«Оценка эффективности внедрения Центра социального обслуживания на Красноярской железной

метки: Управление, Структура, Железнодорожный, Транспорт, Социальный, Процесс, Изменение, Компания

Тема дипломной работы: «Оценка эффективности внедрения Центра социальных услуг на Красноярской железной дороге — филиале РЖД»».

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивающей стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Менеджер должен видеть организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы, а также уметь выбирать необходимые показатели эффективности, правильно их трактовать и с их помощью проводить анализ эффективности деятельности организации как в целом, так и по отдельным элементам, и, основываясь на полученных результатах, принимать управленческие решения, позволяющие достигать цели организации.

Среди наиболее значимых для компании проектов, позволяющих структурировать деятельность в рамках отдельных стратегий для каждого из бизнес-процессов, гарантирующих финансовую устойчивость компании, — проект «Оптимизация предоставления социального пакета на предприятии». РЖД»».

Актуальность данной темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что, учитывая масштаб деятельности и статус холдинга «РЖД» как крупнейшего работодателя страны, ключевым приоритетом является реализация политики социальной ответственности перед работниками, обществом и государством. Ожидаемые результаты для ключевых групп интересов следующие:

• снижение издержек ОАО «РЖД» за счет оптимизации бизнес- и технологических процессов на основе их совершенствования, выявления резервов и снижения непроизводительных или неэффективных расходов ресурсов;
• существенное повышение качества работы компании, в том числе за счет распределения функциональных зон ответственности между сотрудниками компании, прозрачность и объективность критериев оценки качества работы каждого сотрудника в общем результате;
• сокращение времени выполнения процессов за счет улучшения взаимодействия между отделами;

— оптимизация расходов предприятия и повышение предсказуемости результатов работы за счет контроля показателей. Объект выпускной квалификационной работы — Региональный центр корпоративного управления Красноярской железной дороги, дочернее предприятие ОАО «РЖД». Предметом исследования является внедрение Центра социального обслуживания (далее ЦСО) по распоряжению исполняющего обязанности начальника железной дороги В.А.Касаткина от 05 ноября 2015 года №крас509р на основании п.3 раздела 2 регламента работы по проекту «Оптимизация предоставления социального пакета в ОАО «РЖД»», утвержденного распоряжением вице – президента Д.С.Шаханова от 21.01.2014г. №107р в редакции распоряжения от 14.08.2015г. №2048р (приложение А).

Знакомство с текущей и данной организации изучение специфики ...

... обязанности менеджера отдела снабжения Организация обеспечения предприятия всем сырьем, необходимым для производственной деятельности. Внимание это демонстрационная версия По результатам данной практики можно сделать следующие выводы. Анализ хозяйственной деятельности Компания «БиоТехСнаб» ...

Цель работы — оценить эффективность внедрения Центра социальных услуг. Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы социального обеспечения работников в организации;
• проанализировать результаты финансово-экономической характеристики деятельности Регионального центра корпоративного управления Красноярской железной дороги;
• проанализировать существующую модель предоставления социальных услуг;
• оценить эффективность внедрения Центра социального обслуживания на Красноярской железной дороге;
• разработать рекомендации для внедрения ЦСО.

При выполнении выпускной квалификационной работы использовались современные методы управленческого и финансового анализов, методы маркетинга и бизнес-планирования, методологической основой являлись нормативные акты, регламенты, договоры, аналитические материалы холдинга «РЖД», а также автоматизированная система управления ЕК АСУТР на основе SAP.

1 Теоретические основы управления изменениями в организации

1.1 Понятие и сущность организационных изменений

Необходимость внедрения изменений в организации обусловлена ​​зависимостью деятельности от различных факторов прямой и косвенной среды, тем фактом, что любая организация успешно существует до тех пор, пока она адекватно реагирует на изменяющиеся потребности внешней среды.

Изменения — это организационный процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью [1].

Организационные изменения могут затронуть все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.

Силы, влияющие на этот процесс, существуют везде — как внутри самой организации, так и в окружающей среде [2].

Изменения в любой части организации имеют тенденцию влиять на организацию в целом.

К организационным изменениям, акцентируя внимание на основных элементах внутренней среды организации, Р.Дафт относит четыре вида изменений.

Технологические изменения — это изменения в производственном процессе, в том числе в сфере компетенции рабочих, направленные на повышение эффективности производства или увеличение объемов выпускаемой продукции. Изменения в технологии влияют на способ производства товаров или оказания услуг и влияют на методы, рабочий процесс и рабочие процедуры, оборудование, инструменты, инструменты, сырье и материалы.

По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью

... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... За время практики я научился применять на практике все ... обеспечивающей высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим принципом ... Составление и сдача обязательных отчетов - основная обязанность руководителя ...

Изменения в товарах и услугах — относятся к конечной продукции организации: товарам и услугам. Новые типы продуктов могут быть улучшены на основе старых или радикально новых товаров или услуг. Новые продукты вводятся, прежде всего, для увеличения доли компании на существующих рынках, а также для освоения новых рынков и направлений стратегического управления.

Изменения в стратегии и структуре организации касаются административной области, в том числе системы управления. Здесь изменения происходят во всех аспектах деятельности организации, связанных с управлением: структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в процессах контроля, коммуникации, принятия решений, в системе финансового планирования и отчетности.

Культурные изменения относятся к изменениям ценностей, ожиданий, убеждений и поведения людей в организации. Культурные изменения — это изменения в мышлении. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение систем управления качеством относятся к изменениям в культуре [3].

Эти четыре типа изменений взаимозависимы: изменение одного приводит к изменению другого. Новый тип продукта может потребовать изменений в технологии производства, новых навыков рабочих и даже изменения структуры организации.

Методы, с помощью которых осуществляются изменения, могут быть:

• технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия);
• организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм);
• пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение);
• экономическими (материальное стимулирование);
• административными (принуждение, угроза наказания) [4].

Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются людьми внутри организации, либо внешними специально приглашенными для этой цели [2].

Незапланированные изменения происходят потому, что стратегия и практика организации проявляются как постоянный поток действий и решений. Организация представляет собой динамичный и меняющийся организм. Окружение, в котором она находится, также постоянно меняется. Следовательно, нередко изменения в организации происходят независимо от инициативы руководства [5].

Обычно изменение целей и стратегии является лишь отправной точкой для изменения других аспектов организации. Если целью является новый продукт, это требует исследований и разработок, нового производства и, возможно, новых сотрудников и оборудования. Постоянное улучшение финансовой работы ведет, например, к росту эффективности (снижению потерь, повышению производительности), сокращению накладных расходов и т.д. Повышение качества может привести к изменениям практически во всех областях организации, от навыков и обучения персонала до культуры организации. Большинство крупных запланированных организационных изменений начинаются с новых или измененных целей и стратегий, которые впоследствии приводят к дальнейшим организационным изменениям.

1.2 Подходы и методы управления изменениями

Рассмотрим подходы к реализации организационных изменений, которые различаются поведением лидера и степенью вовлеченности персонала, затронутого изменениями.

Организация перевозок и управление на транспорте

... правил дорожного движения, совершенных водителями, в путевых листах и ​​сообщайте о них руководству. Сравните полученные данные по эксплуатации транспортных средств с повседневной активностью смен, ... При этом, следует обращать внимание на исправность действия тормозов, рулевое управление, освещение, звуковой сигнал, стеклоочиститель, состояние и степень исправности аккумуляторов, исправность ...

Силовой подход. Все решения о необходимости, содержании, методах и процедуре реализации изменения и показателях успешности принимаются на «самом верху» единолично руководителем или небольшой группой представителей высшего менеджмента без учета мнения и представлений работников, чья деятельность будет затронута. Методы реализации перемен — это, прежде всего, административные, активно применяется наказание, типом стратегии воздействия является принуждение. К использованию данного подхода наиболее склонны руководители авторитарного типа (или указывающего, по типологии Херсея и Браншара [6]).

Применение силового подхода может иметь два возможных результата реализуемых изменений:

• соглашение персонала (под давлением) с изменениями;
• сопротивление персонала изменениям, приводящее зачастую не только к недостижению целей изменения, но и к ухудшению базовых показателей функционирования компании.

Этот подход можно использовать в кризисных ситуациях с ликвидностью или в других ситуациях, когда быстрая трансформация жизненно важна для существования организации. Однако следует помнить, что использование энергичного подхода вызывает сопротивление, негативно влияет на инновационный потенциал организации, инициативу сотрудников, уровень доверия к менеджменту и общий климат компании.

