Организационная деятельность любого предприятия связана с использованием ресурсов земли, рабочей силы, средств производства (капитала) и предпринимательских способностей, что, очевидно, влечет за собой возникновение затрат, перерабатывая эти ресурсы, предприятие производит, а затем реализует продукцию, получая (в большинстве случаев) прибыль. Степень удовлетворения интересов фирмы прежде всего зависит от результатов его хозяйственной деятельности, которые включают не просто получение доходов и прибыли от реализации продукции, но и обеспечение стабильного развития производства с учетом выплат необходимых налогов.
В различных условиях достижение этих целей зависит как от окружающей предприятие среды (запросов потребителей, поведения конкурентов, поставщиков и состояния торговли), так и от внутренних факторов (ресурсов предприятия, качества продукции объема производственных мощностей и др.).
В этой связи особое значение приобретает маркетинговое планирование, которое обеспечивает адаптацию компании к быстро меняющимся условиям. В современной экономической литературе понятие «маркетинговая стратегия» выделяется как фундаментальные решения, которые обеспечивают руководящие принципы и направляют индивидуальную маркетинговую деятельность для достижения поставленных целей. Важнейшим этапом реализации стратегии является выбор маркетинговых инструментов, их сочетание в целом наиболее оптимальное с точки зрения поставленной цели.
Объектом исследования бакалаврской работы является взаимосвязь маркетинговой стратегии с затратами предприятия на производство и реализацию продукции, то есть образом врамках данной стратегии можно добиться успеха и какую роль в этом играет процесс управления затратами.
В настоящее время российские компании не уделяют должного внимания управлению затратами. Но даже среди тех менеджеров, которые на практике должны были убедиться, что управление затратами является необходимым элементом компании, не все понимают, насколько. А ведь известны примеры, когда при снижении издержек наВ настоящее время российские компании не уделяют должного внимания управлению затратами. Но даже среди тех менеджеров, которые на практике должны были убедиться, что управление затратами является необходимым элементом компании, не все понимают, насколько. Но есть известные примеры, когда при снижении затрат на несколько процентных пунктов прибыль увеличивается так же, как рост продаж на треть. При этом компания не несет дополнительных затрат, связанных с расширением производства, менеджеры не «придумывают» новые способы продвижения продукции и, наконец, появляется возможность более гибкого ценообразования. Ведь хорошие показатели по затратам можно получить не только снизив их (что, обычно, делают на большинстве отечественных предприятий) но и увеличив отдачу от этих затрат.
Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления ...
... логический и другие. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 Понятие и виды затрат на предприятии Коммерческие расходы являются одним из ключевых ... дополнительную единицу выпускаемой продукции. По уровню обоснованности затраты классифицируются на нормативные (стандартные) и фактические затраты. Нормативные (стандартные) затраты - это затраты, которые устанавливаются заранее. ...
Целью работы является изучение методик управления затратами в рамках маркетинговой стратегии компании.
Достижение данной цели предполагает выполнение следующих задач:
1 Необходимо рассмотреть сущность процесса управления затратами: какие внешние и внутренние факторы влияют на уровень затрат и каким образом их можно использовать в интересах предприятия; основные элементы издержек, подлежащие регулированию (на основе применяемых группировок); направление снижения себестоимости продукции.
2 Изучить, каким образом результаты анализа потребительского рынка влияют на затраты предприятия. Здесь необходимо уделить особое внимание процессу составления производственного графика, в котором определены основные направления инвестирования средств предприятия.
3 Проанализировать данные о финансовых результатах деятельности конкретного предприятия: костромского хлебозавода ОАО “Русский хлеб”. Выполнение этой задачи необходимо для того. Для того, чтобы на практике ознакомиться с процессом расчета себестоимости продукции, рассчитать прибыль и рентабельность и сделать выводы по основным моментам управления затратами.
Выполнение представленных выше задач предполагает обзор и анализ литературы. Следует отметить, что по сложившейся в отечественной учебной литературе традиции понятие об управлении затратами несколько уже, так как вопрос экономики, организации материально –технического обеспечения производства, сбыта продукции и др. являются самостоятельными разделами (или дисциплинами) в учебниках по экономике. Поэтому наряду с использованием работ российских и советских авторов в бакалаврской работе будут рассмотрены точки зрения ведущих западных экономистов (М.Портер, Е.Дихтль, Х.Хершген и др.).
Кроме тог, общую картину дополнят примеры о деятельности различных российских предприятий и комментарии к ним из периодической литературы (экономических журналов и газет).
