Тема данной дипломной работы «Совершенствование системы управления логистикой на предприятии» является актуальной на современном этапе развития рыночных отношений в Российской Федерации и представляет интерес как для теоретиков, так как в ней рассматриваются основы формирования системы управления логистическими процессами предприятия, так и для маркетологов, осуществляющих свою деятельность в сфере торговли.
Актуальность темы диплома вызвана тем, что предприятие на современном этапе развития рассматривается в долговременной взаимосвязи с поставщиками сырья и потребителями готовой продукции, оно должно являться частью отлаженной логистической системы для реализации конкурентных преимуществ и получения эффекта от производственно-коммерческой деятельности. Поток материала от источника сырья к потребителю проходит через ряд производственных звеньев и последовательных этапов. Производственная логистика — это управление потоком материалов с учетом определенных спецификаций.
Традиционное определение производственной логистики — это управление потоками информации и материалов в производственном процессе.
Территориальная компактность — характеристика объектов исследования производственной логистики, ее цель — улучшить материальные потоки внутри компаний, оказывающих услуги и создающих материальные ценности.
Целью написания дипломной работы является изучение теоретических аспектов формирования системы материально – технического снабжения предприятия, а также изучение эффективности торговой деятельности компании ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА, реализующей строительное оборудование.
Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:
— определить сущность, значение, принципы формирования и управления системой материально – технического снабжения в условиях рыночной экономики;
— проанализировать эффективность управления логистическими процессами на предприятии ООО ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА
— на основании проведенного анализа предложить мероприятия, направленные на повышение эффективности управления логистическими процессами ООО ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА.
Тема работы Совершенствование логистических процессов на предприятии УДК
... 3202 Фетисову Александру Леонидовичу Тема работы: Совершенствование логистических процессов на предприятии Утверждена приказом директора ( ... Ключевые слова: склад, складская логистика, продакт-плейсмент, эффективность логистического процесса на товарном складе. Объектом ... Институт электронного образования Специальность Экономика и управление на предприятии (в электроэнергетике) Кафедра менеджмента ...
Объектом написания дипломной работы является процесс формирования и управления логистическими процессами в коммерческой компании.
Объектом исследования является уровень эффективности логистической деятельности ООО «ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА.
Методология исследования — это работа зарубежных и российских ученых. Вопрос относительно организации системы управления логистическими процессами в странах с рыночными отношениями освещен в работах зарубежных авторов Ф. Котлера, Г. Армстронга, Дж. Сондерса, В. Вонг.
Особенности развития логистической деятельности на предприятии рассматривали в последнее время А. П. Дурович, Е. П. Голубков, И. Л. Акулич, М. С. Абрютина.
В работе использованы следующие методы исследования:
— анализа;
— синтеза;
— сравнения;
— табличный;
— графический.
Структура диссертации состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.
Первая глава — теоретическая, в которой рассматриваются теоретические аспекты организации системы материально-технического снабжения компании, изучаются особенности оценки эффективности этого аспекта в национальных компаниях.
Вторая глава – аналитическая, дана характеристика деятельности предприятия, изучены финансовая и хозяйственная стороны деятельности, а также проведено исследование предпосылок формирования системы управления логистическими процессами торговой компании ООО ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА.
Третья глава носит консультативный характер, здесь на основе проведенного анализа предлагаются меры по повышению эффективности системы управления логистическими процессами в торговой компании ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА.
Практическая ценность диссертации заключается в том, что освещен процесс организации системы управления логистическими процессами, рассмотрена методология обоснования мер и определено влияние предложений, направленных на повышение эффективности управления логистикой.
Работа может быть использована в отделах маркетинга на сервисных и торговых предприятиях.
