Модели управления организацией

метки: Организация, Управление, Модель, Структура, Персонал, Подразделение, Отдел, Мероприятие

Реферат выполнила студентка гр. 1031 Гайдина Е.Г.

Министерство образования Российской Федерации.

ГОУ ВПО ВГАСУ

Кафедра экономики.

Воронеж-2003

Формирование организационной структуры управления предприятием.

Построение организаций

Организация работ — это функция, которую осуществляют все руководители. И хотя смысл этой концепции состоит в делегировании (уполномачивании) прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Лидеры нижнего и среднего звена только помогают ему, предоставляя необходимую информацию.

В общем, задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует целям и задачам организации, а также влияющим на нее внутренним и внешним факторам.

Проектирование организационной структуры.

Поскольку целью организационной структуры является обеспечение достижения целей компании, дизайн структуры основан на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы связывают выбор структуры со стратегическим планированием, но Альфред Чандлер сформулировал свой теперь уже знаменитый принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию ее стратегии. Поскольку стратегии меняются с течением времени, может потребоваться соответствующая модификация организационных структур.

Согласно классической теории организации, структура фирмы должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность развития организационной структуры в чем-то похожа на последовательность элементов процесса планирования.

Сначала менеджеры делят организацию на обширные области, а затем устанавливают конкретные цели — как и при планировании, они сначала формулируют общие цели, а затем вырабатывают конкретные правила. Таким образом, последовательность

1. Организация разделена по горизонтали на большие блоки, соответствующие направлениям деятельности, наиболее важным для реализации стратегии.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.

3. Должностные обязанности определяются как набор конкретных задач и функций, выполнение которых возлагается на определенных людей. Организационная структура, возникшая в результате разработки, не является чем-то замороженным. Поскольку организационные структуры основаны на планах, значительные изменения в планах могут потребовать соответствующих корректировок в структуре.

Разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ООО «Трейдинтерком

... Однако это неверно. Бизнес-планы должны составлять все предприятия, в том числе давно прошедшие этап обучения. Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности компании на ближайший и ... к реализации своих решений в дальнейшей работе; улучшает координацию действий в организации; увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходи­мой информацией; способствует более ...

Организационная

Производственно-хозяйственная деятельность каждой компании, ее права и обязанности регулируются законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. Компания является юридическим лицом, имеет соответствующие права и выполняет обязанности, связанные с ее деятельностью.

Управление предприятием должно осуществляться на основе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его структурных подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления бизнесом необходимо было обеспечить эффективное распределение управленческих функций между подразделениями. При этом требовалось выполнить следующие условия:

• решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

Между отдельными подразделениями компании существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ ССЫЛКИ — это звенья между управлением и подчинением, например, связь между руководителем предприятия и руководителями магазинов.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов.

Структура корпоративного управления построена на определенной системе. Рассмотрите альтернативные варианты организационных структур, которые доказали свою эффективность на сегодняшний день. Каждая из них годится только для определенных ситуаций:

• линейная;
• функциональная;
• смешанная;
• штабная;
• бюрократическая;
• функциональная;
• дивизионная;
• органистическая: матричная, программно-целевая, бригадная.

Линейный — это схема прямого подчинения по всем вопросам подчиненных подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективной, если количество рассматриваемых проблем невелико и решения по ним могут быть предоставлены в ближайших подразделениях.

Лидер с линейными полномочиями имеет право принимать определенные решения и действовать по определенным вопросам без согласования с другими лидерами в пределах, установленных организациями или законом.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации.

Процесс создания иерархии называется — скалярным процессом. Поскольку полномочия по управлению людьми обычно передаются через скалярный процесс, результирующая иерархия называется скалярной цепочкой или цепочкой команд. Цепочка подчинения, созданная делегированием полномочий, характерна для всех формальных организаций.

Функциональная система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовывать полученные инструкции, в каком порядке их выполнять.

Должностная инструкция: функциональная значимость в системе управления ...

... версию. Так, должностные инструкции состоят из разделов, расположенных за по такой структуре: . Общие положения Раздел содержит основные данные о должности, сфере деятельности сотрудника. Он содержит наименование структурного подразделения, в ...

Фредерик У.Тейлор и Анри Файоль были современниками Вебера с самого начала и решительными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональной бюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.).

По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис 1).

Если размер всей организации или отдельного отдела велик, основные функциональные отделы, в свою очередь, можно разделить на более мелкие функциональные единицы. Они называются вторичными или производными.

функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые производят относительно ограниченный ассортимент продукции, работают в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего жизненного цикла требуют решения типовых управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для организаций с широким спектром продуктов, работающих в среде с быстро меняющимися технологическими и потребительскими потребностями, или для организаций, работающих в большом международном масштабе.

