Психологические аспекты и сущность управленческого контроля

Реферат

Лидер управляет людьми, которые, как и он, имеют право на ошибки, а если и делают ошибки, то очень часто без злого умысла. Контроль может быть любым при одном условии: он должен быть честным и открытым, не унижая ни начальника, ни подчиненных.

Николай Николаевич Вересов, Российская академия образования, Психолого-социальный институт в Москве.

Какое место занимает контроль в системе управленческих действий? Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в своей книге «Ведение без конфликта» утверждает, что существует только одна задача более высокого ранга: постановка целей. Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

1. Исчезает неопределенность. Никакой тщательно разработанный план и программа действий не могут учесть все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль необходим для устранения или уменьшения неопределенности путем адаптации решения к проблеме.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные проблемы, которые есть всегда, иногда настолько многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Следовательно, проверка позволяет исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Он позволяет определить, какие направления бизнеса наиболее перспективны.

Контроль как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирующих. А всеобщая неприязнь психологически сближает людей, делая контроль проформой. Во-вторых, если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, тогда контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных. И, конечно же, у него есть достоверная информация о состоянии дел, то есть он знает, что это такое. Отсюда следует очень важный вывод: оперативное вымогательство, консультирование, информирование и исправление действий сотрудников с учетом их права на ошибки — несомненная услуга, которую руководитель оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном (нелюбовь к контролю), а в позитивном смысле.

И еще одна немаловажная проблема — проблема баланса. В конце концов, эффективный контроль — это золотой путь между «полным контролем» и «отсутствием контроля». Каждый менеджер находит свое место между этими полюсами. Чтобы облегчить эту задачу, хотя бы частично, давайте рассмотрим психологические последствия как полного контроля, так и его отсутствия. Оба эти явления можно рассматривать как симптомы проблем в вашей компании, организации, отделе.

21 стр., 10071 слов

Управленческий контроль и его специфика в управлении организацией

... а в каких следует свернуть свою деятельность. В нашем исследовании мы определим место управленческого контроля в системе менеджмента организации, этому посвящена первая глава. Вторая глава определяет функции и «среду обитания» управленческого контроля. Третья ...

Следовательно, отсутствие контроля очень часто вызывает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. В этом нет ничего удивительного, негативная реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них рассуждает так. Если меня не контролируют, значит:

  • моя работа неважна, второстепенна;
  • нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;
  • я не знаю, правильно ли я выполняю работу.

И, наконец, если меня не контролируют постоянно, это означает, что за мной будут наблюдать неожиданно, и никто не знает, когда. Что, кроме апатии и недовольства, может стать следствием таких рассуждений? Какую еще реакцию можно ожидать в ситуации бесконтрольности? Хотелось бы сказать два слова об одной управленческой ошибке, а именно, когда отсутствие контроля объясняется как доверие подчиненным. Спору нет, доверять надо. Однако и проверять тоже. И, кроме того, следует помнить, что контроль — это не только контроль, но и помощь, поправка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному; подчеркиваю: именно контроль, а не бесконтрольность! Если вы опасаетесь, что контроль с вашей стороны будет истолкован как проявление недоверия, рекомендуем в разговоре с подчиненным, которому вы делегировали какие-то полномочия, ясно спросить, какие формы контроля он предпочел бы при выполнении данного задания?

Другая крайность, другой полюс — это тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю — очень распространенное заболевание среди менеджеров. это заразно, несмотря на очевидную объективную невозможность контролировать все и вся. Помимо бесполезной траты времени лидера, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, вина и раздражение. А это ни в коей степени не способствует качественной работе. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники приложили все усилия, чтобы скрыть свои ошибки, а не исправлять их, используйте полный контроль. Если вы хотите обанкротить своего конкурента и внести раздор в его команду, пусть он использует тотальный контроль.

Как же тогда мы можем сопротивляться крайностям, когда контролируем их? Вот несколько простых советов, которые помогут вам в этом.

1. Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.

2. Контроль — это взаимодействие между людьми, основанное на знании реального положения вещей и знании реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса:

а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела).

б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?

Контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет. Не «схватить», «схватить», «схватить», а обнаружить и помочь: в этом психологическая сущность и значение контроля как управленческого действия.

Существует несколько общеизвестных классификаций контроля. Обратимся к другой достаточно хорошо известной классификации. Речь идет о двух системах контроля. Одна называется «системой внешнего контроля», другая — «системой внутреннего стимулирования». С точки зрения авторов данной классификации, управление может быть реализовано в рамках одной из этих систем.