1.1 Сущность и значение логистического подхода в системе обеспечения деятельности компании
Материальный поток через логистический подход служит объектом управления. В то же время изоляция предприятий — звеньев цепочки поставок материалов в значительной степени преодолевается с целью скоординированного управления потоком материалов. Нужный груз начинает поступать в нужное место, в нужное время, требуемого качества в необходимом количестве. Движение материального потока начинает осуществляться по всей цепочке с минимальными затратами.
Управление денежными потоками предприятия (на примере ОАО «Ивхимпром»)
... и авансов и пр. Управление денежным потоком организации является важной частью общего управления ее финансовыми активами. Эффективное управление денежными потоками помогает снизить потребность организации в заемных средствах. Активно управляя денежными потоками, можно обеспечить более рациональное ...
Цепочка, по которой на микроуровне последовательно проходит определенный поток материала, в большинстве случаев состоит из различных услуг предприятия. При традиционном подходе задача улучшения непрерывного материального потока внутри компании обычно не является приоритетной ни для одного из отделов.
При выходе из фирмы показатели материального потока, как и в первом примере, далеки от оптимальных и имеют случайное значение.
В рамках логистического подхода на предприятии выделяется и получает существенные права служба, приоритетной задачей которой является управление сквозными материальными потоками, т. е. потоками, которые поступают извне, проходят склады службы снабжения, производственные цеха, склады готовой продукции и затем уходят к потребителю. В результате показатели материального потока при выходе с предприятия становятся управляемыми.
Ключевое отличие логистического подхода к управлению материальными потоками от традиционного в целом заключается в выделении единой функции управления прежде разрозненными материальными потоками; в технической, технологической, экономической и методологической интеграции отдельных звеньев материалопроводящей цепи в единую систему, обеспечивающую эффективное управление сквозными материальными потоками.
В экономике в процессе управления материальными потоками решается много разных задач. Это — задачи прогнозирования спроса и производства, а, следовательно, и объема перевозок; определения оптимальных объемов и направлений материальных потоков; организации складирования, упаковки, транспортировки и многие другие. Рассмотрим, кем решаются эти задачи.
Материальные потоки формируются в результате деятельности различных предприятий и организаций, которые производят и потребляют определенные продукты, предоставляют или используют определенные услуги. Ключевую роль в управлении материальными потоками при всём этом играют следующие предприятия и организации:
- различные экспедиционные фирмы, транспортные предприятия общего пользования,;
- предприятия оптовой торговли, осуществляющие комплекс логистических операций с товаром;
- коммерческо-посреднические организации, не работающие с товаром, но оказывающие услуги по организации оптового оборота;
- предприятия-изготовители, чьи склады сырья и готовой продукции выполняют разнообразные логистические операции.
Силами этих предприятий и организаций формируются материальные потоки, непосредственно осуществляется и контролируется процесс перемещения товаров.
Каждый из участников логистического процесса специализируется на реализации группы логистических функций. В этом случае термин «функция» в дальнейшем будет обозначать набор действий, которые являются однородными с точки зрения цели этих действий и значительно отличаются от другого набора действий, которые также имеют конкретную цель. Функция логистики — это большая группа логистических операций, направленных на достижение целей логистической системы. Каждая из этих функций представляет собой достаточно однородную (с точки зрения цели) совокупность действий. Например, конечной целью всех мероприятий по формированию хозяйственных связей является установление отношений делового партнерства между различными участниками логистического процесса, т. е. формирование связей между элементами макрологистических систем.
Анализ и планирование себестоимости продукции на предприятии
... – процесс формирования себестоимости на предприятии Практические задачи: Раскрыть теоретические и нормативные основы формирвоания себестоимости Провести оценку формирования себестоимости на ОАО «УАЗ» Выявить пути снижения себестоимости на продукцию ОАО «УАЗ» Теоретическая основа работы представлена такими ...
Обозначим две характерные особенности приведенного комплекса логистических функций:
Принципиальное отличие логистических функций от аналогичных функций, реализуемых в традиционной организации хозяйственной деятельности, заключается, прежде всего, в их глубокой системной взаимосвязи между ними.
