Растущий в последние годы интерес к проблеме управления персоналом как важнейшего фактора эффективности управления в компании в целом свидетельствует о признании теоретиками и профессионалами важности управления персоналом. Комфорт на рабочем месте в самом широком смысле этого слова — это сам двигатель производственных процессов рекламы — это двигатель коммерции.
Многие предприятия и компании накопили положительный опыт работы с персоналом. И наконец, появились грамотные кадровые специалисты, вселяющие оптимизм и надежду на значительный прогресс в использовании «человеческих ресурсов». Руководство компании уделяет большое внимание вопросам управления и обучения персонала, т. к. кадровый потенциал расставляет акценты приоритетных преимуществ той или иной компании между собой, он является движущей силы конкурентоспособности фирмы.
Профессиональное развитие положительно влияет на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации так и вне нее. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, напротив, оно играет объединяющую роль в достижении основных целей организации.
Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные сотрудники не должны ограничиваться возможностями продвижения по служебной лестнице. Должны быть предоставлены равноценные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с развитием бизнеса. Управление знаниями, которое в настоящее время широко обсуждается и уже внедрено в практику, предлагает некоторые возможности в этом отношении.
Целью данной работы является изучение особенностей организации системы обучения персонала на рабочем месте.
1. Сущность и проблемы обучения и профессионального развития персонала
В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой.
Обучение — это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальные, психологические и физиологические аспекты. [1]
Положительные стороны участия персонала в управлении организацией
... персоналу возможностей для развития и карьерного роста; формирование действенной корпоративной культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в собственности. Использование этих средств определяет основные принципы работы с персоналом в ... имиджа компании в целях привлечения и удержания квалифицированного персонала, формирование лояльности персонала к организации, ...
Рис. 1. Цели повышения квалификации кадров
Профессиональное развитие – это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например[4]:
- чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;
- роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого;
- взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления).
Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 2).
Профессиональное развитие имеет ряд существенных признаков[4]:
- обучение является процессом постоянного изменения поведения, характеризующегося активной переработкой воспринятой информации и опыта;
Рис. 2. Процесс профессионального обучения
- обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и / или объективно нового учебного содержания и сопоставления нового с ранее изученным;
- обучение происходит планово как международное развитие и неформально как функциональное развитие («естественное на учение»);
- обучение зависит от природной и психологической окружающей среды.
Из вышеизложенного вытекают следующие основные параметры разработки концепции развития персонала.
Преподавательская концепция для взрослых включает:
- работу в малых группах: обучаемым нужно предоставить, возможность работать парами или в группах;
- проблемность: исходным пунктом процесса обучения должен быть постановка проблемы из реальной жизни, связанной с интересами и потребностями обучаемых;
- согласованность и системность целей обучения: умение, понимаемое как изменение поведения, охватывает все аспекты деловой компетентности.
Изменение поведения обучаемого возможно лишь тогда, когда это изменение инициировано вместе с ним;
- ориентированность на имеющийся опыт: эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учитывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения;
- нацеленность на самообучение: обучаемые в первую очередь несут ответственность за результаты учебы;
- преподаватель оказывает им помощь в процессе обучения;
- обратная связь: обучаемые постоянно получают оценку успешности их действий;
- учебный трансфер: является центральным элементом концепции обучения; элементы, усиливающие такой трансфер, необходимо увеличивать, мешающие ему – удалять.
[4]
Особый вопрос — возможность и эффективность применения знаний, полученных в процессе обучения, на практике. Мысль о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, немного наивна. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, производственные процессы на рабочих местах обучаемых не меняются, новые технологии не внедряются и не меняются. В результате рабочие вынуждены действовать «по старинке». Во-вторых, новые знания, полученные в процессе обучения, часто не «взаимодействуют» с процессами, в которых они действуют. Отсутствует «стыковка» между теорией и практикой. Таким образом, обучение, ориентированное на практику, подразумевает глубокое понимание тех процессов, которые имеют решающее значение для поведения людей при общении с клиентами с коллегами. [5]
Этапы процесса отбора персонала
... и условия набора персонала; изучим основные этапы отбора персонала, такие как собеседование, анкетирование, тестирование; проанализируем эффективность различных методов отбора персонала. Предметом работы являются технологии и этапы найма персонала. Объектом работы служит процесс найма персонала. ...
Несмотря на различие в подходах, важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника, которые необходимы им для выполнения настоящих или будущих должностных обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности (карьерой).
важно постоянно развивать навыки сотрудников с учетом изменений в рабочем процессе.