Сбытовой подход. Сущность данного подхода заключается в том, что руководитель, как инициатор идеи изменения, «продает» ее тем сотрудникам организации, чья деятельность подвергнется модификации, т.е. прилагает усилия к тому, чтобы убедить их в целесообразности как самого новшества, так и способов его внедрения. Тип стратегий влияния, используемый в данном подходе — обоснование. По мнению Херси и Бранчарда, убедительные лидеры более склонны использовать этот подход.

Успех подхода к продажам во многом зависит от способности менеджера понимать специфику деятельности сотрудников, на которой сосредоточено изменение, от его или ее способности объяснять и убеждать без использования административного давления. Часто различные типы образовательных программ используются как часть подхода к продажам для реализации организационных изменений.

Подход к продажам характеризуется меньшей вероятностью сопротивления, чем энергичный подход, немного большим количеством времени, затрачиваемым на внедрение изменений, и нейтральным влиянием на инновационный климат организации.

Экспертный подход. В рамках этого подхода менеджер определяет общие контуры изменения, а сотрудники — будущие пользователи выступают в роли экспертов, специалистов, наполняющих эти контуры конкретным содержанием. Принцип данного подхода: «поле лучше знает тот, кто на нем работает». При помощи специальных процедур: проблемных совещаний, мозговых штурмов, интервью и т.д. — работники вовлекаются в разработку содержания инновации и методов ее внедрения.

Использование экспертного подхода требует достаточно высокого уровня как квалификации сотрудников, так и их лояльности к организации, уровня доверия к руководству и коллегам. Согласно Херси и Бранчарду, лидеры, основанные на широком участии, более склонны использовать этот подход. Успех экспертного подхода во многом зависит от умения руководителя использовать потребности сотрудников для признания и успеха, умения организовать диалог, обменяться мнениями и создать атмосферу сотрудничества.

Методология управления организацией на основе различных подходов

... метод анализа и обобщения опыта передовых организаций, основным методическим инструментом является системно-ситуационный подход. Цель этого эссе - рассмотреть различные подходы к управлению организацией в теории менеджмента. Задачи: 1.Охарактеризовать факторы, влияющие на ... управления организацией, основанной на процессах, также важно, чтобы все части процесса были хорошо написаны. Сотрудники ...

Экспертный подход характеризуется еще меньшей вероятностью сопротивления, чем коммерческий, дальнейшим увеличением времени, затрачиваемого на внедрение изменений, и повышением инновационного климата в организации.

Подход организационного развития. Чтобы развить полную готовность воспринимать изменения в организации, руководство должно предвидеть способность этой восприимчивости при построении самой организации. Под организационным развитием понимается концепция планирования, инициирования и реализации процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, всеобъемлющий и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудников. Процесс основан на обучении всех сотрудников посредством прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений — одновременно повысить продуктивность организации и качество работы [7].

Выбор конкретного подхода определяется такими факторами, как тип изменения, специфика ситуации, особенности стиля управления, преобладающего в организации, предыдущий опыт реализации изменений в организации и характеристики культурной организации. Однако большинство исследователей отмечают, что для организаций, стремящихся поддерживать высокие темпы развития в долгосрочной перспективе, актуальна ориентация на подход к организационному развитию.

На рисунке 1 представлены методы проведения организационных изменений [8].

Обсуждаемые методы ориентированы на внесение изменений непосредственно в работу сотрудников и их групп.

Методы управления

изменениями

Реинжиниринг бизнес Проектные Организационное развитие

процессов

Рисунок 1 — Методы управления изменениями

В неспокойной и быстро меняющейся среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться.

Управление проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы).

Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов их достижения. Другими словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какое время и с привлечением каких денежных, человеческих и других ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что вместе с планом необходимо создать систему мероприятий по обеспечению контроля за его выполнением. При реализации проекта важно не «выходить» из программы на тех рабочих участках, которые находятся на «критическом пути» и которые связывают наиболее проблемные звенья плана, на которых своевременное выполнение проекта как все зависит. Другими словами, план должен выполняться согласно плану.

К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами [9].

Рассмотрим методы реинжиниринга бизнес-процессов. В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж. Чампи [10] в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, реинжиниринг бизнеса — это фундаментальное переосмысление и радикальная реорганизация бизнеса и его процессов. В результате значительно улучшаются важнейшие поддающиеся количественной оценке показатели стоимости, качества, обслуживания и сроков доставки. Согласно этой концепции, это должна быть глубокая реорганизация компании по всей цепочке создания стоимости. Кардинальной реорганизации подвергается и процесс удовлетворения запросов потребителей.

Оптимизация бизнес-процессов в отделе САПР (на примере ОАО ‘Волгограднефтемаш’)

... исполнения задач. Оптимизация бизнес-процессов придает определенную «прозрачность» деятельности компании, при этом есть возможность повысить продуктивность, эффективность работы персонала и процесс оплаты. Управляемость предприятия повысится, поэтому сотрудники смогут лучше ...

Важным условием достижения целей является внимание к производственному процессу и заказчику, а также использование информационных технологий на рабочем месте сотрудников.

Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [11].

Бизнес-процессы — это взаимосвязанные виды работ, выполняемые в течение определенного периода времени и ведущие к достижению определенных результатов.

Каждая компания по-своему перестраивает свои бизнес-процессы. Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для все большего числа реальных и потенциальных потребителей.

Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации ни одна компания, даже самая процветающая, не сможет выжить. Таким образом, обучение и подготовка персонала должны быть столь же важны для организации, как и реинжиниринг ее процессов.

При этом реинжиниринг, как и внедрение любой другой модификации, нужно проводить очень осторожно, с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства. Команды реинжиниринга должны быть небольшими, но включать сотрудников всех уровней. Наилучшие результаты достигаются, когда все сотрудники компании вовлекаются в проект реинжиниринга в кратчайшие сроки и суммируются результаты каждого значимого этапа.

Следовательно, реинжиниринг бизнес-процессов — это систематический подход к повышению производительности организации, предназначенный для оптимизации системы ценностей организации на определенный период времени.

Под организационным развитием понимается концепция планирования, инициирования и реализации процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников [12].

Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что, в первую очередь, они должны изменить мнения, ценности и поведение сотрудников организации, а значит, и самой организации.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, всеобъемлющий и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудников. Процесс основан на обучении всех сотрудников посредством прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений — одновременно повысить продуктивность организации и качество работы. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутренние и внешние консультанты могут действовать как защитники, но не как ключевые агенты перемен. Следует устранить чрезмерные иерархические уровни и свести властные отношения к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

По экономике. организация бизнеса в Москве

... осущ. предпринимательской деятельности в случае, когда в организации предприятия ... организации к изменениям в экономике. Система бухгалтерского учета и отчетности более сложна, чем другие формы организации бизнеса . - Расходы на регистрацию организации ... услуг предприятиям, организациям и гражданам. Трудовая деятельность в производственном ... начала, продолжения, развития и расширения бизнеса. Умение ...

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании создать благоприятные условия для достижения целей организационного развития.

Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, цель организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов [13].

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Куртом Левиным изменения рассматриваются как процесс, включающий три стадии.

Первую стадию можно охарактеризовать как «размораживание». Предполагает отказ от устаревших концепций и освоение новых.

Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению сопротивления переменам. Менеджер должен подготовить работников для восприятия новых идей. Следует довести до участников процесса информацию о проблеме и необходимости изменений. На этой стадии у людей создается мотивация к смене установок и поведения. «Размораживание» может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны вызвать у работников ощущение неизбежности нового дела, тем самым повысив их открытость для перемен и готовность к ним.

Вторую стадию называют стадией проведения изменений, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков.

Изменение иногда называют интервенцией, если начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Например, менеджеры подбирают команду, готовую возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план его осуществления, доводят этот план до сведения всех сотрудников компании. Для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, чтобы они могли осуществить запланированные преобразования [14].

Третья стадия — стадия «замораживание». Предполагает интеграцию новых образцов действий в практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в повседневную деятельность работников.

Данная стадия преследует целью закрепление обретенных ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности [15].