14 стр., 6553 слов

Планирование и контроль в системе менеджмента

... темы курсовой работы заключается в рассмотрении важных аспектов системы планирования и управления предприятием, исходя из опыта и научных разработок ведущих школ менеджмента. Цель работы - изучить основные функции управления: планирование и контроль. В связи с поставленной целью в работе ...

Система внешнего контроля (краткая характеристика)

Внешний контроль, с психологической точки зрения, основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Такая система существует под лозунгом: «Закрыть лазейки для лентяев!» Она, действительно, помогает решить некоторые задачи, а именно:

1. Сделайте цели трудными для подчиненных, чтобы подстегнуть большинство и не оставлять лазейки для ленивых.

2. В системе оценки должностей он создает «защиту» от хитрости, которая не позволит ленивым людям манипулировать методами управления в свою пользу.

3. Свяжите результаты аудита с системой вознаграждения и результатами работы каждого сотрудника.

Каковы преимущества и недостатки «внешнего контроля»? С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто действительно берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок).

Само собой разумеется, что это приводит к улучшению дел. С другой стороны, у этой системы есть существенные недостатки, которые приводят к нежелательным последствиям. Перечислим их:

1. Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. На самом деле не во всех случаях возможно создание и применение системы контролируемых показателей, которые дают объективную картину продвижения к цели.

2. Сотрудники могут уйти с других, не менее важных должностей, сосредоточив всю свою энергию на тех работах, которые напрямую связаны с оплатой труда.

3. Кроме того, при такой системе контроля подчиненные склонны блокировать, скрывать информацию, снижающую их эффективность, или ставить под сомнение эти показатели.

4. И наконец, внешний контроль требует больших усилий и времени не только со стороны руководителя, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные ваши сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.

Как видите, внешняя система управления во многом напоминает «тотальный контроль». Так оно и есть, отличие только в том, что она сочетает и стратегические, и тактические (оперативные) компоненты.

Система внутреннего стимулирования (краткая характеристика)

В основе системы контроля, которая называется «системой внутреннего стимулирования», лежит принципиальный тезис — каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Эта система держится на положительных эмоциях. Думаю, что ее было бы лучше назвать системой мотивирующего контроля. В отличие от внешнего контроля («Закрыть лазейки для лентяев!»), мотивирующий контроль существует под девизом «Отрубленные головы не дают идей». Внутреннее стимулирование строится на следующих основных правилах:

10 стр., 4890 слов

Контроль в системе менеджмента

... направляя его действия по ложному пути. Понятие "контроль в системе менеджмента" следует рассматривать в трех основных аспектах: ) контроль как систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов ... и каждый сотрудник организации в рамках своих функций, поскольку основная цель контроля - формирование гарантий достижения целей организации. В противном случае контроль принимает ...

1. Цели для отдельных работников или рабочих групп устанавливаются коллективно, и сложность их достижения рассматривается в последнюю очередь.

2. Оценивая прогресс в достижении целей, лидер вместе с художниками выявляет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «суждений». На практике происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, и в случае их возникновения руководитель не «отрубает головы» виноватым, а вместе с ними ищет выход.

3. Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от конкретных количественных показателей, хотя они также принимаются во внимание.

В целом система мотивационного контроля фокусируется не на формальном штатном расписании, а на наиболее важных проблемах и перспективах развития организации. Как вы, наверное, уже заметили, она соответствует стилю управления, который К. Левин называл демократическим (коллективным).

Чем характеризуется система внутреннего стимулирования? Сначала — ее достоинства:

1. Повышает заинтересованность сотрудников в реализации целей организации, компании или отдела, направляет их к общей цели.

2. Использование этой системы увеличивает удовлетворение от работы.

3. Исчезает необходимость промывать глаза и скрывать негативную информацию.

4. Принимать решения становится проще, потому что для этого достаточно информации.

К недостаткам этой системы относятся:

1. Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.

2. Есть опасность, что цели фирмы могут быть искусственно подменены подчиненными.

3. Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников.

Зададимся вопросом: какая из двух систем управления предпочтительнее? Ответ на этот вопрос следующий: менеджер должен владеть обоими и использовать их в соответствии с ситуацией и характеристиками команды. Зная достоинства и недостатки той и другой системы, вы сможете предусмотреть негативные последствия от их применения и смягчить их. Единственное, чего делать не следует, это смешивать системы.

Ошибки контроля

1. Контроль «по случаю». Конечно, контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на предвидение негатива. Однако очень часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника, в котором собирается долгосрочный негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальное управление — это постоянная задача, и очень плохо, если она запрограммирована на совпадение с некоторыми частными случаями. Сроки и форма проверки должны быть заранее спланированы и согласованы с сотрудниками.