2. Профессиональное обучение и развитие персонала на предприятии ООО «Посейдон»
ООО «Посейдон» — довольно крупная организация, занимающаяся торговлей аудио, видео, бытовой техникой и электроникой. В ООО «Посейдон» работает 123 человека, включая квалифицированных и неквалифицированных рабочих. В организации действует кадровая служба, в обязанности которой входит прием на работу, подбор, адаптация, оценка и аттестация персонала, продвижение, обучение и развитие персонала, а также решение проблем увольнения персонала.
Обучение и развитие сотрудников относится к планированию и действиям организации по обучению сотрудников рабочему поведению. Некоторые авторы отмечают, что термин обучение, как правило, относится к освоению работниками низшего звена или техническими специалистами текущих должностных обязанностей, тогда как пол развитием подразумевается обучение руководителей и профессионалов навыкам, которые потребуются им как в ближайшем, так и в отдаленном будущем. Для простоты мы будем пользоваться одним термином – обучение.
Руководством компании ООО «Посейдон», службами, непосредственно курирующими кадровую структуру, созданы программы, обеспечивающие целостную систему развития потенциала компании, разработаны основные направления деятельности отдела персонала, равно как и работа иных подразделений компании ООО «Посейдон».
Развитие ООО «Посейдон» достаточно интенсивное, динамичное и плодотворное. В работе используются высокотехнологичные методы передовых компаний, основанные на общемировом опыте, предоставляющие гарантии сотрудникам, партнерам — надежность и стабильность, и это пользуется большим спросом и признанием среди потребительской аудитории продукции.
В ООО «Посейдон» наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят «принять под крыло» новичка и на реальных примерах продемонстрировать ему, как следует выполнять рабочие задания Данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых – небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе труда.
Место обучения – это место работы.
Основные характеристики персонала организации
... 1.3). численность Численность и структура персонала , Численность персонала Численность персонала организации зависит от характера, сложности, ... разряду или классу. Организационная структура, Функциональная структура, Штатная структура, Социальная структура, Ролевая структура Анализ кадрового состава ... в результате обучения и опыта работы в данной области. Квалификационная структура персонала — это ...
К другим часто используемым методам обучения относятся:
- обучение ориентации, когда новичка компании посвящают в ее «культуру», нормы, знакомят с целями организации;
- обучение в классе, включая лекции, фильмы, моделирование ситуаций;
- программированное обучение с использованием компьютера, когда работник самостоятельно изучает материал, решает учебные задачи и выполняет упражнения;
- конференции и семинары, на которых их участники с помощью инструктора анализируют конкретные ситуации и обсуждают профессиональные темы.
Продвижение сотрудников по служебной лестнице в ООО «Посейдон» позволяет компании обучать и удерживать необходимых специалистов. Сотрудники организации знают, что у них есть перспектива карьерного роста, что стимулирует их профессиональное развитие.
Один из подходов к внутреннему продвижению в данной организации — это объявление о вакансии, при котором все сотрудники компании информируются о возможностях продвижения по службе или переезда. Сотрудники, заинтересованные в той или иной должности, обращаются в отдел кадров, специалисты которого выбирают наиболее подходящую кандидатуру.
Другой подход, используемый в ООО «Посейдон», так называемая «программа вакансий для сотрудников», включает предварительное определение вероятных будущих кандидатов на каждую из руководящих должностей. Имеется в виду организационная схема; в которой рядом с ключевыми должностями указаны фамилии кандидатов, которые в случае необходимости могут заместить ее. Кандидатам присваиваются номера от 1 до 5 в зависимости от того, готовы ли они немедленно занять должность или им необходимо получить дополнительный опыт. Такие схемы отражают вероятное продвижение сотрудников по карьерной лестнице и поддерживают их мотивацию.
Аттестация — это еще один метод развития эффективных кадров в ООО «Посейдон», который включает в себя анализ выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достижения сотрудников, опытные менеджеры обеспечивают обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления улучшения рабочего процесса. Сотрудники, в свою очередь, имеют возможность использовать информацию, полученную при аттестации, для улучшения результатов выполнения рабочих заданий.
При проведении аттестации специалисты ООО «Посейдон» особое внимание уделяют: (1) точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал и (2) обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, позволяющим укрепить обратную связь с работниками, мотивировать их к профессиональному росту.
Также следует отметить, что в ООО «Посейдон» правильная оценка результатов выполнения рабочих заданий сотрудниками предполагает осознание руководителями многомерности работы и показателей эффективности. Точную оценку работы может дать специалист в данной области. Многоплановость работы увеличивает значимость ее оценки с точки зрения определения заработной платы, способствует развитию и профессиональному росту сотрудника.
В ООО «Посейдон» используется один из новейших методов оценки выполнения рабочих заданий, который называется «круговой обратной связью» и предполагает многоплановую оценку труда (включая самооценку) с целью содействия осознанию работниками своих сильных и слабых сторон. В аттестационную комиссию могут входить мастера, рядовые сотрудники организации, представители заказчика, что позволяет оценить результаты работы с разных точек зрения.