Следует отметить, что методы организационного управления находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

Бизнес-планирование развития предприятия

... бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений: управление текущей деятельностью и развитием предприятия управление изменениями на предприятии разовые решения по отдельным аспектам управления Управление текущей деятельностью и развитием предприятия. Эффективное управление на ... целям бизнес-плана. Важным фактором повышения эффективности бизнес-планирования ...

1.3 Способы оценки эффективности организационных изменений в

области социального обслуживания

Потребности общества безграничны, а ресурсы организации ограниченны, возникает задача получения максимального результата путем наиболее оптимального использования ресурсов.

Основными критериями эффективного управления организационными изменениями являются показатели, характеризующие результативность измененных организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:

• экономический эффект: имеет непосредственную стоимостную форму, то есть измеряется в денежных или натуральных измерителях;
• социально-экономический эффект: сочетает экономическую выгоду и социальную стабильность и спокойствие;
• социальный эффект: неколичественный, не может быть пересчитан в экономический [16].

Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность — результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Таким образом, эффективность — это продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели [17].

При управлении изменениями в организации стремятся к максимальному сокращению затрат и повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда выражаются в денежном выражении. Затраты подразделяют на следующие группы:

• материальные затраты и энергия;
• трудовые затраты;
• финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты.

Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Эффективность организационных изменений обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

• управление трудовыми ресурсами;
• управление производством;
• определение методов и структур управления.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Существует понятие социальной эффективности. Социальная эффективность — показатель, определяющий повышение уровня жизни людей.

Социально-экономическая эффективность — показатель, дающий представление об экономической эффективности инвестиционных вложений в социальную сферу с учетом достигнутого социального эффекта [18].

Показатели социальной эффективности, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, являются статическими. Их могут дополнять динамические показатели, характеризующие развитие социальных явлений. Причем рост одних показателей (уровня квалификации кадров, обеспеченности работников жильем, уровня механизации труда и др.) говорит о повышении социальной эффективности менеджмента, рост других (уровня заболеваемости работников, уровня конфликтности и др.) — о ее снижении. При этом можно производить сравнение фактически достигнутых показателей с базовыми, что позволяет реально представить степень социальных изменений в коллективе данного предприятия. Однако оценка социальных результатов нуждается в сравнении фактически достигнутых показателей с общественно необходимыми, отражающими требуемый уровень социального развития коллектива.

Управление эффективностью организации

... уровня управления эффективностью Уровни по нисходящей ветви цикла: Моделирование стратегии и коммуникация Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей) Моделирование бизнеса ...

Оценка эффективности — процесс, в ходе которого устанавливается, насколько общая выгода от реализации события, проекта или программы соотносится с общим вкладом и расходами, связанными с данным событием [19].

Для оценки эффективности организационных изменений в области социального обслуживания проводится количественная и качественная оценки.

Одним из методов оценки является анализ бизнес-процессов организации. Опираясь на анализ финансового состояния предприятия и анализ внутренней среды организации, моделируется карта процессов верхнего уровня (карта ПВУ) на основании существующей референтной модели бизнес-процессов [20].

После обоснования выбора процесса верхнего уровня происходит детализация и выделение процессов второго уровня организации, включающего в себя определение содержания бизнес-процессов и краткую характеристику их выполнения. Детальная характеристика выбранного бизнес-процесса включает в себя сбор исходных данных о процессе, описание логики выполнения бизнеспроцесса, описание окружения процесса, выявление «узких» мест и потенциала роста эффективности выбранного бизнес-процесса, определение взаимосвязи между подразделениями и их роли в достижении конечного результата процесса. В результате выстраивается функциональная (событийная) модель бизнес-процесса.

Следующий этап заключается в определении ключевых проблемных зон и потенциала роста эффективности процесса. Заключительный этап анализа бизнес-процессов предполагает формулирование задач улучшения для совершенствования выбранного бизнес-процесса, обоснование этих улучшений, оценку их влияния на организацию. Разработку модели оптимизированного бизнес-процесса. Далее предполагается сопоставление двух моделей – каким было состояние раньше и каким оно стало в результате оптимизации процессов.

Анкетный опрос используется как метод при оценке эффективности или неэффективности трудозатрат работников по управлению персоналом. С помощью анкетирования можно провести анализ организационных изменений через определенный промежуток времени и оценить результаты в динамике.

Опрос — метод сбора информации, который — предусматривает:

• устное или письменное обращение исследователя к определенной совокупности людей (респондентов) с вопросами, содержание которых представляет изучаемую проблему на уровне эмпирических индикаторов;
• регистрацию и статистическую обработку полученных ответов, их теоретическую интерпретацию [21].

В каждом случае опрос предполагает обращение непосредственно к участнику и нацелен на те стороны процесса, которые мало поддаются или не поддаются вообще прямому наблюдению. Данный метод исследования является наиболее востребованным и распространенным.

Основными видами опроса в зависимости от письменной или устной формы общения с респондентами являются анкетирование и интервью. В их основе лежит совокупность вопросов, которые предлагаются респондентам и ответы на которые составляют массив первичных данных. Вопросы респондентам задаются посредством анкеты или опросного листа. В данной работе используется анкетирование, как метод сбора информации.

Анкетирование — это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты).

Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу.

Опрос по оценке эффективности может быть добавлен в обычную анкету или в целевую анкету по проблемам эффективности. И в том, и в другом случае анкетный опрос позволяет собрать и обработать разнообразную информацию с целью подготовки мероприятий для повышения эффективности социальной работы [22].

Метод экспертных оценок является достаточно трудоемким инструмент для того, чтобы измерить эффективность организационных изменений в области социального обслуживания.

В качестве экспертов для субъективной оценки с внешней стороны может использоваться мнение потребителей о качестве услуги, предоставляемой данной компанией, в свою очередь, для субъективной оценки деятельности предприятия с внутренней стороны в роли экспертов могут выступать директор, главные специалисты, а также ведущие работники плановоэкономической службы организации.

Для объективной оценки функционирования предприятия в качестве экспертов чаще всего привлекаются ведущие компании в сфере экономики, которые специализируются на анализе деятельности конкурирующих организаций на определенном сегменте рынка.

Метод экспертных оценок позволит проанализировать насколько эффективна деятельность предприятия до изменений и после, как изнутри организации, так и с точки зрения факторов внешней среды, напрямую влияющих на функционирование предприятия [23].

Последним этапом оценки эффективности социального обеспечения является соотношение между достигнутыми результатами и затратами на их достижение.

В данном случае измеряются результаты и затраты, а также влияние затрат на результаты. В сравнении возникают разные ситуации: затраты сохраняются на одном уровне, а количественные и качественные показатели результатов выросли; затраты сокращены, а результаты выросли или остались прежними; затраты выросли и результаты повысились; затраты увеличились, но результаты не стали выше.

Данные процедуры позволят оценить эффективность организационных изменений в области социального обеспечения не только с точки зрения количественных, но и с точки зрения качественных показателей.

2 Финансово-экономическая характеристика деятельности РЦКУ

2.1 Организационно-экономическая характеристика

КрасЖД является составной частью Транссибирской магистрали. Образована 28 февраля 1936 года. В период 1961—1979 годов дорога входила в состав Восточно — Сибирской железной дороги. С 1 октября 2003 г федеральное государственное унитарное предприятие «Красноярская железная дорога» входит в состав ОАО «Российские железные дороги» на правах территориального филиала. В 2017 году железным дорогам в России исполнится 180 лет.

Виды деятельности:

• грузовые перевозки;
• пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
• пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
• предоставление услуг инфраструктуры;
• предоставление услуг локомотивной тяги;
• ремонт подвижного состава;
• строительство объектов инфраструктуры;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• предоставление услуг социальной сферы
• прочие виды деятельности [24].

Полное наименование организации в соответствии с учредительными документами: Красноярская железная дорога филиал открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Краткое наименование: Крас ж.д. филиал ОАО «РЖД».

Исходя из основных положений стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года [25], миссия холдинга «РЖД» формулируется следующим образом: «Мы — важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии» [26].

На период до 2030 года определены приоритеты развития холдинга «РЖД». Конечная цель – к 2030 году увеличить стоимость бизнеса холдинга «РЖД» в 10 раз относительно 2012 года; нарастить перевозки грузов на 500– 800 млн тонн; войти в пятёрку крупнейших логистических компаний Европы; расширить присутствие на евро-азиатском пространстве; укрепить позиции в пассажирском сегменте, увеличив пассажирооборот в пригородном сообщении в 1,8–2,2 раза, а в дальнем и межрегиональном – в 1,3–1,7; реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок; войти в топ-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству [27].

