Мотивация к работе — одна из важнейших проблем современного российского бизнеса. Такого мнения придерживаются не только эксперты, но и руководители бизнеса. Например, менеджеры часто замечают, что они не могут заставить своих сотрудников хорошо работать, даже если они предлагают высокую заработную плату. Отсутствует ориентация персонала на стратегические цели компании. Специалисты, занимающиеся подбором персонала, утверждают, что в последние годы резко сократилась продолжительность работы человека в определенной должности в одной компании, т. е. люди постоянно перемещаются. Внедрение западных методов управления персоналом не вносит существенных изменений, а всевозможные программы обучения, как правило, дают первоначальный эффект в течение двух-трех недель, после чего полученные знания и навыки не применяются на практике.
В таких условиях очень важно уделять должное внимание управлению поведением персонала. на поведение персонала можно влиять, изучая потребности и мотивацию каждого сотрудника, условия и методы работы, а также разрабатывая систему стимулирующих действий.
Актуальность темы исследования определяется необходимостью совершенствования концепции управления персоналом в организации, характеризующейся высокой текучестью кадров, которую автор диплома связывает с недостаточно развитой системой мотивации персонала.
В свое время эту проблему изучали различные российские и зарубежные исследователи. Так, огромный вклад в восприятие теории мотивации персонала внесли представители школы человеческих отношений Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергер, Р. Оуэн, А.Маслоу.
Представители школы поведенческих наук К.Альдерфер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг отрицал существование единого учения, объясняя, что лежит в основе мотивации, и подтвердил наличие ряда влияющих факторов.
Современные теории мотивации основываются на трудах таких зарубежных авторов, как Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, Б. Нейкхофф, Р.Дж. Паул.
Отдельные составляющие современного механизма мотивации персонала изучены в трудах отечественных ученых С.А. Шапиро, Н.И. Захаровой, А.Я. Кибановой, Н.В. Самоукиной, Д. Ямпольской, Е. Волнухиной.
В данной работе автор опирается на теоретические и прикладные исследования вышеуказанных авторов и уделяет особое внимание изучению нематериальной системы мотивации персонала.
1. Сущность системы мотивации персонала в организации
Персонал организации — важнейший актив любой компании, определяющий ее успех на конкурентном рынке. Поэтому современный руководитель должен стремиться максимально эффективно использовать потенциал своих сотрудников, что становится возможным только при четком понимании и использовании основных движущих сил управления человеческим поведением. Эти движущие силы — это, прежде всего, потребности и мотивации, которые составляют основу мотивационной структуры человека.
Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...
... работы является отчет о прохождении стажировки, который содержит все результаты деятельности за период стажировки и анализ основных показателей управления персоналом в организации. Задачи практики состоят в ... заработной платы. Поэтому мотивация персонала - неотъемлемая часть работы менеджера по персоналу, способствующая наиболее эффективному использованию потенциала компании. Ассортимент продукции ...
под мотивацией принято понимать мотивацию к деятельности, связанной с удовлетворением определенных потребностей, процесс активации внешних и внутренних сил, формирующих поведение. Этот процесс отражает сложную взаимосвязь между внутренними психическими состояниями, множеством внешних факторов и поведения. Внешние факторы обычно вызывают побуждение действовать напрямую, со стороны руководства, поощрения или наказания. В этом случае можно говорить о внешней мотивации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедури предлагает следующее определение мотивации: «Мотивация — это процесс мотивации себя и других действовать для достижения личных целей или целей организации».
Д. Скотт Синк определяет мотивацию как силу, побуждающую к действию, в то время как мотивация — это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека что-то делать или действовать определенным образом.
Мотив можно рассматривать с различных точек зрения:
1) мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), которые побуждают к действиям (чувство долга), направленным на их удовлетворение;
2) мотив как неосознанная потребность (желание);
3) мотив как инструмент удовлетворения потребности. Мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;
4) мотив как намерение, побуждающее поведение;
5) мотив как комплекс перечисленных факторов.
именно взаимосвязь между различными причинами, влияющими на поведение людей, формирует его мотивационную структуру. У каждого человека эта структура индивидуальна, она обуславливается следующими факторами: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Следует отметить, что чем активнее у человека мотивации, тем шире его мотивационная структура. Причины могут быть между ними в разных отношениях с точки зрения осознания человеком их важности. В этом смысле можно говорить о мотивах, имеющих доминирующее, подчиненное или второстепенное значение. Мотивационная структура может изменяться под влиянием различных факторов. Гибкость мотивационной структуры личности, с одной стороны, предопределяет сложности управления поведением человека с точки зрения возможностей предсказания результатов тех или иных управленческих воздействий, а с другой, – создает возможности для изменения мотивационной структуры работника в позитивном направлении. [4]
Процесс воздействия на мотивационную структуру человека называется мотивацией. Выделяют два типа мотивирования:
1) внешнее воздействие вызывает определенные побуждения в человеке, которые приводят к желательному результату;
2) формирование определенной мотивационной структуры человека.