Аналитическая и расчетная часть будет проводиться на основе данных по расчету стоимости хлеба и хлебобулочных изделий предприятия Кострома ОАО «Русский хлеб”.
1 Сущность процесса управления затратами.
Главный мотив ведения бизнеса любой фирмы в рыночных условиях — получение максимальной прибыли. Реальные возможности достижения этой стратегической цели в любом случае ограничены производственными затратами и спросом на продукцию. Поскольку издержки Главный мотив ведения бизнеса любой фирмы в рыночных условиях — получение максимальной прибыли. Реальные возможности достижения этой стратегической цели в любом случае ограничены производственными затратами и спросом на продукцию. Поскольку затраты являются основным ограничителем прибыли и одновременно основным фактором, влияющим на объем предложения, невозможно принимать решения менеджментом компании без анализа существующих производственных затрат и планирования их стоимости на будущее.
Управление прибылью предприятия
... в сторону управления затратами и формированием прибыли. Этим и обусловлена актуальность темы курсовой работы. Его основная цель - проанализировать прибыль и источники ее формирования, найти способы увеличения прибыли фирмы. Предмет работы – прибыль предприятия, объект – ООО ...
До недавнего времени большинство руководителей российского бизнеса не обращали внимания на борьбу западных компаний за сокращение расходов на десятые доли процентного пункта. Но и тогда были национальные компании, коридор рентабельности которых сузился с обычных десятков и сотен до нескольких процентов. Естественно, за последние годы ситуация сильно изменилась.
Эксперты условно делят национальные компании на три группы в зависимости от того, как они относятся к управлению затратами. Первая группа- это те, которые вообще не считают затрат. Если раньше им можно было отнести большинство коммерческих структур, то теперь они в меньшинстве. Так, например, директор одной фирмы, занимающейся перевозкой грузов железнодорожным транспортом, утверждает, что “пробив в Министерстве путей сообщения скидки на перевозки, можно получать хорошую прибыль, имея конкурентоспособные цены…остается следить только за тем, чтобы сотрудники не воровали”[7,c42]. Но большинство компаний этой группы уже перешло во вторую, самую многочисленную.
Большинство отечественных коммерческих и производственных компаний сегодня, в условиях кризиса, большое внимание уделяют снижению затрат (из-за усиления конкуренции, уменьшения прибыли или возникновения убытков).
“В снижении затрат и контроле над ними – суть управления себестоимостью данной группы предприятий — говорит В.Кондратьев, генеральный директор компании “БИГ”. — За счет этого можно увеличить ценовой коридор, в котором будет продаваться продукция, что повышает ее конкурентоспособность.”[7,c42] Таким образом, снижение издержек – самый доступный способ управления затратами на “короткой временной дистанции”, т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время (с этого начинают почти все руководители).
Однако некоторые представители этой группы компаний уже чувствуют себя «не в своей тарелке”. Так, по словам О.Облонского, директора по экономике и финансам Елабужского автозавода, на заводе давно создана система учета и анализа затрат. Но основная причина того, что предприятие последние два года было убыточным, в другом –маленькие объемы продаж”[8,c23]Мысль о продажах –это объект внимания третьей группы предприятий, озабоченных проблемой себестоимости. Эта группа самая маленькая в России, ее представители не только занимаются увеличением продаж, но и точно знают, какой объем продаж им нужен. Эти компании, пройдя начальную фазу оптимизации затрат, профессионально подходят к снижению затрат и планированию, используя специальные методы.
Одной из таких методик является расчет точки безубыточности. Так, в журнале “Эксперт”, президент компании “Римет” Г.Ф.Рабинович рассказывает о своей работе: «Наша компания занимается поставкой инструмента на промышленные предприятия России. На этом рынке сильная конкуренция, из-за спада производства рынок ограничен, и мы вынуждены постоянно отслеживать свои затраты и планировать объемы продаж, необходимые для получения прибыли. Чтобы регулировать объем продаж, в “Римете” рассчитывают точку безубыточности”[7.c43].Точка безубыточности — один из важнейших показателей в современном менеджменте: это объем продаж, при котором предприятие может покрыть все свои расходы без получения прибыли. То есть продажа следующей единицы продукции сверх этого объема продаж начнет приносить прибыль. Обычно манипулировать точкой безубыточности начинают только после прохождения второго этапа: учета и снижения затрат. Но возможен и обратный ход: изменить положение точки безубыточности на более приемлемое для предприятия, не увеличивая объемы производства, а только снизив затраты (рис1).