Реализация стратегии будет осуществляться за счет:

• формирования эффективной бизнес-модели холдинга «РЖД», перехода к управлению по видам бизнеса, совершенствования организационной структуры и системы управления ОАО «РЖД» и Холдингом в целом;
• формализации целей и приоритетов в развитии бизнесов и персонализации ответственности за результаты деятельности;
• реализации комплексных мероприятий по повышению внутренней эффективности и рентабельности видов бизнеса, входящих в целевой портфель, с соответствующей государственной поддержкой;
• реализации единых функциональных политик и разработки сбалансированных стратегий по видам бизнеса холдинга «РЖД» и дочерних зависимых обществ (далее ДЗО) ОАО «РЖД» [26].

В настоящее время созданы предпосылки для формирования новой бизнес — модели, предполагающей управление крупными бизнес — блоками с учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности. Целевая бизнес — модель определяет сбалансированное и взаимосвязанное развитие холдинга «РЖД» по пяти ключевым блокам:

Перевозочный и логистический бизнес-блок. Стратегическим приоритетом развития данного бизнес — блока является формирование диверсифицированной продуктовой корзины холдинга «РЖД» с переходом от оказания преимущественно услуг по перевозкам к предоставлению грузовладельцам комплексных интегрированных услуг по принципу «от двери до двери», последовательным расширением спектра с 2PL до 3PL, 4PL услуг, формированию глобальных логистических цепочек.

Пассажирские перевозки и сервис. Стратегическим приоритетом развития данного бизнес — блока является расширение предложения потребителям современных транспортных услуг, предусматривающих ускорение и увеличение мультимодальности перевозок, повышение качества традиционного сервиса в поездах и сопутствующих перевозке сферах. Одним из ключевых направлений является расширение полигона скоростных и высокоскоростных перевозок между крупнейшими агломерациями страны на основе современных эффективных решений.

Инфраструктура. Стратегические приоритеты развития инфраструктуры определяются ее естественно-монопольным характером и заключаются в снижении издержек инфраструктуры, повышении возможностей для создания новых перевозочных и логистических продуктов (скорость, надежность оказания услуг инфраструктуры, повышение провозных способностей), модернизации сети и строительства окупаемых дополнительных главных путей под возрастающие объемы перевозок. Спецификой развития бизнес — блока является сохранение публичности услуг, государственного регулирования как субъекта естественной монополии, равнодоступность для потребителей.

В инфраструктурный блок включены не только непосредственно инфраструктура, но и комплексы управления движением, эксплуатации и ремонта тяги.

Международный инжиниринг и транспортное строительство. Стратегическим приоритетом развития данного блока является укрепление и расширение присутствия Холдинга на рынке международного железнодорожного инжиниринга и инфраструктурного транспортного строительства, создание заделов для расширения других видов бизнеса холдинга на рынках присутствия в качестве подрядчика при сооружении инфраструктурных объектов. Планируется активное развитие данного блока на основе уникальных компетенций, которыми Холдинг обладает в сферах проектирования и строительства объектов железнодорожного транспорта, создания сложных систем управления инфраструктурой и перевозками, организации движения, управления экономикой и финансами железных дорог.

Социальный блок. Стратегия развития холдинга «РЖД» исходит из понимания значимости коллектива Холдинга как ключевого актива, способного обеспечить достижение долгосрочных целей развития, и восприятия социальной сферы Холдинга в качестве значимого конкурентного преимущества. В этой связи развитие социального блока строится на основе объективной оценки добавленной стоимости, создаваемой за счет социальной поддержки коллектива и эффективного использования активов этого блока для оказания рыночных услуг. Неотъемлемым элементом этого блока является социальная и общественная политика Холдинга, проводимая вне трудового коллектива [26].

В рамках рассматриваемой темы бакалаврской работы более подробно остановимся на социальном блоке.

Холдинг рассматривает персонал в качестве своего важнейшего актива. Учитывая масштаб деятельности и статус холдинга «РЖД» как крупнейшего работодателя страны, ключевым приоритетом является реализация политики социальной ответственности перед работниками, обществом и государством.

Основными стратегическими задачами проводимой в холдинге «РЖД» социальной политики являются:

• повышение конкурентоспособности Холдинга как работодателя;
• привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации;
• эффективное управление численностью персонала с учетом внедрения новой техники и современных технологий;
• внедрение компетентностного подхода в управлении персоналом;
• формирование эффективного кадрового резерва;
• непрерывное развитие персонала;
• проведение эффективной молодежной политики и укрепление корпоративной культуры;
• реализации эффективной социальной политики;
• эффективное управление персоналом и социальная поддержка;
• предоставление услуг в области здравоохранения.

Мощным мотивационным инструментом системы привлечения и удержания персонала является социальный пакет.

Приоритетными элементами стратегии Холдинга в области социальной поддержки и социального развития являются:

• совершенствование принципов корпоративной социальной ответственности и социального партнерства;
• дальнейшее внедрение современных инструментов и принципов предоставления социального пакета, направленных на формирование ответственности работника за результаты труда и свое будущее;
• развитие корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения;
• эффективная реализация концепции жилищной политики;
• реализация социальной политики в области оздоровления и отдыха работников и членов их семей;
• повышение окупаемости объектов социальной инфраструктуры.

— наличие достаточно развитой социальной инфраструктуры обусловлено необходимостью обеспечения устойчивости и безопасности производственнотехнологического процесса перевозок, особенностями обслуживания инфраструктурных устройств и подвижного состава, предполагающими нахождение и проживание значительной части работников в непосредственной близости от места работы [28].

Также в стратегической перспективе Холдинг продолжит реализацию политики, направленной на повышение уровня пенсий работников за счет развития механизмов добровольных пенсионных накоплений и их софинансирования работодателем.

В целях обеспечения бесперебойности и безопасности перевозок в структуре Холдинга функционирует система негосударственных учреждений здравоохранения ОАО «РЖД» (далее — НУЗ ОАО «РЖД»), ключевой задачей которых является обеспечение контроля профессиональной пригодности работников для выполнения производственных задач, поддержание здоровья и продление профессионального долголетия работников.

Нынешнюю структуру управления ОАО «РЖД» и её филиалов (в частности КрасЖД) можно представить в виде матричной системы управления с выделением вертикальных дирекций (рисунок 2).

Президент ОАО «РЖД»

Аппарат Структурные Филиалы ОАО Другие Дочерние и управления ОАО подразделения «РЖД» организации зависимые

«РЖД» ОАО «РЖД» общества

Железные дороги Функциональные

Департаменты — РЦКУ(17 филиалы

железных дорог)

Управления

Бухгалтерская

служба

Иные

подразделения

аппарата

управления

(линейные

Рисунок 2 – Организационная

предприятия) структура холдинга ОАО «РЖД» [29]

Поскольку единственным акционером является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно. Совет директоров общества и президент обществ назначаются Правительством РФ. Правление ОАО «РЖД» осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью (Президент компании, руководители железных дорог, департаментов, дирекций, дочерних и зависимых обществ).

С 2012 года железные дороги продолжают свою работу, осуществляя хозяйственную деятельность и дополнительно функции Регионального центра корпоративного управления (далее — РЦКУ).

Более подробно рассмотрим Красноярскую железную дорогу (РЦКУ), представленную на рисунке 3.

Железная дорога, как региональный центр корпоративного управления, наделена функциями контроля, корпоративной и технологической координации деятельности функциональных филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», а также ДЗО, находящихся в границах Красноярской железной дороги.

Корпоративная координация подразумевает обеспечение согласованной операционной деятельности, реализации единой стратегии решения приоритетных задач, проведения единой корпоративной политики в подразделениях и ДЗО компании.

Технологическая координация – это оперативный (в том числе ежесуточный и текущий) анализ исполнения планов эксплуатационной деятельности, подготовка предложений по корректировке этих планов и по принятию других управленческих решений для приведения к взаимному соответствию деятельности участников перевозочного процесса при условии обеспечения экономической эффективности перевозочного процесса в целом, соблюдения требований безопасности движения и баланса интересов участников.

