Технология менеджмента имеет следующие составляющие:
Общее руководство принятия решения.
Правила принятия решений.
Планы в принятии решений.
Двустороннее принятие решений лидерами одного уровня на основе индивидуального взаимодействия. [16;С.431−432].
Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
Матричный тип взаимодействия. 13;С.128−129].
Первый тип компонентов обеспечивает вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три — горизонтальную связь при согласовании решений.
Предприятие может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в управлении, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.
Общее руководство принятия решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый лидер решает свои проблемы со своим прямым начальником, а не с начальником, минуя своего прямого начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента. [20;С.217−219].
Правила принятия решений или положения обычно разрабатываются и публикуются самими компаниями. В них формулируются действия, необходимые для реализации решений, принятых при определенных условиях. Эти правила направлены на осуществление координации между различными функциями и делятся на операционные, стратегические и организационные.
Операционные правила обычно формулируются в менеджменте среднего звена в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типы выпускаемых изделий и услуг, виды заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирм и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления с участием среднего уровня управления и не имеют временных ограничений. [14;С.139−141].
Организационные правила основаны на местном или национальном законодательстве. Они охватывают такие вопросы, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее взаимоотношения с государственными органами, юридическая форма и устав фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирм, их правила ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, пределах в которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.
Процесс принятия управленческих решений в менеджменте
... значений степени неопределенности, которой можно характеризовать рассматриваемое конкретное событие. совершенно очевидно, что решения редко принимаются с полным знанием всех обстоятельств и поэтому в современных условиях при принятии решений важно знать ...
Планы — это средство координации деятельности различных отделов при принятии управленческих решений. Планы определяют ресурсы, доступные для достижения поставленных целей в течение определенного периода. Планы охватывают деятельность производственных подразделений, поэтому управленческие решения принимаются в рамках их планов. Преимущество планов перед правилами в том, что они более гибкие и их легче адаптировать к меняющимся условиям. [42;С.234−236].
Двустороннее принятие решений лидерами одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализован горизонтальный метод согласования в процессе принятия решений в рамках утвержденных правил и планов.
Для координации очень часто к производственным отделам прикрепляются специальные люди, которые находятся на одном уровне с управленческой структурой. В некоторых компаниях функцией координатора является руководитель проекта, который отвечает за выполнение определенного набора работ и уполномочен принимать соответствующие решения. Очень часто в производственных отделах в качестве координаторов процесса принятия решений назначаются менеджеры, ответственные за выпуск определенного продукта. [13; С.137−139].
Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения по конкретным вопросам совместной деятельности для достижения поставленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или постоянной основе и включать представителей различных функциональных подразделений и специализированных производственных подразделений.
В матричных структурах менеджеру проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые предоставляются функциональным лидерам. Возникает сетевая структура, которая позволяет принимать решения во все более сложной среде, решая все более сложные проблемы. [13; С.141−143].
Методы разработки управленческих решений Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллективные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте большое внимание уделяется проблемам работы в группах, в команде, а также способам выработки общих решений. В этом случае менеджеры и специалисты, задействованные в разработке решений, могут считаться экспертами по выбранной проблеме. Методы экспертной оценки предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме, с целью подготовки информации для принятия решений.
Экспертные методы выработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и различном усреднении мнений и суждений опытных экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождается созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. Экспертами могут быть менеджеры, ответственные за принятие важных решений, и достаточно грамотные специалисты. [16;С.143−148].
Методы экспертной оценки: Delphi, круглый стол, мозговой штурм, сценарный метод, метод средневзвешенной оценки, деловая игра, японский метод колец».
Delphi — один из экспертных методов прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Его можно применить в процессе принятия решений по управлению группой, выбрав лучшую альтернативу. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу (См.: таблица 5).
[17;С.210−212].
Давайте рассмотрим, как применить метод Delphi для принятия управленческих решений в туристическом агентстве.
Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).
Цель: разработать оптимальное управленческое решение посредством группового занятия и использования методов экспертного суждения.
- 1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См. рис. 3)
- 2 этап. Методом мозгового штурма выделяется 5-8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.
- 3 этап. На основе таблицы Дельфи (См. таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы.
Таблица 1. Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи.
|
Ф.И.О. |
Альтернативы. |
|||
|
эксперта. |
Найти надежного туроператора, зарекомендо-вавшего себя на рынке. |
Обучить персонал турагентства и повысить заработную плату. |
Изменение внутреннего оформления помещения для приема посетителей — потенциальных туристов. |
Здесь используются современные технологии бронирования и электронные системы продаж. |
Метод критериев средневзвешенного значения эффективен для оценки экспертами множества альтернатив и вариантов слабо структурированных решений. [41;С.123−126] [https:// , 13].
Для оценки поставщиков продукции может применяться система взвешенных критериев. На первом этапе эксперты напрямую оценивают критерии выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См. таблица 3).
Все возможные решения оцениваются согласно выбранным взвешенным критериям. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г.
Таблица 2. Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям отбора.
|
Критерии выбора. |
Вес. |
А. |
Б. |
В. |
Г. |
|
Цена за турпутевки. |
|||||
|
Бонусы за объемы поставок. |
|||||
|
Скидки и льготы. |
|||||
|
Своевременность и надежность поставок. |
|||||
|
Безопасность и страхование туристов. |
|||||
|
Статус туроператора. |
На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См. таблица 4).
[41;С.129−132].
На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т. е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См. таблица 3).
Итоговая взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку компаний, поставляющих туристические продукты.
Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, который подразумевает возможность изменения, работу с большим количеством переменных и анализ сценариев и ситуаций, связанных с этим решением. Основная цель моделирования управленческого решения — выбрать лучший вариант с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческих решений как метода в том, что руководитель может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, управленческие навыки, рациональное предвидение. [12;С.117−120].
