Система управления коммерческой организации — комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топ-менеджмент стремиться достичь целей развития компании за счет управления ее ресурсами [30, с. 15].
Исходя из определения, система управления коммерческой организации включает в себя следующие элементы:
- — Субъекты управления (кто управляет) — руководители компании различного уровня.
- — Объекты управления (чем управляют) — персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация.
- — Процессы (как управляют) — технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед Компанией.
Успех компании во многом определяется качеством выполнения функций и соблюдением принципов управления.
Функции управления — это набор действий, часто повторяющихся в процессе управления, с определенным направлением и характером.
Рассмотрим основные функции управления и виды операций, на которые воздействуют данные функции в соответствии с рисунком 1 [7, с. 145].
Рассмотрим данные функции управления:
- 1. Планирование — это определение номенклатуры и ассортимента, сроков производства, объемов выпуска продукции (оказания услуг), количества необходимого оборудования, технологической оснастки, численности работников по категориям, экономических показателей (себестоимости, прибыли, рентабельности).
Файоль видел в планировании программу действий, основанную на анализе всех видов ресурсов.
- 2. Организация: создание определенной структуры, рационализация последовательности действий и возложение ответственности на людей, выполняющих определенные задачи.
- 3. Распорядительство — функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать, т. е. заставлять персонал работать надлежащим образом.
- 4. Координация: обеспечение взаимодействия всех людей и выполнение действий, направленных на достижение общих целей компании.
- 5. Контроль — учет и анализ выполнения поставленных задач, предпринимаемый таким образом, чтобы на предприятии все выполнялось в соответствии с установленными правилами и требованиями.
- 6. Мотивация — мотивируйте сотрудников выполнять поставленные задачи наилучшим образом за счет материальной и иной заработной платы.
Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций, независимо от того, на каком уровне управления он находится.
Применение информационных систем для управления проектами в компаниях
... материалов и автоматизированных систем управления. 1.2 Классификация систем управления проектами Сегодня неуклонно растет количество компаний, осознающих необходимость использования современной методологии управления проектами, основанной на использовании функциональных информационных инструментов для управления проектами. Информационные системы, применяемые для управления проектами, могут ...
Сегодня в коммерческих организациях выделяют следующие основные функции управления: планирование, организация, контроль, мотивация. Функции управления и координации присоединились к функциям организации и планирования. Функция контроля, помимо учета и анализа и проверки выполнения поставленных задач, предполагает своевременное исправление документов. Функция мотивации осуществляется материальными и нематериальными средствами и методами, имеющими интеллектуальную и духовную основу. В этом случае основной функцией, помимо перечисленных, является принятие рациональных управленческих решений.
Ниже мы рассмотрим принципы управления по Файолу и современный взгляд на эту тему.
Принципы — основные, исходные положения какой либо теории, науки. А. Файоль выделяет следующие 14 принципов управления [1, с. 63]:
- 1. Принцип разделения власти (передача полномочий).
Основная цель — повышение количества и качества производства (оказания услуг) «при затратах тех же усилий»
- 2. Принцип ответственности власти.
- 3. Принцип дисциплины — трудолюбие и подчинение порядку, установленному в компании.
- 4. Принцип единства распорядительства (командования) — «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным».
- 5. Принцип единства лидерства: лидер и программа для серии операций, направленных на достижение одной цели.
- 6. Принцип подчинения частных интересов общему.
- 7. Принцип вознаграждения: любое позитивное действие должно быть вознаграждено.
- 8. Принцип иерархии: не обязательно решать все проблемы на высшем уровне. Применение «уровня мостика»
- 9. Принцип порядка — материального, социального или «подходящий человек на надлежащем месте»
- 10. Принцип централизации: проблема централизации и децентрализации управления решается путем поиска рациональной взаимосвязи, дающей наилучший результат.
- 11. Принцип справедливости.
- 12. Принцип единения персонала — сплотить персонал. Больше контактируя с ним.
- 13. Принцип слаженности персонала: сотруднику нужно время, чтобы к нему привыкнуть.
- 14 Принцип инициативы — инициатива со стороны персонала должна быть поддержана и т. д.
Современные принципы управления организацией включают:
- 1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении — это распределение полномочий по принятию управленческих решений в соответствии с уровнем пирамиды управления. Например, централизованные решения — определение целей и стратегии развития фирмы в целом; Децентрализованные — оперативное управление на уровне начальника отдела, старшего менеджера, менеджера и т. д. , то есть передача права принятия решения оперативному звену управления. Когда речь идет о централизации и децентрализации в управлении. Важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходимая для принятия решений) и коллегиальность (выработка решений вместе с коллективом).