Начальник дороги

Аппарат управления Красноярской железной дороги:

— Первый заместитель начальника дороги — Главный инженер железной дороги — Заместитель главного инженера железной дороги по региону — Заместитель по кадрам и социальным вопросам — Первый заместитель по экономике и финансам, корпоративному управлению и работе с органами власти — Главный ревизор железной дороги по безопасности движения поездов — Заместитель по региону

Службы и самостоятельные отделы: Структурные и иные подразделения:

— Экономическая — Красноярский центр научно- -Красноярская — Технологическая технической информации и дирекция по — Технической политики библиотек эксплуатации — Управления персоналом — Центр охраны окружающей зданий и — Юридическая среды сооружений — Управления имуществом — Производственная — Корпоративных коммуникаций экологическая лаборатория Абаканская — Стратегического развития и — Центр оценки, мониторинга дистанция реформирования персонала и молодежной гражданских — Управления делами политики сооружений — Финансово-экономическая — Детская железная дорога движения -Аппарат главного ревизора по — Топливно-энергетический центр поездов безопасности движения поездов — Административно- Красноярская — Инспекции, контроля и по работе с хозяйственный центр дистанция обращениями граждан — Сектор служебных билетов гражданских — Корпоративной информатизации — Дирекция социальной сферы сооружений — Инвестиционный отдел — Дирекция аварийно- движения — Первая восстановительных средств поездов — Специальная — Красноярский учебный центр — Сектор по работе с органами власти и профессиональных квалификаций Ачинская

• База № 42 дистанция международным связям
• Подразделение «Теплотехника» гражданских — Служба организации и оплаты труда сооружений — Организационно-штатный отдел — Красноярский центр метрологии

движения

поездов

Линейные предприятия

Рисунок 3 – Организационная структура РЦКУ Красноярской железной

дороги [29]

Структурные подразделения Красноярской железной дороги расположены в 26-ти муниципальных образованиях региона, граничат с Западно-Сибирской железной дорогой (ст. Мариинск, ст. Междуреченск) и с Восточно-Сибирской железной дорогой (ст. Юрты, ст. Тайшет).

В состав Красноярской железной дороги — филиала ОАО «РЖД» входят 11 структурных подразделений. На полигоне Красноярской железной дороги осуществляют деятельность 22 региональных подразделения функциональных филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», 2 структурных подразделения ОАО «РЖД», 3 ДЗО, 20 филиалов и структурных подразделений ДЗО ОАО «РЖД» [30].

Общая численность сотрудников ОАО «РЖД», осуществляющих деятельность в пределах Красноярской железной дороги, без дочерних зависимых обществ составляет 30905 человек и более 20 тысячи неработающих пенсионеров.

Средний возраст работников 39 лет. Возрастная категория: 26,6 % молодые работники до 30 лет; 32,5% от 30 до 40 лет; 23,3 % — работники от 40 до 50 лет; 17,6 % работники старше 50 лет)

Цель РЦКУ– повышение эффективности деятельности как дороги, так и холдинга в целом, в том числе и за счет создания матричности управления.

В число приоритетных задач, возлагаемых на начальников железных дорог как руководителей РЦКУ, входят:

• обеспечение на региональном уровне реализации миссии и достижения стратегических целей Группы «РЖД» на основе единых корпоративных ценностей и консолидированных действий структурных подразделений функциональных филиалов и дочерних (зависимых) обществ ОАО «РЖД»;
• укрепление позиций Группы «РЖД» в перспективных сегментах рынка транспортно-логистических услуг;
• управление и контроль реализации стратегически значимых инвестиционных проектов Группы «РЖД» на региональном уровне;
• обеспечение на региональном уровне эффективности управления и распоряжения недвижимым имущественным комплексом Группы «РЖД»;
• обеспечение информационной прозрачности деятельности структурных подразделений функциональных филиалов и дочерних (зависимых) обществ ОАО «РЖД» для руководства Компании;
• обеспечение на региональном уровне единого представительства и продвижение корпоративных интересов Группы «РЖД» в органах государственной власти субъектов Российской Федерации, органах местного самоуправления, общественных организациях и в среде бизнес-сообщества, включая международное сотрудничество;
• формирование позитивного имиджа Группы «РЖД» и снижение его репутационных рисков;
• обеспечение соблюдения на региональном уровне единых корпоративных норм, политик, стандартов структурными подразделениями функциональных филиалов и дочерних (зависимых) обществ ОАО «РЖД»;
• организация на региональном уровне системы подготовки топменеджеров в области управления и стратегического планирования деятельности структурных подразделений функциональных филиалов и дочерних (зависимых) обществ ОАО «РЖД»;
• обеспечение на региональном уровне эффективной реализации единой социальной политики Группы «РЖД»;
• внедрение на региональном уровне в деятельность структурных подразделений функциональных филиалов и дочерних (зависимых) обществ ОАО «РЖД» системы надлежащих принципов наилучшей практики корпоративного управления;

— обеспечение реализации на региональном уровне мероприятий по совершенствованию системы управления и повышению эффективности хозяйственной деятельности структурных подразделений функциональных филиалов и дочерних (зависимых) обществ ОАО «РЖД» [26].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема дипломной работы: «Оценка эффективности внедрения Центра социальных услуг на Красноярской железной дороге — филиале РЖД»».

Актуальность данной темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что, учитывая масштаб деятельности и статус холдинга «РЖД» как крупнейшего работодателя страны, ключевым приоритетом является реализация политики социальной ответственности перед работниками, обществом и государством. Объект выпускной квалификационной работы — Региональный центр корпоративного управления Красноярской железной дороги, дочернее предприятие ОАО «РЖД». Цель работы — оценить эффективность внедрения Центра социальных услуг. Для реализации цели исследования были выполнены следующие задачи:

• изучены теоретические основы социального обеспечения работников в организации;
• проанализированы результаты финансово-экономической характеристики деятельности Регионального центра корпоративного управления Красноярской железной дороги;
• проанализирована существующая модель предоставления социальных услуг;
• произведена оценка эффективности внедрения Центра социального обслуживания на Красноярской железной дороге;
• разработаны рекомендации для внедрения ЦСО.

На железной дороге создана группа по реализации проекта «Оптимизация предоставления социального пакета в ОАО «РЖД» на Красноярской железной дороге», в состав которой мне удалось войти с 3 декабря 2015 в качестве внешнего эксперта под представительством начальника сектора службы управления персоналом железной дороги.

Подводя итоги финансово-экономического анализа, стоит отметить, что предприятие ведет агрессивную политику привлечения заемных средств. мало полагаясь на собственные источники финансирования. Общество имеет значительную долю активов в основных средствах, а пассив почти на 70% состоит из краткосрочных обязательств. Рост дефицита ликвидности был в основном вызван ростом краткосрочных заемных средств. Кроме краткосрочных заемных средств, текущие обязательства представлены задолженностью перед поставщиками за оказание услуг по строительству, развитию, модернизации и ремонту основных средств в рамкам инвестиционной программы компании, а также социальному страхованию и обеспечению.

Исходя из расшифровки прочих доходов и расходов, в 2015 г. доходы увеличились в 3 раза, при этом, наблюдается снижение финансового результата на 14%.

С помощью анализа бизнес-процессов исследована существующая модель предоставления социального обеспечения на КрасЖД. На первом этапе анализа составлена карта процессов верхнего уровня. Для дальнейшего анализа выбран процесс верхнего уровня «управление персоналом», так как повышение эффективности системы управления персоналом является одним из ключевых приоритетов работы на перспективу.

На основе регламентов проведен анализ процесса по его подпроцессам, в результате составлена матрица ответственности и участия подразделения управление персоналом на Красноярской железной дороге.

Выделен процесс № 4 «Социальные льготы и управление награждениями». По опыту Западно — Сибирской железной дороги, принято решение о разработке новой модели предоставления ЛГК путем создания ЦСО. Для этого проведен анализ контингента специалистов по управлению персоналом структурных подразделений на полигоне железной дороги, включенных в процесс предоставления ЛГК.

Участниками рабочей группы из 15 ЛГК были выбраны для осуществления Центрами социального обслуживания 11 льгот, гарантий и компенсаций.

Исходя из анкетирования на тему: «Анализ трудозатрат работников по управлению персоналом» 66% специалистов по управлению персоналом в том или ином объеме осуществляют предоставление ЛГК. Выявлены три подхода к распределению функциональных обязанностей. В среднем на одного специалиста кадрового блока, задействованного в процессах предоставления ЛГК, приходится 300 работников и неработающих пенсионеров.