Наибольшей популярностью пользуется Смешанная система, объединяющая линейные и функциональные системы. Рассмотрим её на примере ГП Приднестровский ТелеРадиоЦентр. Организационная структура ГП ПРТЦ приведена на Рис.3. Рассмотрим её более подробно.

Предприятие ПРТЦ возглавляет Начальник (Иван Петрович Ангелов), который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством (собственником предприятия) и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Основное производственное звено этого промышленного предприятия — цеха и службы. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

• Главный инженер;
• Главный энергетик;
• Главный бухгалтер;
• Заместитель начальника по хозяйственной деятельности;
• Отдел кадров.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности. Главный инженер возглавляет технико-производственный совет компании, который является совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

• Эксплуатации;
• Диспетчерский, связи и контроля;

Охраны труда и техники безопасности,

Производственной лаборатории,

а также цеха:

Охрана труда при сварочных работах

... осмотры в установленном порядке. Инструктаж по охране труда проводится не реже одного раза в три месяца. При переходе на работу на новом оборудовании сварщик должен ознакомиться с его ... предприятий и организаций обязана обеспечить работников спецодеждой, защитной обувью и средствами защиты, отвечающими техническим нормам или условиям в соответствии с нормами выбросов. Перед началом сварочных работ ...

• Цеха №№ 1, 2, 3 – цеха радиовещания;
• Антенно-фидерный цех.

В задачи отдела Эксплуатации входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др. Вместе со своими подчиненными подразделениями обеспечивает контроль работы и адаптацию технологического оборудования, выполняет все виды ремонтов технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Диспетчерский, связи и контроля (Тарасевич В.Д.) осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства, осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака. Осуществляется также подача программ радиовещания на линейные входы вещательных передатчиков цехов №№ 1,2,3; контролируется выполнение обслуживающим персоналом цехов частотного, временного, программного расписания работы средств радиовещания. Качество продукции играет важную роль в общей оценке производительности труда.

Отдел Охраны труда и техники безопасности (Головачук Л.А.) обеспечивает надзор и контроль за соблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями ‘Трудового Кодекса’ ПМР от 3 июля 2002 года и иных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнение требований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучение обслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующих экзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярных медицинских осмотров персонала предприятия и т.п.

Отдел Производственная лаборатория (Шелякин В.Д.) отвечает за поддержание в рабочем состоянии закреплённого высокотехнологического оборудования, внедрение в производство современных технологий и оборудования, обучение обслуживающего персонала и т.п.

Производственные Цеха №№1,2,3 (Клепальский В.С, Кучеренко В.И, Кутыркин Е.С.)несут основную производственную нагрузку и заняты выпуском профильной продукции. Начальники цехов отвечают за соответствие выпускаемой продукции установленным стандартам, за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д. Начальники цехов подчиняются начальникам смены и главным инженерам ремонтных бригад. Старшие электромеханики, электромеханики и дежурные электрики подчиняются начальникам смены, а персонал ремонтных бригад подчиняется инженерам главной ремонтной бригады.

Начальник Антенно-фидерного цеха (Глусский А.С.) отвечает за поддержание антенно-фидерного хозяйства в рабочем состоянии и его соответствие эксплуатационным требованиям, своевременное проведение техосмотров и профилактических ремонтов на закреплённом оборудовании и т.д. и т.п.

Отдел Главного энергетика (В.А.Векшин) вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение жилого посёлка (пгт. Маяк) электроэнергией, подачу тепла в жилые дома и административные здания, подачу воды и т.п. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических службах и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна (например, в 2001-2002гг. был выполнен большой объём работ по переводу котельной п.Маяк, работающей на мазуте, на экологически чистое топливо – природный газ), проводит работы по научной организации труда в энергетических службах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями. Следует отметить, что ГП «ПРТС» является самым мощным потребителем электроэнергии в Григориопольском районе, поскольку электроэнергия является сырьем для существующего производства — радиовещания. На ГП ПРТЦ установлены одни из самых мощных в мире радиопередающих устройств, например, выходная мощность каждого из передатчиков ПКВ500М цеха №1 составляет 1000 кВт, а потребляемая – 2250 кВт; выходная мощность каждого из передатчиков «Кондор» цеха №2 составляет 2000 кВт, а потребляемая – 4250 кВт. К сожалению, с учетом сегодняшних реалий производственные мощности госпредприятия PRTC используются далеко не полностью.

Организация труда персонала предприятия

... регламентирующей организацию труда персонала; оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования организации труда персонала. 1. Методические аспекты оценки уровня организации труда персонала предприятия На предприятии принято различать три вида организационной деятельности: организация труда; организация производства; организация управления. Организация работы в ...

Главный бухгалтер (Мельник Л.В.) осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., а также, являясь заместителем начальника ПРТЦ по экономическим вопросам, руководит (через зам. гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрицехового хозрасчета и др. Главный бухгалтер подчиняется планово-экономическому отделу и экономической службе, бухгалтерии, финансовому отделу, а также отделу организации труда и оплаты труда.