- 2. Оптимальность, эффективность: Принимайте решения с обязательной оценкой рентабельности, экономичности для любой системы.
- 3. Цель управления: любое управленческое действие обязательно связано с ориентацией на достижение поставленной цели.
- 4. Сложность — рассмотрение и решение проблем управления во взаимосвязи и целостности.
- 5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпоративной организации собственности.
Эффективность любой коммерческой организации напрямую зависит от того, как ею управляют.
Методы управления — это способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления (персонал) Все способы воздействия на персонал должны учитывать интересы коллектива и отдельных людей.
Поведение персонала в целом и отдельных работников зависит от:
-
- материальной заинтересованности в результатах труда (оплата труда);
- моральной заинтересованности в результатах труда в соответствии с культурным и духовным уровнем.
- Интерес к результатам работы всего коллектива предприятия.
В связи с этим, можно выделить следующие методы управления предприятием, представленные в таблице 1[5, с. 84].
Таблица 1.
Характеристика методов управления предприятием.
Группы методов.
Механизм воздействия на объект управления.
Стимул выполнения управленческого воздействия.
Виды воздействия.
Экономические.
Косвенный стимулирующий.
Материальная заинтересованность.
Поощрительные фонды, цены, прибыль, кредиты, технико-экономическое обоснование.
Правовые и организационно-распорядительные.
Прямой директивный.
Дисциплинарная ответственность.
Нормы гражданского и административного права, инструкции, постановления, постановления.
Социально-психологические.
Косвенный стимулирующий.
Моральная ответственность.
Стиль руководства, психоклимат, традиции, мотивы.
Экономические методы — это экономические методы, основанные на объективных экономических законах и интересах общества. Цены влияют на прибыль, что в свою очередь влияет на размер средств организации, в том числе стимулирующих фондов, заработной платы. Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить источники, рассчитать коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, дает возможность оценить экономическую эффективность предоставления услуг, производства продукции, технологий и т. д.
Организационные и административные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти процедуры регулируют сроки выполнения и круг руководителей каждого участка работы, а также конкретные формы контроля за исполнением.
К их числу относятся: управленческий финансовый концепция.
- 1) метод организационного воздействия. Он включает:
-
- метод организационного регулирования6определяются границы управления на каждом уровне управления.
- метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов (организационные, технические, экономические, нормативы управленческой системы, информационные нормативы)
- метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний;
- 2) метод распорядительного воздействия, используется при возникновении отклонений от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие должно дополняться управленческим воздействием, без которого оно не может получить юридическую силу.
Формы распорядительного воздействия:
-
— приказ — основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязательные инструкции для подчиненных и обычно состоит из предварительной и административной частей.
-
- распоряжение — содержит требование решить отдельный вопрос оперативного характера. Издается заместителями и функциональными менеджерами.
- устное указание — оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в случае высокого авторитета руководства, исполнительности и добросовестности коллектива.
Правовые методы предполагают применение различных санкций за нарушение или несоблюдение правовых актов. Они делятся на: дисциплинарные, материальные, административные, уголовные.
Социально-психологические методы влияют на систему управления через различные стимулы и мотивации. Они охватывают следующие области: повышение мотивации на результативность труда, развитие социальных потребностей и интересов, повышение деловой активности, усиление ответственности работников за выполнение задания, повышение квалификации при росте карьеры, предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т. д.
Функции управления бизнесом на предприятии реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными сотрудниками, которые одновременно вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [10, с. 45].
Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и определяет развитие структуры управления.
На СУ непосредственно также влияют:
-
- масштабы производства (единичное, серийное, крупносерийное, массовое);
- сложность производства;
- характер выпускаемой продукции;
- применяемые технологии;
- характер научно0технического прогресса и методы его осуществления (темп обновления продукции и технологий, интеграция науки и производства);
- степень концентрации, специализации и кооперирования производства;
- размеры и территориальное размещение производства.
Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ. Это:
-
- кадры;
- техника;
- технология управления;
- организация труда.
Рациональность построения операционной системы определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта («https:// «, 5).
Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:
-
- цели;
- функции;
- объем работ;
- норму управляемости;
- воздействие личности работника;
- применяемые средства техники управления.
Среди основных требований, предъявляемых к ОСУ, можно отметить [11, с. 96]:
-
— Направленность на достижение цели. Поскольку цели являются основной характеристикой любой организации, каждая BMS должна способствовать их достижению, что обеспечивается установлением правил и необходимой полнотой ответственности каждого звена управления. Кроме того, необходимо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.