Исходя из анализа бизнес-процессов, к недостаткам существующих моделей процессов можно отнести: вовлеченность большого количества структур, отсутствие единых целей, задач, понятий, предоставление отчетности в укрупненном виде, отсутствие единой системы планирования и контроля, нарушение принципа «одного окна», вероятность дублирования полномочий, высокие непроизводственные потери рабочего времени, как следствие, долговременность от момента обращения до момента предоставления услуги.

Экспертами ключевых региональных функциональных филиалов дирекции инфраструктуры, дирекции управления движением и дирекции тяги определены «узкие места» в процессах предоставления ЛГК Центрами социального обслуживания:

• сохранение трудоемкого процесса бюджетирования;
• потеря контроля за исполнением бюджета;
• отсутствие интегрированного планирования.

С учетом вышеизложенного сформулированы цели и задачи создания Центра социального обслуживания.

Составлены визуальные модели оптимизированных бизнес-процессов в результате внедрения ЦСО. Определены эффекты от внедрения ЦСО, которые ведут к снижению трудозатрат. Сопоставлены затраты на создание ЦСО с результатами деятельности после его внедрения.

Оптимизация процесса «Социальные льготы и управление награждениями», направленная на упрощение предоставления ЛГК, привела к необходимости изменения организационной структуры и штатного расписания.

На основе SWOT-анализа принято решение о создании Центра социального обеспечения при органе управлении Красноярской железной дороги.

В результате деятельности в составе рабочей группы разработан план мероприятий по внедрению новой модели предоставления ЛГК на Красноярской железной дороге до 2018.

В перспективе ЦСО будет представлять собой информационную и коммуникационную площадку Красноярского железнодорожного узла, включающую в себя проведение следующих мероприятий: семинары и мастерклассы, встречи с представителями организаций, предоставляющих корпоративные социальные услуги, консультации, выставки.

Как видим, ЦСО обеспечит равную доступность корпоративных социальных услуг всем получателям, имеющим права на льготы по «Коллективному договору» [37], будет способствовать повышению открытости информации о корпоративных социальных льготах, обеспечит максимальный комфорт получения корпоративных социальных услуг, а также станет коммуникационной площадкой для всех клиентов. В результате чего, взаимодействие с клиентами должно стать более дружелюбным, эффективным и оперативным за счет соблюдения стандарта качественного обслуживания, основанного на клиентоориентированном стиле работы — открытом, вежливом, уважительном и технологичном.

СОКРАЩЕНИЯ

В настоящей работе применены следующие сокращения:

• АБУ-2 — заявление на выдачу транспортного требования;
• АХЦ — административно-хозяйственный центр;
• база №42 — структурное подразделение красноярской железной дороги филиала открытого акционерного общества (п. Глядень);
• БФ «Почет» — благотворительный фонд «Почет»;
• ВАП – вспомогательно — административное подразделение;
• ДАВС — дирекция аварийно-восстановительных средств;
• ДЖД – детская железная дорога;
• ДЗО — дочерние и зависимые общества;
• ДМС — добровольное медицинское страхование;
• ДС — начальник станции;
• ДСС – дирекция социальной сферы;
• ДЦНТИб – дорожный центр научно-технической информации и библиотек;
• ДЭЗ – дирекция эксплуатации зданий и сооружений;
• ЖАСО — страховое общество ОАО «ЖАСО»;
• ЕК АСУТР — единая корпоративная автоматизированная система управления трудовыми ресурсами;
• КД – Коллективный договор;
• клиенты — работники ОАО «РЖД», члены их семей и неработающие пенсионеры ОАО «РЖД»;
• компания, ОАО «РЖД» — ОАО «Российские железные дороги»;
• КСП – компенсируемый социальный пакет;
• КрасЖД – Красноярская железная дорога;
• ЛГК — льготы, гарантии, компенсации;
• НГЧ — дистанция гражданских сооружений;
• НОК — дорожная служба управления персоналом;
• НПФ «Благосостояние» — Негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние»;
• подпроцесс – составная часть процесса, характеризующаяся наличием некоторого промежуточного результата и представляющая собой совокупность работ и операций;
• процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы [52];
• РЦКУ — региональный центр корпоративного управления;
• СНИЛС — страховой номер индивидуального лицевого счёта;
• СОГАЗ – красноярская страховая компания;
• ССПП – система социальной поддержки персонала;
• Структурные подразделения — структурные подразделения филиалов ОАО «РЖД», осуществляющие свою деятельность в границах железной дороги [53];
• ТЦФТО — территориальный центр фирменного транспортного обслуживания;
• участник процесса – лицо, имеющее определённую роль в данном процессе, для которого установлены ответственность, полномочия и определен порядок взаимодействия с другими участниками процесса и/или внешними сторонами [54];

• филиал — филиалы ОАО «РЖД», в том числе железные дороги и иные структурные подразделения ОАО «РЖД», в которых осуществляется предоставление компенсируемого социального пакета работникам ОАО «РЖД»;
• ЦСО — центр социального обслуживания [55].

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/struktura-upravleniya-rjd/

1 Маринец, И. М. Стратегия и тактика осуществления организационныхизменений / И. М. Маринец // Вестник СевКавГТУ. – 2011. №2. – С. 12-13.

2 Мильнер, Б. З. Концепция организационных изменений в современных компаниях / Б. З. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 1. — С. 27-34.

3 Дафт, Р. Л. Менеджмент : учебник / Р. Л. Дафт. – Москва : Гардарики, 2012. — 862 с.

4 Широкова, Г. В. Управление изменениями в российских компаниях : учебник / Г. В. Широкова. — СПб. : Высшая школа менеджмента, 2012. — 480 с.

5 Харрингтон, Дж. Совершенство управления изменениями: учебник / Дж. Харрингтон. – Москва : Стандарты и качество, 2011. — 192 с.

6 Мескон, М. Х. Основы менеджмента : учебник / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. М. Хедоури. – Москва : Дело, 2010. — 704 с.

7 Коттер, Дж. П. Движущая сила перемен : учебник / Дж. П. Коттер. – Москва : Юрайт, 2011. — 238 с.

8 Камерон, Э. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений: учебник / Э. Камерон, М. Грин. – Москва : Добрая книга, 2011. — 333 с.

9 Решетникова, К. В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов / К. В. Решетникова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 6. — С. 3-12.

10 Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации : учебник / А. М. Смолкин. – Москва : ИНФРА-М, 2011. — 321 с.

11 HR-поддержка организационных изменений [Электронный ресурс] : информационный портал. – Москва, 2015. – Режим доступа: http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=123

12 Ефремов, В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В. С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. — № 1. – С. 19-22.

13 Адизес, И. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни: учебник / И. Адизес. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 368 с.

14 Коттер, Дж. П. Впереди перемен: учебник / Дж. П. Коттер. – Москва : Олимп — Бизнес, 2003. — 256 с.

15 Элияшева, М. И. Управление организационными изменениями: учеб.-метод. пособие / М. И. Элияшева. — Красноярск : СФУ, 2013. — 43 с.

16 Оценка экономической эффективности социальных программ [Электронный ресурс] : экономический журнал. – Москва, 2012. – Режим доступа: http://bujet.ru/article/181785.php

17 Определение понятия [Электронный ресурс] : интернетэнциклопедия. – Москва, 2015. – Режим доступа: ru.wikipedia.org

18 Дафт, Р. Л. Организации: учеб. для психологов и экономистов / Р. Л. Дафт . — СПб. : Прайм-еврознак, 2005. — 352 с.

19 Толкование слов [Электронный ресурс] : экономический словарь. – Москва, 2015. – Режим доступа: http://vslovare.ru

20 Портер, М. Конкурентное преимущество: учебник / М. Портер. Москва : Альпина Бизнес Букс, 2008. — 720 с.

21 Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: учебник / Е. П. Голубков. — Москва: Финпресс, 2014. — 496 с.

22 Эффективность социальной работы, ее критерии [Электронный ресурс] : научно-образовательный журнал. – Москва, 2013. – Режим доступа: http://libraryno.ru/4-4-effektivnost-social-noy-raboty-ee-kriterii-teor_soc_work/

23 Багиев, Г. Л. Организация предпринимательской деятельности: учеб. пособие / Г. Л. Багиев, А. Н. Асаул ; под общ. ред. Г.Л. Багиева. — СПб. : СПбГУЭФ, 2014. — 231 с.