Точка А — точка безубыточности до снижения затрат
Точка Б — точка безубыточности после снижения затрат
Рис 1 Изменение положения точки безубыточности.
Профессиональная ответственность менеджера — правильно выбрать метод управления затратами. А. Бочкарев, аналитик и корреспондент журнала “Эксперт”, выделяет три группы техники управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе (см рис 2).
Чем больше срок, тем техника сложнее[7,с44]
Рис 2 Управление затратами.
Как упоминалось ранее, на небольшом расстоянии самый экономичный способ управления расходами — это их снижение. “Снижение затрат особенно эффективно в кризисные моменты — Говорит В. Кондратьев А в Как упоминалось ранее, на небольшом расстоянии самый экономичный способ управления расходами — это их снижение. “Снижение затрат особенно эффективно в кризисные моменты — Говорит В. Кондратьев А в «мирное время» все зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если это «минимизация затрат при заданном уровне продаж», то мы будем говорить о снижении затрат. вы можете выбрать такой критерий, как «максимальная отдача при фиксированном уровне затрат”. Это не означает, что затраты останутся прежними: они могут возрасти, если такое увеличение повысит их эффективность. просто руководители компании должны заранее определить темпы роста тех или иных позиций”.[8.с32]
Хотя выбор критерия в основном “дело вкуса руководителя” (Это входит в процедуру стратегического планирования, где, как известно, большую роль играет личностный фактор, так называемая философия стратегии), необходимо иметь в виду, что увеличение отдачи при фиксированном уровне затрат требует применения более сложных инструментов, чем снижение издержек. Речь идет о таких методиках, как оптимизация складских запасов, поставкиjust in time (точно вовремя), различных методиках производственного планирования и управления ассортиментом (см главу 2).
В среднесрочной перспективе используются механизмы мотивации для управления затратами: привязав вознаграждение менеджеров к результатам работы функции, можно повысить эффективность этой работы.
Если руководство фирмы заглядывает еще дальше, то, по словам А. Бочкарева, “на первый план выходит повышение производительности (см рис 2).
Здесь необходимы инвестиции, а, значит, затраты максимальны”[8.с33] Любая компания, которая, например, покупает новые производственные линии или устанавливает информационную систему, следует этому принципу. Успех в этом случае основан на умении проводить финансовый анализ и бизнес-планирование. К сожалению, в России сейчас о производительности почти не вспоминают, и этот показатель не менее важен, чем, например, коэффициент текущей ликвидности или оборотных средств.
1.1.1Факторы, влияющие на динамику затрат.
Обратная связь
Выход
Внешняя среда
Вход
Любой бизнес, создающий ценность для клиента, использует сырье и материалы, человеческие ресурсы, технологии и информацию в качестве ресурсов для выполнения своих функций. При этом на выходе получаются результаты в виде информации (например, данные о покупателях, параметры производительности, статистика брака), активов (например, запасы готовой продукции, дебиторская задолженность) и пассивов (например, кредиторская задолженность) предприятия (рис 3).
Рис 3 Общий вид деятельности фирмы.
В совокупности покупатели, поставщики и сама фирма с точки зрения их участия в создании потребительской стоимости образуют (по М.Портеру) В совокупности покупатели, поставщики и сама фирма с точки зрения их участия в создании потребительской стоимости образуют (по М.Портеру) “целостную цепочку”(value chain) (рис 4)
|
П р и б ы л ь |
|||||
|
Управление человеческими ресурсами |
|||||
|
Производство |
Выходная логистика |
Маркетинг и сбыт |
Сопровождающие услуги |
||
Рис 4 Общий вид цепочки ценности фирмы (по М.Портеру)[50,с95]
Отправной точкой для анализа затрат фирмы является ее цепочка создания стоимости и распределение существующих видов деятельности и затрат по видам деятельности. В этом разделе будет обсуждаться метод анализа затрат фирмы, который помогает понять поведение затрат с систематической и целостной точки зрения фирмы. Это, в свою очередь, дает ключ к созданию прочного конкурентного преимущества и помогает сформулировать маркетинговую стратегию фирмы.
При распределении затрат в рамках цепочки создания стоимости следует придерживаться следующих трех принципов. Во-первых, он выделяет те виды деятельности, которые представляют собой большую или быстро растущую часть затрат или активов. В связи с этим выделяют отрасли и предприятия, в затратах которых преобладают те или иные элементы: материалоемкие (с большим удельным весом сырья и материалов), энергоемкие (большим удельным весом топлива и энергии), трудоемкие (оплата труда), фондоемкие (с большим удельным весом амортизационных отчислений).