Это означает, что мотивация может быть как внутренней, так и внешней.
Основные закономерности развития мотивационной сферы
... внутриорганизованной мотивации выделяется такая черта личности, как высокая степень вовлеченности в задачу или энтузиазм. Такие люди обладают, как правило, внутренним локусом контроля. Закономерности развития отдельных мотивов в мотивационной сфере В процессе ...
Рассматривая мотивированность, т.е. структуру мотивов, мотиваторов и личных характеристик работника, нужно выделить следующие типы сотрудников, определяемые их мотивационной структурой.
Первым типом является сотрудник, ориентированный на заработок, основным мотивом деятельности/труда которого является получение блага.
Следующий тип — профессиональный, когда сотрудника интересует, прежде всего, содержательная работа, овладение навыками, самовыражение в процессе работы. При этом уровень профессионального развития такого сотрудника определяется структурой причин его трудоустройства. Если в этой структуре преобладают внутренние причины, это обеспечивает мотивацию сотрудника к саморазвитию. Если основная причина — одна из внешних причин, то можно говорить об отсутствии мотивации к профессиональному саморазвитию, самосовершенствованию.
Третий тип — властный, когда сотрудник пытается занять высокое положение, на котором он может быть лидером, поскольку лидер контролирует последователей и влияет на них. И, приняв лидера, последователи сделают все возможное для достижения своих целей.
К четвертому мировоззренческому типу можно отнести работника, готового работать на общее благо. Обычно эти работники лояльны по отношению к компании, очень ей преданны. И пока эта компания позволяет им чувствовать себя принятыми, понятыми, удовлетворенными и, прежде всего, востребованными, вопрос заработной платы отодвигается для них на второй план.
Тип работника собственника характеризуется стремлением к независимости и ориентацией на увеличение благосостояния. То есть человек добровольно берет на себя полную личную ответственность за проделанную работу, стремится к максимальной самостоятельности в работе, не любит контроля.
К творческому типу относятся сотрудники, для которых основная работа заключается в поиске чего-то нового. Однако компания, которая использует творческий потенциал как движущую силу, должна быть готова к изменениям, поскольку рынки в отрасли, в которых она работает, очень быстро распродаются. Но неизвестно, готовы ли к этому создатели и как быстро они смогут перейти к чему-то новому.
Коллективистский тип сотрудника может относиться к человеку, который отдает приоритет командной работе. Однако следует отметить, что этот тип больше характерен для восточных культур.
И, наконец, к последнему типу работников можно отнести людей с люмпенизированным видом мотивации, для которых характерна низкая мотивация к эффективной работе в сочетании с невысокой квалификацией, безответственность и избегание любой работы, связанной с личной ответственностью. «Люмпенизированные сотрудники» сами не проявляют никакой активности: их основная цель – минимизация усилий.
С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивационная структура личности может быть представлена как совокупность всех или некоторых мотивационных типов, перечисленных в определенной пропорции. Для описания мотивационной структуры человека можно использовать так называемый мотивационный профиль, который показывает степень выраженности того или иного мотивационного типа. Каждый человек обладает своим мотивационным профилем. Кроме того, на основе индивидуальных мотивационных профилей сотрудников можно разработать мотивационный профиль организации. Знание того и другого позволяет построить эффективную систему мотивации.
Мотивацию сотрудников следует рассматривать как процесс взаимосвязанных потребностей и действий, поскольку она возникает не мгновенно, а происходит во времени. Мотивация представляет собой непрерывный процесс, при этом выделяют следующие элементы мотивационного процесса:
1) субъекты и объекты мотивации, а также система социальных факторов, определяющих экономическое поведение людей. К последним, в свою очередь можно отнести творчество, мотивы, потребности, стимулы, установки, ценностные ориентации, интересы и цели;
2) внешние мотиваторы, или стимулы, экономического поведения, социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые, жилищно-бытовые и семейные условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.