Правильное управление экономическими потоками на отдельном предприятии возможно только при назначении соответствующей функции. Динамично изменяющаяся ситуация создает объективную потребность у ряда предприятий в создании службы логистики, отсутствие которой приводит к бессистемности и несогласованности в закупках, хранении, ценах, запасах, длительности производственного цикла, организации сбыта, к неразберихе в складском хозяйстве.
Отсутствие логистических мощностей у отечественных фирм является, скорее, результатом исторически сложившихся систем управления и неспособности предоставить логистические услуги, чем явного нежелания.
Основным недостатком этой структуры является то, что группы логистических операций, перечисленные на рисунке, связаны в проводящей функции материала в соответствии с классическим методом, а не в соответствии с системным методом.
Проанализируем данную схему в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства).
Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить.
Связи между транзакциями четко не определены и часто устанавливаются случайно.
Организация этих операций в единую функцию специально не выполняется, и на предприятии нет носителя этой функции.
Интегративные свойства набора операций, связанных таким образом, и таким образом организованных, следовательно, не обеспечивают возможности оптимизации управления материалами в компании.
На практике это означает, что функция логистики «распределена» по различным службам. Например, одно подразделение производственного предприятия занимается закупкой материалов, другое — поддержанием запасов, а третье — продажей готовой продукции. При этом цели этих подразделений часто могут не совпадать с целями рациональной организации потока агрегатного материала, проходящего по предприятию.
Логистический подход предполагает управление всеми операциями как единым мероприятием. По этой причине компании должна быть назначена конкретная логистическая служба, которая будет управлять потоком материалов, начиная с формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой готовой продукции покупателю.
Повышение эффективности управления запасами материальных ресурсов ...
... Целью дипломной работы является повышение эффективности управления инвентаризацией материальных ресурсов предприятия. В связи с поставленной целью были выдвинуты следующие задачи: - рассмотреть понятие и классификацию запасов материальных ресурсов; - рассмотреть системы управления запасами; - изучить особенности управления запасами ОАО ...
Такая внутренняя структура позволяет выполнять единую функцию непрерывного управления материальными потоками.
В компании могут быть и другие структуры, позволяющие реализовать логистическую функцию.
Теперь рассмотрим подробнее, как логистический сервис взаимодействует с другими сервисами отдельной компании.
Наиболее существенная взаимосвязь у логистики с маркетингом. Выделим следующие задачи, решаемые на производственном предприятии службой маркетинга:
- анализ окружающей среды и рыночные исследования;
- анализ потребителей;
- планирование товара, определение ассортиментной специализации производства;
- планирование услуг, оптимизация рыночного поведения по наивыгоднейшему сбыту услуг.
Если первые две задачи могут быть решены службой маркетинга без участия службы логистики, третью и четвертую задачи следует решать совместно.
Допустим, отдел маркетинга мотивировал необходимость выпустить продукт нового типа. Таким образом, задачей службы логистики будет обеспечение производства сырьем, управление запасами, транспорт — все это в рамках нового вида продукции.
Решая четвертую проблему, маркетинг определяет строгие рамки требований к логистическим услугам для физического распределения. Выполняются эти требования системой логистики.
В целом, деятельность по оказанию логистических и маркетинговых услуг на предприятии тесно взаимосвязана. Покажем их взаимосвязь на примере производства бутилированных напитков в тетрапаках. Оформление пакетов — функция маркетинга. Прочностные параметры пакетов — логистика. Объем пакета — и маркетинг, и логистика. Геометрические параметры пакета — в большей степени логистика. Применение штрих-кода, позволяющего отслеживать перемещение каждой единицы продукта, — это скорее логистическая задача, чем что-либо еще. При этом, учитывая, что наличие штрих-кода на упаковке является одним из факторов, которые приводят к покупке, его нанесение может быть рекомендовано маркетинговой службой.
