, которая основана на дружеских отношениях руководителей, существуют только устные договоренности о взаимных обязательствах.
Три месяца назад фирма «Грань» предоставила фирме «Три толстяка» свой товар на реализацию с отсрочкой платежа, по договоренности между руководителями оплата предполагалась, хотя и с отсрочкой платежа, но всей суммы одновременно.
Фирма «Три толстяка» сама не стала заниматься реализацией товара, а уступила его фирме «Альтернатива» и тоже с отсрочкой платежа.
Через некоторое время выяснилось, что у фирмы «Альтернатива» появились финансовые трудности. Фирма «Грань», узнав об этом, проявила беспокойство и потребовала у фирмы «Три толстяка» возврата своего товара либо денег, тем более что уже подошел срок платежа. Одновременно с этим и у фирмы «Грань» также появились финансовые трудности.
Фирма «Три толстяка» проявила настойчивость и заставила фирму «Альтернатива» начать выплачивать ей деньг по мере реализации товара, но не стала переводить их на счет фирмы «Грань».
На требования руководителя фирмы «Грань» пepeвecти на ее счет причитающиеся ей средства руководитель фирмы «Три толстяка» стал дружески успокаивать руководителя этой фирмы, что все будет нормально, пусть тот не беспокоится, но у фирмы «Грань» есть свои обязательства перед другими организациями, срок оплаты которых уже наступал.
Данная конфликтная ситуация взята из практики функционирования организаций малого бизнеса. Однозначного решения этой ситуации в современных условиях не существует. Однако решение возможно при грамотно построенных переговорах и выполнении условий: рассматриваемые фирмы собираются и в дальнейшем сотрудничать и вести совместные дела; руководители фирм хотят сохранить дружеские отношения между собой; возможно применение таких методов оказания давления на соперника как: настаивание на составлении письменных документов в дальнейшей деятельности; угроза распространения информации о невыполнении фирмой взятых на себя обязательств, что может отрицательно повлиять на деловую репутацию фирмы и привести к сокращению ее доходов.