-
— Перспективность. OSU должен не только решать операционные проблемы, но и руководствоваться конкретной стратегией развития предприятия. Для этого необходимо предусмотреть блок перспективного стратегического управления в УСО, отделив его от текущего и оперативного управления.
-
— Способность к развитию. Необходимость развития УСО объясняется тенденцией к постоянному совершенствованию производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях USO должен быть достаточно эластичным, способным воспринимать корректирующее действие. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временных целевых групп (подразделений) или служб развития.
-
— Согласование интересов. В OCS должен быть механизм для примирения противоречий, для установления различных компромиссов. Этого можно добиться за счет введения в структуру социологического, правового и развитого подразделений кадровой службы, организации советов трудового коллектива.
-
— Индивидуализация. Основное предприятие имеет характеристики, обусловленные имеющимся персоналом, оборудованием, формальными и неформальными отношениями с руководством и многим другим. Следовательно, при разработке и реализации мер, связанных с созданием организационных структур, необходимо учитывать эти характеристики, например, креативность.
-
— Экономичность. УСО должно способствовать более рациональной реализации управленческих процессов, повышению производительности труда и труда управленческого персонала. Кроме того, прибыльность может быть достигнута за счет различных видов деятельности, включая создание подразделений, функции которых будут включать анализ текущей организационной структуры.
Кратко рассмотрим основные типы организационных структур управления.
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, принимаемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка — инженер — начальник цеха — директор предприятии).
Таким образом, линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система управленческих звеньев совпадает с системой производственных звеньев.
Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления:
-
- простота организационной структуры;
- полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.
Недостатками этой структуры являются:
-
- предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т. д. );
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, — в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);
- малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации.
Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (рис. 4).
К преимуществам функциональной ОСУ относятся:
-
- повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счет функциональной специализации управления. В отдельных случаях за счет специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений;
- быстродействие.
Недостаток такой структуры заключается в дуализме управления, то есть в двойном подчинении художников функциональным руководителям различных отделов. В результат нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что влечет за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников.
Линейно-функциональная организационная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной структур. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и развитие такой организационной структуры обусловлено желанием использовать каждую из составляющих ее структур.
К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:
-
- повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);
- принцип единоначалия;
- полная ответственность руководителя за принимаемые решения.
Недостатками структуры являются:
-
- возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;
- возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.
Дивизиональная организационная структура управления, данную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры есть несколько отраслей, которые специализируются на определенном виде продукта или деятельности и обладают относительной независимостью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОС выбираются с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).
На данном рисунке А, Б, В — фирмы, специализирующиеся на производстве прибыльного продукта, — соответственно А, Б, В.
Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:
-
- ориентацию на источник прибыли — прибыльный продукт;
- децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
- скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;
- управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудником около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечение более тесной связи с партнерами.
Недостатки дивизиональной ОСУ:
-
- сложность (много этажей управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала;
- разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;
— основные связи структуры — вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.
Адаптивная структура управления. Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают оперативную реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры движимы ускоренной реализацией комплексных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в ассоциациях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работы, координацию действий художников.
Одна из форм управления проектами — формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Обычно в него входят необходимые специалисты, в том числе в сфере управления. Менеджер проекта наделен так называемыми полномочиями по проекту. Сюда входит ответственность за планирование проекта, за статус программы и ход работ, за использование назначенных ресурсов, включая материальное стимулирование сотрудников. В связи с этим большое значение придается способности менеджера формировать концепцию управления проектами, распределять задачи между членами команды, четко определять приоритеты и ресурсы и конструктивно решать вопросы разрешения конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).
Эта структура очень гибкая, но при наличии множества целевых программ или проектов она приводит к фрагментации ресурсов и значительно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации в целом. При этом от руководителя проекта требуется не только управлять всеми этапами жизненного цикла проекта, но и учитывать положение проекта в проектной сети данной организации.
Для облегчения задач координации в организациях органы управления штаб-квартиры создаются руководителями проектов или используются так называемые матричные структуры.
Преимущества проектной организационной структуры:
-
- гибкость структуры;
- сокращена численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.
Недостатки данной структуры:
-
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта — он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложное взаимодействие большого числа проектов компании;
- отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
В такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной команды и с другими временно подчиненными ему сотрудниками функциональных подразделений и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчиненность непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Полномочия менеджера проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.
Матричная структура — это попытка использовать функциональные и дизайнерские принципы построения организации и, по возможности, избежать недостатков.
Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:
-
- освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
- повышение эффективности использования персонала;
- гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;
- повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.
-