В мотивационном процессе возникают и актуализируются различные потребности, и поскольку действие определяется наиболее сильной потребностью, это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации. Любое разделение процесса мотивации на этапы является искусственным и служит для облегчения понимания поведения, возможности анализа и управления. Процесс можно представить в шесть этапов, от рождения до удовлетворения потребности. (табл.1)
Таблица 1 – Динамика мотивационного процесса
| Этапы процесса мотивации | Сущность конкретного этапа процесса мотивации |
| 1. Возникновение потребности | Человек чувствует потребность в чем-то, что вызывает желание к определенному действию. |
| 2. Поиск путей обеспечения потребности | Объективированные потребности — это стимулы, которые можно использовать для формирования процесса мотивации. |
| 3. Определение целей/ направлений действия | Решается вопрос, что именно и какими средствами нужно сделать для удовлетворения потребности. При этом мотивация определяет не только направление действия, это можно сделать с помощью стимула, мотивация также включает в себя способ достижения желаемого, характер действий. Обратите внимание, что результат создается в задании именно в процессе выполнения действий. |
| 4. Реализация действий | Человек затрачивает усилия, выполняя определенные действия, которые дают ему возможность приобрести все необходимое для устранения необходимости. Поскольку рабочий процесс влияет на мотивацию, на этом этапе можно изменить цели. |
| 5. Вознаграждение за реализацию действия | Выполнив необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, или то, что он может обменять на то, что он хочет. Он показывает, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. |
| 6. Ликвидация потребности | На этом этапе человек прекращает бизнес до того, как возникнет новая потребность, или продолжает искать возможности и предпринимать действия для устранения этой потребности. |
Следовательно, менеджер должен управлять мотивацией, моделируя процесс мотивации, что становится возможным благодаря разработке и использованию основного мотивационного механизма.
Мотивационный механизм — одна из составляющих механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Мотивационный механизм состоит из двух элементов: механизм внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности. [15]
Прежде чем разработать стратегию создания эффективного мотивационного механизма на предприятии, необходимо проанализировать влияние на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников).
Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели и задачи организации.
К основным элементам внутренней среды относятся: производство, персонал, организация управления, финансы и бухгалтерский учет.
Основное влияние на факторы мотивации оказывают сотрудники компании, поскольку именно сотрудники являются объектом исследования мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы.
Производительность сотрудников может существенно повлиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями труда, рабочим временем и формой оплаты. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на то, что руководство организации игнорирует потребности и стимулы для работников к работе.
Стоимость рабочей силы — главный фактор экономического стимулирования, т.е заработная плата. Это удовлетворение самой основной потребности: материала, то есть мотива, который есть почти у всех сотрудников. При этом интересы и потребности работников – самая важная группа мотивов
Возможность получения эффективной мотивации и высокой производительности труда зависит от организации управления, так как в управлении есть все необходимые элементы: власть, финансовые ресурсы и наличие доброй воли.
Руководители организации должны стремиться быть лидерами компании и стремиться вывести ее на первое место в том сегменте рынка, который они занимают. Если этого не происходит, у работников будут более низкие мотивационные потребности более высокого порядка, такие как самовыражение или участие в деятельности компании.
Руководители организаций, реализующих мотивационную политику компаний, также должны учитывать действия значимых факторов, которые являются внешними по отношению к компании, но могут влиять на ее деятельность. Поэтому каждый менеджер с целью отбора эффективных методов и способов реагирования на внешние воздействия, должен учитывать следующие особенности внешней среды организации:
1) Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;
2) Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора;
3) Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;
4) Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.
Как известно, внешнюю среду принято подразделять на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Среди элементов среды прямого воздействия акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда.
Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы.
Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, так же как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики пред- или послекризисное, если налицо спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь хотя бы нормальную прибыль.
Научно-технический прогресс приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т. д. Поэтому работники стремятся закрепиться на своих рабочих местах. Это заставляет их осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников.
Подводя итог, нужно отметить, что воздействие факторов внутренней среды оказывает большое влияние на вторичные, приобретенные потребности, такие, как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, (прямого воздействия), – на первичные мотивационные потребности, такие, как материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам. Также необходимо знать, что мотивация каждого человека индивидуальна. Она зависит от возраста, пола, образования, социального статуса, должности. Ее характеризуют личные ценности, отношение к труду, работоспособность. То есть каждому сотруднику присуща своя мотивационная структура, поэтому успешному менеджеру необходимо знать основные мотивы поведения подчиненных, способы воздействия на них, принципы и методы осуществления мотивационной политики управления персоналом в организации.