В компании служба логистики тесно взаимодействует с планированием производства. Это продиктовано тем, что производство материалов, комплектующих в определенном количестве и определенном качестве зависит от своевременной поставки сырья. Соответственно, служба логистики предприятия, обеспечивающая прохождение сквозного материального потока (следовательно и организующая снабжение предприятия), должна участвовать в принятии решений о запуске продукции в производство, так как обеспечивать производство ресурсами придется ей.
Управление запасами в закупочной логистике (на примере ООО ‘УРАЛАГРОТЭКС’)
... логистике; проанализировать управление запасами на предприятии ООО «УРАЛАГРОТЭКС»; разработать теоретические подходы и практические рекомендации по совершенствованию управления товарными запасами в компании ООО «УРАЛАГРОТЭКС». Объект исследования курсовой работы ... Рассмотрим основные принципы, которым подчиняется определение основных направлений управления снабжением на предприятии: планомерность - ...
С другой стороны, логистика взаимодействует с производством в процессе организации продажи готовой продукции. Управляя материальными потоками в процессе внедрения и имея полную информацию о рынке сбыта, служба логистики, безусловно, должна участвовать в формировании программ выпуска готовой продукции.
Важной функцией логистической службы является доставка сырья и комплектующих в цеха прямо на рабочие места и транспортировка произведенной продукции на места хранения. Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов по разным направлениям, создавая дополнительную нагрузку на производство.
Одним из основных показателей, характеризующих поставщика и влияющих на организацию всего логистического процесса, является качество поставляемой продукции. Определение оптимального уровня качества, а также проверка его соответствия также является совместной задачей службы логистики компании и службы планирования производства.
Деятельность по управлению материальными потоками на предприятии обычно связана с высокими затратами. Следовательно, деятельность логистической службы тесно связана с деятельностью финансовой службы. Например, при определении оптимальных объемов запасов логистическая служба, конечно же, будет исходить не только из экономических расчетов, но и из реальных финансовых возможностей предприятия. При закупке оборудования для обеспечения логистических процессов принимаются совместные решения по логистике и финансовым услугам. Контроль и управление транспортными и складскими расходами осуществляется совместно. Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод, что логистический подход к управлению современным предприятием имеет ряд преимуществ, и успешное применение этого подхода, на наш взгляд, является одним из основных условий достижения конкурентоспособности предприятия.
В предпринимательской деятельности управление потоковыми процессами является важной научной проблемой, которая, как важный элемент, включает разработку методологических принципов управления потоковыми процессами и требует независимого изучения. Как показывает анализ научной литературы, существуют разные методологические подходы к проблеме управления потоковыми процессами. Это связано как со сложностью и динамизмом производственных, экономических и финансовых связей, так и с многомерным характером предпринимательской и коммерческой деятельности промышленных компаний.
Таким образом, принцип оптимизации логистической системы заключается в ее комплексном улучшении с точки зрения единого целого. Безусловно, данная точка зрения имеет право на существование. В то же время управление потоковыми процессами — это многогранная проблема, требующая рассмотрения других принципов управления.
Кроме известных семи принципов логистики, в качестве основных принципов, выдвигает следующие: необходимый продукт, определенное количество, соответствующее качество, нужное место, точное время, конкретный потребитель, оптимальные затраты, лучший сервис, меньший риск, высокая безопасность, сохранение экологии. Эта точка зрения существенно дополняет рассмотренную ранее концепцию [19, c. 211].
Курсовая работа по системам управления технологическими процессами
... SCADA-систему (система диспетчерского управления и сбора данных), которая выполняла бы следующие функции: прием информации о контролируемых технологических параметрах (состав дистиллята, расход хладоносителя); непосредственное автоматическое управление технологическим процессом. оперативное управление ходом технологического процесса (изменение ...
Следовательно, организация управления потоками состоит из таких иерархически определенных логистических процессов влияния на них, таких как постановка целей, проектирование, управление, планирование, составление графиков и анализ.