Совершенствование управления обучением персонала организации ...
... преданность сотрудников организации и т. д. Для более эффективного управления обучением персонала все чаще привлекаются специализированные компании, разрабатываются программы, учитывающие специфику организаций. В бакалаврской работе рассматривается опыт совершенствования управления обучением персонала на РЖД на примере ...
Специалисты по менеджменту выделяют несколько проблем, связанных с оценкой работы. Например, нередко в процессе аттестации возникает так называемая нимбовая ошибка, когда работник получает одинаковые оценки по всем показателям, даже если в действительности его работа по некоторым аспектам не так хороша (или плоха), как по другим. В случаях, когда все сотрудники получают одинаковую оценку от инспектора, даже если показатели эффективности существенно различаются, принято говорить об ошибке однородности.
Использование специальных шкал оценки поведения позволяет свести к минимуму возможные ошибки. Каждый из них относится к определенным поведенческим установкам, которые описывают разные типы трудовой деятельности. Сопоставление оценок должностей сотрудников со спецификой возникающих ситуаций позволяет оценщикам более точно оценивать свои результаты.
В ООО «Посейдон» официальная обратная связь с руководством и сотрудниками осуществляется в форме ежегодных сертификационных собеседований. Но очень часто такой тип подчиненных никак не способствует улучшению результатов выполнения рабочих заданий. Менеджеры не всегда имеют представление об истинных причинах проблем, связанных с работой рядовых сотрудников. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высшей степени полезные) преподносятся как единственно верные, что вынуждает работников занимать оборонительную позицию и отвергать их. Исследование оценочных интервью дает некоторые рекомендации по повышению их эффективности.
1 Проверяющий должен досконально знать обязанности аттестуемого работника и оценочные критерии.
2. Оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить его к сотрудничеству, а не «докучать моралью строгой» (это прежде всего относится к аттестации опытных, знающих работников).
3 Оценка проверяющего должна учитывать индивидуальные характеристики подчиненного, специфику его деятельности и уровень ожиданий Например, работники-новички нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем старожилы.
4. Проверяющим необходимо постоянно совершенствовать (например, с помощью ролевых игр) навыки аттестационных собеседований в различных ситуациях.
Итак, можно сделать вывод, что система обучения и развития персонала в ООО «Посейдон» является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещения работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.
Существует огромное разнообразие систем, методов и форм обучения. Выбор того или иного метода в каждом конкретном случае определяется многими факторами, в том числе целями и задачами обучения, уровнем квалификации и профессиональной подготовки обучаемых, их мотивационными установками.
Обучение и развитие персонала организации – одна из важнейших функций кадровой политики ООО «Посейдон», позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности персонала.
Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации
... изучить этапы деловой карьеры работника организации; 3. произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации; 4. на примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала; 5. на основе ...
3. Управленческое решение
Руководство компании и ее подразделений осознает необходимость обучения персонала. Для обеспечения необходимого уровня компетентности и квалификации сотрудников отдела продаж необходимо разработать и внедрить Положение о дополнительном обучении сотрудников ООО «Посейдон», устанавливающее единый порядок организации и проведения дополнительного образования на предприятии.
Цель непрерывного образования — постоянно расширять и углублять знания, повышать профессиональные навыки и навыки персонала. Кроме того, необходимо поставить задачи непрерывного обучения: обеспечение соответствия уровня профессиональной и экономической подготовки персонала потребностям предприятия; развитие способностей в области планирования и организации производства; уметь определять, понимать и решать производственные проблемы и др.
Обучение включает следующие формы: самостоятельное систематическое обучение и организованное обучение на производстве.
Непрерывное профессиональное обучение ведется направлениям:
- самостоятельное обучение (самоподготовка);
- обучение новых работников (учеников);
- курсы целевого назначения (проводится при изменении технологических процессов, организационных изменениях и нововведениях на предприятии);
- обучение руководителей, специалистов и служащих.
Обучение новых работников отдела продаж должно осуществляться в соответствии с ученическим договором (ст. 198–208 ТК РФ).
Обучение проводится преподавателем по теоретической или производственной подготовке в течение 3-6 месяцев.
На предприятии ООО «Посейдон» действует Система Менеджмента Качества (СМК) и каждый вновь принятый руководитель должен в течение 2-х месяцев изучить положения СМК и сдать экзамен перед заводской комиссией.