2. Основные теории мотивации
Эффективное управление организацией невозможно без понимания методов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. В одних и тех же условиях люди работают по-разному: одни с интересом и удовольствием, а другие всегда недовольны. Для хорошего результата одного человека достаточно похвалить, а другому больше заплатить. Именно поэтому успешному менеджеру очень важно знать и постоянно использовать на практике базовые теории мотивации личности.
Содержательные теории
К наиболее известным теориям содержательной концепции относят работы Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, концепция ERG Клейтона Альдерфера.
Теория мотивации по А.Маслоу :
В 1942 г. известный американский социолог А.Маслоу создал теорию иерархии потребностей, которую изложил в 1943г в журнале «Психология общения». Он выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде иерархической пирамидной структуры (рис.1).
Модель имеет такую форму, так как чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
Людей, по мнению Маслоу, к активным действиям побуждают неудовлетворенные потребности, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. Потребности, находящиеся ближе к основанию требуют первостепенного удовлетворения. Только когда оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня.
Рисунок 1. Пирамида А. Маслоу
Первый уровень – физиологические потребности (потребность в пище, жилье, отдыхе и др.).
Их удовлетворение, обеспечивающее человеку элементарное выживание, требует минимальной заработной платы и сносных условий труда.
Ко второму уровню относятся потребности в защите и безопасности. То есть стремление и желание людей находится в стабильном и безопасном состоянии, исключающем страх, боль, болезни и другие страдания, которые может принести жизнь человеку.
Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности и потребности в принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в уважении и статусе. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса.
И, наконец, на пятый уровень, который по мнению Маслоу, достигает всего один процент людей, он поставил потребности в самоактуализации и самовыражении. Для их удовлетворения необходимо иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед человеком задач. Так как с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть удовлетворены полностью.
Ряд положений теории Маслоу развивается другими сторонниками содержательной теории, среди которых доктор философии Гарвардского университета Д.Мак-Клелланд. Он выдвинул теорию приобретенных потребностей. Автор выделяет три их вида: власть, успех и причастность (рис.2.)
Рисунок 2. Теория Мак-Клелланда
Потребность власти определяется как желание влиять на других людей с какой-то целью, контролировать их, определять их поведение или брать на себя ответственность. Потребность успеха удовлетворяется путем выполнения, доведения работы до успешного завершения. Это желания делать что-нибудь лучше или эффективнее, решать проблемы или справляться со сложными заданиями. Социальные потребности (потребность в причастности) реализовывается во время социального взаимодействия и общения, т.е. при установлении и поддерживании дружеских отношений с другими лицами.
С точки зрения Д. Мак-Клелланда, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.
двухфакторная модель
- гигиенические факторы или факторы «здоровья»: заработная плата, безопасность на рабочем месте;
- условия труда – освещенность, шум, температура, воздух и т.п.;
- отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус;
- мотивирующие факторы или «удовлетворители»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста.
Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. При этом отсутствие удовлетворенности этих потребностей не демотивирует. С «гигиеническими» потребностями, наоборот, – их неудовлетворенность резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.
Герцберг считал, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. Необходимо еще включать и мотивирующие потребности. Таким образом, руководитель сначала должен снять имеющуюся у работника неудовлетворенность в чем-то, а затем уже добиваться удовлетворенности.
концепция ERG Клейтона Альдерфера
1) экзистенциальные (E-existence), то есть потребности существования – примерно соответствуют двум нижним ступеням пирамиды Маслоу.
2) социальные (R-relatedness), то есть потребности связи – нацелены на поддержание контактов, обретение признания, поддержки, групповой безопасности, охватывают третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени.
3) развития (G-growth) или потребности роста. Выражаются в стремлении человека к признанию и самоутверждению, эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергает необходимость последовательного удовлетворения потребностей. Т.е., если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Процессные теории мотивации
Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.
Процессные теории имеют целью выяснить, как люди мыслят, чтобы удовлетворить свои потребности. Руководители могут определить, как необходимо влиять на поведение человека, чтобы он хорошо выполнял свои служебные обязанности.
Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания
Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:
- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;
- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности
Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилия, исполнение, результат.
Люди прилагают усилия на выполнение работы только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативными, из которых он должен выбрать одну.
Теория ожидания рассматривает:
- ожидание в отношении затрат труда – результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами,
- ожидание в отношении результатов-вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты,
– валентность – приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей то же вознаграждение может иметь достаточную ценность.
По сравнению с другими данная теория, на наш взгляд, имеет комплексный характер и более реалистична.