Ряд российских и иностранных исследователей рассматривают повышение устойчивости потоковых процессов с точки зрения системной оптимизации в качестве основного принципа управления. Согласно их позиции управление логистической системой и организационные преобразования в ней целесообразно осуществлять по «узкому звену», воздействуя на группу основных причин неустойчивости. Создание логистической системы должно осуществляться в тесной связи с ее управлением и организацией. При этом под управлением следует понимать обеспечение диагностики и анализа системы, а под организацией — стабилизацию системы при следующей последовательности действий: концептуальное моделирование и оптимизация потоковых процессов по общесистемному критерию.
Резервы повышения эффективности управления заключены в системе узловых воздействий. Такая система складывается в узлах пересечения основных потоков, которые привязаны к организационной структуре предприятия. При воздействии на них достигается максимальный экономический эффект. Узлом при всём этом называется точка пересечения или наложения потоков, а узловым воздействием — целенаправленное влияние на его характеристики с использованием методов комбинаторики, основанных на сквозном управлении материальными, финансовыми и информационными потоками. Принципиально другой подход к организации коммерческой деятельности, как подсистемы промышленного предприятия, предложен в другой работе. Он основан на принципах системности, комплексности, динамичности, логистического подхода, своевременности, а также количественной, качественной и функциональной достаточности [21, c. 57].
Это позволяет обеспечить высокую степень согласованности движения потоков и снизить совокупные издержки за счет согласования планов по снабжению и сбыту.
Метод поточно-запасных характеристик позволяет улучшить экономические показатели планирования потоковых систем в условиях нестабильного функционирования предприятия. Ценность этого метода состоит в том, что с его помощью можно рассчитать максимально возможный объем продаж при заданной структуре финансового потока и, следовательно, прибыль, рентабельность и ее порог. Выделяют также три группы принципов, отражающих особенности логистического подхода к управлению материальными потоками: методологические, специфические и ситуационные.
К методологическим принципам отнесены: четкое взаимодействие и согласованность всех функциональных элементов системы управления материальными потоками для достижения единой цели; открытость и возможность интегрироваться с системами более высоких порядков; устойчивость и адаптивность к изменениям внешней среды; непрерывное развитие.
Логистическое управление цепями поставок на предприятии ( по предмету логистика)
... В управлении цепочкой поставок задача состоит в том, чтобы объединить рынок, распределительную сеть, производственный процесс и закупки таким образом, чтобы обеспечить обслуживание клиентов на ... «НеваЛаб» - создание технологической системы продвижения и продаж, позволяющей эффективно удовлетворять потребности клиентов. Компания «НеваЛаб» придерживается следующих принципов отношения к клиентам: ...
В группу специфических принципов отнесено: согласованное протекание во времени и в пространстве материальных и информационных потоков; координация и интеграция всех потоковых процессов; усиление расчетного начала на всех этапах управления материальными потоками; моделирование и информационно-компьютерная поддержка управления; учет всей совокупности издержек управления материальными потоками.
К ситуационным принципам она относит: точность и своевременность поступления информации о движении материального потока; достоверность планируемых длительностей закупочных, производственных и сбытовых циклов; соответствие объемов заказов и продаж; минимизацию объемов запасов; концентрацию в «узких» местах необходимого количества материальных ресурсов.
