Реферат статей Карен Е. Мишра, Гретхен М. Шпрайтцер и Анэйл К. Мишра
На нынешнем этапе экономического развития периодическое сокращение персонала, направленное на оптимизацию работы компании и снижение затрат, стало стилем работы многих компаний. Причем, говорят авторы представленных статей, опираясь на результаты многолетних исследований, в случае успеха первого сокращения многие компании вскоре проводят второе; правда, ожидаемые эффекты достигаются достаточно редко.
Авторы отмечают, что предполагаемые положительные эффекты, такие как повышение производительности труда, улучшение положения на рынке, большая гибкость, в лучшем случае противоречивы. Отношения с уволенными сотрудниками становятся серьезной проблемой перед лицом увольнений. Во-первых, они должны выплатить компенсацию и продолжать выплачивать часть своей зарплаты до тех пор, пока не найдут новую работу. Во-вторых, при ликвидации подразделений неизбежно теряются талант и опыт в определенной области, а существующая система управления разрушается. Обычной ошибкой является чрезмерное сокращение штата; в результате приходится нанимать уволенных специалистов обратно. В процессе трансформации, увольнения и найма сотрудников теряется много возможностей, то есть компания несет альтернативные издержки.
Основная идея авторов заключается в том, что основная проблема массовых увольнений заключается не в упомянутых выше трудностях, а в снижении уровня лояльности персонала. Уцелевшие попросту перестают доверять своему нанимателю – если вчера уволили их коллег, то завтра могут уволить их самих – что приводит, с одной стороны, к страху, полностью парализующему способность эффективно работать, а с другой – к циничному отношению к службе. Негативный эффект оказывается и на менеджеров, занимающихся увольнениями – согласно исследованиям, они чувствуют отчуждение, становятся замкнутыми, равнодушными, самовлюбленными, резкими; многие чувствуют вину перед увольняемыми. В современных компаниях снижение уровня доверия между сотрудниками и руководителями становится большой проблемой. Остальные сотрудники, по сути, начинают считать себя не частью команды, а контрактными работниками, не имеющими особых обязательств перед своей компанией.
Влияния самооценки на уровень успешности профессиональной деятельности
... заключается в возможности определить, как самооценка влияет на профессиональную деятельность; это исследование может быть использовано в собственной будущей профессиональной деятельности. Глава 1. Теоретическое исследование влияния самооценки на уровень профессиональной ... движение», сокращенные действия. Этот постулат был реализован во многих исследованиях [82]. Важнейшая особенность концепции А. Н. ...
Стратегии, основанные исключительно на увольнении сотрудников, обычно неэффективны. Авторы рекомендуют использовать комплексный подход, связанный с изменением организационной структуры и корпоративной культуры компании, что сделает реформы менее болезненными.
Процесс подготовки сокращений должен начинаться заблаговременно, а само решение должно быть четко обосновано. Сокращение следует рассматривать как крайнее средство, а не обычную практику — стоит попытаться найти альтернативные варианты, такие как отмена бонусов, замораживание заработной платы, сокращение других льгот сотрудникам. Следует иметь в виду, что перед лицом увольнений наиболее ценные сотрудники могут уходить одними из первых: они могут просто использовать предложения конкурентов, считая компанию, увольняющую рабочих, нестабильной. Реформы компании, связанные с сокращением штата, ни в коем случае не должны использоваться для достижения краткосрочных целей: такие шаги должны быть ориентированы на стратегическую перспективу.
Следующим шагом после принятия принципиального решения является планирование сокращения. На этом этапе важно сформировать смешанную команду из представителей разных ведомств, которые разработают конкретные предложения. Эта команда должна определить все группы влияния, которые были бы заинтересованы в сокращении, например, прессу, правительственные учреждения, местное сообщество, и привлечь соответствующих экспертов к принятию решений.
Руководители, ответственные за увольнения, должны быть обучены тому, как правильно общаться с сотрудниками. Авторы рекомендуют держать сотрудников в курсе общей ситуации на рынке: если все видят кризис в отрасли, они заранее ожидают возможных увольнений, и тогда процесс пойдет гладко.
Третий этап – оглашение решения о сокращениях. На этом этапе руководство должно быть максимально честным, объяснять причины увольнения и указывать наличие надбавки и выходного пособия, так как это поможет вселить некоторую уверенность в оставшихся сотрудниках в их должности. Объяснения должны быть максимально рациональными, чтобы сразу исключить возможность сплетен. Авторы подчеркивают, что увольняемых сотрудников следует по-возможности убедить в их непричастности к проблемам, которые переживает компания; следует поддерживать их уверенность в себе. Объявление должно происходить в присутствии высшего руководства, сотрудники должны знать свою судьбу от своего начальства, а не из газет. Можно также сообщить о грядущем увольнении заблаговременно (1-2 месяца) и сделать день объявления выходным. Четвертый этап – реализация сокращения штата. Авторы считают, что процесс должен происходить открыто, и оставшиеся сотрудники должны видеть, как компания беспокоится о судьбе их менее удачливых коллег, то есть выплачивает им выходное пособие и т.п. С остальными сотрудниками необходимо провести активную разъяснительную работу, наладить механизм обратной связи, чтобы узнать настроение сотрудников. Важнейшим элементом корпоративной этики является помощь уволенным в поиске новой работы всеми способами (специальные агентства, гранты для открывающих свой бизнес, поддержка перешедшим на государственную службу).