Теория справедливости
По мнению Адамса, каждый работник всегда мысленно оценивает отношение:
Личные доходы /личные затраты = доходы других лиц/затраты других лиц.
При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, человек может судить о других людях лишь на основе догадок и отрывочной информации.
Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате этого эффективность труда понижается и человек снижает деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда или продвижения по службе, использует различные противоречивые способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое трудовое поведение они менять не склонны.
модель Портера-Лоулера
Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им свой роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Это заключение коренным образом отличается от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.
Подводя итог необходимо отметить то, что развитие содержательного подхода к исследованию трудовой мотивации привело к рассмотрению в качестве мотивов трудовой деятельности человеческих потребностей. Данная точка зрения является сегодня весьма распространенной, хотя и не единственной. Практически все содержательные теории трудовой мотивации концентрируются на выявлении человеческих потребностей и объяснении их «вклада» в трудовую активность работников. Содержательные теории мотивации создали основу для более глубокого и всестороннего изучения потребностей как основных побудительных причин трудовой активности человека на рабочем месте Развитие процессуального подхода к исследованию мотивации обогатило представления о ней благодаря введению дополнительно к потребностям множества различных факторов, влияющих на трудовую активность и определяющих ее направленность и выбор тех или иных форм трудового поведения. Перечень таких факторов, полученный на основе анализа процессуальных теорий, включает в себя: способности человека, его ожидания, цели, внутренние и внешние вознаграждения, удовлетворенность трудом, восприятие человеком справедливости (несправедливости), осознание человеком своей роли в процессе труда и т. д. Ни одна из известных сегодня теорий трудовой мотивации не принимает во внимание те ее аспекты, которые связаны с ценностно-нормативной составляющей трудового поведения, которая оказывает существенное влияние на желание (или нежелание) работника выполнять поручаемую работу.
3. Методы и способы мотивирования персонала
Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления.
Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, – это непрерывный процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
При этом материальное мотивирование может быть прямым и косвенным, и включает в себя, прежде всего, заработную плату, премии и бонусы, а к нематериальному мотивированию, относят организационные и социально-психологические факторы, воздействующие на персонал с целью повышения его интереса к работе.
Материальная мотивация
Можно сказать, что материальная мотивация имеет определенные преимущества перед нематериальной. Она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. Иногда работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если билет в кинотеатр можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему усмотрению.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.
Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, а премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.
Таким образом, система прямой материальной мотивации является системой оплаты труда.
Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты
Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал.
Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.
В число материальных стимулов входят различные бонусы. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится.
Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, подталкивает работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.
Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, это может спровоцировать снижение производительности и качества труда и ухудшение трудовой дисциплины.
Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.
Система косвенной материальной мотивации – это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма авторитета.
Система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам. Их можно разделить на два блока: (табл.2)
Таблица 2 – Виды косвенного материального стимулирования персонала
| Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством) | Добровольные бенефиты (используются работодателем на добровольной основе, государством не регламентируются) |
| 1. Оплата больничных листов | 1. Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги) |
| 2. Оплата ежегодных отпусков | 2. Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.) |
| 3. Обязательное медицинское страхование | 3. Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации) |
| 4. Отчисления на обязательно пенсионное страхование | 4. Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника) |
| 5. Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании | |
| 6. Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели) | |
| 7. Компенсация услуг сотовой связи | |
| 8. Оплата детских садов для детей сотрудников компании |
В целом система бенефитов адаптируется как для конкретной организации, так и для конкретного сотрудника.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Во многих случаях просто необходима моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
Нематериальная мотивация
Система нематериальной мотивации – это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.
Чтобы окрылить сотрудника словом, руководителю требуется не просто знание психологии общения и управленческий опыт, а интуиция, чуткость, мудрость и эмоциональный интеллект.
Чтобы повысить заинтересованность сотрудника к работе необходимо использовать методы нематериального стимулирования (табл. 3).
Таблица 3 – Основные методы нематериального стимулирования
| Традиционные методы нематериального стимулирования | Нетрадиционные методы нематериального стимулирования |
| Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса) | Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) |
| Гибкий график рабочего времени (проектная система работы) | Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п. |
| Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании | Альтернативные графики труда. Предоставляя альтернативные графики, руководство дает понять сотрудникам, что для компании самым значимым моментом является забота о них, а не удобство управления ими. |
| Регулярная «горизонтальная» ротация кадров | Предоставление выходных дней в середине недели. Это касается, в |
Окончание таблицы 3
| Традиционные методы нематериального стимулирования | Нетрадиционные методы нематериального стимулирования |
| первую очередь, людей творческих профессий, а также тех, чья работа сопряжена с повышенным стрессом, связанным с постоянной работой с людьми. | |
| Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте | Частичная работа дома. Такую возможность предоставляют специалистам, чье постоянное присутствие в офисе не является необходимым |
| Предоставление места для парковки автомобиля | |
| Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п. | |
| Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект | |
| Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломам | |
| Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них | |
| Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть | |
| Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании | |
| Проведение корпоративных праздников |
Предложенный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).