Классификационные признаки, положенные в основу взглядов различных специалистов на управление логистическими системами, и сами подходы, и набор параметров очень разнообразны. Это не позволяет выработать единый подход к принципам управления логистическими системами и усложняет разработку единой системы логистических принципов управления потоковыми процессами. Обширный список принципов и подходов различных авторов к управлению потоковыми процессами включает множество разнообразных характеристик. Отметим: системность, синергизм, адаптивность, сквозная оптимизация, единство, лучший сервис, меньший риск, высокая безопасность, сохранение экологии, сочетание оперативного и стратегического управления, целеполагание, проектирование, менеджмент, планирование, диспетчирование, повышение устойчивости, управление по «узкому звену», оптимизация по общесистемному критерию, воздействие на узлы пересечения потоков, комплексность, динамичность, функциональная достаточность, четкое взаимодействие и согласованность всех функциональных элементов, степень достижения единой цели; открытость и возможность интегрироваться с системами более высоких порядков; непрерывное развитие, согласованное протекание во времени и в пространстве материальных и информационных потоков; координация и интеграция всех потоковых процессов, точность и своевременность поступления информации; достоверность планируемых длительностей закупочных, производственных и сбытовых циклов; соответствие объемов заказов и продаж; минимизация объемов запасов; концентрация в «узких» местах необходимого количества материальных ресурсов и т.д. Данный перечень, по нашему мнению, должен быть систематизирован по иерархическому принципу [25, c. 110].
Целесообразно выделить общетеоретические и общесистемные принципы. В тесной связи с ними определить концептуальные принципы логистического управления и принципы, отражающие особенности применения логистики для конкретного объекта управления. Несмотря на то, что в такой систематизации присутствует некоторая эклектичность вследствие применения различных концепций для конкретных объектов управления, это является частным недостатком. Но она позволяет рассмотреть все принципы во взаимосвязи, учесть максимально возможное количество различных подходов и выстроить единую многоуровневую систему методологических принципов логистического управления. Приведем авторскую систематизацию существующих методологических принципов логистического управления, позволяющую проанализировать их в структурированном виде:
Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия в ...
... управления коммерческой деятельностью коммерческого предприятия ООО «Кастел», предоставление рекомендаций по совершенствованию управления коммерческой деятельностью. Глава 1. Роль управления коммерческой деятельностью торгового предприятия в условиях конкуренции 1.1. Задачи и сущность управления коммерческой деятельностью Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы ...
1-й уровень — общетеоретические и системные принципы: системность, единство, комплексность, достижение единой цели, открытость, адаптивность, синергизм, непрерывное развитие;
2-й уровень — концептуальные логистические принципы управления: сквозная оптимизация, сочетание оперативного и стратегического управления; повышение устойчивости; оптимизация по общесистемному критерию, воздействие на узлы пересечения потоков; управление «по узкому звену», целеполагание;
3-й уровень — принципы логистического управления конкретным объектом: динамичность, функциональная достаточность, соответствие объемов заказов и продаж, взаимодействие и согласованность, согласованность потоков во времени и пространстве; точность и своевременность, достоверность планируемых длительных закупочных, производственных и сбытовых циклов [26, c. 115].
В данной классификации приведены лишь основные принципы логистического управления. В ней не получили отражение такие общеизвестные принципы, как семь правил логистики и некоторые другие. Изучение современного методологического аппарата исследования и управления потоками в отечественной и зарубежной логистике позволяет сделать следующие выводы. Методология управления потоковыми процессами находится в стадии развития. В научной литературе предлагается много различных принципов управления потоковыми процессами, в том числе, и с использованием современного математического аппарата для их экономико-математического моделирования. Вместе с тем, в ряде случаев мнения специалистов противоречат друг другу. Несмотря на разнообразие предлагаемых концепций, далеко не во всех теоретических построениях присутствует системный подход; в ряде публикаций он провозглашается декларативно. К примеру, рассматриваются отдельные потоковые процессы или их сочетания, но механизмы их взаимодействия не исследуются. Это является серьезным нарушением системного принципа, так как система является комплексом взаимодействующих элементов. К тому же, из теории системного анализа известно, что система, оптимальная по частным критериям, а в целом не является оптимальной.