Выделение их всех затрат наиболее быстрорастущей их части позволяет определить наиболее быстрорастущей их части позволяет определить наиболее эффективный источник снижения себестоимости продукции (см п.1.2)
Во-вторых, отдельно следует рассматривать виды деятельности, затраты на которые ведут себя по-разному. Речь идет о широко распространенном за рубежом способе деления затрат на условно-постоянные и условно-переменные (см. п.1.2).
В-третьих, поведение конкурентов — важный критерий различения видов деятельности. Если конкуренты осуществляют деятельность по-другому, это следует рассматривать отдельно в цепочке создания стоимости предприятия. Это связано с тем, что различия между конкурентами могут привести к тому, что бизнес станет источником конкурентных преимуществ или недостатков. Так, например, летом 1998 года руководство костромского хлебозавода ОАО В-третьих, поведение конкурентов — важный критерий различения видов деятельности. Если конкуренты осуществляют деятельность по-другому, это следует рассматривать отдельно в цепочке создания стоимости предприятия. Это связано с тем, что различия между конкурентами могут привести к тому, что бизнес станет источником конкурентных преимуществ или недостатков. Например, летом 1998 года руководство костромской хлебозавода ОАО «Русский хлеб» решило приобрести линию по упаковке хлеба и хлебобулочных изделий полиэтиленовыми пакетами. Поводом послужили многочисленные отзывы покупателей, а также данные о частичном оттоке потребителей к упакованной продукции конкурентов (ОАО “Народный продукт”, ОАО “Костромахлеб” и др.)
Поведение затрат зависит от структурных факторов, которые М.Портер назвал cost drivers(двигатели затрат).
Согласно М.Портеру, существует десять главных факторов, влияющих на динамику затрат, а именно: масштаб, обучение, схема использования ресурсов, связи между различными видами деятельности, взаимосвязи между родственными деловыми единицами, интеграция, выбор времени, политика фирмы, место расположения, институциональные факторы[4,c57]. В целом, взаимодействие нескольких факторов определяет тенденцию затрат для данного вида деятельности. Кроме того, относительная важность этого фактора, влияющего на динамику затрат, сильно варьируется в зависимости от вида деятельности. По словам М.Портера, “никогдакакой-нибудь один фактор не будет полностью определять конкурентное положение фирмы по затратам ”[4,c60].
1.1.1Влияние масштаба на затраты
Затраты на конкретный бизнес часто зависят от его масштаба.Эффект экономии масштабов имеет место, когда предприятие может выполнить ту или иную деятельность более эффективно в больших объемах или когда оно может распределить свои расходы по созданию нематериальных активов (например, реклама, НИОКР и др.) на больший объем продаваемой продукции.
Экономия масштаба может быть связана со следующими факторами:
1. По мере роста бизнеса расширяются возможности использования преимуществ специализации и управления активами.
2На более крупных предприятиях больше возможностей внедрения нового высокопроизводительного и дорогостоящего оборудования.
3На больших предприятиях появляется возможность для диверсификации деятельности, развития побочных производств, выпуска продукции и отходов производства.
Однако при увеличении масштабов деятельности может наблюдаться и обратный эффект: увеличение сложности деятельности и операционных затрат может привести к увеличению затрат. Отрицательный эффект масштаба возникает вследствие следующих факторов:
1С ростом размера предприятия увеличиваются издержки на передачу и обработку информации, замедляется скорость принятия решений, что совершенно необходимо для быстрого реагирования в условиях рынка()на изменение спроса для получения конкурентного преимущества.
2Снижается эффективность взаимодействия между отдельными подразделениями компании, теряется ее гибкость, что может отрицательно сказаться в условиях рынка на общем состоянии дел фирмы.
3В отдельных подразделениях фирмы возникают локальные интересы, противоречащие интересам фирмы в целом.
Чувствительность шкалы сильно различается для разных видов деятельности. Например, разработка новых продуктов, реклама и корпоративная инфраструктура обычно более чувствительны к масштабу, чем закупки или продажи. Это связано с тем, что стоимость этих мероприятий обычно строго фиксирована и не зависит от размера компании. Для компаний в странах с развивающейся экономикой это означает усиление конкуренции, поскольку все больше и больше компаний сосредотачиваются на разработке и продвижении новых продуктов, а не просто на продаже или перепродаже. Эти компании будут стремиться к приобретению большей доли рынка и, таким образом, к увеличению своих продаж, что позволит им реализовать экономию за счет масштаба в указанных выше предприятиях.