Однако при внедрении нематериального стимулирования в организации выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо изначально определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании.
Можно выявить несколько видов сотрудников:
- Сотрудник-индивидуалист – не сопоставляет свои интересы с интересами компании и ориентирован на максимальную материальную мотивацию;
- Сотрудник-коллективист – считает себя членом команды, сопоставляет свои интересы с интересами организации.
Выяснив, к какой категории относится тот или иной сотрудник, будет легче подобрать наиболее оптимальные методы нематериального стимулирования, Однако создать универсальную систему стимулирования очень тяжело, особенно в отечественной практике. В большинстве компаний руководство не смотрит на сотрудников как на личность в первую очередь, не имеет к ним индивидуального подхода. Новшества внедряются быстро, порой, не поставив в известность работающий персонал, который в свою очередь пытается как можно быстрее и лучше справиться с нововведениями, боясь подвести фирму и не уронить собственное достоинство. Сотрудники, находящиеся в постоянном стрессе не могут адекватно воспринимать те задачи, которые ставит перед ними руководство. Вот почему так важно выстроить правильную систему мотивации. Это означает, прежде всего, что все материальные и нематериальные средства мотивирования должны опираться на цели компании и ее стратегию, должны быть понятными и отражать потребности каждого сотрудника.
Необходимо заметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов не добьешься сплоченности коллектива. Материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Поэтому необходимо использовать методы как материального, так и нематериального стимулирования персонала для успешной деятельности любой организации. Безусловно, существующие сегодня механизмы мотивации далеко не идеальны, но они действенны и продолжают использоваться на практике. В целом же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче мотивировать работников. К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. Многие работодатели не осознают значимость нематериальной мотивации, но в конечном итоге они все равно придут к этому. Следует отметить, что между материальными и нематериальными стимулами существует связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Это еще раз говорит о том, что работодателю просто необходимо «погрузиться» в свой коллектив, проникнуться каждым сотрудником, понять его, ведь грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, ведь именно от настроения, желания, поведения сотрудников зависит успешность организации.
В ходе теоретического исследования трудовой мотивации выяснилось, что для того, чтобы каждый работник надежно и добросовестно исполнял свои обязанности, важно не только подбирать людей с определенными качествами, но и модифицировать их поведение в нужном для организации направлении. Одним из важнейших воздействий на поведение работника является мотивирование труда. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Мотивация должна соответствовать потребностям, интересам и способностям работника.
Следует также отметить, что в различной литературе встречается огромное множество определений мотивации и мотивов. Но в каждом из них основной мыслью является то, что мотивация, в первую очередь – это процесс, происходящий внутри человека, который толкает его на какие-то поступки, заставляет его вести себя в сложившейся ситуации конкретным образом. Значит, понимая сам процесс мотивации, мы можем понять себя, других людей и попытаться воздействовать на их поведение для достижения поставленных целей.
Библиографический список использованных источников
- Акимова О.И. Полная правовая и социальная защищенность демотивирует сотрудника // Управление персоналом. 2005. № 21. С. 15-17.
- Артемова М.В. Управление мотивацией – польза или вред? // Управление персоналом. 2003. №12. – С. 21-24.
- Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. – 370 с.
- Брайн П. Нейхофф, Роберт Дж. Паул. Причины воровства служащими и стратегии менеджеров для их предотвращения. Справочник по управлению персоналом. 2001. № 10. – С. 34.
- Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504 с.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 4-е изд. М.: Экономистъ, 2006. – 670 с
- Герасимов Б.Н.,Чумак В.Г.,Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала : учеб. Пос. Ростов — на –Дону 2003.-448 с.
- Друкер П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс, 2009. – 432 с.
- Дырин С.П. К вопросу о российской модели управления персоналом // Известия Академии труда и занятости. 1998. № 3-4. – С. 31-34.
- Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. 2005. №1. – С. 15.
- Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с.
