Курсовая посвящена пониманию современного управления, пополнения своих знаний о природе конфликта, переменах и ситуациях в организации, а также о методах эффективного управления ими.
Также в этом курсе мы рассмотрим ряд методов управления человеческими ресурсами. Используя их надлежащим образом, руководство может улучшить как благосостояние своих сотрудников, так и продуктивность организации. Однако даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а, следовательно, для организации.
Следовательно, это еще один фактор, который требовательный лидер должен понять и научиться нейтрализовать, чтобы быть полностью эффективным.
1. Природа конфликта в организации
Как и многие концепции, конфликт имеет множество определений и толкований. В целом, мы можем сказать, что конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть отдельными лицами или группами. Каждая сторона делает все возможное, чтобы убедиться, что их точка зрения или цель приняты, и не позволяет другой стороне сделать то же самое. Например, при выборе программного обеспечения для установки в организации на встрече директора компании и инженеров-программистов каждый из инженеров предлагает определенные программные продукты, которые, по их мнению и расчетам, лучше всего подходят для компании.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Следовательно, существует мнение, что конфликт всегда является нежелательным явлением, которого следует избегать, насколько это возможно, и которое следует разрешать немедленно, как только он возникает.
Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганнт), административной школе (Анри Файоль, Джеймс Д. Муни) и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.
Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной Считалось, что такие механизмы в основном способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений» (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо), также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признали возможность противоречий между целями отдельного человека и целями организации в целом, между линией и штатом персонала, между полномочиями и возможностями человека и разных групп руководителей. Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной работы организации и плохого управления. По их мнению, хорошие отношения в организации могут предотвратить возникновение конфликтов.
Управления конфликтами в организации
... конфликтных ситуаций, а также особенности управления конфликтами; выносить рекомендации по урегулированию конфликтов в конкретной организации. Логика определила ее структуру:, Управление конфликтами Теоретические принципы управления конфликтами в организации Роль управления конфликтами в организации Управление конфликтами в организации Подходы к управлению конфликтами часто критикуются за то, что ...
Современная точка зрения такова, что даже в хорошо управляемых организациях некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить множество точек зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Это делает групповой процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность выражать свои мысли и, таким образом, удовлетворять их личные потребности в уважении и силе. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных взглядов на эти документы происходит до их фактической реализации.
Следовательно, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть дисфункциональным и вести к снижению личного удовлетворения, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от эффективности, с которой он управляется. Чтобы справиться с конфликтом, необходимо понимать причины конфликтной ситуации. В зависимости от того, насколько эффективно будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: конфликтов или создаст их.
1.1 Типы конфликта
Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, личностно-групповой конфликт и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт
Внутриличностный конфликт также может возникать из-за того, что производственные требования не соответствуют личным потребностям или ценностям. Например, женщина-лидер давно планировала ехать по субботам и воскресеньям отдыхать с мужем, поскольку ее чрезмерная сосредоточенность на работе стала негативно влиять на отношения в семье. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или торговый агент считает взятку крайне неэтичным способом взаимодействия, но начальник дает ему понять, что продажа должна состояться любой ценой. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители выступают против их переезда в другой город, хотя это сулит им солидное продвижение по службе и зарплату. Это особенно актуально для семей, где и муж, и жена занимают руководящие должности или являются специалистами. Внутриличностный конфликт также может быть реакцией на перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что этот тип внутриличностного конфликта связан с низким уровнем удовлетворенности работой, низкой самооценкой и самооценкой, а также со стрессом.
Межличностный конфликт
Межличностный конфликт также может проявляться в столкновении личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не ладят. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Оптимизация организации управления персоналом
... внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации [9, с. 13]. Кажется, что суть управления персоналом состоит в ...
Конфликт между личностью и группой
Конфликт может возникнуть между человеком и группой, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, при обсуждении возможностей увеличения продаж на встрече большинство подумает, что этого можно добиться за счет снижения цены. Однако кто-то один будет непреклонен в том, что такая тактика приведет к снижению прибыли и создаст впечатление, что их продукция уступает по качеству продуктам их конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может серьезно относиться к интересам компании, его все же можно рассматривать как источник конфликта, поскольку это противоречит мнению группы.
Подобный конфликт может возникнуть на основе должностных обязанностей менеджера: между необходимостью обеспечить адекватную работу и соблюдением правил и процедур организации. Исполнительный орган может быть вынужден принять непопулярные дисциплинарные меры в глазах подчиненных. Тогда группа может отреагировать: изменить отношение к лидеру и, возможно, снизить продуктивность работы.
Межгрупповой конфликт
К сожалению, типичным примером конфликта между группами являются разногласия между линейным персоналом и персоналом. Персонал, как правило, моложе и более образован, чем линейный персонал, и при общении склонен использовать технический жаргон. Эти различия приводят к столкновениям между людьми и трудностям в общении. Линейные руководители могут отклонить рекомендации кадровых специалистов и выразить недовольство своей зависимостью от них во всем, что касается информации. ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Персонал штаб-квартиры, в свою очередь, может быть возмущен тем, что их представителям не дали возможности самостоятельно выполнять свои решения, и попытаться поставить информацию о линейном персонале в зависимость от них. Это – яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за разницы в целях функциональные группы внутри организации начинают конфликтовать друг с другом. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако, когда размер фирмы слишком велик, такая «экономия на масштабе» часто терпит неудачу из-за возрастающих трудностей управления. Наличие больших запасов для быстрого выполнения заказов, как предпочитает отдел продаж, увеличивает затраты, что противоречит интересам производственных подразделений.