24 Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации : федер. закон Российской Федерации от 10.01.2003 N 18-ФЗ (ред. от 06.04.2015) // Российская газета. – 2015. – 119 с.

25 Приказ № 224 Концепция организационного развития холдинга «Российские железные дороги» на период до 2030 года. – Введ. 08.09.2011. – Москва : ОАО «РЖД», 2011. – 20 с.

26 Официальный сайт компании ОАО «РЖД». — 2016 — Режим доступа: http://rzd.ru

27 Миссия выполнима [Электронный ресурс] : журнал для руководителей компании транспортной отрасли. – Москва : Издательский дом «Гудок», 2015. – Режим доступа: http://pult.gudok.ru/archive/detail.php?ID=1256989

28 Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года [Электронный ресурс] : документы ОАО «РЖД». – Москва, 2016. – Режим доступа: http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?id=6396&layer_id=5104&STRUCTURE_ID=704

29 Перечень условных (сокращенных) наименований должностных лиц ОАО «РЖД», используемых в телеграфной связи ОАО «РЖД». – Введ. 26.01.2012. – Москва : ОАО «РЖД», 2012. – 29 с.

30 Лапидус, Б. М. О ходе реализации структурной реформы на железнодорожном транспорте / Б. М. Лапидус // Экономика железных дорог. – 2015. — № 6. – С. 12-19.

31 Власов, Р. В. Стимулы для качественных изменений / Р. В. Власов // РЖД-Партнер. – 2013. – 18 с.

32 Якунин, В. И. Роль и место корпоративного управления в ходе реформирования системообразующих российских компаний в вертикальноинтегрированные холдинги: лекция. СПб.: Академия, 2013.- 89 с.

33 Лапидус, Б. М. Стратегическое развитие железнодорожного транспорта в России: учебник / Б. М. Лапидус. – Москва : УМЦ ЖДТ, 2011. 567 с.

34 Терешина, Н. П. Экономика железнодорожного транспорта: учебник для технических специальностей / Терешина Н. П., Левицкая Л. П., Шкурина Л. В. – Москва : ФГБОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2012. – 536 с.

35 Официальный сайт компании Красноярской железной дороги. 2015 — Режим доступа: http://kras.rzd.ru

36 Стандарт регламентов ОАО «РЖД». – Введ. 03.10.2011. – Москва : ОАО «РЖД», 2011. – 27 с.

37 Коллективный договор открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на 2014 — 2016 годы. – Введ. 09.12.2013. – Москва : ОАО «РЖД», 2011. – 36 с.

38 Распоряжение № 1117Р Регламент предоставления неработающим пенсионерам социальной гарантии по дорогостоящему лечению. – Введ. 24.05.2011. – Москва : ОАО «РЖД», 2011 – 34 с.

39 Распоряжение № 431р Регламент оказания неработающим пенсионерам услуг по зубопротезированию. – Введ. 29.02.2012. – Москва : ОАО «РЖД», 2011 – 52 с.

40 Распоряжение № 1043Р Регламент обеспечения бытовым топливом в ОАО «РЖД». – Введ.13.05.2011. – Москва : ОАО «РЖД», 2011 – 65 с.

41 Регламента работы по проекту «Оптимизация предоставления социального пакета» в ОАО «РЖД». Актуализированная редакция распоряжения №107р. – Введ. 14.08.2015. – Москва : ОАО «РЖД», 2015. – 19 с.

42 Распоряжение исполняющего обязанности начальника железной дороги В.А.Касаткина №крас-509р. О создании рабочей группы. – Введ. 05.11.2015. – Красноярск : ОАО «РЖД», 2015. – 12 с.

43 Регламенты процессов №ЦСР-3/р. – Введ. 04.06.2015. – Москва : ОАО «РЖД», 2015. – 42 с.

44 Распоряжение № 1043р Типовой временный регламент организации обеспечения бытовым топливом работников и неработающих пенсионеров ОАО «РЖД» в Центре социального обслуживания. – Введ. 13.05.2011. – Москва : ОАО «РЖД», 2011. – 49 с.

45 Распоряжение № 2044р. Целевая модель Центра социального обслуживания Красноярской железной дороги. – Введ. 24.09.2013. – Москва : ОАО «РЖД», 2011. – 19 с.

46 Аналитическая записка «Концепция системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД». – Введ. 10.07.2008. — М.: ОАО «РЖД», 2014 – 29 с.

47 Данилин, В. Ф. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта: учебник для вузов ж.д. транспорта / В. Ф. Данилин. – Москва : ГОУ «Учебно-методический центр на железнодорожном транспорте», 2013. 415 с.

48 Дмитриев, В. А. Экономика железнодорожного транспорта: учебник для вузов ж.д. транспорта / Дмитриев В. А., Журавель А. И., Шишков А. Д. – Москва : Транспорт, 2014. – 328 с.

49 Мачерет, Д. А. Новая номенклатура расходов: цели, задачи, новации / Д. А. Мачерет // РЖД-партнер: Деловой журнал. – 2011. — №3. – 7 с.

50 Бусаркина, В. В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки / В. В. Бусаркина // Проблемы современной экономики. – 2013. — № 4. – 31 с.

51 Галабурда, В. Г. Транспортный маркетинг: учебник / В. Г. Галабурда. – Москва : ФГБОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2011 – 452 с.

52 ГОСТ Р ИСО 9000:2008 Международный стандарт Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – Введ. 10.09.2009. – Москва : Стандартинформ, 2009 – 70 с.

53 IRIS:2011 Международный стандарт железнодорожной промышленности. Всеобщая система менеджмента бизнеса для железнодорожной промышленности. — Введ. 01.01.2011. – Москва : ОАО «РЖД», 2011. – 66 с.

54 ИСО 9004: 2010 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. – Введ. 15.08.2010. – Москва : ИПК Издательство стандартов, 2010 – 54 с.

55 Железнодорожный словарь [Электронный ресурс] : Сайт о железной дороге. – Москва, 2015. – Режим доступа: http://www.rzd.me/informblock/zhd-slovar/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Распоряжение об управлении проектом «Оптимизация предоставления

социального пакета в ОАО «РЖД»»

ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

РАСПОРЯЖЕНИЕ

от 21 января 2014 г. N 107р

ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ «ОПТИМИЗАЦИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА В ОАО «РЖД»

(В ред. Распоряжений ОАО «РЖД» от 09.10.2014 N 2389р, от 10.02.2015

N 316р)

В целях организации работ по проекту «Оптимизация предоставления социального пакета в ОАО «РЖД» (далее — проект) и во исполнение распоряжений ОАО «РЖД» 24 сентября 2013 г. N 2044р и от 12 сентября 2014 г. N 2174р: (В ред. Распоряжения ОАО «РЖД» от 09.10.2014 N 2389р) 1. Утвердить прилагаемые: регламент проекта; план мероприятий по реализации проекта; состав проектного офиса проекта. 2. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на начальника Департамента социального развития Бурцева П.В.

Вице-президент ОАО «РЖД»

Д.С.Шаханов

УТВЕРЖДЕН

распоряжением ОАО «РЖД»

от 21.01.2014 г. N 107р

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Регламент взаимодействия по процессу № 4 «Социальные льготы и

управление награждениями» ОАО «РЖД»

РАСПОРЯЖЕНИЕ

от 7 марта 2014 г. N 601р

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ РЕГЛАМЕНТА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПО

ПРОЦЕССУ N 4 «СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ И УПРАВЛЕНИЕ

НАГРАЖДЕНИЯМИ»

В целях обеспечения единого подхода к управлению социальными льготами и награждениями в ОАО «РЖД»: 1. Утвердить прилагаемый Регламент взаимодействия по процессу N 4 «Социальные льготы и управление награждениями» (далее — Регламент).

2. Заместителям начальников железных дорог и заместителям руководителей функциональных филиалов ОАО «РЖД» принять Регламент и обеспечить исполнение требований Регламента. 3. Начальнику Департамента социального развития Бурцеву П.В. разработать на основе данного Регламента регламент бизнес-процесса «Социальные льготы и управление награждениями» и утвердить до конца 2015 года. 4. Контроль за исполнением настоящего распоряжения оставляю за собой.