Консультанты по вопросам карьеры также могут быть наняты для поддержки увольнений. Щедрость в этом случае — серьезный элемент в поддержании лояльности остальных сотрудников. также разумно попытаться создать иллюзию добровольного выхода, например, для поощрения досрочного выхода на пенсию, перевода в другие организации. Остальные сотрудники должны быть вовлечены в процесс реформирования, чтобы они чувствовали себя причастными к созданию новой идентичности для компании. Поскольку оставшимся сотрудникам придется взять на себя обязанности уволенных, стоит организовать учебные курсы, чтобы научить их новым навыкам — повышение профессионального уровня повысит их самооценку.
Управление процессами увольнения
... и на многое может «открыть глаза». Чтобы увольнение ценных сотрудников не стало неожиданностью для руководства компании, необходимо ... которым можно следовать. В правовом аспекте увольнение может производится: по инициативе администрации, по инициативе сотрудника и по ... составляюше должность и сложнее бизнес, тем больше времени потратит компания на поиск достойной замены. известно, что полностью ...
Приведенные выше рассуждения в основном касаются практического аспекта политики резервирования, как персонала, так и управления бизнесом компании. Поэтому авторы рассматривают вопрос о том, как правильно соотнести необходимость увольнений и уменьшения издержек с необходимостью внедрения инноваций и повышения профессионализма сотрудников (ради чего, собственно, и происходит реорганизация), ведь в каком-то смысле эти тенденции являются взаимоисключающими. Как правило, как минимум недооценивается влияние резервного фонда на уровень доверия и лояльности персонала, что, по сути, гарантирует рост производительности труда, повышение качества и снижение затрат. С точки зрения авторов, такие действия аналогичны попыткам изменить причину путем воздействия на последствия и часто обречены на провал.
Авторы выделяют три основные цели, которыми следует руководствоваться при сокращении штата: гибкость, инновационное развитие и улучшение взаимодействия с заинтересованными сторонами. В данном случае под гибкостью понимается совокупность понятий, а не просто мобильность компании с точки зрения возможности передачи ресурсов на реализацию новых проектов. Например, после реформ сотрудники должны научиться выполнять больше работы, стать более разносторонними, что автоматически сделает их более независимыми и полезными для компании. Чтобы снизить затраты на обучение выживших сотрудников, авторы рекомендуют ввести взаимное обучение, чтобы сотрудники учили друг друга и каждый передавал свои навыки другим. Менеджерам также должна быть присуща гибкость для быстрого перехода к лидерству в новой области работы.
Инновационное направление развития также напрямую связано с уровнем лояльности и доверия сотрудников: компания откажется от старых продуктов и представит новые, использует технологические новинки. Это потребует от рабочего желания учиться и, прежде всего, самоконтроля — на данном этапе только он может гарантировать приемлемый уровень качества производимой продукции. Добиться подобного результата от сотрудников можно только в случае наличия стратегической перспективы, обрисованной менеджерами – если работники будут видеть перед собой цели, а главное – верить в их достижимость, можно рассчитывать на успех инновационной деятельности компании.
Совершенствование взаимодействия с заинтересованными лицами (акционерами, сотрудниками, потребителями, производителями) становится насущной задачей, поскольку в период сокращений у них, вполне естественно, могут появиться сомнения в надежности положения компании. Поэтому они могут постараться защитить свои интересы (в том плане, в каком они их понимают), что способно ухудшить положение компании, особенно уязвимое на этапе трансформации. В этом случае авторы дают традиционный совет: максимальная открытость. Только она может успокоить заинтересованных лиц. Не менее важно обеспечить высшему руководству возможность обратной связи с менеджерами более низкого звена – это создаст уверенность в стабильности ситуации и незыблемости иерархии: даже самые мелкие управленцы будут чувствовать свою причастность к принятию ответственных решений.
Формирование инвестиционной стратегии компании
... изучение теоретических и практических аспектов разработки и реализации инвестиционной стратегии компании ЗАО «Тяжпромарматура». В ходе работы решаются следующие задачи: анализ инвестиционной деятельности предприятия и деятельности, связанной с разработкой соответствующих управленческих ...
Сокращение штата было, есть и останется одним из самых популярных способов преодоления финансовых трудностей, поскольку этот процесс дает очевидный и немедленный результат. Однако они напоминают авторам, что менеджеры должны осознавать затраты на человеческий капитал, связанные с сокращением штата, и стараться рассмотреть все альтернативные варианты. За сокращением должна последовать оптимизация рабочих процессов, что подразумевает смену полномочий, сохранение и развитие доверия к компании. В последующие периоды напоминание о правильно произведенном сокращении обеспечит большее удержание и мотивацию сотрудников, которые являются основой для эффективного функционирования и развития организации. Темы:
