Труда, коэффициент эффективности

метки: Мотивация, Система, Персонал, Образовательный, Работа, Условие, Автор, Составить

Реалии современной рыночной экономики ставят перед образовательными организациями разные типы задач, от правильного решения которых зависит эффективность их работы. Следовательно, одним из основных направлений управления является эффективное управление человеческими ресурсами, подразумевающее понимание потребностей персонала, их мотивации, что, в свою очередь, станет основой для правильного выбора стимулов к работе.

Мы считаем, что руководство любой организации, стремящейся к эффективности своей деятельности, обязано разработать такую ​​концепцию стимулирования и мотивации своих сотрудников к работе, которая отвечает их рабочим потребностям и потребностям личного развития.

Образование на протяжении всей профессиональной жизни учителей — предпосылка и традиция, сложившаяся с советских времен. При этом требования к уровню профессиональной подготовки педагогических кадров постоянно и значительно повышаются. Следовательно, для руководства факультета создание системы менеджмента, побуждающей учителей к постоянному процессу обучения и совершенствованию педагогических навыков и, как следствие, эффективной деятельности становится приоритетной задачей.

Эффективность педагогической работы во многом зависит от степени заинтересованности в выполнении своих обязанностей, зависит от учителей. Система менеджмента отвечает за обеспечение высочайшего качества работы персонала для данного объекта в установленных условиях. Для этого руководителю дошкольного образовательного учреждения (далее – ДОУ) необходимы навыки мотивационного менеджмента.

Важность и актуальность проблем, связанных с мотивацией персонала, которые находятся на управленческом уровне, обусловлены необходимостью сосредоточиться на достижении не только организационных, но и индивидуальных целей.

Основная сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабым знанием характеристик мотивации и мотивационных триггеров сотрудников дошкольных образовательных учреждений, а также постоянно возрастающей формальной или «внеклассной» нагрузкой. Вышеизложенное порождает ряд управленческих проблем, обусловленных:

• новыми требованиями к педагогам дошкольных образовательных учреждений и отсутствием эффективной системы мотивации, которая позволит повысить общую результативность и качество деятельности педагогов;
• идеей повышения качества образования и отсутствием путей создания и реализации эффективной системы мотивации в практике управления дошкольным образовательным учреждением;

— необходимостью руководителям учреждения повышать эффективность предоставляемых образовательных услуг и отсутствием у них комплексной программы управленческой деятельности, позволяющей реализовать новые направления системы мотивации в организации.

Планирование деятельности организации

... планирования в кафе "Золотая рыбка". Цель работы: провести комплексный анализ процесса бизнес-планирования организации и разработать рекомендации по совершенствованию системы планирования на примере кафе «Золотая рыбка". Задачи работы: провести анализ литературы по теме ...

Актуальность и практическая значимость проблемы определили цель, задачи и структуру диссертационного исследования.

Цель исследования состоит в разработке теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ДОУ.

Объект исследования: Муниципальные дошкольные образовательные учреждения города Екатеринбурга.

Предмет исследования: управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и развития мотивационной системы ДОУ.

Гипотеза исследования: грамотно построенная система мотивации профессионального совершенствования педагогов, применение различных способов стимулирования будут в полной мере способствовать формированию профессиональных кадров и, как результат, увеличению эффективности деятельности дошкольного образовательного учреждения, если будут выполнены следующие условия:

• определена стратегическая значимость каждого педагогического сотрудника ДОУ;
• активное внедрение эффективных способов материально и нематериального стимулирования со стороны руководителя и восприятие этих способов сотрудниками ДОУ;
• разработаны эффективные способы совершенствования системы мотивации ДОУ.

В соответствии с целью, объектом, предметом и гипотезой исследования определены следующие задачи:

• изучить теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и её роли в повышении эффективности деятельности персонала ДОУ;
• исследовать существующие способы по совершенствованию системы мотивации педагогических сотрудников ДОУ;
• разработать методические рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ДОУ в современных условиях.

Исследованиям систем управления дошкольным образовательным учреждением и определения содержания деятельности руководителя образовательного учреждения посвящены труды К.Ю. Белой, Ю.В. Васильева, М.И. Кондакова, Ю.А. Конаржевского, М.Н. Скаткина, П.И. Третьякова, Л.И. Фалюшиной, Т.И. Шамовой.

Теория мотивации труда рассматривалась в работах отечественных и зарубежных теоретиков и практиков — А. Альберт, У. Брэддик, О.С. Виханский, Ф. Герцберг, Е.П. Ильин, С.Б. Каверин, Р.Л. Кричевский, А. Маслоу, М. Мексон, Е.Г. Молл, А.И. Наумов, Э.А. Уткин и другие.

Положения теории развития личности развивались представителями психологических отраслей знания — Б.Г. Ананьев, Л.И. Божович и другие, – ведущие идеи теории личностного и профессионального самоопределения представлены в работах таких исследователей как Л.И. Божич, М.Р. Гинзбург, Н.С. Пряжникова, В.Ф. Сафина и других. Проблемы профессионального роста педагогов рассматривают такие ученые как А.А. Бодалев, Т.Г. Браже, Б.З. Вульф, П.Т. Долгов, Л.М. Митина. Исследованиям проблем мотивации педагогов посвящены труды В.Г. Асеева, А.Б. Бакурадзе, В.В. Гузеева и других.

Положения, содержащие элементы научной новизны:

• уточнено понятие «мотивационная среда ДОУ» как совокупность условий, способствующих трансляции внешних мотивов деятельности воспитателей дошкольного образовательного учреждения во внутренние мотивы, связанные с самореализацией, стремлением к саморазвитию;
• разработаны методические рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ДОУ.

Теоретическая значимость. В диссертационном исследовании обозначены основные особенности системы мотивации, характерные для мотивации педагогических сотрудников ДОУ. Выделены фундаментальные принципы, гарантирующие эффективность внедрения этой системы.

Основы менеджмента». Тема «Анализ мотивации и стимулирования труда персонала

... исследования является система мотивации и стимулирования труда работников ПФ УРТК им. . Цель - изучить мотивацию и стимулирование труда сотрудников ОФ «УРТК» и разработать предложения по их совершенствованию. Задачи курсовой работы: ... работой сотрудников Низкий профессиональный уровень персонала Безынициативность сотрудников Деятельность руководства негативно оценивается персоналом ...

Практическая значимость исследования заключается в том, что методические рекомендации могут быть использованы руководителями или методистами дошкольных образовательных учреждений при разработке и совершенствовании системы мотивации воспитателей.

В исследовании использовались системный подход, способы анализа и синтеза, логического сравнения и сопоставления, опрос методом анкетирования и интервьюирования, методики анализа мотивации Т. Элерса и К. Замфира, PEST- и SWOT-анализ.

Информационной базой исследования послужили научные, учебные, методические, справочники, законодательные и нормативные правовые акты, периодические материалы, материалы из информационно-коммуникационной сети Интернет, касающиеся вопросов организации оплаты труда и стимулирования труда.

Эмпирическая база исследования включает в себя эмпирические данные, находящиеся в открытых источниках, данные собственных эмпирических исследований: экспертное интервью, глубинное интервью педагогов МБДОУ – детский сад комбинированного вида № 62, внутренняя отчетность по деятельности МБДОУ № 62.

По результатам диссертационного исследования магистра опубликованы 2 работы общим объемом авторского текста 1 п.л.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений, состоит из 127 страниц, включает 13 рисунков, 22 таблицы и 1 приложение.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации сотрудников ДОУ. Раскрыты определения мотивации, стратегического развития дошкольных образовательных учреждений, особенности деятельности дошкольных образовательных учреждений и характеристики их мотивации.

Во второй главе проведен стратегический анализ МБДОУ н. 62 и анализ преподавательского состава этой организации.

В третьей главе представлена разработка основных способов для совершенствования системы мотивации персонала МБДОУ № 62 города Екатеринбурга и также было разработано «Положение об оплате труда и стимулировании труда сотрудников МБДОУ № 62 г. Екатеринбурга».

1 УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЕ

ПОДХОДЫ

1.1 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА В ДОШКОЛЬНОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Мы разделяем позицию авторов, утверждающих, что эффективная деятельность организации возможна только тогда, когда мотивационно-стимулирующие условия способствуют достижению целей компании. Их влияние распространяется на действия персонала, профессиональная и трудовая деятельность которого считается предпосылкой эффективного функционирования организации в современных условиях.

Ценностно-мотивационная сфера личности была и остается объектом пристального внимания представителей различных отраслей социогуманитарного знания.

Мотивация труда работников железнодорожного предприятия

... деятельности организации. Для управления трудовой мотивацией необходимо разработать систему мотивации, при которой размер вознаграждения сотрудника определяется на основе объективной оценки результатов его работы. Сотрудник ... ремонтной деятельности предприятий. По итогам анализа трудовой мотивации работников Беловского подотдела ОАО "РЖД", выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, ...

Генезис теоретических представлений о регуляции и содержании мотивационных процессов в мире труда позволяет констатировать, что направление вектора мотивационных воздействий менялось по мере социально-экономического развития общества. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е.стимулирование физической активности, мотивационные акценты постепенно смещались в сторону безопасности сотрудников в организации, повышения качества работы, стимулирования активности творческой и инициативной.

Представим подходы к трактовке дефиниции «мотивация» в таблице 1. Таблица 1 – Подходы к пониманию сущности «мотивация»1

Автор Толкование М. Мескон «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к

деятельности для достижения личных целей или целей

организации»

«Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком

того или иного типа поведения, определяемого комплексным

влиянием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы)

факторов. В процессе производственной деятельности

мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить свои главные

потребности посредством выполнения своих трудовых

обязанностей» Н.В. Коваленко «Мотивация – это внутреннее состояние, которое заставляет,

направляет и сохраняет у человека желание достичь

определенной цели» «Толковом словаре Побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. русского языка» под ред. С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой Л.В. Петровский «Мотивация – это совокупность внутренних и внешних Мильнер Б.З. условий, побуждающих субъекта к активности, а также объект

или предмет, на который направлена эта осознаваемая или

неосознаваемая активность»

Разделяя позицию Н.В. Коваленко, мы подчеркиваем, что «мотивация — один из самых сильных рычагов в управлении организацией. Профессиональная мотивация – это желание сотрудника удовлетворить потребности (приобрести определенные блага) посредством трудовой практики» [28].

Следовательно, мотивация персонала дошкольной организации – главный фактор результативности его работы, и в данном качестве она содержит основу трудовых возможностей каждого сотрудника, то есть является интегратором всех свойств, воздействующих на трудовую деятельность каждого сотрудника. Составлено автором по [25, 28, 40]

Мотивация персонала как одна из основных функций управления в современных условиях становится рычагом для эффективного достижения стратегических целей, декларируемых организацией. Исключительно поэтому, руководителю дошкольной организации, необходимо разрабатывать и применять максимально оптимальные способы мотивации персонала [29, с. 36].

Не случайно, В.А. Дятлов и В.В. Травин в своих исследованиях отмечают, что мотивация труда – это «стремление сотрудника удовлетворить потребности (получить определенные блага) путём трудовой деятельности» [59, с. 117].

А.Я. Кибанов писал о том, что трудовой мотив – это непосредственное желание сотрудника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Причина работы будет формироваться в тех условиях, в которых работа становится если не единственной, то главным условием получения пособия. Анализ вероятности достижения целей также имеет огромную значимость. Причина работы, как правило, не формируется, если получение товара не требует особых усилий или его очень сложно получить. Обратите внимание, что сила мотива — это своего рода степень актуальности той или иной потребности для сотрудника, чем сильнее желание приобрести потребность в благе, тем активнее действия сотрудника.

Мотивация и стимулирование деятельности человека

... мотивации. 4. Проведите исследование мотивации сотрудников на основе содержательных и процедурных теорий мотивации. Объектом работы является мотивация и стимулирование деятельности человека. Предмет – содержательные и процессуальные теории мотивации труда. Работа написана с использованием литературы по менеджменту, управлению персоналом, ...

Ведущие мотивы, предопределяющие действия сотрудника и имеющие собственную структуру, обусловленную конкретной трудовой ситуацией, называются мотивационным комплексом [24, с. 516].

Мотивы труда отличаются по потребностям, которые любой сотрудник старается удовлетворить с помощью трудовой деятельности, по тем благам, которые понадобятся сотруднику для удовлетворения собственных нужд, по той цене, которую человек намерен оплатить за то, чтобы получить искомые блага.

Выделяют несколько групп мотивов труда, которые в совокупности формируют единую концепцию, это: статусные мотивы; мотивы содержательности труда, его общественной полезности, связанные с общественным признанием продуктивности трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ и мотивы, которые ориентированы на определённую напряжённость работ.

Любая выгода становится стимулом к ​​работе, когда формируется повод для работы. Практическая сущность понятий «стимул труда» и «мотив труда» идентична. Поощрение к работе — это управляющая организация, которая имеет набор определенных льгот, которые необходимы работнику, и предоставляет ему эти льготы при условии фактического трудоустройства. Мотив труда – речь идёт о сотруднике, который стремится получить то или иное благо с помощью трудовой деятельности [59, с. 185].

Определенные причины действия индивида и принимаемых им решений определяются системой его интересов, мотиваций, потребностей.

Упрощенная модель мотивации через потребности отображена на рисунке 1.

Потребности Желание и Действие Результат

(недостаток мотивы (действие) (цель)

чего-либо)

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рисунок 1 – Упрощённая модель мотивации через потребности 2

Следовательно, потребности активизируют желание человека их удовлетворить. Следовательно, руководство организации должно создать условия, в которых сотрудники испытывают чувство удовлетворения своих потребностей с помощью определенного типа поведения, ведущего к достижению целей компании.

Отметим, что в литературе представлены характеристики двух форм мотивации – внутренней и внешней (рисунок 2) Составлено автором

Внутренняя Внешняя

мотивация мотивация

Позиция Средства

достижения цели

Убежденность посредством

• восприятие целесообразности Ожидание

и пользы;

• чувства ответственности; преимуществ или недостатков
• распознавание результатов и

последствий

Действие

Рисунок 2 – Структура мотивации 3

Внутренняя мотивация – это «понимание смысла, уверенность, возникающая тогда, когда идея, цели, задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные» [51, с.69]. В этом случае создается определенное состояние, которое устанавливает направление действий, и действия становятся результатом соответствующего внутреннего отношения.

Менеджмент в образовании дипломные работы. Менеджер в образовании ...

... за 13 месяца. Организация и способы улучшения деятельности предприятия по реализации продукции, работ, услуг. Управление развитием персонала дошкольного менеджмент в образовании дипломные работы образовательного учреждения — дипломная работа. Однако на сегодняшний день этот процесс ...

В современном мире внутренняя мотивация становится все более важной. Его важность определяется долгосрочным влиянием на подход к работе и результаты работы. Как справедливо отмечают исследователи, чем разнообразнее и выше требования к содержанию деятельности сотрудника, чем больше ему соответствуют внутренние состояния человека, тем сильнее его влияние.

Внешняя мотивация – это способ достижения цели. При этом данная форма мотивации может быть использована в двух направлениях: как средство Составлено автором давления при ожидании недостатков – принцип страха и как стимул при ожидании преимуществ — принцип надежды [60, с.31].

Внешняя мотивация напрямую влияет на действие, но эффективность этого действия ограничена до тех пор, пока сотрудник воспринимает его как стимул или давление.

Действия сотрудника, как правило, определяются совокупностью мотивов, которые могут находиться в конкретных взаимоотношениях друг к другу согласно уровню их воздействия, на действия сотрудника, по этой причине мотивационная структура рассматривается как основа реализации человеком определённых действий.

Мотивационный процесс способен быть представлен в виде следующих стадий (рисунок 3)

Понимание сотрудником собственных потребностей

Выбор оптимальных способов получения

определенного вида вознаграждений и принять

решение о их осуществлении

Осуществление действия

Получение вознаграждения

Удовлетворение потребностей

Рисунок 3 – Стадии мотивационного процесса4

Основой управления мотивацией, таким образом, является определенное воздействие на пул интересов участников трудового процесса в целях достижения оптимальных результатов деятельности [29, с. 328]. Составлено автором

На основе иерархии потребностей возможно построение мотивационной модели, представленной в таблице 2 [43, с. 76].

Таблица 2 — Мотивационная модель, основанная на иерархии потребностей 5 Реализация в жизни Увеличение объема знаний, реализация своих потребностей, своего личностного потенциала. Уважение к себе и признание со Право самостоятельно принимать решения. стороны других. Компетентность в своей профессии. Социальные контакты Быть признанным в родственной по духу группе.

Контакты с людьми. Быть приятным в общении. Уверенность в завтрашнем дне Гарантированная работа на долгий срок.

Долгосрочное обеспечение денежным доходом с целью

удовлетворения физиологических потребностей. Физиологические потребности Одежда. Питание. Жильё.

Следует отметить, что специалисты практики, особенно кадровые, в качестве основы мотивации рассматривают удовлетворение социальных потребностей и уровень заработной платы. Однако мы не должны забывать о наиболее важных, на наш взгляд, уровнях мотивации: предоставление возможностей для самовыражения и признания.

В этой связи нельзя не отметить партисипативный способ управления. Участие считается одним из способов регулирования поведения и мотивации сотрудников, предполагающих их участие в анализе и разрешении проблемной ситуации, в процессе принятия решений.

Кратко охарактеризуем теория пaртисипaтивного управления. Суть его в том, что сотрудник выражает свой интерес к компании через призму своей деятельности: каковы условия его работы и как его деятельность влияет на развитие компании в целом. С развитием пaртисипaтивного метода управления увеличивается степень вовлеченности сотрудников, возрастает результативность реализуемых решений, формируется система для конструирования карьерных Составлено автором по [43, с.76] треков и роста сотрудников, возрастает информированность сотрудников и улучшаются внутриорганизационные коммуникации, уменьшается величина сопротивления изменениям.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации

... к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между: необходимость обеспечения эффективного осуществления профессиональной деятельности и наличием различного уровня мотивации трудовой деятельности у сотрудников организаций; - — необходимость повышения уровня трудовой мотивации и отсутствие эмпирических и теоретико-методологических ...

Подводя итог, отметим, что мотивация основана на потребностях, которые являются внутренними источниками совершенствования личности и ее деятельности, а интерес — его катализатором. Интерес — это модель проявления потребности — потребности, которая принимается и полностью удовлетворяется человеком, что гарантирует ориентацию человека на достижение и осознание определенных целей.

В менеджменте учёт действия мотивационных механизмов способствует релевантному выбору руководителем форм стимулирования, адекватному установлению степени и скорости их воздействия на сотрудников, правильному объяснению причин сниженной эффективности стимулов [61, с.86].

При этом отметим, что при изучении механизма трудовой мотивации, аспектов обучения, продолжительности и силы действия, взаимосвязи подчиненности и структуры, особенностей взаимодействия различных причин поведения сотрудников и их направленности недостаточно проработан.

Масштабные преобразования сферы образования детерминировали возникновение «Концепции модернизации образования», которая предусматривает достижение нового качества образования на основе:

• культурно-компетентностной образовательной модели;
• осуществления личностно-развивающей функции;
• оптимизации сети образовательных учреждений;
• реализации нормативно-подушевого финансирования;
• перехода к новой системе оплаты труда руководящих и педагогических сотрудников;
• перехода к государственно-общественному управлению образованием, которая стимулирует их профессиональные достижения.

Несмотря на пристальные интерес ведущих специалистов в области менеджмента образования, педагогов, представителей власти к данной проблематике, многие положения Концепции остаются дискуссионными и требуют тщательной проработки и осмысления, так как процесс их реализации зачастую настолько формализуется, что смысл преобразований утрачивается для педагогов.

Исследователи справедливо утверждают, что в современной организации основная роль принадлежит человеческим ресурсам, а эффективность их управления определяет продуктивность развития учреждения, успех и временные рамки его работы. Подчеркнем, что в системе образования значимость человеческого фактора увеличивается не только в связи с высоким творческим и интеллектуальным потенциалом педагогических сотрудников, но и с его (потенциала) высочайшей значимостью в процессе выполнения трудовых функций.

Не случайно, специалисты относят к факторам, детерминирующим эффективность модернизации системы образования – уровень престижа профессии, значимость высокого уровня базового педагогического образования, совершенствование педагогического мастерства и помощь в ежедневной работе, положительную мотивацию педагогов к профессиональному саморазвитию, обмен опытом и наличие тех условий, которые мотивируют сотрудников к эффективному выполнению своих обязанностей и достижению нового качества образования [57].

Государственный страховой надзор за деятельностью страховых организаций

... интересов общества в целом. Регулирующая роль государственного органа по страховому надзору за деятельностью организаций должна предусматривать выполнение в основном трех функций, с помощью ... положении компании. Принцип гласности проводится через положение законодательных актов о страховой деятельности (публичная отчетность). Чтобы не допускать ограничение конкурентной борьбы. Государственный ...

Адамский А.И., Моисеев А.М., Моисеева О.М. указывают на стремление мотивировать сотрудников с помощью увеличения заработной платы наряду с совершенствованием качества образования организации в региональных образовательных системах 21 субъекта РФ [64].

Однако в масштабах страны существует разрыв между количеством и качеством работы, а также ее оплатой, который в современных условиях, к которым учебные заведения не совсем готовы, ухудшился.

Эмпирические данные свидетельствуют о том, что в организациях дошкольного образования, несмотря на рост средней заработной платы сотрудников за последние годы, тем не менее она не соответствует ни социальной значимости работы, ни интенсивности, ни уровню квалификационных требований. Таким образом, государственная система оплаты труда работников дошкольных образовательных учреждений не способствует повышению престижа педагогической профессии, повышению качества образования, зачастую стимулируя уход высококвалифицированных специалистов из сферы образования.

Многие исследователи полагают, что в таких условиях побуждать сотрудников образования отвечать новым требованиям возможно с помощью социально-психологических, моральных способов поощрения, которые в большей степени могут осуществлять мотивационную функцию, чем заработная плата.

Герцберг Ф. не случайно считал заработную плату фактором мотивационной гигиены, который в особенности является значимым для средних сотрудников, которые предпочитают, чтобы руководили ими и избегают инициативы [24, с.128].

По мнению Ладанова И.Д. именно осознанная необходимость, материализующаяся в форме необходимости и желаний, способна стать основой для создания психологической установки, которая задаёт определённые стереотипы поведения и обуславливает адекватное целеполагание.

Из исследований Маслоу А. известно, что в деятельности субъектов осуществление уровней потребностей способна варьироваться от физиологических потребностей к потребностям более высокого порядка – потребностям в саморазвитии и самореализации.

Как показывают исследования Шапиро С. А. и Шаховой В. А., большинство педагогов занимаются деятельностью ради деятельности, которой они занимаются, такой тип сотрудников авторами назван «патриоты» [60, с.289].

Условно всех педагогов можно разделили на две категории. Первая категория — это учителя, для которых изначально определены и планируются все расходы организации для достижения необходимого результата. Речь идет о сотрудниках, настроенных на удовлетворение потребностей первых уровней или потребности в материальном благополучии и безопасности. Ко второй группе относятся те педагоги, которые готовы сделать все для достижения определенных целей организации, то есть прилагают максимум усилий, в основном ориентируясь не на затраты, а на результат собственной работы, такие работники относятся к профессиональным объединениям ценностно-ориентированной зрелости, члены которых ориентированы на саморазвитие, самореализацию, самовыражение и обладают потребностями высшего порядка.

Управление инновационной деятельностью педагогов дошкольной организации. Часть

... в сфере образования, но и в иных сферах деятельности в РФ; создание необходимых условий для сертификации СМК в РФ; разработка механизма материального стимулирования и развития осознанной мотивации деятельности сотрудников в ... работу ДОУ. Это включает в себя работу с персоналом, управленческую деятельность и работу с родителями и детьми. Подробнее рассмотрим работу с детьми. К числу современных ...

Таким образом, модернизация системы образования в целом и детского сада в частности актуализирует проблемы эффективности управления образовательным учреждением. Для обучения при обеспечении эффективности управленческой деятельности профессионалы рекомендуют выстраивать систему взаимоотношений с сотрудниками, применяя принципы внутриорганизационного маркетинга. В качестве основы практиками предлагается поиск ответов на следующие вопросы:

• Как максимально вовлечь сотрудника в образовательный процесс?
• Как добиться слаженной работы коллектива и обеспечить полноценное взаимодействие педагогов?
• Как поднять авторитет воспитателя и его статус в глазах родителей?
• Как правильно стимулировать сотрудников?

Теоретическое исследование дает основания утверждать, что возможно использование различных систем управления, как регламентированных, основанных на эффективном контрактовании и достижении KPI, так и основанных на внутренней свободе работников, где основным источником эффективности является мобилизация возможностей, присущих работникам.

Основываясь на результатах исследований отечественных и зарубежных учёных в области менеджмента и специфики образовательного процесса в ДОУ, мы полагаем, что управление педагогическим коллективом должно быть побуждающим к творчеству, инициирующим у педагогов искренний интерес к собственной деятельности, вдохновляющим, то есть мотивирующим.

Исследования Митиной Л.М. доказали, что мотивационный аспект управления включает в себя:

• изучение индивидуальных особенностей и потребностей педагогов;
• организация условий для наиболее совершенной самореализации личности каждого сотрудника;
• мотивация всех членов педагогического коллектива ставить перед собой новые эффективные цели [43, с. 79].

Мы считаем, что такой подход в настоящее время очень актуален, так как современные тенденции в дошкольном образовании требуют поиска новых подходов к решению новых управленческих задач.

Ключевым аспектом эффективного управления образовательным процессом в ДОУ являются высокий уровень подготовки выпускников дошкольных учреждений к школе, качество образовательного процесса, а также условия, с помощью при которых это качество становится результативным являются:

• стратегическое развитие дошкольной образовательной организации;
• рост организационной культуры;
• применение мотивационных аспектов в управлении персоналом.

Поэтому одной из ключевых задач руководителей дошкольных образовательных учреждений является определение основных направлений формирования и развития системы мотивации сотрудников детских садов.

Группа авторов: Афанасьев Т. О., Елисеев И.А., Лазарев В. С. и Пуденко Т.И. в книге «Руководство педагогическим коллективом: модели и способы» писали о том, что мотивирование сотрудника на осуществление какой-либо деятельности обусловливается единой оценкой пользы затрачиваемых усилий. Руководитель, используя эту модель, способен спланировать уровень интереса своих сотрудников в достижении поставленных целей, необходимых организации итогов, а каждый подчинённый будет сопоставлять возможные положительные и отрицательные для себя последствия данной работы с величиной затрачиваемых им усилий [50, с. 16].

Каждый сотрудник приходит в дошкольное образовательное учреждение со своими интересами и увлечениями, выбирая траекторию своего поведения в компании в зависимости от того, насколько оправдываются его ожидания и насколько удовлетворяются их потребности.

Существуют определённые типы организационного поведения, которые различаются в соответствии с величиной усилий сотрудников в отношении достижения корпоративных целей и направленности, которые представлены в таблице 3 [32, с. 94].

Таблица 3 – Типы организационного поведения6

Отсутствующий тип Действие сотрудника, нацелено на увольнение из компании и даже если ещё нет

нового места работы, у него уже сложилась внутренняя готовность к уходу, человек

ощущает себя вне компании. Люди данного типа могут вести себя по-разному.

Одни будут пассивно продолжать делать то, что от них требуется, а другие

«досиживают». Даже если руководитель пытается чем-либо заинтересовать их, они

не будет прикладывать больших усилий к своей деятельности, так как такой

сотрудник уже прекратил все внутренние связи с компанией.

Потребительский тип Действие сотрудника, который отчетливо отделяет себя от организации, который

ориентирован только на свою деятельность и личные интересы.

Такой сотрудник принимает организацию равно как способ удовлетворения

собственных потребностей.

Исполнительский тип Действие сотрудника согласно принципу «инициатива наказуема» или «не

высовываться».

Такого рода работник способен в соответствии с требованиями осторожно

выполнить порученные ему задания. Он ведёт себя весьма спокойно, пытаясь

приспособиться к тем или иным условиям работы, стремится никак не ухудшать

отношения и также восприимчив к поощрениям.

Инициативный Действие работника, которому свойственна интенсивная, созидательная точа

тип зрения. Цели компании совпадают с целями и интересами работника данного типа,

при этом он стремится к достижению максимальных результатов для себя и

компании.

Человек готов к жертвам ради общих целей, считая себя частью компании

Подчеркнем, что понимание детерминант выбора сотрудником направлений поведения в организации, требует анализа основных аспектов Составлено автором по [33, с. 94] формирования мотивации. Различия в поведении сотрудников могут определяться как различиями в мотивации, потребностях, интересах, так и тем, как персонал субъективно оценивает и воспринимает существующие организационные условия. В результате институциональный поиск возможностей влиять на действия сотрудников сужается, если вопросы стимулирования сотрудников к работе сосредоточены только на вознаграждении.

Существует ряд условий, которые должны быть сформированы руководителем в организации (рисунок 4).

Организационные,

материально технические и

другие условия Выполнение

Вознаграждение для выполнения заданий не должно

распределяться тех или иных требовать от

справедливо и заданий сотрудника

соответственно

чрезмерных

результатам

усилий

Задания

Вознаграждение соответствуют

должно иметь

индивидуальным

ценность для

способностям

человека

персонала

Условия

Каждый

сотрудник

организации обзан

Отношение со знать, какой

стороны коллег и результат для

статус сотрудника данной

организации

является

желаемым

Результат труда

обзан быть

известен

Объективность Ожидаемые остальным

оценки последствия сотрудникам

достигаемых должны быть организации

результатов связаны с

необходимым

результатом

Рисунок 4 – Организационные условия для мотивации персонала 7 Составлено автором

Отсутствие любого из этих условий снижает возможный уровень мотивации.

Оценка состояния мотивационной среды с точки зрения ее влияния на формирование у сотрудника заинтересованности в работе в интересах организации, а также ее корректировка в нужном направлении, что является основной задачей руководителя. Создание и улучшение мотивационной среды организации в современных условиях трактуется как сложное, многоуровневое явление, включающее несколько аспектов: организационный, педагогический, психологический, материальный, технологический, причем каждый из этих аспектов среды наполнен мотивационными и стимулирующими факторами [7, с. 92].

Таким образом, мотивационная среда – это среда, включающая в себя целый комплекс факторов стимулирования (внешние условия), которые обуславливают мотивацию (внутреннее побуждение) всех субъектов образовательного процесса, что, в свою очередь, гарантирует повышение результата, качества обучения.

Из вышеизложенного следует, что основной задачей развития и усовершенствования системы мотивации в организации является формирование наиболее комплексного и эффективного стимулирования сотрудников к мотивации на работу.

Системы материального стимулирования и морального мотивирования должна основываться, по нашему мнению, на философии и ценностях организации, за счет чего будет обеспечена их успешная осуществление.

Принимая во внимание вышесказанное, можно предположить, что основными принципами мотивационного воздействия руководителя на сотрудников организации являются:

• безопасность и техническая компетентность, то есть необходимо учитывать уровень профессиональной компетентности педагогического коллектива, а также особенности и стиль их взаимоотношений в коллективе, материальную и финансовую базу дошкольного образовательного учреждения;
• вариативность, то есть использование разных способов удовлетворения потребностей сотрудников с различными мотивационными предпочтениями;

— культурное соответствие, например, обязательное оптимальное сочетание методов мотивационного воздействия руководителя на сотрудников с учетом его вовлеченности в концепцию социальных ролей, с его вниманием к культурным ценностям и характеру, национальным обычаям, нормам, традициям, сложившимся в дошкольных образовательных учреждениях.

Вместе с тем, отечественные и зарубежные исследователи справедливо утверждают, что многие руководители используют методы для воздействия на деятельность сотрудников, приводящие к демотивации профессиональной деятельности. По словам Бакурадзе А.Б., одной из причин этого является несовпадение суждений руководителей о факторах, влияющих на реальную ситуацию и трудовые действия сотрудников. [15, с.62].

Ряд авторов (Врумм Ф., Поникаровская Е.А. Фролова С.В. и др.) убежден, что сила мотивации может быть определена посредством общей оценки полезности усилий.

Отметим, что для сотрудников, имеющих высокую потребность в самовыражении, характерны такие мотивации, как: осуществление собственных идей и возможность продемонстрировать профессиональные навыки и динамику их развития; культурный рост и лидерство. Сотрудник с такими мотивационными предпочтениями с удовольствием выполняет поручения по наиболее ответственным и сложным и при этом слабоструктурированным заданиям, тем самым он восприимчив к воздействиям в форме делегирования полномочий. Эти сотрудники полагаются на большую независимость, участие в инновационных проектах и решениях, поощрение инициативы и негативно реагируют на оперативны контроль со стороны руководства и коллег.

Ключевыми мотивами, побуждающими сотрудников действовать с ориентацией на самоутверждение и признание, являются:

• ощущение доверия к ним руководства посредством получения возможности действовать независимо;
• одобрение достижений и общественное признание;
• наличие карьерных перспектив;
• чувство успеха и сопричастности.

Подчеркнем, что для таких сотрудников важными стимулами к их действиям будут:

• участие в управленческой деятельности и включение в управленческий резерв;
• предоставление возможности работать в успешных командах;
• досрочная аттестация на высшую квалификационную категорию, а также премирование по результатам их деятельности.

Сообщение об их достижениях на педагогических советах, собраниях и в средствах массовой информацией представляет для таких сотрудников большую ценность. Следует учитывать, что сотрудники, заботящиеся о материальном благополучии, безопасности, защищенности, будут действовать в зависимости от того, как оплачивается их труд, заботясь о репутации образовательного учреждения и конечных результатах его деятельности, только в целях сохранения собственного благополучия.

Основными мотивами профессиональной деятельности для таких сотрудников дошкольных учреждений могут быть:

• уверенность в собственном благополучии;
• уровень заработной платы и ее последующее повышение;
• справедливость в отношениях с руководством организации;
• улучшение и сохранение социальных условий;
• возможность поддержания здоровья и отдыха.

Влияние мотивации на них обеспечивается с помощью традиционных форм, которые связаны с наличием формализованной должностной инструкции; налаженной системы материального стимулирования в виде различных надбавок; деятельностью профсоюзной организации; возможностями, предусмотренными в коллективном договоре.

Вышеизложенное свидетельствует о том, что в целях результативного мотивирующего воздействия необходимо определить характер мотивации сотрудника с учетом его принадлежности к определенной группе и изучить. мотивационные потребности персонала, включая:

• диагностику факторов, которые приводят к неудовлетворенности работой или влияют на стремление педагога к смене места работы и потребности сотрудников;
• типирование поведения сотрудников, устраивающего или не устраивающего руководителя дошкольного образовательного учреждения;
• оценку возможностей мотивации сотрудников к труду, характерных для конкретного образовательного учреждения;
• самооценку результатов деятельности педагогическим коллективом [22, с.78].

Как справедливо утверждают Балашова Ю.К. и Коваль А.Г., мотивационный профиль сотрудников напрямую зависит от типов их мотивации. Каждый человек играет роль, которая в определенной пропорции сочетает в себе все или некоторые мотивационные типы.

Авторы отмечают, что мотивационный тип можно описывать значениями от 0 до 100, где 0 – рассматриваемый мотивационный характер полностью отсутствует, а 100 – напротив, присутствует в полном объеме, при этом человек описывается как «чистый» мотивационный тип.

Типы мотивации, их характеристика и класс мотивации показаны в таблице 4.

Таблица 4 – «Чистые» типы мотивации и их характеристика 8 Мотивационный Класс мотивации Характеристика

тип Хозяйский достижительный — берет на себя ответственность добровольно;

• характеризуется повышенным спросом на свободу действий;
• я терпеть не могу, когда меня проверяют. Составлено автором по [13, с. 16] Окончание таблицы 4 Мотивационный Класс мотивации Характеристика

тип Патриотический достижительный — вам нужна идея, которая его взволнует;

• общественное признание участия в успехе важно.
• главный приз – всеобщее признание незаменимости

организации;

• интерес к сложным задачам;
• возможность заявить о себе;
• интересуются содержанием работы;
• считает важным свободу действий;
• не принимает занятия, которые его не интересуют,

независимо от цены, которую они платят;

• важно профессиональное признание как лучшего в

своей работе Профессиональный достижительный — интересуется сложными задачами;

• возможность самовыражения;
• интересуется содержанием работы;
• считает, что свобода действий важна
• не соглашается на деятельность, которая его не

интересует, сколько бы за нее ни платили;

• считаться лучшим в профессии – это очень важно Инструментальный достижительный — интересует не содержание труда, а его цена, то есть

труд является инструментом для удовлетворения

потребностей;

• значительна обоснованность цены, не стремится к

«подачкам»;

• существенна способность обеспечить собственную

жизнь самостоятельно Люмпенизированный избегательный — ответственность на низком уровне, стремится

переложить её на других;

• выступление против активности других и собственная

низкая активность;

• стремление к минимизации усилий;
• низкая квалификация;
• противодействует и не стремится повысить

квалификацию;

• предпочтений в работе нет, ему всё равно, какую работу

выполнять;

• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы коллеги

не получали больше

Сочетание «чистых» мотивационных типов в процентном соотношении, отображено на рисунке 5.

Люмпенизированны

й

Хозяйский 20%

25%

Патриотический

10%

Инструментальный

30%

Профессиональный

15%

Люмпенизированный Инструментальный Профессиональный Патриотический Хозяйский

Рисунок 5 – Процентное сочетание «чистых» мотивационных типов 9

Подытоживая отметим, что в условиях трансформации образования и растущего кадрового кризиса в дошкольных образовательных учреждениях особое значение в системе управления придается мотивационному менеджменту, ориентированному на эффективное использование кадрового потенциала. Это предполагает развитие новых форм организационного управления, важнейшими из которых будут удовлетворение потребностей сотрудников в труде и самореализации, посредством современных мотивационных технологий.

1.2 ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕДАГОГОВ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Рассмотрение проблемы особенностей мотивации деятельности педагогов образовательного учреждения необходимо начать с характеристики педагогического коллектива. Составлено автором по [13, с. 17]

Основной отличительной чертой педагогического коллектива является специфика профессиональной деятельности, а именно — обучение и воспитание подрастающего поколения. Эффективность профессиональной деятельности педагогического коллектива определяется уровнем педагогической культуры его членов, характером межличностных отношений, пониманием коллективной и индивидуальной ответственности, степенью организованности, взаимодействием. Современный педагог одновременно выполняет функции воспитателя, лидера и общественного деятеля. Многофункциональность деятельности отдельных учителей определяет многофункциональность деятельности всего педагогического коллектива [59, с.106].

Еще одной особенностью данного коллектива является высокая степень самоконтроля его членов. Вместе с тем основные вопросы жизнедеятельности педагогического коллектива обсуждаются коллегиально на различных уровнях управления – совет образовательного учреждения, педагогический совет, родительский совет и так далее.

Следующее отличительное свойство – это коллектив и коллективная ответственность за результаты обучения. Индивидуальные усилия отдельных педагогов должны быть скоординированы с деятельностью других при соблюдении единства требований. Подчеркнем, что в данном случае единство не означает единообразия в технологии педагогической деятельности.

Отсутствие временных рамок для выполнения некоторых видов педагогической работы также следует отнести к ряду особенностей педагогического коллектива. Как правило, именно эта особенность вызывает перегрузку учителей, нехватку времени на профессиональный рост.

Еще одна важная характеристика — это преимущественно женский состав, при котором половые признаки, в свою очередь, могут влиять только на характер отношений, которые в нем складываются. Женские коллективы более эмоционально нестабильны и более конфронтационные, чем те образовательные коллективы, в которых широко распространены мужчины. Однако следует учитывать, что женщины по своей природе более предрасположены к учебной деятельности и более гибки в выборе методов и методов воспитательного воздействия.

Из этого следует, что педагогический коллектив, как профессиональное объединение людей, имеет все общие характеристики коллектива, но при этом имеет специфические характеристики, влияющие как на его психологический климат, так и на эффективность работы учебного заведения в целом.

Т.Н. Садыковой выделены следующие особенности деятельности педагога, характерные для современного этапа развития образования (рисунок 6).

Открытость деятельности педагога

• Изменения внешней среды влияют на цели, содержание и способы деятельности

педагога

Активность деятельности педагога

•Целенаправленное влияние на окружающую среду и на самого себя

Инновационность деятельности

•Ориентация на поиск новых путей и средств решения проблем, возникающих в окружающей

среде, в образовательном учреждении и самой педагогической деятельности.

Рефлексивный характер деятельности педагога

• Способностью к ее отображению, анализу, осмыслению и преобразованию

Ценностно-смысловая насыщенность деятельности

• Смысловая определенность, личностная значимость, осознанность целей

Коллективный характер деятельности

•Взаимодействиет с субъектами образовательного процесса – детьми, родителями,

администрацией

Рисунок 6 – Особенности педагогической деятельности 10

Эффективное выполнение своих функций невозможно без устойчивой внутренней мотивации педагога. Это подтверждается исследованиями Н.В.

Составлено автором Кузьминой, Л.М. Митиной, оказывающих, что мотивация педагогической деятельности занимает ведущее место в профессиональном профиле учителя. [31; 44].

Представим мотивы педагогической деятельности в таблице 5.

Таблица 5 – Мотивы педагогической деятельности 11

Автор Виды мотивов педагогической деятельности А.К Байметов — мотивы обзанствования;

• мотивы заинтересованности и увлеченности преподаваемым предметом;
• мотивы увлеченности общением с детьми – «любовь к детям».

Л.Н. Захарова — материальное вознаграждение

• мотивы внешнего самоутверждения педагога (мотив престижа)
• профессиональные мотивы.
• мотивы личностной самореализации

Представляет интерес подход К. Замфира, А.А. Реана, выделяющих внутреннюю и внешнюю мотивацию педагогической деятельности (рисунок 7)

Познавательная

Внутреняя потребность

Ценностный смысл

Мотивация Cоциальный престиж

Внешняя

положительная Уважение коллег

Материальные блага

Внешняя

Внешняя Самозащита

отрицательная Избежание осуждения

Рисунок 7 – Виды мотивации педагогической деятельности 12

Составлено автором

Составлено автором

Внешние стимулы связаны с материальным вознаграждением за деятельность. К этим наградам В.А.Сластенина и Л.Подымовой относят, в том числе, более высокую оценку, удовлетворительные условия и часы работы, ослабление требований и контроля. Деятельность учителя в этом случае не связана с результатами профессиональной деятельности.

Следует отметить, что образовательная деятельность привлекательна постольку, поскольку в процессе осуществления образовательной деятельности возможно частичное удовлетворение потребностей, так что потребность в признании может быть частично удовлетворена утверждением. себя по отношению к ученикам и студентам. Этот процесс может быть как сознательным, так и бессознательным, но независимо от уровня сознания он обладает высокой стимулирующей силой.

Профессиональный мотив по В.А. Сластенин и Л. Подымова уходят корнями в желание учить и воспитывать детей. По мнению исследователей, профессионально мотивированные педагоги являются наиболее последовательными и настойчивыми. Особенностью этого типа мотивации является нацеленность деятельности учителя на учеников.

Отметим, что, по мнению Л.С. Подымова, В.А. Сластенина, мотивы самореализации занимают довольно высокое место в системе двигательной подготовки. Если окажется, что они связаны с профессиональнопедагогическими мотивами, то практически исключено проявление мотивов самоутверждения, подавляющих развитие педагогической деятельности. [53].

Как правило, у большинства дошкольных воспитателей преобладают внешние мотивы, часто встречаются мотивы благополучия. Мотивы к саморазвитию и педагогическому творчеству встречаются редко. Исследование, проведенное И. Асаевой, показывает, что, несмотря на важность внутренних мотивов в деятельности учителей, на практике у воспитателей дошкольного образования эти мотивации не формируются. [8, с.75].

Р.Х. Гильмеева считает, что для развития внутренней мотивации членов образовательных коллективов необходимо создать необходимые благоприятные условия для поглощения недостатка знаний и умений, которые способствовали бы формированию подготовки учителя к профессиональной деятельности. [22, с.258].

Т. Садыкова справедливо отмечает, что воспитание мотивации учителя является важнейшей функцией руководителя ДОУ. А основной задачей руководителя – формирование набора требуемых факторов, оказывающих влияние на удовлетворенность работой. Эти факторы включают: желание и стремление учителя к занятиям с полной внутренней самоотдачей, а также психологическую перспективу (цели), эмоции [52, с.75].

О.С. Анисимов считает, что учитель может стать активным участником своего собственного изменения, если изменения, которым он претерпевает, будут внесены и приняты им: человек способен стать тем, что он будет строить, в чем он будет развиваться. Возникновение потребности в самоизменении является следствием построения рефлексии и осуществления действий. В связи с этим лидер должен выбрать такие средства мотивационного обучения, которые будут приняты и реализованы учителями как [39, с.116].

Таким образом, педагогическая деятельность педагога представляет собой сложную динамическую систему, характеризующуюся высокой социальной значимостью, потребностью в самоотверженности, высоким уровнем эмоционального напряжения, с достаточно жесткими требованиями образовательного законодательства.

Особенности мотивации деятельности сотрудников образовательного учреждения заключаются в стремлении удовлетворить потребности в признании и социальном уважении, создании позитивных взаимоотношений в коллективе и стабильном морально-психологическом климате, создании условий для профессиональной самореализации.

По результатам изучения литературных источников можно сделать вывод, что основными мотивами деятельности педагогов являются внешние стимулы (материальные мотивы), престижный мотив, профессиональный мотив и мотив самореализации.

Важную роль в формировании мотивации деятельности педагогов дошкольного образования играет руководитель, задачей которого является создание благоприятных организационных условий, способствующих формированию внутренних мотивов воспитателей.

В соответствии с гипотезой, выдвинутой нами в диссертационном исследовании, к организационным условиям формирования мотивации деятельности учителей относятся:

• изучение потребностей и мотиваций педагогической деятельности;
• создание мотивационной среды;
• разработка мотивационной программы для педагогов дошкольного образовательного учреждения.

Представим краткое описание возможного инструментария для каждого из них.

В целях выявления ведущих мотивов деятельности учителей необходимо использовать диагностические методики определения мотивации профессиональной деятельности учителя, мотивации профессионального развития учителя и метрики, позволяющие оценить степень удовлетворенности сотрудников:

• методика К. Замфир (в модификации А. А. Реана) «Мотивация профессиональной деятельности» [45, с.68];
• анкета «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы» [38, с.258];
• методика «Мотивация к успеху» Т. Элерса [23, с.549];
• анкетирование «Оценка мотивации сотрудников ОУ» [33, с.82].

Опросник «Изучение мотивации профессиональной деятельности (методика К. Замфира в модификации А. Реана) направлен на выявление значимых для педагогов мотивы профессиональной деятельности. В основу положена идея о внутренней и внешней мотивации:

• внутренняя мотивация (далее – ВМ) заключается в том, что для личности имеет значение деятельность сама по себе;

— внешняя мотивация реализуется тогда, когда в основе профессиональной деятельности лежит стремление удовлетворить другие потребности, внешние по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы подразделяются на внешние положительные (далее – ВПМ) и внешние отрицательные (далее – ВОМ).

Подытоживая вышеизложенное, отметим, что мотивационный комплекс – это тип взаимосвязи между тремя типами мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ. Авторы методики относят к лучшим мотивационным комплексам два типа комбинаций: ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ. Худший мотивационный комплекс – ВОМ > ВПМ > ВМ.

Создание мотивационной среды в коллективе. Среда является одним из решающих факторов в формировании и развитии личности.

Исследователи, характеризующие социальную составляющую среды, утверждают, что это, прежде всего, характер общения между субъектами, где реализуются групповые потребности, возникают и разрешаются межличностные и групповые конфликты, ситуации латентное взаимодействие между людьми приобретает отчетливый характер: соревнование или творческая дисциплина, товарищеская сплоченность или циркулярное обязательство [50, с.106].

На основании проанализированных исследований И.П. Волковым, Ю.Н. Емельяновым, Е.С. Кузьминым выделены основные черты мотивационной среды:

• взаимопонимание и удовлетворенность субъектов образовательного процесса взаимоотношениями;
• преимущественно позитивный настрой;
• авторитет лидеров;
• участие всех субъектов в управлении;
• продуктивность взаимодействия в учебной составляющей учебного процесса [31, с. 78].

М.С. Каз, А.А. Никитин считают, что мотивационная среда состоит из действий, действий и процедур, которые отражают отношение руководства, директоров и владельцев организации на самом высоком уровне к мотивации и вовлечению сотрудников в организация. По мнению этих авторов, мотивационная среда состоит из двух основных элементов:

• философию администрации и стиль управления;
• работу службы управления человеческими ресурсами (УЧР) [49, с.69].

Т.П. Афанасьева, Н.В. Немова предлагают классификацию профессиональной среды и различают среду нейтральную, препятствующую, принуждающую и побуждающую [6, с.75]. В таблице 5 представлены содержательные характеристики обозначенных видов.

Таблица 5 – Содержательная характеристика профессиональных сред 13

Разновидности Характеристика

профессиональных сред профессиональных сред Нейтральная Оставляет педагогов равнодушными к происходящим изменениям, к поисковым профессиональная процессам, к исследованиям и экспериментам Препятствующая Накапливает нерешенные проблемы, имеет размытые критерии профессиональная профессиональной деятельности педагогов, нечеткие требования к отчетности, Принуждающая Характеризуется внешней мотивацией к изменениям, развитию, профессиональная преобразованиям; инновационная деятельность держится на приказах и

распоряжениях, инновационные процессы встречают сопротивление педагогов

созданию рабочих документов, характеризуется конфликтами, отсутствием

мотивации на исследование и осуществление инновационных процессов. Побуждающая Является мотивационной, формирует потребность педагога-практика к профессиональная консолидации с другими профессионалами, поиску знаний, исследованиям,

экспериментам, инновационной деятельности для профессионального

выполнения поставленных задач, решения образовательных проблем, приводит к

развитию педагога и его профессиональной компетентности, развитию личности

учащегося, развитию учреждения

Мы разделяем позицию Н.В. Немовой, которая в качестве приоритетных направлений формирования мотивационной среды в ДОУ выделяет:

• соответствие требованиям и ожиданиям персонала;
• создание здоровой рабочей атмосферы в коллективе;
• Составлено автором по [9, с.75]
• организацию технически оборудованных рабочих мест;
• целенаправленную деятельность по адаптации молодых учителей;
• проектирование и планирование карьерного роста учителей (развитие персонала);
• наделение наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями;
• активное поощрение и участие сотрудников в принятии управленческих решений;
• разработку системы мотивации в организации (доплаты, общественное признание) [45, с. 169].

Удовлетворение требований и ожиданий персонала – это одно из важнейших действий руководителя. Процесс оценки и оценки удовлетворенности, как правило, включает фиксацию разрывов в паре ожидание – восприятие.

Создание здоровой рабочей атмосферы в коллективе предполагает наличие ряда психологических условий, способствующих продуктивной деятельности и развитию личности в коллективе. Необходимо развивать благоприятные отношения между сотрудниками, поэтому перед администрацией образовательного учреждения стоит важная задача — разработать и применить меры, позволяющие эффективно управлять психологическим климатом.

Организация технически оборудованных рабочих мест предполагает наличие у сотрудников современных и безопасных устройств для выполнения своих задач. Для учителя это означает достаточно широкий спектр — от дидактического и методического материала до технических средств обучения.

Адресная адаптация молодых учителей — это процесс поддержки менеджмента через институт наставничества молодых сотрудников в овладении профессиональными навыками поведения и поведения в образовательном процессе, кодекс поведения — поддержка налаживание взаимодействия с коллегами, администрацией, детьми и их родителями.

Разработка и планирование развития карьеры учителя включает в себя помощь в определении и построении карьерного пути.

Наделение наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями — это делегирование полномочий, процесс передачи сотрудникам части функций руководителя.

Активное поощрение и участие сотрудников в принятии управленческих решений дает ряд положительных результатов: улучшается использование человеческого потенциала организации и повышается мотивация сотрудников к работе, производительность и эффективность труда повышаются. увеличился и другие.

Развитие системы мотивации в организации, по мнению А.П. Егоршиной, Ю.Г. Одегова — одно из внешних средств формирования мотивации. Гуров отмечает, что мотивация сотрудников считается важным аспектом любой управленческой деятельности. Гуров выделяет следующие виды стимулов материальные и нематериальные. Материальная поддержка включает бонусы за результат или на определенный период, ценный подарок, организацию различных видов досуга и корпоративных мероприятий. Нематериальные включают интеллектуальные и творческие, статусные стимулы и ресурсы.

Обобщая изложенный материал, отметим, что под мотивационной средой мы понимаем совокупность условий, способствующих трансляции внешних мотивов деятельности дошкольного образовательного учреждения во внутренние мотивы, связанные с самореализацией, стремлением к саморазвитию.

Разработка мотивационной программы для педагогов дошкольного образовательного учреждения.

Как уже говорилось ранее, мотивация педагогов дошкольного учреждения — один из механизмов эффективного управления образовательным учреждением, успешность которого возрастает при наличии мотивационной программы.

Формирование и разработка эффективной мотивационной программы требует последовательно трех этапов: диагностика стимулирующей среды дошкольного учреждения, реализация управленческих функций по созданию мотивации для сотрудников дошкольных учреждений и мониторинг эффективности программы.

Программа мотивации дошкольного воспитателя должна включать следующие разделы:

• настройки места назначения;
• характеристика принципов построения программы;
• четкая формулировка направлений;
• описание ресурсной поддержки программы;
• показатели реализации программы.

Таким образом, программа мотивации труда учителя отражает основные аспекты управления трудовой мотивацией в образовательном учреждении, содержит оценку реального состояния мотивации, определяет направленность и приоритеты дальнейшего развития в сфере управления. мотивация и содержит конкретные рекомендации для достижения поставленных целей.

Целью создания программы поощрений учителей в дошкольном учреждении является создание условий для формирования устойчивого и глубокого интереса воспитателей к повышению качества образовательных услуг и, как следствие, интенсивной творческой работы, ведущей к деятельности. высокого качества. Разработка мотивационной программы для сотрудника дошкольного учреждения предполагает:

Соблюдение принципов управления трудовой мотивацией:

• научная основа программы;
• учет реальных интересов учителей;
• взаимная ответственность дошкольного образовательного учреждения и каждого учителя при четком и последовательном соблюдении взаимных обязательств;
• стабильность и гибкость при постоянном улучшении программы;
• единство требований и индивидуальный подход к учителям;
• Раскрытие творческого потенциала учителей;
• Создание благоприятных условий для роста образовательного уровня и профессиональных навыков;
• сочетание материального и морального стимулирования и мотивации со стороны учителей.

Программные области включают:

• подготовка документации, гарантирующей мотивацию учителей: положение об оплате труда сотрудников, положение о премировании и материальном стимулировании сотрудников, положение о проведении конкурсов, портфолио преподавателей и др.
• организация работы научно-методической службы, в том числе различных форм образовательных объединений;
• развитие корпоративной культуры дошкольного учреждения с целью улучшения психологического климата в коллективе;
• деятельность психологической службы;
• работа коллективной профсоюзной комиссии;
• улучшить условия труда учителей.

Ресурсная поддержка программы включает в себя взаимодействие методических и психологических служб, сетевое взаимодействие с соответствующими социальными учреждениями и др., А также материальнотехническое обеспечение учебного заведения.

Мы представляем запланированные результаты в разрезе всех заинтересованных сторон:

• а) дошкольные образовательные учреждения — удовлетворение потребности в саморазвитии и профессиональном росте, возможность профессиональной самореализации;
• б) методическая услуга — реализация индивидуально дифференцированного подхода в процессе повышения квалификации учителей с учетом внутренней мотивации учителей при планировании методической работы с учителями;
• в) руководство дошкольным учреждением – создание позитивных взаимоотношений в коллективе, благоприятный психологический климат в коллективе.

1.3 ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В

ДОШКОЛЬНОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое управление в дошкольной образовательной организации это деятельность по реализации перспективных целей образования, позволяющая дошкольной образовательной организации оптимально использовать внешние возможности, внутренний потенциал и оставаться устойчивой к угрозам со стороны внешней среды. внешний.

Стратегическое управление в дошкольном образовательном учреждении основано на ряде следующих потребностей: необходимость предвидеть условия на внешнем рынке и внутренние изменения; требование необходимости реагировать на социальный заказ; необходимость формировать среду будущего.

Сказанное выше приводит к обращению к концепциям стратегического управления и стратегического планирования, которые часто являются синонимами как отечественных, так и зарубежных авторов. Таким образом, П. Дойл определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и поддержание соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменение внешних условий, с другой» [18, с.89]. В то же время Т. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова, включают в процесс планирования элементы контроля и реализации стратегии, которые являются функциями управления.

Основное различие между рассматриваемыми определениями состоит в том, что стратегическое планирование определяет план развития, а стратегическое управление определяет политику развития. Мы подчеркиваем, что стратегическое управление — это серия конкурентных действий и решений, и что стратегическое планирование определяет действия, направленные на их реализацию.

Стратегическое планирование – один из способов реализации стратегического управления. И если управление основано на методах распределения функциональных обязанностей, мотивации, контроля, то планирование осуществляется на основе предвидения и распределения ресурсов.

Стратегическое планирование, рассматриваемое А.А.Томпсоном и Стриклендом А.Дж. как неотъемлемая часть общего процесса стратегического управления, включает, по мнению исследователей, три этапа:

• выбор миссии, ценностей и видения компании;
• выбор стратегических целей;
• выбор стратегии.

В ответ на стратегические вызовы руководство организации, руководствуясь знаниями о перспективах всего сектора образования, пытается снизить стратегические риски. Следует отметить, что не только развитие и рост организации, но также маневрирование, вывод из эксплуатации и реструктуризация являются приемлемыми и стратегическими альтернативами. Такие меры оправданы, если они предусмотрены, спланированы и достигают поставленной конечной цели.

Организация стратегического управления направлена на достижение следующих стратегических целей:

• социально значимая цель, то есть миссия образовательной организации;
• достичь конкурентоспособности на рынке образовательных услуг;
• повышение качества образования;
• трансформация антикризисного стиля управления в интеллектуальный;
• достичь определенного уровня взаимосвязи с внешней средой и эффективных внутренних коммуникаций.

Этапы стратегического управления организацией дошкольного образования представлены в таблице 6. Таблица 6 – Этапы стратегического управления дошкольным образовательным учреждением 14 Этапы Действия Способы выполнения

1 Определение стратегических условий существования SWOT, PEST анализ, анализ внутренней

образовательной организации среды, конкурентный анализ

2 Принятие стратегических решений Фиксация, утверждение, учет

неопределенности

3 Постановка стратегических целей и задач для и их Управление по целям, SMART — технология

достижения

4 Разработка стратегического плана Матричный, мозговой штурм

5 Осуществление и значимость стратегического плана Введение в действие стратегической

программы

6 Оценка результатов деятельности стратегического Функционально-стоимостный анализ,

управления, способов его реализации стратегический и внутренний аудит

7 Постановка новых долгосрочных целей Сравнительный отраслевой анализ, анализ

ресурсов

Для достижения конкретных целей стратегического управления на всех его этапах, указанных в таблице 6, необходимо использовать инструменты стратегического анализа, наиболее частым из которых является SWOT-анализ. В то же время Светенко Т.В., Галковская И.В., Яковлев Е.Н. [28, с. 32] cсправедливо указывает на необходимость использования проблемного анализа для разработки стратегии организации дошкольного образования, основными особенностями которой являются:

• учет более широкого социальный11 контекста, ожиданий общества, без которых корректно определить требования к ДОУ не удастся;
• ориентированность на педагогический результат, то есть на формирование необходимых навыков;
• анализ «требований завтрашнего дня» — какие потребности общества придется удовлетворять в будущем;
• анализ причин, а не последствий проблем.

Составлено автором

• определяя средства для достижения цели, помните, что сами средства не являются целью [28, с. 34].

Есть две концепции понимания стратегии. Согласно первой концепции определяется конечное состояние, которого образовательная организация должна достичь в будущем. При реализации этого варианта составляется стратегический план с разбивкой по периодам.

Вторая концепция развития стратегии определяется как долгосрочная тенденция развития образовательной организации, ведущая к достижению ее целей.

При втором подходе образовательная организация свободна в выборе с учетом развития ситуации, что приводит к повышению ответственности за эффективность ее деятельности.

Стратегический менеджмент организации дошкольного образования позволяет иметь долгосрочное видение вещей и создавать концепцию стратегического управления и контроля. помочь организации справиться с изменениями.

Принятие стратегических решений означает сочетание стратегических решений и конкурентных действий.

Активное стратегическое управление, а не просто реакция на влияние факторов (защитная позиция) означает, что поиск чего-то нового может стать ключом к повышению эффективности образовательной организации в долгосрочной перспективе.

На основе выбранной стратегии определяются необходимые управленческие воздействия на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей.

Выделяют шесть основных направлений таких воздействий (рисунок 8).

1. Повышение потенциала учреждения дошкольного образования, направленное на

улучшение обеспечения потребительской ценности услуг дошкольного

образования

2. Адаптация организационной структуры к требованиям системы

обеспечения потребительской ценности услуг дошкольного образования

3. Соотнесения функциональной составляющей управления с целями

обеспечения потребительской ценности

4. Систематизация всего комплекса требований, предъявляемых к услугам

дошкольного образования и создание на этой основе единого нормативно правового пространства

5. Информационное сопровождение обеспечения потребительской ценности

услуг дошкольного образовательного учреждения

6. Формирование организационной культуры дошкольного образовательного

учреждения, в основе которой заложен принцип человекоцентризма

Рисунок 8 – Виды управленческих воздействий на управляемый объект15

Важно консолидировать функции управления качеством дошкольного образования и структурных связей.

Психологи знают, что большинство в каждой команде — инертные люди, проявляют конформистскую ориентацию, отличаются:

• внешняя демонстративная заинтересованность сотрудников в результатах деятельности;
• безразличие к коллективным усилиям;
• сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы.

Привлечение инертных сотрудников, вовлечение их интересов в сферу

деятельности организации, стимулирование новых идей — это сверхзадача руководителя.

Не будет лишним найти рациональные предложения с конфликтной стороны коллектива. Стратегически мыслящий лидер предвидит возникающие

Составлено автором конфликты и способен разрешить их до того, как возникающие проблемы станут слишком серьезными.

Менеджер должен вовлекать всю команду в разработку, а не только в обсуждение стратегического плана. При оценке учителей для присвоения квалификационной категории предусмотрена графа «Ваше участие в разработке перспективного плана учебного заведения». Но какой учитель действительно участвовал во всем этом?

Формируя стратегию дошкольной образовательной организации, лидер должен стремиться к межотраслевому подходу к решению образовательных задач с учетом степени участия муниципальных властей и служб занятости в судьбе образовательного учреждения.

Развитие содержания стратегических управленческих действий можно отнести к очень сложным интеграционным задачам, решение которых требует синтеза нескольких подходов и факторов.

Что касается стратегического управления, ведущий партнер обычно начинает с обычных рамок стратегического планирования: «миссия — цели анализ внешней и внутренней среды — анализ стратегических альтернатив выбор, реализация и оценка стратегии».

Однако необходимо помнить, что стратегическое управление — это не только реализация стратегического плана, но и построение гибкой организационной структуры, прогнозирующей результаты с учетом экономических тенденций и тенденций демографического развития.

Креативный и стратегический лидер видит перспективы там, где другие не видят. Способность управлять и предвидеть возможности на основе слабых сигналов из внешней среды.

Реализуя стратегию, лидер преследует такие цели, как социальное удовлетворение, воспитывая полноценную личность, обучая специалистов и профессионалов своего дела и реализуя социальный заказ.

Эта цель увеличивает значимость организации дошкольного образования в целом и среди других образовательных учреждений, для которых нет стратегического прогноза.

В процессе стратегического управления менеджер решает ряд стратегических задач по взаимодействию с рынком труда, по отношению к команде и при реализации партнерских отношений между конкурентами.

Решение этих задач повысит динамизм адаптации детского сада к новым требованиям общества. (таблица 7).

Таблица 7 – Опережающие требования социума к ДОУ16

Требования Параметры конкурентоспособности педагогов дошкольного

образовательного учреждения

Профессиональные Востребованность специальности со стороны общества и рынка труда,

полезность предоставляемых образовательных услуг,

конкурентоспособность преподавателя. Юридическая, экономическая и

управленческая подготовка специалистов

Социальные Трудолюбие, упорство в освоении профессии, творческая склонность к

работе, чувство личной ответственности, высокая нравственность,

способность к саморазвитию

Функциональные Овладение общими и профессиональными компетенциями

Эргономические Соответствие профессионального образования физиологическим и

социальным нормам в процессе учебной деятельности

Эстетические Культура общения и воспитанность педагога

Патриотические Патриотизм, национальная и религиозная терпимость

Экономические Стоимость профессиональных услуг педагога для потребителей

свойства

Принятие стратегических решений всегда предполагает выбор альтернативы. Для достижения желаемого стратегического статуса образовательная организация должна определить свои ключевые условия успеха, то есть активы и действия для достижения существующих и будущих

Составлено автором конкурентных преимуществ. Чтобы определить качество стратегического решения, необходимо выбрать критерии оценки.

Критерием эффективности стратегического управления является скорость и точность реакции компании на новые требования рынка и изменения в ответ на изменения внешней среды.

Разработка критериев, индикаторов и индикаторов для формирования системы мониторинга стратегического управления — важная задача учредителя образовательного учреждения (таблица 8).

Таблица 8 – Ключевые условия успеха и критерии оценки стратегических решений17 Направление Ключевые условия успеха Критерии оценки Управление Использование интеллектуальных систем 100% автоматизация управления

управления и автоматизации образовательного учебным процессом.

процесса. Отслеживание инновации у

конкурентов. Образовательный Оперативная способность образовательной 100% участие образовательной маркетинг организации реагировать на возникающие организации в региональных, городских

изменения рынка труда, проведение и районных семинарах, конкурсах,

рекламных компаний, PR-акций, презентаций, выставках.

продуктов и всех образовательных программах

на сайте образовательного учреждения, прямая

рассылка предложений клиентам, проведение

бесплатных семинаров и конференций. Им Постоянное поддержание благоприятного Отсутствие негативных отзывов о идж

имиджа и репутации дошкольной дошкольной образовательной

образовательной организации организации.

До 100%. Доля получателей

образовательных услуг,

удовлетворенных качеством

предоставляемых образовательных

услуг, от общего числа опрошенных

получателей образовательных услуг.

Составлено автором Продолжение таблицы 8 Направление Ключевые условия успеха Критерии оценки

До 100%. Доля получателей

образовательных услуг, готовых

рекомендовать организацию

родственникам и знакомым, от общего

числа опрошенных получателей

образовательных услуг. Имидж Постоянное поддержание благоприятного Отсутствие негативных отзывов о

имиджа и репутации дошкольной дошкольной образовательной

образовательной организации организации.

До 100%. Доля получателей

образовательных услуг, удовлетворенных

качеством предоставляемых

образовательных услуг, от общего числа

опрошенных получателей

образовательных услуг.

До 100%. Доля получателей

образовательных услуг, которые готовы

рекомендовать организацию

родственникам и знакомым, от общего

числа опрошенных получателей

образовательных услуг. Материально- Хорошая материально-техническая база, Материально-техническое и техническая база

способствующая выполнению информационное обеспечение

образовательного процесса. организации до 10 баллов. Педагогические Педагогические и информационные «ноу- Адекватность педагогических технологий технологии

хау». процессу приобретения

профессиональных навыков. Информационная Следите за тенденциями в развитии Наличие на официальном сайте открытость

образования. Приложение ИКТ для организации в сети Интернет сведений о

прогнозирования стратегической ситуации. педагогических сотрудниках организации

Высокая информационная прозрачность. до 10 баллов.

Полнота и актуальность информации об

организации, осуществляющей

образовательную деятельность. Новации Постоянное осуществление разработок 100% охват педагогов исследовательской

новых образовательных программ и и научной деятельностью.

продуктов. Окончание таблицы 8 Направление Ключевые условия успеха Критерии оценки Персонал Повышение квалификации и уровня 100% доля получателей образовательных

образования услуг, удовлетворенных компетентностью

сотрудников организации, от общего

числа опрошенных получателей

образовательных услуг Организационная Создание благоприятного климата; развитие Коэффициенты, близкие по значению к культура «командного духа», поддержание здоровой единице: коэффициент достижения целей

сплоченности и конкуренции в команде и т. организации, коэффициент

д. функциональности, коэффициент

эффективности культуры по дисциплине

труда, коэффициент эффективности

мероприятий по совершенствованию

организационной культуры

Если ключевые условия успеха отражают ключевые моменты, ведущие к успеху, тогда критерии отражают точки, которые измеряются этими факторами. Часто количественные критерии не уточняются, а оцениваются качественно.

Стратегия дошкольной образовательной организации должна соответствовать требованиям времени и основному показателю, характеризующему необходимость и пользу работы образовательного учреждения.

Выводы по первой главе:

• анализ психолого-педагогической литературы позволил установить актуальность исследования проблемы мотивации к учебной деятельности и рассмотреть ее как фактор повышения эффективности управления образовательным учреждением;
• определена сущность понятия «учебная мотивация».

В своей работе мы будем придерживаться мнения, что мотивация педагогической деятельности это комплекс управленческих мероприятий, направленных на создание устойчивых внутренних мотиваций к профессионально-педагогической деятельности, удовлетворение вашей потребности в самореализации и достижение как личных целей учителя. , а также способствующие достижению целей образовательной организации;

• выявлены особенности деятельности дошкольных образовательных учреждений и особенности их мотивации, заключающиеся в стремлении понять потребности в личностном развитии и профессиональном росте, создании позитивных взаимоотношений в коллективе, возможность повышения квалификации. Основными причинами деятельности дошкольных воспитателей являются внешние раздражители (материальные причины), повод для престижа, профессиональный повод и повод для самоактуализации;

— важную роль в формировании мотивации деятельности педагогов дошкольного образования играет руководитель, задача которого — создание благоприятных организационных условий, способствующих формированию внутренней мотивации воспитателей. Определены организационные условия эффективной мотивации деятельности педагогов дошкольного образования:

• а) изучение потребностей и мотиваций педагогической деятельности;
• б) создать мотивирующую среду;
• в) разработка программы мотивации педагогической деятельности;
• стратегическое планирование считается неотъемлемой частью общего процесса стратегического управления.

Он состоит из трех этапов (по А.А.Томпсону и А.Дж. Стрикленду):

• а) выбор миссии, ценностей и видения организации;
• б) выбор стратегических целей;
• в) выбор стратегии.

Стратегия организации — это основной руководящий принцип того, куда движется организация и какие ресурсы она использует. Какие ресурсы тратятся и куда, для чего мобилизуются люди. Цели и стратегия всесторонне представлены миссией организации.

Стратегическое развитие компании включает определение ключевых показателей, которых она пытается достичь в будущем. Стратегическое развитие способно описывать количественные и качественные показатели, определяющие основные направления развития организации. 2 АНАЛИЗ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПО АПРОБАЦИИ

УСЛОВИЙ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

ПЕДАГОГИЧЕСКИХ СОТРУДНИКОВ

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ СПЕЦИФИКА

Введение Федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования (далее – ФГОС ДО) предполагает особый подход к профессиональной компетентности учителей. Переход на новые стандарты требует внутренней приверженности со стороны преподавателей для реализации основных идей. Таким образом, преподавательский состав полностью определяет, как будет обеспечено качество образовательных услуг, предоставляемых компанией.

Вне зависимости от рассматриваемого учебного заведения эффективное управление невозможно без понимания потребностей и мотиваций человека, а также правильного применения стимулов к труду.

Поэтому руководитель современного дошкольного образовательного учреждения рассматривается с точки зрения анализа вопросов, связанных с мотивацией сотрудников к достижению поставленных целей в контексте решения задач, связанных с организацией работы других сотрудников, тем более что в детском саду есть особые специфика управления.

Название организации:

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение – детский сад комбинированного вида № 62 (далее – МБДОУ № 62).

Учредитель – Департамент образования Администрации города Екатеринбурга, Начальник Департамента образования – Сибирцева Екатерина Александровна.

Адрес объекта исследования (юридический и фактический адрес в данном случае совпадают): 620138, Россия, г. Екатеринбург, б. Сергея Есенина, 11.

Учреждение функционирует в режиме пятидневной рабочей недели с 10,5часовым пребыванием детей с 07.30 до 18.00, исключая выходные и праздничные дни. Численность обучающихся (воспитанников) – 348. Количество сотрудников – 60 чел. Сфера деятельности – дошкольное образование.

МБДОУ № 62 реализует следующие образовательные программы:

• основная образовательная программа дошкольного образования;
• адаптированная программа дошкольного образования;
• образовательные программы дополнительного образования.

Основное назначение МБДОУ № 62 – создание условий для реализации гарантированного права граждан Российской Федерации на получение бесплатного и государственного дошкольного образования.

Основными задачами организации являются:

• защита жизни, а также укрепление физического и психического здоровья детей;
• гарантировать познавательно-дискурсивное, социально-личностное, художественно-эстетическое и физическое развитие детей;
• воспитание с учетом возрастных категорий детей, гражданства, уважения прав и свобод человека, любви к окружающей природе, Родине и семье;
• осуществление необходимой коррекции определенных недостатков физического и (или) умственного развития детей;
• взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного развития детей;
• оказание консультативно-методической помощи родителям (законным представителям) в вопросах воспитания, обучения и развития детей.

МБДОУ детский сад комбинированного вида № 62 имеет самостоятельный

баланс, а также в установленном порядке имеет право открывать лицевые счета в финансовом управлении администрации города.

МБДОУ № 62 имеет собственную печать, а также штампы и бланки со своими реквизитами.

Таким образом, перечисленные положения и признаки МБДОУ № 62 как юридического лица не противоречат действующему законодательству.

Также отметим, что МБДОУ детский сад комбинированного типа № 62 вправе заключать определенные договоры от своего имени, а также приобретать и осуществлять различные имущественные и личные неимущественные права. Соответственно, МБДОУ детский сад комбинированного типа № 62 несет определенную ответственность и может выступать как истцом, так и ответчиком в суде.

Кроме того, МБДОУ № 62 является работодателем для персонала учреждения.

Трудовые отношения между работником и МБДОУ № 62 обязательно регулируются трудовым договором. Условия трудового договора в МБДОУ не противоречат действующему трудовому законодательству РФ, а также правилам внутреннего трудового распорядка.

Коллегиальными органами управления МОУ № 62 являются:

• Общее собрание сотрудников образовательной организации;
• Педагогический совет образовательной организации;
• Совет родителей (законных представителей) воспитанников.

Достижения:

• МБДОУ № 62 является Федеральной инновационной площадкой по реализации парциальной программы STEM-образования при поддержке ФГБНУ «ИИДСВ Российская академия образования»;
• МБДОУ № 62 является экспериментальной площадкой «Сетевое взаимодействие инновационно-активных образовательных учреждений академической площадки УрО РАО Уральского региона»;
• МБДОУ № 62 является участником пилотного проекта «Модели дошкольного образования для детей 0+»;
• МБДОУ № 62 является победителем Всероссийского смотра-конкурса «Образцовый детский сад», 2018-2019 гг.;
• МБДОУ № 62 является лауреатом-победителем Всероссийского смотраконкурса «Гордость Отечественного образования – 2019»;

— МБДОУ № 62 является победителем городского экологического конкурса на лучшую реализацию областного проекта «Родники» с 2012 по 2018 гг., победителем III городского конкурса «Инновации в образовании – 2006», лауреатом Всероссийских конкурсов «Детский сад года – 1998», «Детский сад года – 2000».

Оперативное управление учреждением осуществляет заведующий.

Менеджер обеспечивает прямое и косвенное выполнение управленческих решений через распределение задач между административными сотрудниками с учетом их характеристик, подготовки, опыта, а также структуры дошкольного образовательного учреждения:

• заместителю заведующей по воспитательно-методической работе непосредственно подчиняются воспитатели и специалисты ДОУ;
• заместителю заведующей по административно-хозяйственной работе непосредственно подчиняется младший обслуживающий персонал ДОУ;
• указания врача-педиатра, старшей медицинской сестры, также обязательны для всех сотрудников ДОУ.

Проектирование оптимальной системы управления детским садом осуществляется с учетом материально-технических, социально-экономических и внешних условий в рамках действующего законодательства Российской Федерации.

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития детского сада, разработана структура, в которой выделяются 4 уровня управления:

Менеджер – это главное административное лицо, которое олицетворяет индивидуальное управление и несет персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми объектами управления.

На этом же уровне модели находятся высшие органы государственного управления и коллегиальные органы, имеющие ту или иную организационноправовую форму: Родительский совет, Педагогический совет, Медикопедагогический совет.

Совет родителей детского сада – один из высших органов самоуправления детского сада, основными задачами которого являются: разработка предложений по повышению качества образовательного процесса; Защита и представление прав и интересов студентов; Помощь в решении образовательных, социальных, бытовых и других проблем, затрагивающих интересы студентов; Содействие руководству вуза в решении образовательных проблем, организации досуга и повседневной жизни студентов, пропаганде здорового образа жизни; Поддерживать структурные подразделения учреждения в деятельности, связанной с учебным процессом; Провести работу по воспитанию уважения к объекту недвижимости, патриотического отношения к духу и традициям государства и МБДОУ №62.

Педагогический совет – коллегиальный орган управления детским садом, решающий вопросы, связанные с реализацией программы развития детского сада, рассматривает вопросы, подготовленные методической комиссией детского сада, коллегиальное правление МБДОУ № 62 несет ответственность за принятые решения.

В медико-педагогический совет компании входят педагогический коллектив (психолог, логопед, инструктор по физкультуре, музыкальный руководитель) и медицинский персонал (врач, медсестра в дошкольном учреждении), а также администрация детского сада, включая директора и их помощники. Председателем «Медико-педагогического совета» является главный врач или лицо, ответственное за выполнение его функций (проректор детского сада по методическому обеспечению).

Объекты управления этого уровня обеспечивают единство системы управления в целом, определяют стратегическое направление развития дошкольного образовательного учреждения.

Второй уровень – заместитель руководителя дошкольного образовательного учреждения по методической работе, заместитель главы домохозяйства.

Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение системы образования и действует как звено в косвенном направлении руководителя системы образования.

Его основная функция – координировать деятельность всех участников процесса в соответствии с поставленными целями, программой и ожидаемыми результатами.

Третий уровень – методические объединения. К руководителям этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций с одновременной их интеграцией.

Методическое объединение проводит методическую работу, направленную на обеспечение необходимой литературой, организует занятия для воспитанников вне детского сада, анализирует результаты учебного процесса, вправе вносить предложения по совершенствованию процесса обучения и воспитания, согласовывает свою деятельность с руководителем. детского сада и несет перед собой ответственность по-своему.

Творческий коллектив учителей – это временная форма педагогического коллектива, действующего в развивающем режиме. Созданный для решения конкретной образовательной задачи, он объединяет учителей из разных классов. Группа выбирает руководителя, который организует разработку этой задачи. По результатам работы даются рекомендации по использованию созданного опыта.

Четвертый уровень – родители. Здесь руководящими органами является родительский комитет, который принимает решение об организации работы вне детского сада, развитие материальной базы детского сада участвует в развитии детского сада.

Основная цель и задачи развития достигаются за счет соответствующих управленческих действий с учетом нормативных, финансово-экономических, личностных, психолого-педагогических характеристик учреждения и направленных на решение проблем, отнесенных законодательством Российской Федерации к ведению учреждение.

В структурных связях принципиальным является единство управления: соуправления и самоуправления.

Структура управления в МБДОУ № 62 отображена на рисунке 9.

Структура управления

Административное Самоуправление

Заведующий Родительский Педагогический

комитет совет

Зам. зав. по Зам. зав. по

УВР АХЧ

Общее собрание

Профсоюзный

трудового

комитет

коллектива

Воспитатели Младший

обсуживающий

персонал

Специалисты

ДОУ

Воспитанники и их родители

(законные представители)

Рисунок 9 – Структура управления МБДОУ № 62 18

Активные представители родительского сообщества в составе родительского комитета участвуют в жизни детского сада, предлагая идеи, пути

Составлено автором развития детского сада, являясь связующим звеном между представителями каждой семьи, учителя, лидеры, общество.

Организационная структура управления – это совокупность всех его органов с присущими им функциями.

Управление образовательной деятельностью обеспечивает образовательный совет учреждения, в который входит весь педагогический коллектив.

Комитет родителей учреждения помогает объединить усилия семьи и учителей в развитии и воспитании детей.

Объектами управления педагогов, педагогов-психологов, музыкальных дирижеров, учителей физкультуры, логопеда, музыкального руководителя являются дети и их родители (законные представители).

Состав организации, стаж управленческого и педагогического персонала и их подготовка с мая 2020 года представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Кадровый состав сотрудников детского сада19

Названи Образование Стаж

е Высше Средне д 3 5 10 2

е специально о 3 лет -5 лет -10 лет -20 лет 0 и более

е лет Руководящие 3 — — — — 1 2 сотрудники Педагогически 17 5 — 2 8 8 4 е сотрудники Всего 20 5 2 8 9 6

Детский сад самостоятелен в осуществлении образовательного процесса, подбором и расстановкой кадров ответственным является МБДОУ № 62 в соответствии с кадровой политикой организации.

Составлено автором 2.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ МБДОУ – ДЕТСКИЙ

САД КОМБИНИРОВАННОГО ВИДА № 62

Большинство руководителей понимают, что главной движущей силой человека является именно мотивация, а в сфере воспитания детей особенно важна грамотная мотивация сотрудников дошкольного образовательного учреждения.

Таблица 10 – PEST-анализ МБДОУ № 6220 Направления Условия внешней среды Описание Балл

• Действующее законодательство в сфере Позволяет решить проблемы +3

дошкольного образования: Закон «Об долгосрочного планирования и

образовании», Федеральное создать стабильную среду. Это

государственное образовательное позволяет дошкольному учреждению

постановление ДО, которое выбирать собственную линию

предусматривает государственное развития, выделять свою концепцию, +2

регулирование системы образования; диктуя при этом определенные

Будущие изменения в законодательстве; преобразования как обязательные. Он

• европейский / международный представляет дошкольное учебное

Законодательство (Конвенция о правах заведение с необходимостью +2 Политические

ребенка); заниматься PR-технологиями и вести

• Ужесточение государственного научно-методическую работу в своем

контроля направлении.

• Деятельность субъектов хозяйствования Способствует формированию системы

и штрафы (государственные контракты) образования как рыночной сферы.

• Экологические проблемы Он позволяет определять и проводить
• Экономическое положение и тенденции финансовую политику, но позволяет

в образовании; прогнозировать ряд негативных

• Уровень инфляции; последствий (ликвидация
• Инвестиционный климат в отрасли; логопедических групп, сокращение
• Внешнеэкономические системы и принудительного персонала).

тенденции;

Составлено автором Окончание таблицы 10 Направления Условия внешней среды Описание Балл

• Сезонность / влияние погоды Поощрять дошкольные образовательные +2

(болезни детей, несоблюдение норм учреждения искать альтернативные

питания); источники финансирования (гранты,

• Рыночный и торговый циклы получение инвестиций от населения,

(государственные закупки); бизнеса, предоставление платных Экономические

• Специфика дошкольного образовательного образовательных услуг и другие.).

учреждения; потребности детей,

посещающих дошкольные образовательные

учреждения;

основные внешние затраты (на содержание и

приобретение недвижимости);

• Энергоносители;
• Транспорт.
• Демография; Ведение целенаправленной работы по +2
• Изменения законодательства, созданию привлекательного имиджа

затрагивающие социальные условия; МБДОУ № 62 для

• Структура доходов и расходов потенциальных и реальных

(сметы); потребителей услуг.

• Базовые ценности населения; Демографический рост способствует +3 Социальные
• Тенденции образа жизни; увеличению спроса на места в
• Бренд, репутация, имидж МБДОУ № 62; дошкольных учреждениях и
• Модели поведения родителей увеличению набора детей в группы. -2
• Предпочтения воспитанников; На выбор дошкольного учреждения
• Представления СМИ. Реклама влияет его близость к дому, репутация +2

и связи с общественностью; учителя, преемственность и

• Этнические /религиозные условия. качественное образование.

Обеспечение ребенку душевного

комфорта и безопасности.

• Финансирование информационных и С одной стороны, увеличивается

коммуникационных технологий; информативность образовательной

Внедрение и развитие ИКТ; среды, с другой — возникает потребность Технологические

• Изменение и снова адаптация в новом качественном обучении в

технологии; контексте использования новых методов

Производственная мощность, уровень; и приемов обучения на основе

• Информация и связь, влияние Интернета; современных технологий и технологий.

технологическое законодательство; представляя средства защиты здоровья

• Потенциал для инноваций. технологии.

В таблице 10 представлены условия, рассматриваемые в ходе PESTанализа, которые на наш взгляд, могут оказывать влияние на стратегию развития детского сада.

Каждое дошкольное образовательное учреждение создает особую мотивационную среду, которая представляет собой концепцию условий, способствующих трансляции внешнего социокультурного опыта взаимодействия с миром во внутреннюю программу действий и поведения; источник внутреннего и внешнего развития учителя, как объект, так и субъект его собственного развития.

Выводы по таблице факторов PEST-анализа:

В каждой из этих четырех групп основные факторы, оказывающие наибольшее влияние, включают:

• политическая активность федеральных, региональных и местных властей, налоговая политика (среди политических и правовых факторов);
• уровень и качество жизни сотрудников МБДОУ № 62, социальное разнообразие сотрудников, традиции, обычаи, привычки и социальная активность (в том числе социокультурная);
• инфраструктурные направления и инвестиционная политика МБДОУ № 62 (в числе экономических факторов);
• отсутствие компьютерных навыков, возможности подключения к Интернету и другим средствам связи, уровень развития соответствующего оборудования и технологий (среди технических и технологических факторов).

Поэтому развитие образовательной системы дошкольного образования, с одной стороны, должно определяться порядком и политикой государства в области образования (ориентация на всеобщее образование, реализация квалификационного подхода, приоритетность экономика здравоохранения, информационные технологии).

С другой стороны, в нынешних условиях детский сад предназначен для четкого определения собственных целей, ценностей, миссии, политики и тактики, которые гарантируют привлекательность для ближайших социальных клиентов; стабильность и успешность работы и развития питомника в меняющемся обществе, в рыночной экономике

Модернизация и реформирование российской системы образования сопровождаются коренными изменениями не только содержания образовательных программ и методики обучения, но и системы управления образовательными компаниями. Поэтому для менеджера становится все более важным владеть навыками стратегического планирования.

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей МБДОУ н. 62 с точки зрения развития детского сада и системы мотивации, содержащейся в нем, представлена в SWOT-анализе в таблице 11.

Таблица 11 – SWOT-анализ МБДОУ № 6221

Внешняя среда Внутренняя среда

Т1. Реформировать традиционную систему W1. Незнание родительского сообщества (дети

образования; которого не ходят в детский сад) об организации

Т2. Конкуренция с другим дошкольным образовательного процесса;

• образовательным учреждением W2. Родители очень заняты;
• Т3. Недостаточная информационная W3. Недостаточная обеспеченность дошкольных

культура компании; образовательных учреждений новыми

Т4. Текучесть кадров, особенно техническими средствами обучения и воспитания;

• высокопрофессиональных;
• W4. Снижение уровня здоровья школьников;

• Т5. Риск снижения производительности W5. Недостаточное взаимодействие с другими

Слабые стороны

труда; дошкольными образовательными учреждениями

Т7. У компании нет достаточных ресурсов города и района;

• для разработки и внедрения эффективной W6. Отсутствие компьютерной техники и другого

системы мотивации. оборудования, используемого в учебном процессе,

недостаточное обеспечение связи в сети Интернет;

W7. Сотрудники не пытаются повышать свою

квалификацию;

W8. Сотрудники не заинтересованы в повышении

производительности труда;

W9. Возможности инструментов мотивации Угрозы

сотрудников используются не в полной мере;.

Составлено автором Окончание таблицы 11

Внешняя среда Внутренняя среда

W10. Существует негативное восприятие

мотивационных факторов сотрудниками.

О1. Наличие учреждений культуры S1. Желание власти также ППС отвечать

рядом с дошкольным образовательным прогрессивным условиям;

• учреждением (Детско-спортивно- S2. Присутствие дополнительного умственного

оздоровительный комплекс), домом ресурса около преподавателей также учеников

культуры и физического развития; дошкольных просветительных органов;

• O2. Демографическая программа S3. Положительный климат дошкольного

МБДОУ № 62; просветительного института;

• O3. Удобное географическое S4. Позитивная кинетика свойства создания;
• расположение дошкольного S5. Обширный диапазон вспомогательного создания;
• образовательного учреждения; S6.

Применение здоровьесберегающих технологий;

• O4. Участие педагогов и воспитанников Сильные стороны S7. Концепция подготовки преподавателей в курсах

дошкольного образовательного увеличения квалификации; Возможности

учреждения в конкурсах, конференциях, S8. Инструктивное обладание основные принципы

проектах разного уровня; коммуникативной культуры;

• O5. Инвестиции Учредителя в S9. Интерес отца с матерью во свойстве

материально-техническую базу тренировочного хода;

• дошкольного образовательного S10. Активно формирующаяся координационная

учреждения; состав;

• O6. Адресная помощь детям из S11. Большой степень мастерства работников также

социально незащищенных семей; присутствие требуемых способностей;

• O7. Средняя заработная плата S12. Отчетливо единичная профессиональная

сотрудников превышает стратегия;

• среднемесячный уровень по городу; S13. Условие вещественной балла работы обладает

O8. Привлечение мотивационное значимость с целью работников;

• высококвалифицированного персонала; условие отношений со сотрудниками также

O9. Сильное желание руководства нравственная анализ деятельность.

сформировать реальную и эффективную

концепцию мотивации персонала.

На основе рассмотрения информации рассматриваются подходящие нюансы последующего формирования детского сада:

• особенность педагогического коллектива позволяет составить план по внедрению современных изменений и в детский сад, но для их реализации желательно провести серьезную консультационную услугу среди педагогов;
• основные действия должны быть сконцентрированы на модификации дидактической и образовательной траектории: внедрение новейших методов обучения, а также современных методов обучения с широким использованием инновационных технологий;
• формирование материально-производственной базы детского сада;
• следует подчеркнуть большую заинтересованность в повышении квалификации педагогических кадров;
• усовершенствование научно-технических нюансов учебного процесса;
• интенсивное общение отца и матери (законных резидентов) со студентами;
• приют может влиять на свое прямое общественное общество, он также обязан объяснять свою образовательную политическую фигуру другим видам работы;
• повышение возможности открытия образовательного учреждения;
• применять возможности таких условий, а также: нравственный анализ работы, стабильную социальную и общепсихологическую атмосферу при формировании и совершенствовании концепции мотивации;
• наличие исследования также улучшает понятие мотивации для сравнения внутренней значимости должностей сотрудников со стоимостью этой деятельности, а также учитывает профили мотивационного контура персонала;
• Анализ формирования и совершенствования концепции мотивации, а также ресурса повышения продуктивности компании;
• Разработать усовершенствованную теорию мотивации в начале отбора персонала, которая станет частью профессиональных политиков компании, чтобы «определить» людей, которые более оптимальны для целей рекомендуемой мотивации.

Аналогичным образом SWOT-анализ показал, что руководство детских садов обязано усовершенствовать теорию мотивации, чтобы анализировать ее не как ресурс затрат, а как ресурс для повышения производительности всей компании. Усовершенствованная концепция мотивации должна быть органичной составляющей профессиональных политиков компании: любимый человек понятен медперсоналу, в этом числе претендентам на должность. Наличие усовершенствованной концепции мотивации должно осуществляться как в интересах, так и в нематериальных, таким образом, также в материальных показателях стимулов, но в дополнение к осуществлению в интересах конкретных контурных профилей мотивации персонала.

2.3 ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО КОЛЛЕКТИВА МБДОУ – ДЕТСКИЙ САД КОМБИНИРОВАННОГО

ВИДА № 62 Г. ЕКАТЕРИНБУРГ

Существующая в России модель трудовой мотивации содержит элементы советского подхода к стимулированию. В то же время бурные изменения экономической ситуации (формирование рыночных отношений) привели к трансформации системы ценностей населения. Многие убеждены, что сила, статус, престиж, контакты и активное участие на рынке необходимы для жизни в процветании.

В статье «Мотивация преподавателей образовательных учреждений» Лепешова Е.М. рассматривает приемы и методы мотивации сотрудников образовательных учреждений:

• социально-психологические: моральное стимулирование, развитие неформального и формального общения в коллективе, отношения с руководством, участие в управлении, профессиональное и профессиональное развитие, этика условий труда, корпоративная культура и другие;
• экономические: единовременные выплаты и пособия, дополнительные льготы, бонусы и другие;
• административные: установление внутренних правил и важность их выполнения, издание приказов и инструкций, должностных инструкций и т.

д. [34, с.72].

Без повышения производительности труда и привлечения к работе воспитателей реализация успешных планов по преобразованию детского сада невозможна. Следовательно, существует необходимость исследования, направленного на выявление недостатков существующей системы мотивации в дошкольных образовательных учреждениях.

Основная цель таких исследований — определение мотивов выбора педагогической профессии, личностных ориентаций педагогов.

Выбор инструментов и механизмов мотивации педагогического коллектива чрезвычайно актуален для менеджмента дошкольного образовательного учреждения. В связи с этим изучены основные особенности мотивации труда в дошкольном образовательном учреждении, определены ключевые условия, влияющие на эффективность и качество трудовой деятельности сотрудников, и предложены пути совершенствования существующей системы мотивации в образовательном учреждении. были идентифицированы.

В соответствии с гипотезой и задачами был определен ход эмпирического исследования, который состоял из четырех этапов: этап теоретического исследования, этап детерминации, этап обучения и этап исследования. планирование.

Первый шаг – это теория зависимости: он состоял из определения дизайна исследования, постановки целей, формулирования гипотезы, формулирования противоречий в исследовании, теоретической разработки структуры исследования, систематизировать и выбрать ряд эффективных методов и методов исследования основных условий, влияющих на эффективность и результативность. качество образовательного процесса в дошкольном образовательном учреждении.

Второй этап – аттестационный: экспериментальное исследование мотивации воспитателей детских садов проводилось по методике, принятой на этапе теоретических исследований.

Третий этап – формирующий – внедрение индивидуальных методов мотивации в концепции нематериального и материального стимулирования воспитателей детского сада.

Четвертый этап — завершающий: проведена качественная и количественная обработка данных, полученных на предыдущих этапах, даны рекомендации по оптимизации системы мотивации учителей для их дальнейшего тестирования руководителем дошкольного образовательного учреждения.

Персональные данные участников исследования, включая опыт работы и должность, приведены в таблице 12.

Таблица 12 – Данные о сотрудниках МБДОУ № 62, которые приняли участие в исследовании22

№ Возраст Пол Должность Стаж

респондента

1 42 Ж Инструктор по ФИЗО 16

2 41 Ж Инструктор по ФИЗО 13

3 45 Ж Музыкальный руководитель 20

4 50 Ж Учитель-логопед 25

5 45 Ж Учитель-логопед 15

6 60 Ж Учитель-логопед 30

7 36 Ж Педагог-психолог 15

8 38 Ж Воспитатель 12

9 52 Ж Воспитатель 28

10 29 Ж Воспитатель 5

11 40 Ж Воспитатель 9

12 33 Ж Воспитатель 7

13 54 Ж Воспитатель 29

14 46 Ж Воспитатель 19

15 43 Ж Воспитатель 19

16 25 Ж Воспитатель 3

17 34 Ж Воспитатель 9

18 36 Ж Воспитатель 8

19 37 Ж Воспитатель 10

20 27 Ж Воспитатель 8

Составлено автором

21 38 Ж Воспитатель 10

22 33 Ж Воспитатель 9

При исследовании мотивационной среды персонала использовались методы, обеспечивающие высокий уровень мотивации в групповом эксперименте и приемлемые для учителей.

В качестве экспериментальных методов используются следующие диагностические инструменты:

• методика К. Замфир (в модификации А.А. Реана) «Мотивация профессиональной деятельности» [45, с.68];
• анкета «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы» [38, с.258];
• методика «Мотивация к успеху» Т. Элерса [24, с.549];
• анкетирование «Оценка мотивации сотрудников ОУ» [33, с.82].

Для того чтобы понять, что нужно улучшить в имеющейся системе мотивации, какие именно причины сегодня приводят педагогов к качественной педагогической деятельности и высокачественному учебному процессу, было проведено исследование.

В выборку исследования вошли 22 педагога МБДОУ № 62. в том числе воспитатели, музыкальный руководитель, педагог-психолог, учителя-логопеда и педагоги по физической культуре.

1 6

9

25-35 лет 35-45 лет 45-55 лет более 55 лет

Рисунок 10 – Возрастная категория педагогического состава МБДОУ № 62 23

Составлено автором

Так как, возрастной диапазон педагогов достаточно широк и различны направленности их деятельности, результаты исследования будут более достоверными.

4 2

8

от — до 5 лет от 5 до 10 лет от 10 до 20 лет более 20 лет

Рисунок 11 – Педагогический стаж коллектива МБДОУ № 62 24

На первом этапе исследования, с помощью методики К. Замфир (в модификации А. А. Реана) «Мотивация профессиональной деятельности» мы выявили уровень мотивации трудовой деятельности педагогов, который включает в себя три компонента: показатели внутренней мотивации, внешней положительной мотивации и внешней отрицательной.

Таблица 13 – Результат методики К. Замфир (в модификации А. А. Реана) «Мотивация профессиональной деятельности»25

В очень В достаточно В небольшой, В достаточно В очень

значительной незначительной но и в большой большой

Мотив мере немаленькой мере мере

мере

Денежный заработок 6,5% 29% 35,5% 29%

0% Стремление к 4,5% 13,6% 30,3% 51,6% 0% продвижению по работе

Составлено автором

Составлено автором Окончание таблицы 13

В очень В достаточно В небольшой, В достаточно В очень

значительной незначительной но и в большой большой

Мотив мере немаленькой мере мере

мере Стремление избежать 13,6% 31,8% 45% 10% 9,1% критики со стороны руководителя или коллег Стремление избежать 9,1% 13,6% 31,8% 45% 1,5% возможных наказаний или неприятностей Потребность в 0% 4,5% 31,8% 8,2% 54,5% достижении социального престижа и уважения со стороны других Удовлетворение от 0% 4,5% 27,3% 22,7% 45,5% самого процесса и результата работы Возможность 9,1% 4,5% 14,1% 45% 27,3% наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

В таблицу 13 занесены результаты, полученные в ходе проведения методики К. Замфир (в модификации А.А. Реана) «Мотивация профессиональной деятельности».

Данная методика определяет эффективность следующих типов мотивации:

• денежный заработок;
• стремление к продвижению по работе;
• стремление избежать критике со стороны руководителя или коллег;
• стремление избежать возможных наказаний или неприятностей;
• потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других;
• удовлетворение от самого процесса и результата выполненной работы;
• возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности. Таблица 14 – Соответствие числа опрашиваемых педагогов определённому мотивационному комплексу26

Мотивационный комплекс Количество

педагогов

ВМ > ВПМ > ВОМ 36,3% (8)

ВМ = ВПМ > ВОМ 17,7% (4)

ВМ < ВПМ > ВОМ 13,6 (3)

ВМ < ВПМ < ВОМ 9,1% (2)

ВМ > ВОМ > ВПМ 9,1% (2)

ВМ = ВПМ < ВОМ 4,5% (1)

ВМ > ВПМ = ВОМ 4,5% (1)

ВМ = ВПМ = ВОМ 4,5% (1)

ВОМ > ВМ > ВПМ 4,5% (1)

Примечание:

• оптимальный мотивационный комплекс (баланс мотивов);
• наихудший мотивационный комплекс.

Анализ полученных результатов показал, что учителя более удовлетворены выбранной профессией. Выбирая между лучшим, оптимальным и худшим типами соотношений, большинство воспитателей детских садов выбирали оптимальный комплекс, представленный комбинациями: ВМ > ВПМ > ВОМ (36,3% опрошенных) и ВМ = ВПМ > ВОМ (13,6% опрошенных, таблица 15).

Для этих воспитателей педагогическая деятельность – самоцель, а не средство для достижения другой цели. Это учителя, которых привлекает, прежде всего, интерес к самому учебному процессу, что положительно сказывается на результатах педагогической работы с детьми. Подчеркнем, что действие внутренних мотивов способствует проявлению непосредственности, оригинальности, росту творчества.

Составлено автором Таблица 15 – Выявление преобладающего типа мотивации 27

Преобладающий тип мотивации Количество педагогов

ВМ 45% (10)

ВПМ 27,3% (5)

ВОМ 17,7% (3)

ВМ=ВПМ 13,6% (2)

ВМ=ВПМ=ВОМ 4,5% (1)

Наихудшие мотивационные комплексы представлены следующим соотношением: ВОМ > ВПМ > ВМ; ВОМ > ВПМ = ВМ; ВОМ > ВМ > ВПМ и ВОМ = ВПМ = ВМ. Данные комплексы имеют 9,1%, 4,5%, 4,5% и 4,5% педагогов, соответственно. В совокупности это составляет 22,6% от общего числа опрошенных педагогов, сведения представлены в таблице 16. Это свидетельствует о безразличном, вероятно, негативном отношении к выполняемой ими деятельности.

Это указывает на то, что воспитатели с этими мотивационными комплексами участвуют в деятельности только ради получения какого-либо внешнего вознаграждения.

Количество педагогов, у которых мотивационный комплекс характеризуется преобладанием внешней мотивации, составили 45% опрошенных из них (22,6% с внешней положительной мотивацией и 9,1% с внешней отрицательной мотивацией).

Внешне мотивированные учителя не удовлетворены выбранной профессией, они не хотят продолжать преподавание. Часто они не готовы преодолевать трудности при решении профессиональных задач. Отсутствие внутреннего раздражителя увеличивает напряжение, что существенно сказывается на творческой составляющей деятельности учителя.

Справедливо предположить, что эта группа педагогов получила педагогическое образование не по собственной воле, а под влиянием окружающей среды – родственников, популярности и престижа профессии,

Составлено автором которыми они когда-то были, – или по другим причинам, не связанным с внутренними причинами и потребностями.

17.70%

45%

27.30%

Внутреняя мотивация Внешняя положительная

Внешняя отрицательная мотивация

Рисунок 12 – Мотивационный профиль педагогов МБДОУ № 62 28

В анкете «Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы» воспитателям предлагалось оценить, насколько они удовлетворены аспектами работы, предложенными в опросном листе.

34% Процесс

54% деятельности

Профессиональный

40% карьерный рост

Самореализация,

инициатива

Рисунок 13 – Степень удовлетворённости условиями работы 29

Составлено автором

Составлено автором

С помощью методики «Мотивация к успеху» Т. Элерс была оценена степень приверженности воспитателей к достижению успеха и поставленным целям.

Результаты исследования показали, что воспитатели обследуемого ДОУ мотивированы на успех, при этом стараются избегать высоких рисков. Педагоги стремятся добиться успеха и получать положительные отзывы о своей деятельности, умеют объективно оценить собственные навыки, успехи и неудачи.

Для диагностики мотивации персонала дошкольного учреждения мы использовали метод Е.М. Лепешовой, выбранный нами из-за простоты применения и интерпретации результатов. Основным выводом по полученным материалам является ранжирование показателей, влияющих на мотивацию сотрудников.

Было выявлено, что мотивация воспитателей обследуемого ДОУ коррелирует с социальным статусом работника. Наиболее важными для воспитателей являются потребности в безопасности, признании и уважении, принадлежности и коммуницировании.

Выводы по второй главе.

Результаты проведенного нами исследования показали равенство внутренней и внешней мотивации воспитателей МБДОУ № 62 в 45% случаев, преобладание внешней положительной мотивации – в 27,3%, внешней отрицательной мотивации – в 17,7%.

Доминирующим мотивационным комплексом педагогической деятельности выступает оптимальный мотивационный комплекс ВМ > ВПМ > ВОМ. Такой баланс мотивов имеют 63,6% респондентов.

Анализ полученных данных показал, что важнейшими факторами повышения мотивации воспитателей являются:

• хорошие отношения в коллективе;
• признательность и любовь к воспитанникам;
• адекватность требований менеджмента;
• высокая степень ответственности и авторитета руководителя;
• родительское одобрение.

Подчеркнем необходимость контроля значения мотивации педагогов в современных условиях, ведь вся система управления дошкольным учреждением построена на стремлении к поставленным целям, а это требует согласованных действий и взаимодействия менеджмента и учителей. Эффективность и качество работы учителя находится в зависимости от степени вовлеченности в профессиональную деятельность.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ

МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МБДОУ №62

3.1 ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

МБДОУ № 62

Под управлением мотивацией персонала понимается процесс активизации внутренней мотивации и формирования системы внешних стимулов (внешней мотивации).

Цель мотивации – сформировать набор условий, побуждающих человека совершать действия, направленные на достижение поставленных целей с максимальным эффектом.

Создание мотивационного блока членов коллектива должно стать важнейшей задачей лидера, что в свою очередь будет способствовать созданию благоприятного морально-психологического климата в дошкольном образовательном учреждении. Мотивация – важный фактор повышения производительности труда сотрудников.

Отношение работников к различным формам стимулирования во многом субъективно. Поскольку заработная плата является, помимо прочего, символом признания, разница в ее уровне между разными сотрудниками часто способствует возникновению конфликтных ситуаций. В контексте решения управленческих задач формирование и развитие системы материального стимулирования труда представляется сложной задачей для руководителя образовательного учреждения.

Отметим, что этот аспект содержит много противоречий с точки зрения фактической реализации и существующих теоретических построений. Менеджеры сталкиваются с процессом, который начинается с разработки системы мотивации персонала, который заканчивается разочарованием в ее эффективности, что приводит к новому циклу этого процесса.

Внешние социально-экономические условия материальной мотивации дошкольных образовательных учреждений трансформируются, при этом размер доходов воспитателей не зависит от реальной эффективности их работы, развития педагогических кадров и полноценного использования их знаний и навыков. навыки не приветствуются.

Современное состояние материальной мотивации можно охарактеризовать следующими основными чертами:

• недостаточная значимость социальной мотивации деятельности, квалификации и профессионального роста персонала;
• коллективная ответственность в детских садах;
• стремление агентов рынка к стабильной высокооплачиваемой работе с более низкой трудоемкостью, не требующей высококвалифицированного труда;
• определение социального статуса человека по критериям, не связанным с его трудовой деятельностью, профессией.

Одна из задач создания среды для профессиональной деятельности устранение триггеров, мешающих предпринимательству и инициативе сотрудников. Командная система основана на коллективной ответственности лидера, который стремится к консервативной форме работы, не связывая свой социальный статус с личной эффективностью на работе. Его главная характеристика, помимо низкой продуктивности, неразвитость подсознания, ориентация на «справедливого начальника», который при безоговорочном послушании предлагает ему нужные ему преимущества. Таким образом, такой сотрудник перекладывает ответственность за собственное благополучие вверх.

Стимулирование трудовой деятельности – внешний побудитель, «элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала» [45, с. 64]. В то же время он несет и нематериальную нагрузку, что позволяет сотруднику реализовывать себя как наемный работник и как личность одновременно, выполняя социальные, моральные и экономические функции.

Социальная функция заключается в формировании социальной структуры общества с разными уровнями дохода, которые во многом зависят от воздействия стимулов на разных людей. Кроме того, развитие личности и формирование потребностей также определяется организацией и стимулированием трудовой деятельности в обществе.

Нравственная функция заключается в том, что стимулы к трудовой деятельности формируют высокоморальный климат в учреждении, трудовую жизненную позицию и общество в целом. При этом важно обеспечить правильную и разумную систему мотивации с учетом традиций и исторического опыта.

Экономическая функция, прежде всего, заключается в стимулировании трудовой активности для повышения эффективности воспитательной работы, что приводит к качеству учебного процесса и повышению производительности труда.

Стимулы могут быть как нематериальными, так и материальными. Несмотря на то, что денежное вознаграждение должно отражать профессиональные достижения, формировать материальную заинтересованность как главный стимулирующий фактор недопустимо.

Таблица 16 – Ресурсное обеспечение30

Кадровое Информационное Контрольно-диагностическое Инструктора по — Использование ресурсов Интернет. — Эффективность педагогической физической культуре — Изучение нормативно-правовых деятельности Музыкальные руководители документов. через наблюдение, Учитель-логопед — Обмен опытом с другими ДОУ анкетирование Педагог-психолог района. сотрудников и родителей Воспитатели воспитанников ДОУ.

• Портфолио педагога ДОУ.
• Наличие профессионального роста

(отчётно-контрольные занятия).

Этапы внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации:

Составлено автором

Этап 1. Стартовые преобразования – продолжительность три месяца (с января по апрель).

Этап 2. Анализ результатов и корректировка – 1 месяц (май)

Этап 3. Опытная эксплуатация (важность точности соблюдения схем, методов и критериев, пока их применение не станет нормой) – 6 месяцев (июньдекабрь).

Рабочий план по внедрению мероприятий по совершенствованию системы мотивации МБДОУ № 62 представлен в таблице 17.

Таблица 17 – Рабочий план реализации проекта 31

№ Содержание Сроки Ответственный Отметка об п/п выполнения

Подготовительный этап

1 Изучение законопроектов, Постановлений о Июнь-август Заведующий НСОТ и нормативно-правовой литературы 2020

2 Разработка локальных нормативных Сентябрь- Рабочая группа документов «Положения о заработной плате декабрь 2020

и системе стимулирования», «Коллективный

договор»

Организационный этап

3 Запуск новой системы материального и Январь 2021 Заведующий нематериального стимулирования.

4 Практическое применение новой системы Январь – Заведующий мотивации педагогов ДОУ апрель 2021 Рабочая группа

5 Анализ результатов и корректировка. Май-июнь Заведующий 2021 Рабочая группа

Результативный этап

6 Опытная эксплуатация (значимость за Июнь-август Заведующая точностью следования схемам, методикам, 2021

критериям, пока их применение не станет

нормой).

7 Анализ результатов и корректировка Август 2021 Рабочая группа Составлено автором

Ожидаемые результаты:

Долгосрочные:

• приобрести опыт внедрения проектного метода в управленческую деятельность по совершенствованию системы мотивации персонала.
• Стабильное состояние профессиональной деятельности профессорскопреподавательского состава.

Краткосрочные:

• проанализирована методическая и научная литература, журналы по вопросам формирования новой системы оплаты труда.
• Разработан план внедрения эффективных методов в концепцию мотивации персонала.
• Создана анкета для родителей, цель которой — выяснить уровень удовлетворенности родителей учебным процессом в дошкольных образовательных учреждениях.
• Обобщен опыт разработки эффективных методов материальной и нематериальной мотивации воспитателей.

3.2 РАЗРАБОТКА И ОПИСАНИЕ ОСНОВНЫХ СПОСОБОВ РЕАЛИЗАЦИИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ СОТРУДНИКОВ В

МБДОУ № 62

Усовершенствованная система оплаты труда учителей пытается учесть максимальное количество аспектов работы, увязывая как отработанные часы, так и квалификацию, и производительность, основные процессы и полученные результаты.

Вместе с тем существует риск того, что большое количество подлежащих оценке показателей работы, обусловит ситуацию, в которой значительное количество сотрудников будет только отслеживать, собирать, оценивать и подсчитывать трудовой вклад своих коллег.

Поэтому важно было найти адекватное и оптимальное количество показателей качества и объема проделанной работы, где новая система оплаты труда (далее – НСОТ) действительно является средством стимулирования эффективной работы, а не целью самой организации.

Невозможно заработать деньги на основной или единственной цели работы ДОУ. Стимулирование трудовой деятельности только материальными условиями действует как наркотик: их нужно все больше и больше, а отдача от них все меньше. Поэтому необходимо помнить о факторах, формирующих положительное отношение к работе среди сотрудников, таких как возможность самостоятельности на работе, повышение квалификации, признание руководителем трудовых заслуг воспитателей. Их может быть сложнее использовать, но они, как правило, более эффективны, чем сама зарплата.

С помощью эффективной системы мотивации (моральной и материальной) можно значительно повысить эффективность управляемого учреждения.

После перехода к новой системе оплате труда, несмотря на текущий экономический кризис, лидер может и желает использовать это время для серьезной перестройки своей совести, преподавателей и организации в целом.

Таблица 18 – Фазы процесса совершенствования системы мотивации МБДОУ № 6232

Фазы процесса Мероприятия

Предпроектная В фазе подготовки — деятельность с сотрудниками

стадия Она включает: Подготовка — Первый контакт (обсуждение вопросов, беседы, встречи).

• Предварительный диагноз проблемы (анализ и сравнение, диагностика решения

проблемы).

• Планирование задания (способы синтеза).

• Предложение относительно задания.

Проектная стадия — Углубленный анализ решаемой проблемы, основанный на анализе и изучении фактов и

Диагноз ситуации в детском саду. Установлена суть рассматриваемой проблемы: дополнительно

на данном этапе определяется, существует ли на данный момент эффективная система

мотивации персонала и как она выглядит, а если ее нет, ищется ответ – почему

Составлено автором Окончание таблицы 18 Фазы процесса Мероприятия

Этот этап включает:

• Определение структуры данных и принятие решения об их сборе.
• Сбор данных и установление фактов.
• Анализ фактов.
• Обратная связь с сотрудниками, включая подготовку первоначального отчета и

заключений, Планирование Направлена на поиск решения проблемы, включает в себя: действий — Выработку решений – предложение варианта совершенствования некоторых аспектов в

существующей системе мотивации персонала.

• Оценку альтернативных вариантов совершенствования существующий системы

мотивации ДОУ.

• Формирование предложения главному органу управления ДОУ (способы обзора).

Предлагается несколько вариантов решения проблемы, предоставляя управленцу право

выбора на основании представленных оценок.

• Планирование осуществления решений (описательные способы).

• Определяются мероприятия, проведение которых нужно для внедрения принятого

решения с указанием сроков и ответственных Внедрение Строго проверяйте правильность исполнения предложений.

Это включает в себя:

• Помощь во внедрении (наставничество).

• Корректировка предложения (методы анализа) Послепроектная Он окончательный и включает:

Стадия — Оценка выполненных действий (методы сравнения).

Завершение — Подготовка и принятие итогового отчета (психологические и описательные методы).

• Ведение переговоров по дальнейшему совершенствованию (психологические методы).

Программа повышения мотивации педагогов МБДОУ № 62 г. Екатеринбург.

Концепция программы. Данная программа определяет стратегию развития МБДОУ №62 для выполнения социального заказа общества на качественное дошкольное образование через создание условий для формирования мотивации деятельности учителей, заинтересованных в результатах своего труда.

Цель программы: создание условий для глубокой заинтересованности учителей в повышении качества образовательных услуг и, как следствие, интенсивной творческой работы, ведущей к качественному образованию.

Принципы построения программы:

• научный характер: программа основана на научных положениях теории управления, психолого-педагогических исследованиях по проблеме мотивации деятельности педагогов дошкольного образования;
• учитывать интересы педагогов: в основе управления мотивацией деятельности дошкольных учреждений лежит учет реальных интересов педагогов, как нематериальных, так и материальных;
• ответственность: мотивация деятельности дошкольного учреждения должна основываться на взаимной ответственности дошкольного учреждения и каждого из его педагогов при четком и последовательном соблюдении их взаимных обязательств;
• мобильность: мотивация должна сочетать стабильность и гибкость, при этом необходимо ее развивать и совершенствовать;
• индивидуальный подход: мотивация деятельности работников должна сочетать уникальный подход для всех дошкольных педагогов с индивидуальным подходом к каждому, что придает системе универсальный характер.

Направления программы: нормативно-правовое, социальнопсихологическое, материально-техническое (таблица 19).

Таблица 19 – Направления программы повышения мотивации педагогов МБДОУ № 6233 № Направления

Содержание деятельности Ожидаемый результат п/п программы

1 Нормативно- Разработка документации по — Положение об оплате труда сотрудников

правовое обеспечению мотивации труда ДОУ;

педагогов — Положение о премировании и материальном

стимулировании сотрудников ДОУ;

• Положения о смотрах-конкурсах, о конкурсе

портфолио;

• Положение о рейтинговой оценке работы

сотрудников

Составлено автором Окончание таблицы 19 № Направления

Содержание деятельности Ожидаемый результат п/п программы 2 Научно- Организация работы по — Информация о затруднениях и проблемах в

методическое педагогической поддержке работе педагогов;

• становления мастерства педагогов — банк инноваций;
• методическое и аналитические материалы для

аттестации педагогических работников;

• информация по обобщению педагогического

опыта;

• организация работы методического кабинета,

в т.ч. виртуального 3 Социально- Развитие корпоративной культуры — Создание символики ДОУ;

• психологическое ДОУ с целью улучшения — традиции ДОУ;

психологического климата в — профессиональные ценности педагогов

коллективе 4 Материально- Улучшение условий труда — Организация в ДОУ комнаты

техническое воспитателей психологической разгрузки;

• Оформление интерьера ДОУ;
• Создание условий для внедрения ИКТ

(создание локальной сети, сайта ДОУ,

виртуального методического кабинета,

создание электронного банка методического

материалов)

Нормативно-правовое направление включает разработку документации по обеспечению мотивации труда педагогов.

Положение об оплате труда сотрудников ДОУ.

Положение о премировании и материальном стимулировании сотрудников ДОУ.

Положения о смотрах-конкурсах, о конкурсе портфолио.

Положение о рейтинговой оценке работы сотрудников.

Научно-методическое направление – это система педагогического сопровождения развития педагогического мастерства с помощью научнометодической службы дошкольного образовательного учреждения, которая включает:

• школа молодого специалиста со стажем до трех лет и педагогов, только начинающих свою деятельность в дошкольном образовательном учреждении;
• рабочая группа по вопросу развития творческого потенциала учителей. Он объединяет воспитателей высших и первых квалификационных категорий, творческих педагогов. Основная задача лаборатории — инновационные технологии;
• рабочая группа по проблеме внедрения информационных технологий.

Цель: обеспечить максимально полное использование информационных технологий в профессиональной деятельности дошкольных образовательных учреждений. Планируется повышение квалификации учителей в области ИКТ;

• создаются временные творческие группы для решения конкретных задач и активизации деятельностипеадгогов в выбранном направлении;
• ежегодный конкурс «Воспитатель года».

Социально-психологическое направление включает развитие корпоративной культуры дошкольного учреждения с целью улучшения психологического климата в коллективе. Для этого создается творческая группа по теме: «Пути и методы развития корпоративной культуры ДОУ».

Таблица 20 – Совершенствование корпоративной культуры ДОУ34 № Мероприятия Ответственные Результат 1 Круглый стол «Философия и миссия Заведующий, зам. зав. Определение основных ориентиров

ДОУ» по УВР развития и ценностей коллектива 2 Разработка и внедрение дресс-кода Творческая группа, Определение основных норм во

заведующий внешнем виде сотрудников 3 Оформление интерьера ДОУ в Заведующий, зам. зав. Формирование имиджа ДОУ

соответствии с философией по УВР, творческая

группа 4 Обновление символики ДОУ (герб, Творческая группа, Создание герба, девиза, гимна ДОУ

девиз и т.д.) заведующий 5 Разработка этического кодекса ДОУ Творческая группа, Формирование корпоративной

заведующий культуры

Составлено автором

Содержание основных мероприятий представлено в таблице 21.

Таблица 21 – Создание благоприятного психологического климата и организации сотрудничества между всеми субъектами образовательного процесса35 № Мероприятия Ответственные Результат 1 Семинар-практикум «Разрешение Педагог-психолог, Психолого-педагогические знания и

конфликтных ситуаций» зам. зав. по УВР умения 2 Профилактика эмоционального Педагог-психолог Психологические тренинги по

выгорания профилактике эмоционального выгорания

Ведение в режим работы минуток релаксаций

(новый ритуал) 3 Организация в ДОУ комнаты Заведующий, зам. зав. Улучшение материально-технической базы

психологической разгрузки по АХЧ

4 Проведение семинара для Педагог-психолог Формирование коммуникативных умений

педагогов и сотрудников ДОУ, с

целью формирования позитивного

поведения, коммуникативных

умений 5 Деятельность по сплочению Заведующий, Участие коллектива в районных конкурсах

коллектива профсоюзный «Грани талантов», «Большая перемена»

комитет, творческая Подготовка конкурсных документов и

группа участие в городском конкурсе

образовательных учреждений 6 Разработка Положения о Творческая группа, Положение о материальном и моральном

материальном и моральном заведующий стимулировании педагогов

стимулировании педагогов по

результатам инновационной

творческой деятельности 7 Установление партнерских Творческая группа, Модель взаимодействия

отношений с другими заведующий

учреждениями, обмен передовыми

педагогическими технологиями 8 Разработка внутренней системы Творческая группа, Мониторинг

оценки качества образовательной заведующий

деятельности

Составлено автором

Материально-техническое направление реализуется с целью улучшения условий труда воспитателей и включает: организацию в компании комнаты психологической разгрузки; совместное благоустройство территории, оформление интерьера детского сада; создание условий для внедрения ИКТ.

Осуществление программы развития осуществляется поддержкой методической и психологической служб ДОУ.

Ожидаемый результат:

На уровне педагогов:

• повышение мотивации деятельности педагогов;
• формирование стремления к саморазвитию.

На уровне руководителя:

• повышение компетентности руководителя по мотивации деятельности педагогов

На уровне ДОУ:

• создание единого информационного пространства ДОУ;
• формирование единого педагогического коллектива, объединенных единой целью и миссией ДОУ;
• создание благоприятного психологического климата;
• создание благоприятной мотивационной среды.

Таблица 22 – Программа мотивации деятельности педагогов ДОУ36 № Наименование мероприятий и

Ответственный Ожидаемый результат п/п управленческие действия

I. Нормативно-правовое обеспечение 1. Формирование нормативно- Заведующий Нормативно-правовые документы: 2. правовой базы по обеспечению — Положение об оплате труда сотрудников

мотивации труда педагогов ДОУ;

• Положение о премировании и материальном

стимулировании сотрудников ДОУ;

Составлено автором Продолжение таблицы 22 № Наименование мероприятий и

Ответственный Ожидаемый результат п/п управленческие действия

• Положение о по созданию творческой

(рабочей) группы;

• II. Организационное обеспечение 3. Организация работы в ДОУ Старший — Школа молодого специалиста с

профессионального объединения, воспитатель педагогическим стажем до трех лет и

рабочих групп по повышению педагогов, начинающих свою деятельность в

компетентности педагогов ДОУ ДОУ;

• Рабочая группа по проблеме развития

творческого потенциала педагогов.