Во многих существующих классификациях нарушается принцип непрерывности. Непрерывность потоков рассматривается только в рамках операционного цикла «снабжение-производство-сбыт». При этом не учитывается потоковый характер воздействия внешней среды, хотя промышленное предприятие не может существовать изолированно от нее. Оценка эффективности системы потоковых процессов коммерческой деятельности промышленных предприятий осуществляется с использованием только классических показателей, которые недостаточно полно отражают взаимодействие потоковых процессов. Современное состояние методологии управления потоковыми процессами диктует важность ее дальнейшего развития с системных позиций на основе учета взаимодействия потоковых процессов, реализации принципа непрерывности и замыкания потоковых процессов промышленного предприятия через его внешнюю среду. Поэтому представляется необходимым выработать систему принципов логистического управления коммерческой деятельностью промышленного предприятия. Причем, такую систему следует выстроить с позиций учета взаимодействия потоковых процессов как составной части методологии управления ими и осуществить в определенной последовательности. Для этого необходимо:
— выделить основные общетеоретические и общесистемные принципы, необходимые для реализации рассматриваемой методологии логистики;
— изучить роль методологических принципов управления взаимодействием потоковых процессов в иерархии принципов логистического управления;
— учесть принципы управления коммерческой деятельностью промышленного предприятия как объекта логистики [32, c. 381].
Рассмотрим общетеоретические и общесистемные принципы, отражающие методологию логистики взаимодействия потоковых процессов промышленного предприятия.
В первую очередь важен принцип единства, характеризующий совокупность трех основных взаимодействующих потоковых процессов — материального, финансового и информационного. Единство этих разнородных процессов состоит в том, что они характеризуются одной точной количественной мерой.
Взаимосвязь между потоковыми процессами логистической системы осуществляет информационный поток.
Следующим по значимости среди общетеоретических принципов является принцип управления по существенным связям. Он должен, на наш взгляд, осуществляться как внутри логистической системы (между потоковыми процессами), так и вне нее. Связи между потоковыми процессами логистической системы являются более сильными, чем связи отдельных потоковых процессов с внешней средой. В противном случае логистическая система может прекратить свое существование. Поэтому для системы потоковых процессов следует выявить взаимодействия, обусловленные существенными связями. Изучение различных видов связей, используемых в методологии системного анализа, применительно к управлению взаимодействием потоковых процессов позволяет утверждать, что для регулирования необходимо и достаточно использовать те их виды, которые одновременно являются существенными, обратными (положительными или отрицательными) и принудительными. Управление потоковыми процессами и их оптимизация должны проводиться по параметрам существенных связей с позиций интегративных свойств логистической системы [36, c. 117].
Назовем это положение интегративным принципом. Исходя из него, каждый из элементов системы должен иметь отношение к материальному потоку как к интегративному свойству данной логистической системы. Совокупность взаимосвязанных элементов структуры, в свою очередь, должна порождать интегративное, системное свойство логистической системы, а именно, материальный поток. В случае если материальный поток как интегративное свойство не порождается, то логистическая система не существует как таковая.
Принцип единства характеризует основные взаимодействующие экономические потоки (материальный, финансовый, информационный) по их количественному и качественному отношению к обобщающему, интегральному потоку оборотного капитала. В свою очередь принцип целостности отражает другую методологическую особенность концепции взаимодействия. Она характеризует логистическую систему как единство взаимодействующих элементов экономической системы — основных экономических потоковых процессов. Целесообразно рассматривать в качестве элемента логистической системы один из трех потоков, а для исследования их взаимодействия используется такое понятие системного анализа, как целое.