- Златин П.А., Крекова М.М., Соколянский В.В. Управление персоналом: Практикум / под ред. П.А. Златина. М.: ИНФРА – М, 2007. — 224 с.
- Иванова С. Искусство подбора персонала. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.
- Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2005. — 236 с.
- Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. Иваново, 2005. – 74 с.
- Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экзамен, 2005. – 416 с.
- Комаров Е. Психология заработной платы // Управление персоналом. 2002. №10. – С. 27.
- Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. М.: Маркет ДС, 2010. — 232 с.
- Майкл М., Майкл А., Франклин Х.Основы менеджмента Москва: Изд. « Дело», 1997г.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. Третье издание. М.: Вильямс, 2009. – 672 с.
- Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2005. – 304 с.
- Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.
- Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. М.: Кнорус, 2005. – 320 с.
- Подопригора М.Г. Учебное пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 250 с.
- Попов С.Г. Социальный менеджмент. М.: Ось-89, 2009. – 160 с.
- Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом в компании // Управление человеческим потенциалом. 2009. №2. – С. 45.
- Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. М.: Инфра-М, 2010. – 256 с.
- Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова, Т.Г. Виничук. Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2008. – 184 с.
- Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. – 224 с.
- Свергун О., Пасс Ю. и др. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
- Симанюк Э.Э. Профессиональные деформации менеджеров // Управление персоналом. 2004. № 22. – С. 17-19.
- Травин В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003. – 272 с.
- Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич.пособие. 2-е изд., испр. М.: Дело, 2005. – 96 с.
- Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003. – 118 с.
- Управление персоналом организации. Практикум / под ред. Кибанова. А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008. – 332 с.
- Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента / под ред. Глазова М.М. СПб.: Андреевский издательский дом, 2007. – 251 с.
- Чижов Н.А.Управление корпоративными кадрами. СПб.: Питер, 2005. – 116 с.
- Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. – 150 с.
- Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.
- Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА, М, 2006. – 387 с.
- Васильева Н. Мотивация сотрудников. Как повысить эффективность работы с помощью бесплатного средства. // http://www.btcon.ru//
- Волнухина Е., Мельник Ю. Модель «Мотивация-стимул» является системой индивидуального подхода к каждому работнику // Служба кадров и персонал. №11. 2005. URL:http://www.http://www.rhr.ru
- Гительман Л.Д. Условия совершенствования и профессионального саморазвития // http://www.elitarium.ru
- Губин Р. Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса. 28 декабря 2006. http://www.ubo.ru
- Закаблуцкая Е. Подбор кадров. Практические советы. 09 марта 2010 http://www.ubo.ru
- Иванова Е. Удержать любой ценой. 14 марта 2007. http://www.ubo.ru
- Концепции мотивации // http://www.biznesx.ru//
- Кочеткова А. Мотивация творческого персонала // http://www.hrmotiv.ru
- Круглова Н. Мотивационный механизм // http://www.inventech.ru//
- Методы стимулирования персонала// http://www.findjob.ru//
- Моральное стимулирование персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 12// http://www.hr-portal.ru
- Мотивация персонала // http://www.webarhimed.ru//
- Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании //kadry.ru//
- Наставничество – самый популярный метод адаптации новых сотрудников. 15 июня 2010 http://www.ubo.ru
- Основные теории мотивации // http://www.ekportal. ru
- Официальный сайт ОАО «Газпром» www.gazprom.ru
- Павлова Т. Содержательные теории мотивации //http://www.ya2b.ru
- Подгородниченко Н. Исследование удовлетворенности сотрудников. Февраль 2009 // http://www.kadrovik.ru
- Пономарев И.П. Универсальный процесс мотивации в действии //http://www.elitarium.ru
- Процессуальные теории мотивации // http://www.oodri.narod.ru//
- Российская Академия Естествознания 2010. Основные теории мотивации // http://www.rae.ru //
- Рунге Т. Проблемы удержания сотрудников: на что стоит обратить внимание, чтобы найти решение уже сегодня. Статья от 17 октября 2006 http://www.ubo.ru
- Силин А.Эволюция подходов, школ и теорий мотивации труда. Школа поведенческих наук. Процессные теории мотивации. // http://www.jobgrade.ru//
- Система мотивации персонала // http://www.hr-portal.ru
- Скакодуб А. Компенсационный пакет сегодня, или как компании объясняются в любви к своим сотрудникам 27 июня 2007 http://www.ubo.ru
- Сущность мотивации персонала //http://www.ekportal. ru
- Темпы сокращать не будем //nvgazeta.ru// № 470 от 22 декабря 2010г.
