Другой очень важный аспект психологии управленческих решений — проблема стиля лидерства и его связи с развитием и принятием решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты ее решения? Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением? Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума-Йеттона.
Авторы модели, американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон, считают, что имеются пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от того, какая роль отводится его подчиненным в процессе принятия решений. Ниже приведены описания этих пяти стилей.
Стиль-А I. Примите решение, используя имеющуюся в вашем распоряжении информацию.
Стиль-А II. Получите необходимую информацию от подчиненных, а затем решите проблему самостоятельно. В то же время вы можете или не можете говорить своим подчиненным, в чем проблема. Роль подчиненных в этом случае сводится только к предоставлению информации.
Стиль-С I. Представляйте возникшую проблему только тем подчиненным, о которых идет речь, и выслушивайте их идеи и предложения. При этом вы не собираете их вместе в группу, а разговариваете с каждым индивидуально. Затем принимайте собственное решение, которое может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных.
Стиль-С II. Решаемая проблема доводится до сведения всех подчиненных, и группа обсуждает ее вместе, высказывая различные мнения и предложения. После этого самостоятельно принимайте решение, которое может или не может отражать мнение подчиненных.
Стиль-G II. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Вместе найдите и оцените возможные альтернативы решения и попытайтесь прийти к соглашению. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается повлиять на подчиненных для принятия его решения и готов принять, одобрить и исполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Типы и стили руководства
... иной стиль управления руководителя: Распределение полномочий; Установление ответственности; Характер процесса принятия управленческих решений; Используемые методы руководства; Осуществление контроля за деятельностью подчиненных; Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных; Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными; Отношение ...
Стили AI и A II — это авторитарный стиль принятия решений, CI и C II — консультативный стиль, а G II — полное участие.
Что определяет выбор лидером одного из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь менеджеру оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев для оценки ситуации «подчиненный — лидер» и модель дерева решений.
Применение каждого из этих стилей зависит от особенностей ситуации или проблемы. Чтобы помочь менеджерам оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев для оценки ситуации «подчиненный-менеджер», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в ниже.
Критерии проблемы в модели Врума — Йетонна.
-
- Значение качества решения.
- У менеджера достаточно информации или опыта, чтобы принять качественное решение.
- Степень структурированности проблемы.
- Значение согласия подчиненных с целями организации и их участие в эффективном выполнении решения.
- Вероятность того, что авторитарное решение лидера получит поддержку подчиненных.
- Степень мотивации подчиненных достичь целей организации.
- Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий превращается в вопрос, который задает себе руководитель при оценке ситуации.
Лидер использует дерево решений, чтобы определить, какой из пяти стилей подходит для конкретной ситуации. Начиная с «корня» — левой части модели, лидер последовательно отвечает на каждый вопрос, таким образом находя критерий проблемы и, наконец, выбирая наиболее подходящий стиль руководства.
Возможность использования модели принятия решений Врума-Йеттона в управлении управленческими решениями Проблема «деликатного хода».
10 лет назад сотрудник мебельной компании Аркадий Усачев не смогответить на вопрос клиента, купившего в его фирме новую мебель: «А вы не знаете, куда старую можно деть?» С каждым месяцем таких вопросов становилось все больше — люди активно меняли мебель, приобретали квартиры, переезжали. Вскоре на бурном рынке переездов появились первые иностранные компании: Interdean, Froesch, Voerman. Усачеву стало ясно, что нельзя терять время, и в 2000 году он создал компанию «Деликатный переезд». Сейчас среди ее клиентов появляются люди с вопросами типа «что делать?»: Компания не только перевозит мебель, но и принимает ее на хранение. «Люди хотят получать качественные услуги переезда, поэтому работы у нас прибавляется с каждым днем», — объясняет владелец и генеральный директор компании «Деликатный переезд» Аркадий Усачев.
В компании работают около 100 человек. Ядро фирмы — клиентский и производственный отделы. На их плечах лежит основная задача: отдел по работе с клиентами продает клиентам услугу переезда, а производственный отдел выполняет эту услугу.
Координаторы клиентского отдела принимают заявки по телефону. Если ситуация проста, например, заказчик хочет отправить свой старый холодильник свекрови или семья «переносит» свою комнату в Хрущевку, заказ делается по телефону. В случае неординарной ситуации и тем более когда речь идет о деликатной транспортировке личной библиотеки в 12 тыс. томов или о переезде домашнего террариума, менеджеры отдела выезжают к клиенту и формируют заказ на месте. Это необходимо для точного расчета стоимости переезда, поскольку она сообщается заказчику только один раз и не может увеличиваться.
10 стр., 4511 словСинергия – Отчет о прохождении преддипломной производственной практики
... компании, получить необходимые практические знания. В процессе прохождения учебной практики я: -Ознакомилась с организацией фирмы, ее структурой, основными функциями производственных ... Отчет по практике в МФПУ «Синергия» – камень преткновения для студентов Студенту необходимо не только пройти практику, но и написать отчет, ... компании, я научился использовать материалы всех отделов и служб компании. ...