1.2 Причины конфликта
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченные ресурсы для разделения, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в поведении, уровне образования и плохой коммуникации.
Распределение ресурсов, Взаимозависимость задач
Определенные типы организационных отношений, кажется, способствуют конфликту, возникающему из-за взаимозависимости задач. Обсуждая конфликт между группами, мы привели пример конфликта между линейным персоналом и персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от сотрудников штаба, потому что им нужна помощь специалистов. Персонал головного офиса, с другой стороны, зависит от линии, так как им нужна ее поддержка при выявлении проблем в производственном процессе или при работе в качестве консультанта. Кроме того, штатный персонал обычно зависит от линии при выполнении ее рекомендаций.
Стратегические цели организации
... новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления, привлечение профессионалов; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации ... и т.д. Цель данной работы: рассмотреть стратегические цели организации. Объект данной курсовой работы: компания ООО «ЛБР-АгроМаркет». Объект работы: стратегическое планирование ...
Некоторые типы организаций увеличивают вероятность конфликта. Эта возможность возрастает при матричной организации, где сознательно нарушается принцип индивидуального управления. Конфликтный потенциал также велик в функциональной сфере, поскольку каждая основная функция сосредоточена в основном на своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Различия в целях, Различия в представлениях и ценностях
Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тоща, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высококвалифицированный персонал НИОКР ценит свободу и независимость. Если их руководитель сочтет необходимым следить за работой подчиненных, различия в ценностях могут вызвать конфликты. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника).
Даже в организациях здравоохранения часто возникают конфликты между административным персоналом, стремящимся к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого качество ухода за пациентами имеет наибольшее значение.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными и безразличными к таким вещам, как самоуважение, более склонны к конфликту. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, трудовом стаже, возрастных и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями разных ведомств.
Неудовлетворенные коммуникации
1.3 Управление конфликтной ситуацией
конфликт управление стресс производительность
Есть несколько эффективных способов разрешения конфликтной ситуации.
Их можно разделить на две категории: и межличностные. Лидер должен начать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методологию.
методы:
1. Разъяснение требований к работе.
2. Координационные и интеграционные механизмы.
Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...
... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...
3. Установление общеорганизационных комплексных целей.
4. Использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе.
Например, в университет была принята молодая девушка, без опыта работы на должность лаборанта кафедры, через месяц, в ранее слаженно работающем коллективе начались ссоры, появились несвойственные кафедре невыполненные указания руководства, и т.д. Как выяснилось, на заседании кафедры это произошло из-за того, что он не объяснил свои обязанности и ответственность лаборанту.
Координационные и интеграционные механизмы.
Например, при возникновении разногласий между проректорами вуза их рассудит ректор заведения.
В управлении конфликтами очень полезны инструменты интеграции, такие как иерархия управления, использование межфункциональных коммуникационных сервисов, межфункциональные группы, целевые группы и межведомственные встречи. Исследования показали, что организации, которые сохранили желаемый уровень интеграции, повысили производительность.
Например, конфликт между профессорско-преподавательским составом университета и службой расписания может разрешить учебный отдел, который регулирует вопросы нагрузки преподавателей, учебные планы специальностей, и т.д.
Общеорганизационные комплексные цели.
Например, если учебная и дидактически-методическая кафедры университета конфликтуют между собой, необходимо сформулировать общие цели для этих кафедр, а не для каждой отдельно. Компания стремится снизить вероятность конфликта, определяя общие бизнес-цели, чтобы добиться большей согласованности в работе всего персонала.
системы вознаграждений. Награды можно использовать как метод управления конфликтом, влияя на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят вклад в достижение межорганизационных целей, помогают другим группам в организации и стремятся решить проблему комплексно, должны быть вознаграждены благодарностью, бонусами, признанием или продвижением по службе. не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение со стороны отдельных лиц или групп.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
Уклонение
Сглаживание
Принуждение
Компромисс
Решение проблемы
Уклонение., Сглаживание., Принуждение.
Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс., Решение проблемы
Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Методика разрешения конфликта через решение проблемы:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Совершенствование организации автомобильных перевозок грузов
... с процессом перевозки грузов, поможет снизить издержки обращения и повысить эффективность работы коммерческих организаций. Целью данной работы является анализ процесса организации грузовых автомобильных перевозок и разработка мероприятий по совершенствованию грузовых перевозок на примере ...
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Цели . Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда «Ай Би Эм» решила добиться большей доли рынка персональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.
Структурные изменения – часть организационного процесса – относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. изменения – одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они – реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока-Кола», было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.
изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам).
Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой
Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.
Технология и задачи.
Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.
Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Как уже упоминалось в одном из разделов, где обсуждались вопросы мотивации, руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.
Мотивация деятельности персонала предпринимательской организации
... изучены теоретические аспекты управления персоналом. Во второй главе анализируется мотивация деятельности персонала на примере ОАО «Сантехприбор». Третий содержит рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации. При написании данной работы были изучены и ...
Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. Вот красноречивый пример: руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду. Более тонкий вопрос – необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.
2. Управление изменениями
Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Мы сейчас рассмотрим несколько подходов и концепциц управления организационными изменениями, начиная с первых шагов осуществления перемен.
Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.
Этап 1. Давление и побуждение, Этап 2. Посредничество и переориентация внимания
Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации.
Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.
Этап 3. Диагностика и осознание
Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