В отделе продаж можно организовать курсы повышения квалификации для руководителей и менеджеров среднего звена. Обучение может проводиться в виде семинаров и лекций. По окончании пройденных курсов необходимо сдать экзамены в виде самостоятельно разработанных проектов по определенным темам. И в конце будут выданы сертификаты, подтверждающие, что данный сотрудник прошел курс обучения.
Говоря о тренировках, необходимо отметить наличие такого фактора, как эффективность тренировок. вам необходимо проанализировать, какие преимущества получает отдел от обучения сотрудников, и использовать эту информацию при подготовке и реализации программ обучения.
Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. Был проведен опрос, который показал, что самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. График показывает предпочтения, отданные персоналом по типу обучения.
Предпочтения по видам обучения
Кроме этого был проведен опрос сотрудников «Время и место обучения»
Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации
... работе - один из важнейших факторов. Таким образом, актуальность обращения к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между: необходимость обеспечения эффективного осуществления профессиональной деятельности и наличием различного уровня мотивации трудовой деятельности у сотрудников организаций; ...
«Время и место обучения»
По оценкам респондентов, обучение в рабочее время эффективно и дешево. Занятия вне рабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня, наталкиваются на их молчаливое сопротивление, персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины).
Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).
Процесс обучения необходимо контролировать. Оценка является неотъемлемой частью управленческого контроля системы обучения отдела продаж. Аттестация персонала — это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как сотрудники выполняют порученную им работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, производительность и индивидуальные характеристики соответствуют установленным требованиям.
Заключение
Обучение, обучение и развитие персонала: приобретение сотрудниками необходимых знаний и навыков, развитие личностных и деловых качеств. Он основан на требованиях к должности и уровне квалификации, существующих в организации. Включает в себя: исследование потребности в краткосрочном и долгосрочном обучении (профессиональном и управленческом) исходя из потребности организации и ее стратегических планов; оценку кандидатов на прохождение обучения; составление плана обучения; оценку результатов обучения; планирование карьеры сотрудников; работу с кадровым резервом.
На протяжении многих лет задача описания потребностей организации в развитии сотрудников была относительно простой. Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель).
В некоторых случаях возникала необходимость повторного – («освежающего») обучения сотрудников, у которых ухудшились показатели выполнения работы. Переподготовка сотрудников может потребоваться при появлении новых технологий или при назначении на другие должности. Наконец, организации проводили развивающее обучение, чтобы помочь отдельным сотрудникам реализовать свой профессиональный потенциал или достичь определенных целей, а также для формирования резерва талантливых людей, способностями которых организация могла бы воспользоваться в будущем.
Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в обучении необходима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществляется по мере надобности (или иногда, применительно к профессиональному развитию сотрудников, «по настроению»).
В периоды стабильности, когда не было текучести кадров и поддерживался постоянный уровень производства, некоторые компании могут обходиться без какого-либо обучения. Однако для большинства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием
Происшедшие изменения обусловлены многими причинами. В результате сокращения роли и обязанности оставшегося персонала часто расширяются, и могут потребоваться новые навыки. В результате модернизации производства меняется оборудование и методы работы, поэтому приобретенные ранее навыки могут оказаться недостаточными или устаревшими. С увеличением использования организациями временных работников возрастает потребность в обучении без отрыва от производства. Поскольку для заполнения низкооплачиваемых должностей трудно найти людей, обладающих адекватными базовыми умениями (чтение, письмо, арифметика), многим организациям приходится заниматься восполнением пробелов в образовании сотрудников
Принципы, формы, методы обучения персонала в организации
... С. И. Методы обучения [https:// , 23]. 1) Введение в должность. Есть практические знания нового сотрудника с его обязанностями и требованиями, которые предъявляет ему организация. 2) Инструктаж — разъяснение приемов работы с ...
Меняются не только потребности в обучении сотрудников низшего звена в организации. Высококвалифицированные технические специалисты могут покинуть компанию, если им не будут предоставлены возможности для дополнительного обучения и повышения квалификации. После слияния или продажи бизнеса другим владельцам старшие администраторы с большим опытом и эффективным управлением производственным бизнесом могут счесть необходимым изучить все тонкости торговли собственными товарами. Организациям, имеющим «плоскую» управления (меньшее количество уровней менеджмента) или работающим в специфических социокультурных условиях, приходится вводить новые стили менеджмента.
Литература
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/sistema-obucheniya-personala-na-predpriyatii/
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Данилов Л.М. Социологическое исследование процесса переподготовки рабочих кадров // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы / НИИтруда – М., 2006. – С. 40–41.
Зимичев А М. Гибкие автоматизированные обучающие системы // Психология профессиональной подготовки. – СПб. Изд-во СПбГУ, 2008. С 32–43.
Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда – М.: 2006. – С. 52.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. – 312 с.
Мескон М., Вонг В. и др. Основы менеджмента. – М., 2006.