Чем больше заказов обучают сотрудники отдела по работе с клиентами, тем выше их эффективность, а значит и премия. лучшей мотивации придумать сложно: чувствуя зависимость зарплаты от собственного бизнеса, клиентский офис часто демонстрирует достижения Стаханова.
Для сотрудников производственного отдела основным критерием эффективности работы является показатель, напрямую связанный с работой отдела по работе с клиентами: количество выполненных заявок на перевод. Другими словами, зарплата специалистов отдела (а в «Деликатном переезде» нет простых грузчиков) напрямую зависит от количества заказов, принятых клиентским отделом. Но, как признается Усачев, производственный отдел иногда недоволен его коллегами. И как ни странно, их ударными темпами.
«Я возвращаюсь из Санкт-Петербурга утренним семичасовым поездом. Мне приходит SMS от координатора производственного отдела. Оказывается, что у него нет ни одного человека на переезд в 10.00», — вспоминает Усачев. Что делать в такой ситуации гендиректору и владельцу компании?
Есть только одно правильное решение: вы должны взять с собой из офиса человека, свободного и имеющего опыт переезда, поменять, взять инструмент и упаковочную пленку и перейти к заказу. В тот день, признается Усачев, упаковывали и грузили диваны и офисную мебель не только менеджеры из клиентского отдела и координатор производственного отдела, но и он сам.
«У нас, как в любом клиентском бизнесе, то пусто, то густо», — говорит Усачев. Иногда производственный цех останавливается, но чаще ему приходится работать с максимальной загрузкой. Причем здесь нет однозначной сезонной зависимости.
Такая ситуация не может не отражаться на отношениях внутри компании. Как правило, недовольство сотрудников производственного отдела своими коллегами-заказчиками проявляется в личных разговорах и жалобах с начальством. Что, конечно, не улучшает психологический микроклимат в коллективе. Однажды даже пришлось пресечь попытку сговора.
Руководители производственного отдела, на которых в пиковый период повлиял очередной заказ, просили сотрудников отдела по работе с клиентами отказаться от этого заказа или в худшем случае перенести его на другую дату. Те, хотя это и противоречило интересам самого клиентского отдела, отношения обострять не стали и просьбу решили удовлетворить [24, https:// ].
Но финишировала эта история в кабинете у гендиректора. «Мы все собрались, посидели, поговорили и еще раз вспомнили, что основное правило нашей компании — предоставление услуг переезда в те сроки, в которые удобно клиенту», — рассказывает Усачев. В итоге заказ был выполнен.
«Проблема в несопоставимых ресурсах каждого из отделов, — уверен Усачев.- И как следствие, в их разных интересах». В клиентском офисе работают пять человек — этого количества хватит не только на то, чтобы удовлетворить, но и на перевыполнение плана. То есть ресурсов у него с избытком. Безусловно, он постарается обеспечить равномерное распределение нагрузки производственного отдела по дням. Однако в какой-то момент появятся приложения, выходящие за рамки пиковых показателей.
6 стр., 2541 словНа примере Организационно-Контрольного отдела Администрации Петропавловск-Камчатского ...
... руководства. занимается подготовкой предложений по организационной и кадровой структуре управления, разработкой квалификационных требований к сотрудникам управления, организацией обучения и аттестации сотрудников администрации. Для организации повышения квалификации сотрудников администрации руководством отдела утверждается план обучения ...
Но ресурсы производственного отдела, в котором работает 60 человек, всегда ограничены. Как показывает семилетняя статистика компании, загруженность производственного отдела составляет от 10 человек в день до 200 и более. «Но мы же не в состоянии держать про запас все 200 человек, которые в итоге могут быть заняты лишь раз в неделю», — рассуждает Усачев. И дело тут не только в рентабельности. Даже если «деликатный перевод» потребует дополнительных затрат и максимально расширит штат, качество пострадает: люди начнут терять квалификацию из-за недозагрузки.
Казалось бы, может помочь кардинальное решение: нужно просто отказаться от частных заказов и сосредоточиться на бизнес-переводах, где все более предсказуемо. Хотя количество физических лиц среди клиентов Delicate Moving намного больше, чем у предприятий, выручка от них составляет примерно такую же сумму.
Однако генеральный директор считает, что именно благодаря частным переездам его компания может поддерживать высокий уровень «деликатности» корпоративных переездов. «Для сотрудников производственного отдела частный переезд — отличная школа, — убежден Усачев.- Ни один офис-менеджер не сможет проконтролировать процесс переезда так, как это сделает домохозяйка».
Несмотря на то, что Усачев не хочет раздувать кадры, он все же создает кадровый резерв. Сегодня формула расчета численности производственного персонала в штате на текущий период выглядит так: средняя численность занятых в предыдущем периоде плюс 25-30%. При необходимости вызываются профессиональные совместители, работающие по трудовому договору. Однако эта стратегия лишь частично сглаживает основные колебания спроса, но не решает полностью проблему в пиковые дни.