• Рабочая группа по проблеме внедрения

информационных технологий. 4. Разработка системы мониторинга Старший Карта оценки профессиональной

профессиональной компетентности воспитатель компетентности педагогов ДОУ

педагогов ДОУ

5. Разработка модели взаимодействия Старший Модель взаимодействия методической и

методической и психологической воспитатель, психологической служб

служб по повышению педагог профессиональной компетентности психолог

педагогов ДОУ

III. Методическое обеспечение 6. Организация педагогической Старший — Информация о затруднениях и проблемах в

поддержки становления мастерства воспитатель работе педагогов;

• педагогов с помощью научно- — банк инноваций;

методической службы ДОУ — методические и аналитические материалы

для аттестации педагогических сотрудников;

• информация по обобщению

педагогического опыта 7. Организация работы Старший — материалы виртуального методического

методического кабинета, в т.ч. воспитатель кабинета

виртуального на сайте ДОУ

IV. Материально-техническое обеспечение 8. Организацию в ДОУ комнаты Заведующий, Сохранение психологического здоровья

психологической разгрузки зам. педагогов ДОУ, снятие напряжения,

заведующего по профилактика эмоционального выгорания Окончание таблицы 22 № Наименование мероприятий и

Ответственный Ожидаемый результат п/п управленческие действия

АХЧ, педагог психолог 9 Оформление интерьера в Заведующий, Новый имидж ДОУ (герб, эмблема, выставки,

соответствии с философией ДОУ зам. информационные материалы о традициях

(организационной культурой) заведующего по ДОУ, достижениях педагогов – награды,

АХЧ, педагог- грамоты и т.п.)

психолог,

старший

воспитатель 10 Создание условий для внедрения Заведующий, Создание локальной сети, сайта ДОУ,

ИКТ зам. виртуального методического кабинета,

заведующего по создание электронного банка методического

АХЧ материалов

На основе Приказа руководителя детского сада создается «Рабочая группа» в состав которой входят:

• заместитель заведующей по УВР (методист)
• председатель первичной профсоюзной организации (далее – ППО)
• представитель от педагогов (воспитатель)
• заведующий ДОУ.

Состав рабочей группы заседает один раз в месяц, анализирует эффективность деятельности педагогов, а также на основании фактических показателей в работе педагогов — распределяет баллы. В Протокол заносятся все результаты распределения баллов, в последствии его подписывают все члены рабочей группы и утверждается заведующим ДОУ.

На основании предоставленного протокола руководитель детского сада издаёт Приказ о назначении стимулирующих выплат и о сроках их реализации. Приказ служит основой для бухгалтерии, которая в день заработной платы проводит установленные выплаты. Ответственность за исполнение Приказов возлагается на руководителя ДОУ.

Также, на заседании рабочей комиссии, рассматривается вопрос о моральном стимулировании, все решения заносятся в Протокол, который в последствии утверждается заведующим ДОУ. Зачитывание Приказа и вручение грамот, проводится публично на мероприятиях, которые посвящены значимым событиям жизни детского сада.

Мониторинг эффективности стимулирования проводиться с целью отслеживания воздействия системы стимулирования на повышение результативности педагогического труда. Проводить замеры предполагается 3 раза в год: начало учебного года (сентябрь), конец календарного года (декабрь), конец учебного года (май).

Полученные результаты подлежат анализу на заседании рабочей комиссии по стимулированию труда, делаются выводы, если произошло отклонение от спрогнозированного результата, то разрабатывается план корректировки имеющегося Положения.

При мониторинге результативности к измерителям качества применения системы стимулирования эффективной педагогической деятельности относятся: вопросы для беседы, анкеты, изучение продуктов педагогической деятельности, схемы наблюдений, критерии количественной оценки.

Для фиксации предоставленных измерений применяют критерии количественной оценки, которые выражают степень проявления качества педагогической деятельности.

В МБДОУ № 62 устанавливаются следующие выплаты стимулирующего характера:

• за интенсивность и высокие результаты работы;
• за качество выполняемых работ;
• за стаж непрерывной работы, выслугу лет;
• по итогам работы в виде премиальных выплат;
• иные выплаты в пределах фонда оплаты труда сотрудников учреждения, в том числе средств от приносящей доход деятельности.

Обязательными условиями для осуществления выплат стимулирующего характера являются:

• успешное и добросовестное исполнение профессиональных и должностных обязанностей сотрудником в соответствующем периоде;
• инициатива, творчество и применение в работе современных форм и способов организации труда;
• участие в течение соответствующего периода в выполнении важных работ, мероприятий.
• отсутствие дисциплинарных взысканий.

Сведения для мониторинга собираются с помощью разнообразных способов:

Социологические способы: изучение документации (диагностические карты профессиональной компетентности педагогов, протоколы открытых просмотров, наградные материалы, собеседование с сотрудниками, родителями), анкетирование педагогов и родителей.

Измерительные способы: наблюдение, выявить эмпирическим путём качество педагогической деятельности позволяет изучение мнений участников образовательного процесса (педагоги, родители).

Экспертные способы представляют процедуры, которые способствуют получению общего мнения о качестве дошкольного образования. Среди них: способ самооценки, рейтинги, качественная экспертная оценка. Применяется для комплексного мониторинга эффективности педагогической деятельности.

Результаты, которые были получены с помощью применения вышеперечисленных способов подвергаются математической обработке.

Оценки по каждому показателю складываются, и полученная сумма делится на общее количество свойств, составляющих качество объекта мониторинга. Периодичность мониторинга — ежеквартально.

Только если результаты измерений стабильны, оценка считается правильной. Ответственность за мониторинг возложена на руководителя дошкольного учреждения.

Поэтому, рассмотрев все принципы построения системы морального и материального стимулирования эффективности педагогической работы в детском саду, совместно с заведующим детским садом было разработано «Положение об оплате труда и стимулировании труда сотрудников МБДОУ № 62».

Выводы по третьей главе.

План мероприятий по совершенствованию системы мотивации педагогов:

Установите обратную связь с сотрудниками:

• проводить собрания и задавать вопросы учителям DS;
• диаграмма мотиваторов.

Подготовьте план действий (необходимость заставить вас делать свою работу)

• определение общих мотиваторов учителей по результатам исследования;
• ценить личные мотиваторы каждого учителя, используя анализ данных исследования.

Публично отчитываться о проделанной работе и полученных результатах:

• владение информацией повышает мотивацию;
• отчеты о незавершенных работах;
• объявление достижений во время образовательного совета.

Поднять статус дошкольного учреждения в глазах сотрудников

• платье;
• значки;
• посуда, стол с логотипом организации, в частности дошкольного образовательного учреждения

Тимбилдинг и усиление:

• календарь дней рождений;
• регулярные корпоративные вечеринки;
• клуб на праздники, домашняя кухня;
• общие задания на двоих.

Организация внутрифирменного обучения:

• тематические семинары;
• система наставничества и набора новых сотрудников;
• организация конференцсвязи с другими детскими садами области, города.

Результаты

Прямые:

• повышение работоспособности за счёт собственного желания и стремления выполнять добросовестно, плодотворно и с полной внутренней отдачей
• улучшение качества предоставляемой педагогической деятельности.

Косвенные:

• повышение имиджа ДОУ;
• удовлетворённость родителями;
• благоприятный социально-педагогический климат в коллективе.

Целью разработки и реализации мер по совершенствованию системы мотивации МБДОУ № 62 является повышение эффективности преподавателей данной организации с учетом их мотивации и потребностей. Основная задача усовершенствовать существующую систему мотивации в дошкольном образовательном учреждении. Из определения целей следует, что решение этой проблемы обязательно предполагает запуск механизмов самоорганизации и саморазвития.

Методика совершенствования системы мотивации в детском саду будет включать: методологию управления в образовательной организации и методологию психологии, то есть интегрировать методы и подходы различных наук, связывая техники и концепции, специфичные для определенных конкретных ситуаций.

Мотивация рассматривается как необходимый для данной личности выбор и степень желания, определяющая проявление того или иного поведения. Отправной точкой мотивационного процесса является наличие неудовлетворенности, которое направляет человека на достижение собственных целей, в результате наступает финальный момент, заключающийся в удовлетворении потребности.

Для эффективной мотивации сотрудников менеджеру необходимы:

• проанализировать существующую модель системы мотивации в организации, как потребность – цель – действие и влияние опыта и ожиданий;
• изучение основных условий, влияющих на мотивацию: совокупность потребностей, создающих условия для удовлетворения потребностей и ускоряющих достижение целей;
• выясните, что мотивация не может просто стремиться вызвать чувство удовольствия и удовлетворения, потому что ее повышенная доза может привести к самоуспокоенности и инерции.

Учитывая специфику мотивации педагогических сотрудников, в МБДОУ №62 разработаны методики повышения моральной и материальной мотивации сотрудников.

Основная группа методов, связанных с реализацией системы мотивации образовательного учреждения: совершенствование методов и критериев материального стимулирования, разработка методов моральной мотивации.

В качестве примера совершенствования системы мотивации персонала была представлена разработка методики совершенствования системы мотивации персонала МБДОУ № 62 в Екатеринбурге.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление процессом мотивации персонала в современной компании – это вид необходимой деятельности, заключающийся в реализации эффективного функционирования экономического субъекта на конкурентном рынке услуг в определенный момент времени. Чтобы гарантировать корректную работу персонала, необходимо выстроить эффективную систему управления, как совокупность взаимосвязанных подсистем: подбор и распределение, оценка и аттестация персонала, адаптация, обучение и развитие персонала, мотивация.

Мотивация – извечная проблема, возникшая одновременно с необходимостью совместной деятельности. В то же время это один из центральных вопросов современного менеджмента.

В процессе данной работы, посвящённой совершенствованию системы мотивации дошкольного образовательного учреждения, были решены следующие задачи:

• Рассмотрены существующие модели и методы стимулирования работы педагогического состава.
• Аналитически обоснована необходимость разработки проекта по совершенствованию системы мотивации МБДОУ №62 в г. Екатеринбурге.
• Разработана программа управленческих мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в современных условиях.

В рамках теоретической части работы рассмотрены теоретические основы системы мотивации персонала дошкольной образовательной организации в соответствии с классической и современной теориями мотивации.

В рамках практической части работы был проведен анализ основных элементов системы мотивации персонала детского сада МБДОУ № 62 с использованием PEST- и SWOT-анализа, и специальных метрик для изучения мотивации профессиональной деятельности.

Полученные данные позволяют сформулировать следующие выводы: детский сад должен четко определить свои цели, ценности, миссию, политику и тактику, гарантирующие привлекательность для ближайших социальных клиентов; стабильность и успешность работы и развития детского сада в меняющемся обществе.

Из анализа сильных и слабых сторон организации выяснилось, что руководству приюта необходимо улучшить концепцию мотивации, чтобы рассматривать ее не как источник расходов, а как источник повышения эффективности организация в целом. Совершенствование системы мотивации должно стать органичной частью кадровой политики компании: она должна быть понятной для персонала. При совершенствовании системы мотивации необходимо учитывать, как нематериальные, так и материальные формы стимулирования, а также некоторые мотивационные профили персонала.

Анализ мотивов воспитателей позволил выделить наиболее значимые с точки зрения повышения эффективности работы: хорошие отношения в коллективе; признание и любовь учеников; разумность требований менеджмента; высокая степень ответственности и авторитета руководителя; признание от родителей. Основными мотивами достижения более высокого уровня компетентности педагогического коллектива являются: желание быть услышанным, быть современным, стремление к расширению профессиональных возможностей, необходимость соответствовать требованиям времени, удовольствие от развития, любознательность, интерес. Наиболее действенными мотивами являются: стремление к позитивному представлению в профессиональном сообществе, стремление к успеху, расширение индивидуальных профессиональных ресурсов, профессиональный успех, признание коллег, родителей и учеников.

На основе полученных данных с помощью инструментов управления проектами мы предложили создать рабочую группу для создания системы мотивации воспитателей с учетом морального и материального стимулирования педагогической работы в детском саду. Разработано и принято к внедрению «Положение об оплате и поощрении работников МБДОУ № 62 в Екатеринбурге».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/na-temu-sistema-motivatsii-truda-v-dou/

1. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 № 273-ФЗ.

2. Распоряжение Правительства Российской Федерации «Об утверждении Концепции развития образования на 2016-2020 годы» от 29 декабря 2014 года № 2765-р.

3. Приказ Министерства образования и науки РФ «Об утверждении Порядка приема на обучение по образовательным программам дошкольного образования» от 8 апреля 2017 г. № 293.

4. Приказ Министерства образования и науки «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования» от 17 октября 2013 г. № 1155

5. Аллин О.Н. Кадры для результативного бизнеса. Подбор и мотивация персонала // Аллин О.Н., Сальникова Н.И. М.: Генезис, 2014. 248 c.

6. Акинфеев Н.В. Особенности управления изменениями в образовательной среде // Акинфеев Н.В. Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2018. С. 1-3

7. Афанасьева Т.П. Профессиональное развитие кадров муниципальной системы образования. Кн. 1. Развитие профессионального мастерства педагогических кадров: методическое пособие // Афанасьева Т.П., Немова Н.В. М.: АПКиПРО, 2015. 116 с.

8. Афанасьева Т.П. Руководство педагогическим коллективом: модели и способы // Афанасьева Т.П., Лазарев B.C., Елисеева И.А., Пуденко Т.И. М.: 2016. 157 с.

9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. // Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2015. 554 с.

10. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» // Г.Х. Бакирова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 439 с.

11. Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Балашов Ю.К., Коваль А.Г. // Кадры предприятия. М.: Издательство «Дело и сервис», 2017. №7. С. 52-59.

12. Баринов В.А. Стратегический менеджмент // Баринов В.А., Харченко В.Л. М.: Инфра-М, 2015. 294 с.

13. Бордовская Н.В. Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана) // Педагогика: учебник для вузов // Бордовская Н.В., Реан А.А. СПб: Питер. 2015. 304 с.

14. Бурмистров А.Н. Какие способы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Бурмистров А.Н., Газенко Н.В. / Управление персоналом. М.: Издательский дом, 2016. №7. C. 48-50.

15. Васильев В. П. Государственное и муниципальное управление: учебник и практикум для вузов // Васильев В. П., Деханова Н. Г., Холоденко Ю. А. 4-е изд., перераб. и доп. Москва: Издательство Юрайт, 2021. 307 с.

16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе // Веснин В.Р. М.: Юрист, 2015. 496 с.

17. Гарина В.Ю. Проблемы мотивации в сфере образования // Гарина В.Ю., Грищук В.А., Ключникова В.Р., Хэгай О.А // Вестник Челябинского государственного университета. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2015. № 18. С. 114-125.

18. Гаудж П. Исследование мотивации персонала // П. Гаудж; перевод Свиридюк М.А. Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2014. 272 с.

19. Данилюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие // Данилюк А. А. Тюмень : Изд-во Тюм. гос. ун-та, 2015. 304 с.

20. Дружинин Е.С. Управление персоналом организации: ситуации, технологии, решения: учебно-практическое пособие // Дружинин Е.С. М.: РАГС, 2016. 232 с.

21. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие // Егоршин А.П. М.: Инфра-М, 2015. 464 с.

22. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: учебник // Еникеев М.И. М.: Норма, 2019. 224 c.

23. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент // Зайцев Л.Г., Соколова М.И. М.: Магистр, 2016. — 528 c.

24. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы // Ильин Е. П. М.: Питер, 2015. 512 c.

25. Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика // В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48

26. Коваленко Н.В. Мотивация и система стимулирования педагогов // Коваленко Н.В. // Управление современной школой. Завуч. М.: Издательский Дом «Педагогический поиск», 2015. № 8. С.32-34.

27. Комарова Е.С. Развитие дошкольного образования // Комарова Е.С. // Электронный журнал «Справочник руководителя дошкольного учреждения». URL: https://e.rukdobra.ru/, 2016 №11. С. 58-67.

28. Копытова Н.Н. Организация методической работы старшего воспитателя с педагогическим коллективом ДОУ // Копытова Н.Н. М.: ДетствоПресс, 2017. 495 c.

29. Кочеткова А. И. Организационное действие и организационное моделирование. Психологические механизмы // Кочеткова А.И. Кочетков П.Н. : учебник. М.: Юрайт. 2016. в 3 ч., ч. 2. 386 c.

30. Латфуллина Г. Р. Организационное действие // Латфуллина Г. Р., Громовой О.Н.; под ред. Латфуллина Г. Р. СПб.: Питер. 2017. 432c.

31. Лепешова Е.М. Мотивирование педагогов ОУ // Лепешова Е.М. // Справочник заместителя директора школы. М.: ООО «Актион-диджитал», 2015. № 5. С. 79-84

32. Лукаш Ю.А. Деятельность по подбору, оценке и контролю персонала // Лукаш Ю.А. М.: Финпресс, 2015. 208 с.

33. Магура М.И. Оценка работы персонала // Магура М. И., Курбатова М.Б. М.: Интел-Синтез, 2015. 264 с.

34. Магура М.И. Современные персонал-технологии // Магура М.И., Курбатова М.Б. М.: Интел-Синтез. 2015. 376 с.

35. Маклаков А. Г. Общая психология: Учебник для вузов // Маклаков А. Г. СПб.: Питер. 2017. 583 с.

36. Маркетинг менеджмент: Учебник // Пед ред. Ф. Котлер. СанктПетербург. 2015. 800 с.

37. Маркетинг образовательных организаций // Под ред. И. В. Захаровой : учебник для магистратуры. М.: КНОРУС, 2021. 244 с.

38. Маркова С.М. Интенсификация профессионального обучения // Маркова С.М., Полунин В.Ю. / Проблемы современного педагогического образования. Крым : Изд-во Крымск. фед. ун-та им. В.И. Вернадского, 2018. № 58-3. С. 175-178.

39. Маркова С.М., Петровский А.М. Управление профессиональной школой как социально-экономической системой // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. М.: ИДАЕ, 2016. № 6-3. С. 597600.

40. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2015. 492 с.

41. Мескон М. Основы менеджмента: учебное пособие для Вузов // Мескон М. и др. М.: Дело. 2015. 672 c.

42. Митина Л.М. Личность и профессия: психологическая поддержка и сопровождение: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений // Митина Л.М., Кореляков Ю.А., Шавырина Г.В. и др.; под ред. Митиной Л.М. М.: Академия, 2016. 336 с.

43. Митина Л.М. Психология труда и профессионального развития учителя // учеб.пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений. М.: Издательский центр «Академия», 2015. 320 с.

44. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат // Надеждина В. М.: Харвест, 2015. 254 c.

45. Никишина И.В. Методика «Способности педагога к творческому саморазвитию». URL : http://vmeste.opredelim.com/docs/75100/index-9096.html (дата обращения 15.05.2020).

46. Потемкин В.К. Управление персоналом: инновационное развитие, экономическая и социальная ответственность, социально-трудовые отношения. СПб.: Питер, 2016. 426 с.

47. Садыкова Т.Н. Проблемы воздействия на позитивную мотивацию педагогических сотрудников образовательных учреждений // Челябинский гуманитарий. Челябинск, 2016. № 2 (27).

С. 81-86.

48. Садыкова Т.Н. Проблема повышения мотивации воспитателей к педагогической деятельности в целях улучшения работы дошкольного образовательного учреждения в условиях новых ФГОС // Челябинский гуманитарий. Челябинск, 2015. № 4 (29).

С. 69-76.

49. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема. // Управление персоналом. М.: Издательский дом, 2015. №7. C. 62-66.

50. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2016. 136 с.

51. Смирнова М.Е. Критерии эффективности системы стимулирования труда персонала // Управленческие науки в современном мире, 2016. Т. 2. №2. С. 230-233.

52. Сотникова С.И. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь // С.И. Сотникова и др. 2-е изд., перераб, и доп. М.: ИНФРА-М, 2016. 371 с.

53. Станкевич Е.Ю. К вопросу оценки качества образования // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 1. URL: http://human.snauka.ru (дата обращения: 12.05.2020).

54. Сыманюк Э.Э. Нематериальная мотивация педагогов // Сыманюк Э.Э., Девятовская И.В. // М.: Народное образование, 2011. № 7. С. 94-99.