Эффект масштаба проявляется в отдельных отраслях по-разному. Существуют отрасли, где средние издержки достигают минимума при очень большем объеме выпускаемой продукции (естественные монополии), а в некоторых отраслях наблюдается иная картина: средние издержки в начале резко снижаются сростом объемов производства, а затем почти не изменяются с увеличением выпуска продукции. Это позволяет данной отрасли эффективно работать как крупным предприятиям, так и небольшим (производство одежды, обуви, а также в розничной торговле).
Эффект масштаба может быть не только следствием технологии, используемой в конкретном виде деятельности, но и того, как она организована на предприятии. Например, эффект масштаба зависит от широты ассортимента и размера производимой продукции. Согласно М.Портеру, на определенном этапе перед руководством компании возникает дилемма: либо сосредоточится на производстве ограниченного ассортимента продукции и добиться положительного эффекта масштаба, либо увеличивать количество видов выпускаемой продукции (что предполагает значительные затраты) — происходит выбор маркетинговой стратегии предприятия на ближайшее время (см рис 5), основной задачей которой является достижение конкурентного преимущества.
|
Дифференциация |
|||
|
Сфера конкуренции |
Широкая цель |
Лидерство за счет экономии на издержках |
Дифференциация |
|
Сосредоточение на издержках |
Сфокусированная дифференциация |
На примере типовых стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не подходит для всех секторов. Напротив, во многих сферах эффективно комбинировать разные стратегии. Более того, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но, по словам М.Портера, “не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия”[50,c58]. Следовательно, концепция типичных стратегий основана на идее, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и для достижения этого фирма должна выбрать свою собственную стратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.
Аналогично эффекту масштаба при производстве продукции организация торгового персонала влияет на затраты при продажах. Если торговый персонал организован по географическому принципу, то затраты будут падать по мере роста региональных продаж, потому что каждый торговый агент будет делать более крупные сделки и будет уменьшаться время, затрачиваемое им на проезд от одного клиента к другому, благодаря их увеличению на ограниченном пространстве. Если же продавцы организованны по ассортиментному признаку, то в этом случае рост продаж в одном регионе может привести к росту затрат из-за необходимости ездить туда чаще, чем в другие регионы, которые находятся ближе к местурасположения фирмы. Так, например, сбыт хлеба и хлебобулочных изделий ОАО “Русский хлеб” производится на территории Костромской области, в основном, по географическому принципу: продукция отгружается покупателю (посреднику или непосредственно в торговую точку) в определенном ассортименте (порядка двадцати наименований), чтобы максимально удовлетворить спрос.
Для разных видов деятельности предельный масштаб, который позволяет добиться эффекта экономии, разный. Это может быть масштаб всего мира, страны, региона, населенного пункта, завода, проекта, цеха, клиента и т.д. Например, к разработке новой продукции имеет смысл подходить с позиций масштаба мирового или национального рынка, потому что фиксированные затраты на НИОКР распределяются на все проданные товары данной серии во всем мире или в той стране, для которой они предназначены. В то же время, эффект экономии при транспортировке обычно определяется региональным или местным масштабом, или масштабом покупателя (в зависимости от используемого средства транспортировки).
Это объясняется тем, что региональный или местный масштаб являются выражением плотности расположения клиентов и. значит, расстояний между ними; а расходы при осуществлении поставки часто не зависят от ее объема, что делает обслуживание крупных клиентов более рентабельным, чем мелких.Для разных видов деятельности предельный масштаб, который позволяет добиться эффекта экономии, разный. Это может быть масштаб всего мира, страны, региона, населенного пункта, завода, проекта, цеха, клиента и т.д. Например, к разработке новой продукции имеет смысл подходить с позиций масштаба мирового или национального рынка, потому что фиксированные затраты на НИОКР распределяются на все проданные товары данной серии во всем мире или в той стране, для которой они предназначены. В то же время, эффект экономии при транспортировке обычно определяется региональным или местным масштабом, или масштабом покупателя (в зависимости от используемого средства транспортировки).
Это объясняется тем, что региональный или местный масштаб являются выражением плотности расположения клиентов и. значит, расстояний между ними; а расходы при осуществлении поставки часто не зависят от ее объема, что делает обслуживание крупных клиентов более рентабельным, чем мелких.
| Страница: 1 из 9
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