Есть еще одна идея — увеличить ресурсы производственного отдела и ослабить напряженность во взаимоотношениях с клиентским отделом. На заказы «Деликатный переезд» выезжает бригадами, состоящими, как правило, из шести человек: бригадира (руководителя и исполнителя в одном лице) и пяти специалистов (исполнители).
«А мы хотим, чтобы все сотрудники производственного отдела имели управленческие навыки», — делится планами Усачев. Уже сейчас мастера готовят своих заместителей, за такое наставничество компания доплачивает.
В будущем, если каждый из сотрудников сможет выполнять функции менеджера, в случае пиковой нагрузки «Деликатный переезд» сможет привлечь еще 30 художников на договорной основе. Таким образом, бригада из шести человек, которая, например, обслуживает перенос двухкомнатной квартиры, превратится в шесть бригад, которые смогут переселить шесть из этих квартир.
Решение проблемы с помощью модели Врума-Йеттона. Представленные выше решения очень эффективны, но, очевидно, этого недостаточно. Генеральный директор должен найти решение, которое удовлетворит обе группы его сотрудников и сгладит противоречия между отделами.
Обратимся к модели принятия решений Врума-Йеттона.
1 КРИТЕРИЙ: имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?
ДА. Такие требования имеются. Решение должно быть адекватным, своевременным и удовлетворять интересы не только компании в целом, но и каждой из конфликтующих функций, поскольку именно для этого оно и принимается.
24 стр., 11675 словСтруктура и функции отдела персонала кадровый состав организации ...
... ассортимент, ведет переговоры по предоставлению скидок и т.д. Отделы продаж (всего в организации их три) занимаются реализацией и, собственно, дистрибуцией товаров компаний партнеров, а именно, ... собственность. За время прохождения практики были изучены следующие учредительные и локальные нормативные документы организации: Устав предприятия Протокол, в котором зафиксировано решение о создании ООО; ...
2 КРИТЕРИЙ: располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?
ДА. У генерального директора есть все проблемы, необходимые для принятия решения. Он тщательно изучил проблему и мнения обеих сторон, выделил основные и второстепенные аспекты разногласий, а также проанализировал возможности и поддержку ресурсов своей компании.
4 КРИТЕРИЙ: является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?
ДА. Поскольку решаемая проблема касается непосредственных подчиненных компании, их взаимоотношения и условия работы, если они не согласны с решением, могут серьезно повлиять на эффективность его выполнения.
5 КРИТЕРИЙ: если бы вам нужно было принимать решения самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?
НЕТ. Такой уверенности у генерального директора нет. В любом случае интересы администратора направлены на развитие компании, на расширение клиентской сети, на получение прибыли. При этом учитывается множество факторов, и среди них отношения между подчиненными и атмосфера в компании не являются последними. Но нет уверенности, что он сможет достаточно абстрагироваться от целей компании и принять решение, в достаточной мере учитывающее интересы сотрудников.
6 КРИТЕРИЙ: согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?
НЕТ. Конфликт отделов внутри компании основан на личных интересах сотрудников, особенно на размере получаемой заработной платы. Решение проблемы с учетом целей организации предполагает отказ хотя бы частично от собственных интересов.
7 КРИТЕРИЙ: не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненным?
ДА. в этом и заключается сложность принятия решения в данной ситуации. Если будет принято неправильное, неграмотное и непоследовательное решение, конфликт между ведомствами может не только не разрешиться, но, наоборот, может обостриться. Именно поэтому было решено прибегнуть к этой модели, поскольку она позволяет разработать наиболее эффективный способ принятия решений с учетом особенностей атмосферы внутри организации.
Таким образом, наиболее подходящим для данной ситуации является четвертый стиль руководства:
«Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Поэтому примите решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.».
Помня об этом, генеральный директор организовал встречу, на которой обозначенная проблема обсуждалась всеми заинтересованными сторонами. Было разработано несколько вариантов для устранения разногласий между подразделениями. Из них Усачев выбрал те, которые полностью отвечали интересам компании:
Формирование «долгоиграющего» графика переездов.
Разработка единой системы планирования для обоих отделов с использованием цветовой кодировки каждого периода в зависимости от степени загруженности.
14 стр., 6993 словМенеджмент: Методы принятия управленческих решений для конкретной проблемы,
... способы и методы повышения эффективности организации. Целью данной курсовой работы является изучение методов принятия управленческих решений по конкретной проблеме. Исходя из поставленной цели ... оцениваются как нейтральные. Общее финансовое состояние предприятия оценивается как слабое. Компания неплатежеспособна, полностью отсутствуют оборотные средства. Финансирование осуществляется в основном ...
Создание системы информирования клиентского отдела о загруженности производственного отдела в режиме онлайн.
После внедрения этих решений атмосфера в компании стала намного проще. Внесенные изменения позволили более равномерно распределить нагрузку на производственный отдел и избежать лишних затрат.