Вице-президент ОАО «РЖД»

Д.С. Шаханов

УТВЕРЖДЕН

распоряжением ОАО «РЖД»

07.03.2014 г. N 601р

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Анкетирование на тему: «Анализ трудозатрат работников по

управлению персоналом»

Информация о работнике, заполняющем анкету

ФИО Должность Контактный телефон Опыт работы в данной должности Название структурного подразделения Списочная численность структурного подразделения Списочная численность работников кадровой службы ПЕРИОД СБОРА ДАННЫХ

Распределение рабочего времени

1. Выберите, пожалуйста, методы организации труда, которые Вы используете в течение рабочей недели:

выделение плановых приемных

часов

выделение планового времени для

работы с документами

выделение планового времени на посещение контрагентов

(поездки в пенсионный фонд, ЖАСО, НПФ и т.д.)

другое, укажите в ячейке далее: 2. Укажите среднее время Ваших переработок в течение рабочей недели в часах 3. Укажите, какую долю Вашего рабочего времени занимают следующие процессы в % в год:

1. Кадровое администрирование

2. Планирование и учет рабочего

времени

3. Трудовая дисциплина и

трудовые отношения

4. Обеспечение персоналом

(комплектование)

5. Обучение персонала

6. Развитие персонала

7. Льготы и социальная работа

8. Награды, соревнования и

конкурсы

9. Аналитика и отчетность по

персоналу

10. Прочее

11. Дополнительные операции

ИТОГО: 0%

Продолжение приложения Д

Данные

Трудозатраты Кол-во единиц

Единица на выполнение измерения в № Наименование операции !

измерения 1 единицы год,

измерения, час. шт. 7. Льготы и социальная работа Работа с билетным бюро

Предоставление списка работников 7.1 1 список

в билетное бюро

Оформление заявлений на выдачу

1 работник/ 7.2 транспортных требований

пенсионер

работникам/ пенсионерам

Получение транспортных

1 работник/ 7.3 требований и их передача

пенсионер

работникам / пенсионерам

1 пакет

Ведение и сверка реестров 7.4 документов

перевозок работников/ пенсионеров

сверки Работа с фондом «Почет»

7.5 Постановка на учет в фонд «Почет» 1 пенсионер

Проверка списков поздравлений 7.6 1 пенсионер

пенсионеров на 9 мая

Подготовка пакета документов на 7.7 1 пенсионер

оказание материальной помощи

Внесение изменений персональных 7.8 данных в базу данных «Почет» и в 1 пенсионер

ЕК АСУТР Работа с НПФ «Благосостояние»

Направление документов в фонд

«Благосостояние»: присоединение,

изменение тарифа, 1 пакет 7.9

Благоприобретателя, смерь документов

работника, выход из договора,

изменение состояния отношений

Оформление документов о 7.10 назначении негосударственной 1 работник

пенсии

Организация совместных 7.11 1 мероприятие

мероприятий с фондом 7.12 Участие в комиссиях по НПО 1 заседание

Сбор данных по пенсионерам фонда 7.13 1 пенсионер

«Благосостояние» Работа с ЖАСО

Формирование списков о движении 7.14 работников, а также об изменении 1 отправка

их данных в ЖАСО 7.15 Поездка в ЖАСО 1 поездка 7.16 Выдача работникам полисов ДМС 1 работник

Продолжение приложения Д

Трудозатраты Кол-во единиц

Единица на выполнение измерения в № Наименование операции !

измерения 1 единицы год,

измерения, час. шт. Работа с РФСО «Локомотив»

Предоставление списков 7.19 работников для организации 1 список

спортивных мероприятий

Участие и помощь в организации 7.20 1 мероприятие

спортивных мероприятий Прочее

Проверка правильности

проставления стажа и составление 7.21 списка работников на выплату 1 работник

единовременного вознаграждения

за преданность компании

Направление ходатайства на

получение материальной помощи 7.22 1 ходатайство

при рождении ребенка, на

погребение

Подготовка приказа о выплате 7.23 единовременного пособия при 1 приказ

рождении ребенка

Выдача топливной книжки

1 работник/ 7.24 работнику/ пенсионеру и ведение

пенсионер

учета топливных книжек

Определении потребности в 7.25 1 работник

обеспечении жильем

Подготовка письма и

соответствующих документов на

обеспечение жилым помещением, 1 пакет 7.26

продление срока пользования документов

жильем по договору найма на

период трудовых отношений

Оформление пакета документов для

предоставления корпоративной 7.27 1 работник

поддержки при приобретении

жилья

Оформление пакета документов для

предоставления субсидий при 7.28 1 работник

рождении ребенка в период

выплаты ипотеки

Подготовка пакета документов в 7.29 жилищный отдел при переводе 1 работник

работника

Организация и участие в проверках 7.30 1 проверка

жилых помещений

Подготовка справки в НУЗ для 7.31 родственников работников и 1 справка

неработающих пенсионеров

Подготовка и выдача работнику 7.32 подписанного профсоюзом 1 заявление

заявления для детского сада

Подготовка заявки и реализация 7.33 путевок в санатории, пансионаты, 1 заявка

оздоровительные лагеря и т.д.

Продолжение приложения Д

Трудозатраты на

Кол-во единиц

Единица выполнение 1 № Наименование операции ! измерения в год,

измерения единицы

шт.

измерения, час.

Подготовка списков работников на

получение горячего питания, 1 пакет 7.34

составление актов-сверки, документов

формирование потребности

Оформление документов на

получение компенсированного

социального пакета и работа в 1 пакет 7.35

автоматизированной системе документов

социальной поддержки персонала

ОАО «РЖД»

Предоставление бесплатного проезда 7.36 командируемы

по служебным надобностям

й работник

Управление основными факторами,

формирующими социально 7.37 1 документ

психологический климат в трудовом

коллективе 8. Награды, соревнования и конкурсы

Отбор кандидатов для представления 8.1 1 кандидат

к награждению

Подготовка пакета документов для 8.2 награждения государственными 1 кандидат

наградами

Подготовка пакета документов для 8.3 награждения ведомственными 1 кандидат

наградами

Подготовка пакета документов для 8.4 награждения корпоративными 1 кандидат

наградами

Организация проведения 8.5 соревнований трудовых коллективов, 1 соревнование

смотров, конкурсов

Организация награждения 8.6 1 мероприятие

работников 9. Аналитика и отчетность по персоналу

Формирование, согласование с 9.1 руководством и предоставление 1 отчет

отчетов в государственные органы

Формирование, корректировка,

согласование и предоставление 9.2 1 отчет

регулярной отчетности для

внутренних целей

Формирование, корректировка,

согласование оперативной 9.3 1 отчет

(нетиповой) отчетности по запросу

вышестоящих инстанций

9.4 Анализ отчетов 1 отчет

Работа с другими подразделениями 9.5 1 отчет

по сверке показателей по персоналу

Окончание приложения Д

Трудозатраты на № по Кол-во единиц

Единица выполнение 1 поряд Наименование операции ! измерения в год,

измерения единицы ку шт.

измерения, час. 10. Прочее

Подготовка и участие в рабочих 10.1 1 собрание

собраниях трудовых коллективов

Подготовка и участие в совещании 10.2 руководителей вышестоящих органов 1 совещание

и структурных подразделений

Подготовка документов по приказам, 10.3 1 документ

указаниям, поручениям

Подготовка ответов на запросы и 10.4 переписка с вышестоящими и 1 письмо

другими органами

Консультации работников и 10.5 пенсионеров по кадровым вопросам, 1 человек

предоставление разъяснений

Ознакомление работников под 10.6 роспись об изменениях в ЛНА и 1 работник

трудовом законодательстве

Проведение социологических 10.7 1 исследование

исследований

Подготовка перечня столовых и

1 пакет 10.8 проекта заявки социально документов

технологического заказа на питание

Подготовка предложений по

развитию внутрикорпоративных

коммуникаций (ВКК), инструментов 10.9 1 документ

информирования и обратной связи,

ключевым коммуникационным

темам,

Реализация мероприятий по развитию 10.10 корпоративной культуры и системы 1 мероприятие

внутрикорпоративных коммуникаций

Подготовка ответов на обращения

работников и пенсионеров (в ЕИР

«Горячая линия», приемная 10.11 корпоративного интернет-сайта, 1 письмо

интернет-блог президента, адрес

электронной почты уполномоченного

по вопросам Кодекса деловой этики)

Получение и распространение 10.12 1 сотрудник

информационной продукции

Участие в рабочих группах в области

совершенствования кадровой 10.13 1 проект

функции (в т.ч. по вопросам

нормирования труда) 11. Дополнительные операции ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Форма топливной карточки

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Форма требования — накладной для получения топлива