- Теории мотивации // http://www.pragmatist.ru//
- Типы мотивации и стимулирования персонала // http://www.kubanjob.ru//
- Участки // rostovregiongaz.ru// официальный сайт.
- Филина Ф. Что влияет на персонал // Российский бухгалтер, 2008.10.08. URL:http://www.rosbuh.ru
- Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала // http://www.syntone-spb.ru//
- Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников 16 июля 2009 http://www.ubo.ru
- Ямпольская Д., Зонис М. Модель ситуационного лидерства Фидлера // http://www.inventech.ru//
Сноски
Майкл М., Майкл А., Франклин Х.Основы менеджмента Москва: Изд. « Дело» ,1997г. гл.13
Сущность мотивации персонала //http://www.ekportal. ru
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. –м.: ТК Велби, Изд-во Проспект ,2005-504 с.
Сущность мотивации персонала// http://www.ekportal. ru
Герасимов Б.Н.,Чумак В.Г.,Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала : учеб. Пос. Ростов — на –Дону 2003.-448 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. –м.: ТК Велби, Изд-во Проспект ,2005-504 с.
Гительман Л.Д. Условия совершенствования и профессионального саморазвития // http://www.elitarium.ru
Ямпольская Д., Зонис М.Модель ситуационного лидерства Фидлера // http://www.inventech.ru//
Типы мотивации и стимулирования персонала // http://www.kubanjob.ru//
Кочеткова А. Мотивация творческого персонала // http://www.hrmotiv.ru
11 Волнухина Е., Мельник Ю. Модель «Мотивация-стимул» является системой индивидуального подхода к каждому работнику // Служба кадров и персонал. №11. 2005. URL:http://www.http://www.rhr.ru
Волнухина Е., Мельник Ю. Модель «Мотивация-стимул» является системой индивидуального подхода к каждому работнику // Служба кадров и персонал. №11. 2005. URL:http://www.http://www.rhr.ru
Пономарев И.П.Универсальный процесс мотивации в действии //http://www.elitarium.ru
Круглова Н. Мотивационный механизм // http://www.inventech.ru//
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. –м.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. -504 с.
Майкл М., Майкл А., Франклин Х.Основы менеджмента Москва: Изд. « Дело» ,1997г.гл.4
Филина Ф.Что влияет на персонал // Российский бухгалтер, 2008.10.08. URL:http://www.rosbuh.ru
Шапиро С.Мотивация и стимулирование персонала // http://www.syntone-spb.ru//
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. –м.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005-504 с.
Подопригора М.Г. Учебное пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 250 с.
Веснин В.Р.Практический Менеджмент персонала. М.:ЮРИСТЪ, 1998.; Теории мотивации персонала // http://www.narod.ru
Теории мотивации // http://www.pragmatist.ru//
Российская Академия Естествознания 2010. Основные теории мотивации // http://www.rae.ru //
Павлова Т. Содержательные теории мотивации //http://www.ya2b.ru
Концепции мотивации // http://www.biznesx.ru//
Основные теории мотивации // http://www.ekportal. ru
Процессуальные теории мотивации // http://www.oodri.narod.ru//
Подопригора М.Г. Учебное пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. -250 с.
Там же, 59 с.
Силин А.Эволюция подходов, школ и теорий мотивации труда. Школа поведенческих наук. Процессные теории мотивации. // http://www.jobgrade.ru//
Мотивация персонала // http://www.webarhimed.ru//
Силин А.Эволюция подходов, школ и теорий мотивации труда. Школа поведенческих наук. Процессные теории мотивации. // http://www.jobgrade.ru//
Основные теории мотивации // http://www.ekportal. ru// 2009.03.25
А.Силин Эволюция подходов, школ и теорий мотивации труда. Школа поведенческих наук. Процессные теории мотивации.// http://www.jobgrade.ru//
Методы стимулирования персонала// http://www.findjob.ru//
Система мотивации персонала // http://www.hr-portal.ru
Система мотивации персонала // http://www.hr-portal.ru
Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании //kadry.ru//
Система мотивации персонала // http://www.hr-portal.ru
Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // http://www.kadry.ru//
Система мотивации персонала / http://www.hr-portal.ru
Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // http://www.kadry.ru//
Моральное стимулирование персонала //.»Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 12// http://www.hr-portal.ru
Данные методы в отечественной практике используются редко.
Васильева Н. Мотивация сотрудников. Как повысить эффективность работы с помощью бесплатного средства. // http://www.btcon.ru//
Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // http://www.kadry.ru//