Таблица 3. Данные для определения средневзвешенной оценки экспертов качества предложения туроператоров.
|
Критерии выбора. |
А. |
Б. |
В. |
Г. |
|
Цена за турпутевки. |
||||
|
Бонусы за объемы поставок. |
||||
|
Скидки и льготы. |
||||
|
Своевременность и надежность поставок. |
||||
|
Безопасность и страхование туристов. |
||||
|
Статус туроператора. |
||||
|
Суммарная взвешенная оценка. |
Функционально-декомпозитное представление системы в виде агрегата объединяет методы математического моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (См.: рис. 4).
Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или условия, которые может не заметить один руководитель, если он принимает решение, при использовании групповых и экспертных методов, анализируются комплексно и систематически. Формы разработки групповых решений более эффективны и надежны, чем индивидуальные методы. [49;С.240−242].
Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации. [4;С.148−150].
Косвенно эффективность управленческих решений можно проследить по результатам деятельности компании. Основными являются:
1) Показатели экономической эффективности:
- Прибыль (выручка-расход);
- выручка от реализации;
- доходность;
- себестоимость;
- рентабельность;
- ликвидность;
- управленческие затраты.
2) Показатели качества и результативности труда:
- Качество продукции или услуги;
- производительность труда;
- соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
- фонд оплаты труда (ФОТ);
- средняя заработная плата;
- потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
- качество труда персонала (баллы или %).
3) Показатели социальной эффективности:
- Текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала);
- уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала);
- соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих;
- равномерность загрузки персонала;
- коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ);
- социально-психологический климат в коллективе. [55;С.231−233].
Таким образом, качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: рис. 5.).
Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, запланированными, эффективными.
Контроль за исполнением управленческих решений — это набор процедур и методов управленческой деятельности, которые используются для регистрации и регулирования выполняемой деятельности. [23;С.330−332].
Методы контроля за исполнением управленческих решений.
- 1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.
- 2) Анализ отчетной документации.
- 3) Беседы и деловые совещания.
- 4) Корректировка планов.
- 5) Анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом.
- 6) Мотивирование за участие в разработке решений.
Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений
Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений. [45;С.216−219].
Современная теория использует приемы и методы для выявления причин ухудшения качества, выявления причинно-следственных связей между рядом факторов.
Управленческие решения, принимаемые в туристических организациях, могут изменить качество услуг и сервиса, улучшить, или напротив, ухудшить его. Организация может стать конкурентоспособной или, наоборот, потерять свои рыночные преимущества. Все зависит от навыков и способности менеджера принимать своевременные и оптимальные решения, а также выбирать лучший стиль руководства для сотрудников. [50;С.170−172].
Процесс управления в наше динамичное время — это сложная работа, которую невозможно выполнить успешно, руководствуясь простыми формулами, хранящимися в сухом виде. Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации. Управление — это синтез средств и методов для подготовки управленческих решений и организации их выполнения. [33;С.89−91].
В задачу управляющих органов входит следующее:
- — разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направления деятельности предприятия, организации или учреждения не долговременную перспективу;
- — поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса и доведение его до уровня текущего и оперативного управления;
- — конкретизация общих стратегических и текущих задач предприятия, фирмы и доведение их до уровня повседневных функций, количественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу;
- — набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности и профессионального состава;
- — организация исполнения установленных функций и полученных персоналом организации заданий;
- — организация надежного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником, разработка мер предупреждения возможных отступлений от заданного режима работы организации;
- — оперативное и повседневное регулирование деятельности предприятия, организации или учреждения и его структурных подразделений; устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процессе; устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия;
- — повышение эффективности деятельности организации за счет увеличения объемов выпуска и сбыта продукции или услуг, снижения издержек производства, использования достижений науки и техники и др. [48;С.47−52]
Задачи органов управления различаются в каждой компании в зависимости от конкретной внутренней и внешней социально-экономической ситуации. Однако любой руководящий орган обязан решать весь комплекс задач, независимо от их реального количественного и качественного содержания. невозможно достичь длительного успеха при спонтанной и импульсивной реакции на любую возникающую проблему.
Работу механизма управления обеспечивает администрация предприятия. Орган, управляющий производством в компании, ориентируется на целевой конечный результат и проверяет промежуточные результаты, чтобы не допустить их отклонений от конечного. [18;С.150−152].
Для своевременного получения желаемого результата орган управления осуществляет постоянный мониторинг, координацию и корректировку деятельности людей на подведомственной территории. Для этого установлен порядок сбора и подготовки необходимой информации о расстановке кадров на рабочем месте и обороте ресурсов в производственно-оборотном процессе.
Система управления предприятием, организацией, учреждением представляет собой единый механизм, каждое звено выполняет возложенную на него функцию, взаимосвязано с функциями других звеньев.
На основе разработанных принципов корректируются цели предприятия, уточняются приоритеты и формируется его политика. [58;С.156−158].
Реализация принципов, целей, приоритетов, политики предприятия осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов, которые на основе единства принципов их подготовки группируются в связанный между собой реальный механизм управления. Достигнуто долгосрочное слияние конкретных методов и форм управления. [59].
Принципы организации управления различают следующие: функциональный (профессионально направленный), количественный — пространственный и временный. Ни их основе строятся как общие, так и частные конкретные принципы управления: целевая совместимость и сосредоточение; непрерывность и надежность функционирования системы; планомерность, пропорциональность и динамизм управления; демократизм в распределении прав, обязанностей и ответственности; научность и обоснованность принимаемых решений; эффективность управления; совместимость личных, коллективных и государственных интересов в управлении.