55. Титова Н.Ю. Оценка педагогического труда // URL: http://pedsovet.org/component/ (дата обращения: 09.10.2020).

56. Фролова С.B. Мотивационная сфера педагогов: ориентиры, потребности и способы их удовлетворения // Директор школы, 2015. № 2. C.1720. URL : https://direktor.ekiosk.pro/ (дата обращения: 26.08.22020)

57. Цыплакова С.А., Быстрова Н.В. Управление процессом социального проектирования // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования, 2018. № 7-Том 2 (33).

С. 207-211.

58. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала // Шапиро С. А. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с.

59. Шапиро С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала Монография // Шапиро С.А., Шилаев А.В. М.: АТИСО, 2012. 222 с.

60. Щеглин И.М. Мотивация персонала: теория, методики исследования // URL:http://www.hr-portal.ru/pages/ (дата обращения: 15.05.2020).

ПРИЛОЖЕНИЕ А Система материального и морального стимулирования эффективной

трудовой деятельности педагогических сотрудников МБДОУ № 62

1. Общее положение

1.1. Вопросы материального и морального стимулирования рассматриваются администрацией дошкольного образовательного учреждения. Решение оформляется и утверждается приказом руководителя дошкольного образовательного учреждения.

1.2. Все виды поощрения и материального поощрения выплачиваются работникам на основании приказа руководителя дошкольного образовательного учреждения.

1.3. Выплата материального поощрения производится с учетом всех налогов и других отчислений.

1.4. Администрация дошкольного образовательного учреждения обеспечивает прозрачность в вопросах премирования, субсидий и надбавок для всех сотрудников образовательного учреждения.

2. Порядок установления стимулирующих выплат

2.1. Поощрительные выплаты устанавливаются в рамках утвержденного фонда оплаты труда на соответствующий финансовый год.

2.2. Размер поощрительных выплат определяется учреждением с учетом разработанных показателей и критериев оценки эффективности работы сотрудников в рамках утвержденного на данный финансовый год фонда оплаты труда.

2.3. Решение о введении поощрительных выплат принимает Управляющий МБДОУ № 62 на основании настоящего Положения с учетом возможности пополнения этих выплат денежными средствами.

2.4. Распределение поощрительных выплат, перечень работников, получающих эти выплаты, осуществляется с учетом разработанных показателей и критериев оценки эффективности работы работников в конце каждого месяца рабочим комитетом по распределению поощрительной части фонда оплаты труда, деятельность которого регулируется отдельным положением.

2.5. Сумма поощрительных выплат, подлежащих выплате конкретному сотруднику, определяется путем умножения стоимости балла на количество баллов, набранных этим сотрудником по всем критериям. Стоимость одного балла определяется путем деления стимулирующей части фонда оплаты труда в денежном выражении на количество баллов, которые получают все сотрудники (отдельно для каждой группы: преподавательский состав, младший персонал (MOS), административный и управленческий персонал (AUP)) после Выделение местных и районных точек осуществляется бюджетами.

2.6. Стоимость балла рассчитывается ежемесячно и может меняться в связи с изменением условий оплаты.

Решение Комиссии о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда оформляется протоколом, на основании которого определяется размер поощрительных выплат.

Размер поощрительных премий для сотрудников МБДОУ № 62 определяется в процентах от заработной платы (должностного оклада), ставке заработной платы и (или) в абсолютном размере (в денежном выражении) ежемесячно на основании порядка руководителя МБДОУ № 62, которое выдается на основании решения рабочей комиссии о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда МБДОУ № 62.

Показатели и критерии оценки эффективности труда сотрудников МБДОУ № 62

Показатели – это данные, по которым можно судить о развитии, курсе, состоянии чего-либо. Индикатор определяется набором свойств, содержащихся в его названии.

Критерий — это величина, позволяющая оценить степень достижения запланированных результатов. Таблица А.1. — Критерии для расчета стимулирующих выплат воспитателю № Выплаты Критерии Конкретизация критерия Период Баллы Подтверждающий документ

1. За интенсивность и Количество случаев заболеваний, которые — до 1 случаев месяц 3 балла самоанализ сдан заместителю

высокие результаты приходятся в среднем на 1 ребенка — 2 случая 2 балла заведующего (по ОРЗ, ОРВИ,

работы — 3-5 случаев 1 балла ОКИ)

Организация и участие в профессиональных — уровень ДОУ (общее по месяц 1 балл грамоты, благодарственные

конкурсах детскому саду) 2 балла письма, списки участников и их

• районный уровень 3 балла вклад
• городской уровень

Участие детей в конкурсах и фестивалях — за каждого участника 0,5 балла сертификаты, дипломы,

• за каждого финалиста 1 балл грамоты
• за каждого лауреата 2 балла
• за призера 3 балла

Публикация педагогического опыта (в квартал 3 балла копии публикаций, справка

сборниках, газетах и журналах, на

официальных сайтах)

За разработку и реализацию авторских год 5 баллов копии подтверждающих

программ и технологий. материалов

Участие в семинарах, конференциях, месяц 1 балл сертификаты участника, копии

форумах, праздниках и др. договоров, актов

Участие в аттестации педагогических — член областного банка 2 балла участие в работе комиссий

сотрудников: экспертов, 2 балла (протоколы)

• член аттестационной

комиссии ДОУ

Разработка индивидуальных маршрутов на 2 раза в 4 балла наличие карт индивидуального

основе результатов индивидуальных год развития, протокол анализа

достижений воспитанников (сентябрь,

май)

Участие в творческой группе по 2 раза в 3 балла

ведению карт индивидуального развития год

детей (сентябрь,

май)

Участие педагога в инновационной — федеральный уровень месяц 5 баллов Распоряжение о присвоении

деятельности, в работе стажировочных — региональный уровень 4 балла статуса площадки, приказ по

площадок, разработке и реализации — городской уровень 3 балла ДОУ, сертификаты, отчет о

образовательных проектов вне рамок — районный уровень 2 балла результатах работы по

основной образовательной программы ДО — уровень ДОУ 0,5 балла площадкам

Деятельность с детьми с особыми осуществление квартал 3 балла Заключение ПМПК

образовательными потребностями в группах индивидуальных

общеразвивающей направленности образовательных маршрутов

Участие в утреннике на другой группе 1-2 группы месяц 0,5 балла фотографии, справка

3-5 групп 1 балл

6-13 групп 5 баллов

Участие в комиссиях ДОУ (за каждую) месяц 1 балл участие в работе комиссий

(протоколы)

Выполнение функций наставника для за каждого стажера полугодие 2 балла отчет

молодых педагогов в ДОУ:

• проведение консультаций, бесед, открытых

мероприятий

• помощь в разработке проектов, сценариев,

конспектов, презентаций

Отсутствие больничного листа месяц 3 балла запись в тетради регистрации

б/л

Создание комфортных условий пребывания квартал 2 балла Журнал контроля ППРС в

детей, улучшение предметно – развивающей каждой группе

среды, эстетика оформления помещений

Особый подход в создании предметно- квартал 2 балла Журнал контроля ППРС в

развивающей безопасной среды, проектно- каждой группе

ориентированной среды в группах

Деятельность в группе воспитанников месяц 5 баллов

раннего и младшего дошкольного возраста

2. За качество Наличие зафиксированных позитивных месяц 2 балла книга отзывов и предложений

выполняемых работ отзывов в адрес воспитателя со стороны

родителей (законных представителей)

воспитанников учреждения, педагогов,

специалистов районного ИМЦ, отдела

образования и др.

Отсутствие замечаний со стороны квартал 3 балла

администрации, в актах , предписаниях

контролирующих органов и служб,

надзорных органов при проведении

проверки

Систематическое повышение персонального ИОМ педагога: год сертификаты

рейтинга педагога по итогам реализации самообразование, повышение

индивидуального методического маршрута квалификации, участие в

методической работе

Стабильная посещаемость воспитанников, не менее 86 % полугодие Табель посещаемости

низкие показатели заболеваемости воспитанников

Получение высокой оценки по результатам год 5 баллов результаты НОК

проведенной независимой оценки качества

образования 3. Премиальные по Показатели уровня развития воспитанников уровень освоения год 5 баллов диагностический

итогам работы ДОУ по результатам мониторинга воспитанниками ООП инструментарий

реализации образовательной программы по

итогам года

Взаимодействие с родителями — количество за период месяц 3 балла журналы, отчеты

консультации, родительские собрания

Успешное участие в решении проблемных отдельные виды деятельности месяц/ква 5 баллов служебная записка заместителя

вопросов ДОУ (выполнение работ по ртал заведующего

благоустройству территории, субботники,

участие в ремонтных работах, качественное

выполнение работ в цветнике и др.)

Использование в работе современных информационно- квартал 5 баллов служебная записка заместителя

педагогических технологий, способов, коммуникационные, заведующего

приемов здоровьесберегающие

технологии, проектный

способ, модульный способ и

т.д.

Организация участия родителей в — федеральный уровень месяц 5 баллов, грамоты, дипломы,

подготовке совместных мероприятий с — региональный уровень 4 балла, свидетельства

участием воспитанников — городской уровень 3 балла,

• районный уровень 2 балла,
• уровень ДОУ 1 балл

Результативность подготовки воспитанников — региональный уровень месяц 4 балла, дипломы, письма, сертификаты,

к участию в конкурсном движении, — городской уровень 3 балла, кубки

Призовые места (1-3) — районный уровень 2 балла,

• уровень ДОУ 1 балл

Результативность участия в конкурсах — региональный уровень месяц 4 балла, дипломы, письма, сертификаты,

профессионального мастерства, призовые — городской уровень 3 балла, кубки

места (1-3) — районный уровень 2 балла,

• уровень ДОУ 1 балл

Ведение собственного сайта периодичность обновления квартал 3 балла скриншоты, журналы, отчеты

информации

Таблица А.2. — Критерии для расчета стимулирующих выплат инструктору по физической культуре, музыкальному руководителю, педагогу дополнительного образования, педагогу-психологу, учителю-дефектологу, учителю-логопеду № Выплаты Критерии Конкретизация критерия Период Баллы Подтверждающий документ

1. За интенсивность и Внедрение эффективных 2 балла самоанализ сдан заместителю

высокие результаты здоровьесберегающих технологий заведующего (по ОРЗ, ОРВИ,

работы ОКИ)

Подготовка и участие воспитанников в — уровень ДОУ 1 балл распоряжение, справка, список

конкурсах, фестивалях, спортивных — районный уровень 2 балла участников, грамоты

мероприятиях: — городской уровень 3 балла

• областной и всероссийский 4 балла

уровень

Выполнение и сдача норм ГТО (для 5 баллов план мероприятий,

инструктора по физической культуре) своевременная сдача

документации, анализ работы

Участие родителей в различных — уровень ДОУ 1 балл фотографии, грамоты,

мероприятиях (выставка, спортивный — районный уровень 2 балла благодарственные письма

праздник, открытое мероприятие и т.п): — городской уровень 3 балла

• областной и всероссийский 4 балла

уровень

Организация информационно- — публикация на сайте ДОУ 2 3 балла копии материалов, фотографии

аналитического взаимодействия с раза/мес. 2 балла

родителями:

• сменность информационных

стендов

2 раза/мес. Организация и участие в мероприятиях — уровень ДОУ (общее по 1 балл грамоты, благодарственные

детскому саду) 2 балла письма, списки участников и их

• районный уровень 3 балла вклад

— городской уровень Поддержание психологического 3 балла благополучия в группах, снижение конфликтных и психотравмирующих ситуаций между сверстниками (для педагогапсихолога) Участие педагога в профессиональных — региональный уровень 4 балла сертификаты, дипломы, конкурсах — городской уровень 3 балла грамоты

• районный уровень 2 балла
• уровень ДОУ 0,5 балла

Участие в аттестации педагогических — член областного банка 2 балла участие в работе комиссий сотрудников: экспертов, 2 балла (протоколы)

• член аттестационной

комиссии ДОУ Публикация педагогического опыта (в месяц 2 балла копии публикаций, справка сборниках, газетах и журналах, на официальных сайтах) Ведение кружковой работы и месяц 2 балла тематический план консультационного центра ДОУ За разработку и реализацию авторских квартал 5 баллов копии подтверждающих программ и технологий материалов

Разработка и осуществление за каждого ребенка квартал 3 балла наличие карт индивидуального индивидуальных маршрутов детей развития, протокол анализа (одаренных и ОВЗ) на основе результатов индивидуальных достижений воспитанников Участие и представление результатов — федеральный уровень квартал 5 баллов наличие материалов, реализации ООП (выступление, наличие — региональный уровень 4 балла предоставление материалов в публикации по распространению — городской уровень 3 балла способ кабинет, разработка и профессионального опыта, выступления на — районный уровень 2 балла осуществление проектов, семинарах, мастер-классах, конференциях, — уровень ДОУ 0,5 балла социально-значимых акций педагогических чтениях): (оформление проекта, выставки

работ проект, отчётная

документация по проекту),

своевременная сдача

документации, фотографии,

справка

Использование ИКТ в образовательном месяц 2 балла процессе Участие педагога в инновационной — федеральный уровень месяц 5 баллов распоряжение о присвоении деятельности, в работе стажировочных — региональный уровень 4 балла статуса площадки, приказ по площадок, разработке и реализации — городской уровень 3 балла ДОУ, сертификаты, отчет о образовательных проектов вне рамок — районный уровень 2 балла результатах работы по основной образовательной программы ДО — уровень ДОУ 0,5 балла площадкам Участие в утреннике в качестве актера 1-2 группы месяц 0,5 балла фотографии, справка

3-5 групп 1 балл

6-13 групп 5 баллов Участие в комиссиях ДОУ за каждую месяц 1 балл участие в работе комиссий

(протоколы) Выполнение функций наставника для за каждого стажера месяц 2 балла отчет, справка молодых педагогов в ДОУ: — проведение консультаций, бесед, открытых мероприятий — помощь в разработке проектов, сценариев, конспектов, презентаций Создание комфортных условий пребывания квартал 2 балла план по развитию и детей, улучшение предметно-развивающей обновлению образовательной среды, эстетика оформления помещений среды группы, кабинета Оформление локального музея, центра, квартал 2 балла план оформления, фотографии лаборатории и пр.

Превышение нормативной наполняемости на каждого ребенка по каждой квартал 1 балл наличие плана мероприятий и

группы воспитанниками (для музыкального группе (суммарно его осуществление, справки о

руководителя, для инструктора по не более 5 здоровье

физической культуре) баллов)

Деятельность с детьми с особыми осуществление квартал 3 балла Заключение ПМПК

образовательными потребностями в группах индивидуальных

общеразвивающей направленности (для образовательных маршрутов

музыкального руководителя, для

инструктора по физической культуре)

Отсутствие больничного листа месяц 3 балла запись в тетради регистрации

б/л 2. За качество Наличие зафиксированных позитивных месяц 2 балла книга отзывов и предложений

выполняемых работ отзывов в адрес воспитателя со стороны

родителей (законных представителей)

воспитанников учреждения, педагогов,

специалистов районного ИМЦ, отдела

образования и др.

Отсутствие замечаний со стороны квартал 3 балла акты и другие документы

администрации, в актах, предписаниях

контролирующих органов и служб,

надзорных органов при проведении

проверки

Систематическое повышение персонального ИОМ педагога: год 5 баллов сертификаты

рейтинга педагога по итогам реализации самообразование, повышение

индивидуального маршрута квалификации, участие в

методической работе

Получение высокой оценки по результатам год 5 баллов результаты НОК

проведенной независимой оценки качества

образования 3. Премиальные по Показатели уровня развития воспитанников уровень освоения год 5 баллов диагностический

итогам работы ДОУ по результатам мониторинга воспитанниками ООП инструментарий

реализации образовательной программы по

итогам года

Взаимодействие с родителями — количество за период месяц 3 балла журналы, отчеты

консультации, родительские собрания

Успешное участие в решении проблемных отдельные виды деятельности месяц/ква 5 баллов служебная записка заместителя

вопросов ДОУ (выполнение работ по ртал заведующего

благоустройству территории, субботники,

участие в ремонтных деятельностьх, качественное выполнение работ в цветнике и др.) Использование в работе современных информационно- квартал 5 баллов служебная записка заместителя педагогических технологий, способов, коммуникационные, заведующего приемов здоровьесберегающие

технологии, проектный

способ, модульный способ и

др. Организация участия родителей в — федеральный уровень месяц 5 баллов, грамоты, дипломы, подготовке совместных мероприятий с — региональный уровень 4 балла, свидетельства участием воспитанников — городской уровень 3 балла,

• районный уровень 2 балла,

— уровень ДОУ 1 балл Результативность подготовки воспитанников — региональный уровень месяц 4 балла, дипломы, письма, сертификаты, к участию в конкурсном движении, — городской уровень 3 балла, кубки Призовые места (1-3) (для музыкального — районный уровень 2 балла, руководителя, для инструктора по — уровень ДОУ 1 балл физической культуре) Результативность участия в конкурсах — региональный уровень месяц 4 балла, дипломы, письма, сертификаты, профессионального мастерства, призовые — городской уровень 3 балла, кубки места (1-3) (для музыкального руководителя, — районный уровень 2 балла, для инструктора по физической культуре) — уровень ДОУ 1 балл Ведение собственного сайта периодичность обновления квартал 3 балла скриншоты, журналы, отчеты

информации

3. Премиальные выплаты

3.1. К премиальным выплатам по результатам работы относятся выплаты, определяемые по результатам работы за определенный период времени на основании показателей и критериев оценки работы сотрудника МБДОУ № 62 в соответствии с настоящим Положением.

3.2. В целях обеспечения социальной защиты сотрудников МБДОУ № 62 и поощрения их за достижения, профессионализм и личный вклад в работу коллектива решением руководителя МБДОУ № 62 выплачивается единовременная премия. применяется в пределах фонда оплаты труда:

• при награждении Почетной грамотой Министерства образования Российской Федерации, награждении государственными наградами и наградами муниципального образования «город Екатеринбург», Свердловская область, Российская Федерация — до одной заработной платы (должностного оклада).

  , ставки заработной платы;

• в связи с празднованием Дня дошкольного работника — до 20% от заработной платы (должностного оклада), размера оплаты труда;
• в связи с праздниками и юбилеями (50, 55, 60 лет со дня рождения и каждые последующие 5 лет) — до 20% от заработной платы (должностного оклада), размера заработной платы;
• при увольнении в связи с выходом на пенсию на страховую пенсию по старости — до одной заработной платы (должностного оклада), размера заработной платы;
• при расторжении трудового договора в связи с признанием работника полностью нетрудоспособным на основании медицинской справки — до одной заработной платы (должностного оклада), размера заработной платы.

4. Показатели морального поощрения сотрудников МБДОУ № 62

4.1. На основе распределения баллов по эффективности строится система баллов для коэффициента участия каждого сотрудника в работе.

4.2. Подсчет баллов служит основой презентации сотрудника для присвоения материалов разного уровня. Таблица А.3. – Перечень наградных грамот Наименование Порядок награждения Категория наградного сотрудников материала Благодарственное За вклад в создание положительного имиджа Все категории письмо дошкольного образовательного учреждения сотрудников

За высокий уровень образовательных диагностических

показателей за рассматриваемый период.

За быстрое и своевременное реагирование на устранение

неполадок в режиме функционирования учреждения.

Активное участие в подготовке дошкольного

образовательного учреждения к новому учебному году. Грамота За снижение заболеваемости детей по сравнению с Педагогический

предыдущим периодом или стабильно низкую персонал

заболеваемость детей. Учебно Высокая посещаемость дошкольных учреждений вспомогательный

За высокий уровень образовательных диагностических персонал

показателей за отчетный период. Специалисты

За высокий уровень образовательных диагностических

показателей за рассматриваемый период.

По результатам адаптационного периода детей раннего

возраста.

Профессиональное и плодотворное взаимодействие с

родителями.

За высокие показатели санитарного состояния

помещений учреждения (претензий Роспотребнадзора

нет).

Почётная грамота За образцовое исполнение должностных обязанностей Педагогический

За разработку и внедрение новых педагогических персонал

технологий, постоянный творческий поиск, инновации в Специалисты

педагогической деятельности.

За представление педагогического опыта работы

За образцовую организацию воспитательной системы в

ДОУ, положительные результаты оздоровительной

работы в ДОУ Диплом За личный творческий вклад в оснащение Педагогический

образовательного процесса дошкольных персонал

образовательных учреждений (результаты конкурсов, Специалисты

спектаклей, оригинальные проекты, методические

занятия) Сертификат Участие в мероприятиях ДОУ по распространению Педагогический

педагогического опыта. персонал

Специалисты