Планово-экономический отдел, возглавляемый заместителем главного бухгалтера по экономике (Тарасевич В.Н.), разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов и цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Организация управления финансами предприятия

... СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.2.1. СТРУКТУРА И ПРОЦЕСС ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ... крупные взаимосвязанные сферы: финансы хозяйствующих субъек­тов (предприятия, организации, учреждения), государ­ственные финансы. В зависимости ... и предметы труда. В условиях централизованной плановой экономики приоритеты управления этими объектами, как ...

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В обязанности этого отдела также входит получение ссуд в банке, своевременное погашение ссуд, отношения с госбюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель начальника по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением, работой жилищно-коммунального хозяйства, работой подсобного хозяйства и участка переработки сельскохозяйственной продукции и т.д.

Заместитель по кадрам руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и технике безопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда и т.п.

Полномочия персонала можно определить как консультативные или служебные. Они поддерживают те действия, которые напрямую связаны с достижением поставленных целей. Управленческий аппарат выполняет столько функций, что перечислить их все невозможно. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Полномочия персонала включают консультативные полномочия, обязательные утверждения, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто имеют административные полномочия в некоторых областях, в то время как начальник штаба имеет линейные полномочия над самим персоналом.

Бюрократическая модель.

Как уже говорилось ранее, концепция бюрократии была сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он предложил бюрократию как своего рода модель регулирования, с которой организациям следует бороться.

Организация управления цепями поставок на предприятии

... курсовой работы: определение понятия SCM, особенностей логистических цепей; рассмотрение сущности управления логистическими цепями; рассмотрение планирования логистической цепи на различных этапах. Глава 1. Теоретические аспекты организации управления цепями поставок 1 Сущность, понятия и содержание организации управления цепями поставок на предприятии Управление ...

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой управленческой иерархией, цепочкой команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором персонала с учетом их деловых и профессиональных качеств. Бюрократию называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций — разновидности бюрократии.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее невозможно применять без тщательного изучения и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя разные организации имеют много общего, они значительно отличаются по многим важным параметрам. Таким образом, все эти различия необходимо учитывать при проектировании организации.

Организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность сосредоточена в основном в одной сфере. Другие крупные организации — это конгломераты, в которых несколько компаний работают под крышей одной компании, занимающейся различными видами деятельности. Некоторые организации работают напрямую, чтобы удовлетворить потребности населения в целом. Есть крупные организации, работающие в ограниченных географических регионах, в то время как другие действуют почти во всех странах мира.

Чтобы учесть и отразить все эти различия в целях, стратегических и операционных планах организации, менеджеры используют разные системы отделов. Это понятие относится к процессу разделения организации на отдельные подразделения, которые можно назвать отделами, отделами или секторами.

Дивизиональная

Разновидностью иерархического типа организации является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам нашего столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в постоянно меняющейся внешней среде. Первыми, кто реструктурировал структуру по этой модели, были крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий начали создавать производственные подразделения, давая им определенную самостоятельность в осуществлении операционной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структуры часто характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении структурными подразделениями являются не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных подразделений. Структурирование организации по отделам осуществляется по одному из трех критериев: по предоставляемым продуктам или услугам, по ориентации на клиента, по обслуживаемым территориям.

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном итоге привело к увеличению затрат на содержание аппарата управления.

Управление интеграцией проекта

... элемент или процесс в единое целое. Управление интеграцией в управлении проектами означает выполнение действий и процессов, направленных на интеграцию и координацию процессов и действий, необходимых ... в управлении проектами зависят друг от друга, процессы управления проектами пересекаются между собой, проектная деятельность может быть связана с результатами текущей деятельности организации и, ...

Органический

Основным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность относительно легко изменять форму, адаптироваться к новым условиям и органично интегрироваться в систему управления. Движущей силой этих структур является ускоренная реализация сложных программ и проектов в крупных компаниях и ассоциациях, целых отраслях и регионах. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями этого типа структур являются проектные матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной ‘ команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации, в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры (рис.2).

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

Перспективы развития управления проектами

... Управления Проектами. Конечно, в России уже пора обратить серьезное внимание на этот вопрос в контексте решения проблемы совершенствования государственного управления и социально-экономического развития страны. В основном, деятельность организаций ... на улучшение работы собственной структуры и развитие организации. Этот вид деятельности может и должен осуществляться в форме проектов или программ. ...

Основной недостаток матричной структуры – её сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят к конфликтам.

Рассмотрев некоторые виды организационных структур, можно прийти к выводу, что не существует одной оптимальной для всех ситуации структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/modeli-upravleniya-organizatsiey/

Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.

«Справочник директора предприятия», Москва, 1996 г.

Старобинский Э.К. «Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.

Грачёв М.В. «Суперкадры : Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993 г.

Ян Мейтланд «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.

Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г.

8. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г