2. Тотальный контроль. О том, к чему он приводит, мы уже говорили. Можно только добавить, что тотальный контроль, помимо прочего, имеет еще один недостаток: он порождает халатность. Парадокс в том, что тотальный контроль — это не средство борьбы с пренебрежением, как часто думают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно обнаружит начальник и полагаться только на него стоит. Это, конечно, досадно, но, с другой стороны, начальник видит собственный успех в поиске ошибок, и почему бы ему не угодить ему? Таким образом, тотальный контроль приводит подчиненных к недостаточной независимости и небрежности. И если сотрудники были зависимы с самого начала, тотальный контроль не может их изменить.

19 стр., 9410 слов

Внутришкольный контроль

... функций управления, которые помогут руководителям школ перейти от «собирательства» примеров управления школами к сознательному проектированию, конструированию системы внутришкольного управления; расширением базы, условий управления качеством образования на разных управленческих уровня. 1. Внутришкольный контроль ...

3. Скрытый контроль. Хотя это этически некорректно и унизительно не только для сотрудника, но и для руководителя, оно все же существует. Секретный контроль можно найти в разных формах: от проверки на отсутствие у сотрудника его мусорного бака до использования «шпионских» сервисов». Самым опасным последствием такого контроля является то, что он негативно сказывается на морально-психологическом климате коллектива. Подозрительная ситуация, постоянное чувство вины — не основа для построения нормальных отношений в коллективе. Вообще, скрытый контроль очень часто вызывает чувство дискомфорта, и это его единственный ощутимый результат.

4. Контроль любимого участка. Каждый достигает высот в какой-то области, и если следующий шаг в карьере сделан, вам придется оставить свою работу другим. А это психологически сложно, потому что мы почти всегда уверены, что лучше нас никто не справится.

Получив более высокую должность, менеджеры очень часто остаются привязанными к контролю тех сфер, тех вопросов, которые они курировали раньше. В чем здесь опасность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер «зауживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. Соответственно направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают вести босса «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, чтобы что-то еще не попало в его поле зрения.

Кроме того, проверка закладок может использоваться для определения соответствия человека должности. Если после получения повышения сотрудник продолжает проверять свое любимое направление, чаще всего это означает, что новая должность ему не по зубам.

5. Контроль-проформа. «У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать», — такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих служебных обязанностей он все еще контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если обнаруживается ошибка, начальник ее исправляет сам: зачем портить хорошие отношения, призывать кого-то к ответу? Лидер, поступающий так, либо не понимает сути и значения контроля, либо не верит в себя. Не следует забывать: тех, кто не контролирует работу своих подчиненных, не интересуют их успехи.

6. Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «раскрывается», «раскрывается», «открывается». Такой контроль основан на уверенности в том, что сотрудники всегда что-то делают не так, а потому обязательно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочные признаки работы такого человека в том, что есть люди, которые претендуют на его кресло, и управление начинает выполнять функцию «короткого поводка». Иногда это помогает, но если вы контролируете ситуацию из-за недоверия, не ожидайте доверия от подчиненных.

5 стр., 2499 слов

Государственный контроль над предпринимательской деятельностью

... уровней. 1. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ ЗА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В механизме государственного регулирования предпринимательской деятельности важное место принадлежит государственному контролю как одному из средств государственного регулирования экономики и предпринимательской деятельности. Государственный контроль (надзор) в сфере предпринимательства есть система проверки и наблюдения ...

7. Контроль без обратной связи. Результаты проверки должны быть доведены до сведения сотрудника и стать предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают ошибку, скрывая контрольную информацию как козырную карту, например, чтобы использовать ее как контраргумент для повышения заработной платы. Помните: контроль — это услуга, которую руководитель оказывает своим подчиненным, и как руководитель, так и сотрудники заинтересованы в его результатах.

8. Поверхностный контроль. Его не следует путать с «внешним контролем». Поверхностная проверка — это, например, проверка пребывания сотрудника на рабочем месте вместо проверки результатов работы. Само собой разумеется, что он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

9. Нестандартный контроль. Остается только сожалеть, что руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника.

Как видите, в практике имеется богатый арсенал средств, методов и способов контроля. Вырабатывая свой стиль контроля (а все, что мы обсуждаем, — это, конечно, не более чем рекомендации для выработки такого стиля), помните: руководитель контролирует людей, которые, как и он сам, имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла. Контроль может быть любым при одном условии: он должен быть честным (открытым), не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.