Принятие решений, а также обмен информацией являются неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми сферами и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Каково решение? Давайте сначала попробуем дать очень общее описание. Обычно в ходе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбрать один из нескольких возможных вариантов действий. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.
Каждому из нас каждый день приходится десятки раз выбирать что-то на своем опыте, развивая навыки и приобретая навыки принятия решений. Примеров много: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
Любому индивидуальному или коллективному действию предшествует решение. Решения — универсальная форма поведения как для отдельных людей, так и для социальных групп. Эта универсальность обусловлена сознательным и преднамеренным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
1. Понятие и классификация решений
Что же отличает управленческие (организационные) решения от множества других, принимаемых нами в повседневной жизни?
Прежде всего это — Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
Последствия, Разделение труда, Профессионализм
Учитывая эти отличительные особенности принятия решений в организациях, мы можем дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы , осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации .
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений с разными характеристиками. Однако есть некоторые общие характеристики, позволяющие определенным образом классифицировать это целое. Такая классификация представлена в таблице:
2. Классификация управленческих решений
Таблица 1. Классификация управленческих решений
Финансовый риск: понятие, классификация, методы управления
... финансового риска; 2. дать наиболее полную и ясную классификацию финансовых рисков; 3. изложить основные методы управления финансового риска; 4. рассмотреть методы управления финансового риска в деятельности российских и зарубежных компаний в современных рыночных условиях. 1. Сущность финансового риска, его классификация Риск ...
|
Классификационный признак |
Группы Управленческих решений |
|
Степень повторяемости проблемы |
Традиционные Нетипичные |
|
Значимость цели |
Стратегические Тактические |
|
Сфера воздействия |
Глобальные Локальные |
|
Длительность реализации |
Долгосрочные Краткосрочные |
|
Прогнозируемые последствия решения |
Корректируемые Некорректируемые |
|
Метод разработки решения |
Формализованные Неформализованные |
|
Количество критериев выбора |
Однокритериальные Многокритериальные |
|
Форма принятия |
Единоличные Коллегиальные |
|
Способ фиксации решения |
Документированные Недокументированные |
|
Характер использованной Информации |
Детерминированные Вероятностные |
Рассмотрим её более подробно.
Степень повторяемости проблемы, смысл цели, сфера влияния, продолжительность реализации, ожидаемые последствия решения, способ разработки решения.
Формализация процесса принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибки и экономии времени: нет необходимости переделывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных ситуаций, которые повторяются регулярно, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и стандарты.
При этом в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, не поддающиеся формализованным решениям. В таких случаях важную роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними точками, позволяя как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры в процессе их разработки. Конкретные методы, используемые при принятии решений, обсуждаются ниже.
Количество критериев выбора
Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. Напротив, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять нескольким критериям одновременно, решение будет сложным, с несколькими критериями. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
Форма принятия решений
Человек, делающий выбор между доступными альтернативами окончательного решения, может быть человеком, и его решение, следовательно, будет уникальным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа , т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации менеджмента приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Также следует учитывать, что некоторые решения юридически отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма процесса принятия решений, очевидно, снижает эффективность управления и «размывает» ответственность за его результаты, но предотвращает грубые ошибки и злоупотребления и повышает обоснованность выбора.
Способ фиксации решения.
По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п. ) , и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ).
Большинство решений в аппарате управления документируются, однако мелкие и незначительные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, как острых, так и неотложных, могут не документироваться.
Характер использованной информации
2. Детерминированные и вероятностные решения
Детерминированные решения
Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в этом случае определяется только количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :
- а) Имеется два возможных варианта ;
n=2
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов . Последовательность действий здесь следующая :
- определяется критерий по которому будет делаться выбор ;
- методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов ;
- вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы :
1. методы основанные на дисконтированных оценках;
2. методы, основанные на учетных оценках .
Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы , поступающие на предприятие в различные моменты времени , не должны суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,….,Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежного потока по годам , то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :
Pi = Fi / ( 1+ r ) i
где r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это также означает, что для инвестора количество Pi в определенный момент времени и количество Fi в годах имеют одинаковое значение . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .
Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта ) :
- рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;
- оценивается прибыль (денежные поступления ) по годам Fi ;
- устанавливается значение коэффициента дисконтирования , r;
- определяются элементы приведенного потока , Pi;
- рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:
NPV= E Pi — IC
- сравниваются значения NPV;
- предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта ).
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов в этой группе — рассчитать срок окупаемости инвестиций. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
- ·рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC;
- оценивается прибыль (денежные поступления) по годам , Fi ;
- ·выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
б) Число альтернативных вариантов больше двух.
n > 2
Процедурная сторона анализа значительно усложняется из-за множества вариантов; метод «прямого счета» в этом случае практически не применим. Наиболее удобный вычислительный аппарат — методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” ) . Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, мы рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из множества альтернатив . Суть задачи состоит в следующем .
Имеется n пунктов производства некоторой продукции ( а1,а2,…,аn ) и k пунктов ее потребления ( b1,b2,….,bk ), где ai — объем выпуска продукции i — го пункта производства , bj — объем потребления j — го пункта потребления. Рассматривается простейшая, так называемая «закрытая проблема», когда общие объемы производства и потребления равны . Пусть cij — затраты на перевозку единицы продукции . необходимо найти наиболее рациональную схему подключения поставщиков к потребителю, минимизируя общие затраты на транспортировку продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую задачу :
- E E Cg Xg -> min
E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0
Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ .
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации , предполагающие множественные расчеты на ЭВМ . В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса ( компьютерная программа ) , содержащая b-е число факторов и переменных , значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию . Поэтому имитация машины — это эксперимент, но не в реальных условиях, а в искусственных . По результатам этого эксперимента выбирается один или несколько вариантов, которые имеют решающее значение для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев .
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными
условиях риска
субъективной
Примером решения, принятого перед лицом риска, является решение транспортной компании застраховать свой автопарк. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные).
Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $ 10 000. На самом деле аварий может быть меньше, а повреждений больше, или наоборот. На основании этого принимается решение о целесообразности страхования транспортного средства и размере страховой суммы.
На практике чаще всего происходит анализ и принятие решений в контексте риска. Они используют вероятностный подход, который включает прогнозирование возможных результатов и присвоение им вероятностей . При этом пользуются:
- а) известными, типовыми ситуациями (типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5) ;
- б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;
- в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
- прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,….., n ;
- каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем
Е рк = 1
- выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);
- выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию .
Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :
|
Проект А |
Проект В |
||
|
Прибыль |
Вероятность |
Прибыль |
Вероятность |
|
3000 |
0. 10 |
2000 |
0 . 10 |
|
3500 |
0 . 20 |
3000 |
0 . 20 |
|
4000 |
0 . 40 |
4000 |
0 . 35 |
|
4500 |
0 . 20 |
5000 |
0 . 25 |
|
5000 |
0 . 10 |
8000 |
0 . 10 |
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно :
У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ……+ 0 . 10 * 5000 = 4000
У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +…….+ 0 . 10 * 8000 = 4250
Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А — 2000 , проекта Б — 6000 ) .
В более сложных ситуациях при анализе используется так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .
Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :
|
Постоянные расходы |
Операционный доход на единицу продукции |
||
|
Станок М1 |
15000 |
20 |
|
|
Станок М2 |
21000 |
24 |
|
Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :
Этап 1 . Определение цели.
Критерий — максимизация математического ожидания прибыли.
Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом, принимающим решение)
Управляющий может выбрать один из двух вариантов:
а1 = { покупка станка М1 }
а2 = { покупка станка М2 }
Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ).
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :
Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Поэтому вариант с покупкой станка М2 экономически более целесообразен.
в условиях
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
Заключение:
Подводя итог, сделаем следующие выводы:
1. Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется осознанным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и является частью любой управленческой функции.
2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принимаемых решений сильно влияет степень полноты и достоверности информации, доступной руководителю. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
5. Принятие решения — это не разовое действие, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решения — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на решение проблем организации и состоящая в анализе ситуации, генерировании альтернатив, выборе лучшей и ее реализации.
Список использованной литературы:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/vidyi-upravlencheskih-resheniy/
1. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений.- М.: Экономика, 1984г.
2. Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений.-М.: Высшая школа 1979/-351c/
3. Хруцкий Е.А. и др. Проблемы эффективности процесса принятия решений на примере материально-технического снабжения. – М.: Наука, 1983г.
4. Герчикаова И.Н. Менеджмент- М.: 1994.-342с.
© Реферат плюс