Интегративный принцип, принцип единства и принцип целостности связаны непосредственно с системообразующим принципом. Он применим как к порождению свойств целого из элементов, так и к порождению из целого свойств элементов. Системообразующим следует считать материальный поток, который является основанием для возникновения финансового потока. инструментом оптимизации материального потока служит финансовый поток. А являясь, наряду с ними, самостоятельным фактором производства, информационный поток интегрирует материальный и финансовый потоки в целостную систему. Наличие связей и отношений между элементами системы выражает ее целостность. Поэтому особых средств, кроме задания этих отношений для моделирования с целью последующего управления, не требуется. Задание системообразующих отношений необходимо и достаточно для придания логистической системе целостности. Системообразующий принцип в контексте управления позволяет не только постулировать те или иные свойства системы и отдельных ее элементов, но и предопределяет потенциальные реакции системной совокупности на управляющие воздействия. Таким образом, среди любых связей и отношений в системе следует выделять системообразующие связи и отношения, являющиеся для данной системы внутренними. Именно они выражают целостные свойства системы и определяют ее специфику [38, c. 64].
С принципом адаптивности системообразующий принцип связан непосредственно. Управление в логистических системах следует рассматривать как адаптивный процесс. При воздействии внешней среды на промышленное предприятие некорректно говорить о его простой реакции, так как ответные действия по отношению к ней независимы и самостоятельны. Адекватней рассматривать активное поведение системы, отличное от простой реакции. Изменчивость в пределах сохраняющейся качественной определенности самоуправляемой системы является приспособительной реакцией. За границы предельных значений параметров подобная изменчивость не выходит и не затрагивает структуру системы. Она выступает условием относительной устойчивости системы, т.к. благодаря возможностям взаимодействия между отдельными элементами при некотором отклонении параметров от среднего значения ее качественная определенность сохраняется.
Соответственно поведение более сложной системы определяется и более сложными причинами, а исходя из общей стратегической задачи сохранения и развития промышленного предприятия и внутренних закономерностей существования и функционирования системы осуществляется выбор характера её поведения.
Управляемый логистический процесс под воздействием управляющей системы, как следствие, изменяет свое поведение так, чтобы достичь заданной цели, и выдает ответную реакцию о своем состоянии или функционировании при помощи обратной связи. Процесс управления поэтому представляет собой во многом преобразование информации обратной связи в информацию управляющих воздействий, а принуждающие обратные связи являются средством, с помощью которого реализуется это управляющее воздействие. Синергетический принцип является важным принципом управления потоковыми процессами. Реакция логистической системы на какое-либо воздействие в большинстве специальных публикаций рассматривается только с позиций функционирования локального потока одной экономической природы (обычно материального).
Как правило, при всём этом не учитывается взаимодействие других потоков.
Динамика материального потока создает основу существования и развития системы. При этом динамика финансового и информационного потоков дополняет материальный поток, обеспечивая непрерывность операционного цикла и регулируя отклонения в нем. Как следствие, в результате грамотного управления логистической системой возникает синергетический эффект. В основе синергии лежит, в первую очередь, взаимодействие потоков различной природы.
Перейдем к формированию комплекса методологических принципов управления взаимодействием потоковых процессов. В настоящее время существуют три основные концепции управления, в том числе и промышленным предприятием — менеджмент, маркетинг и логистика. Все три концепции существуют на промышленном предприятии совместно, а в процессе производственной и коммерческой деятельности они дополняют друг друга. Поэтому необходимо использование их в рамках единой системы управления промышленным предприятием, причем преобладание тех или иных составляющих зависит от конкретной ситуации на предприятии, его внутренней и внешней среды. В этом проявляется принцип сочетания логистики с менеджментом и маркетингом. Но в силу объективных причин, связанных со спецификой социально-экономического развития России, логистика становится одним из основных и в наибольшей мереэффективных инструментов управления движением материальных, финансовых, информационных и других ресурсов в сфере производства и обращения [45, c. 358].
Тесно связан с принципом сочетания принцип реализации рассмотренной совокупности систем управления. Вариант комбинации систем управления определяется тремя объективными и субъективными факторами реализации этой концепции — ментальностью собственника, руководства и персонала предприятия; типами рынков, на которых оно представлено; возможностью финансирования его управленческих структур.
У перечисленных концепций существуют различные пути реализации, но для конкретного промышленного предприятия со свойственными ему внутренней и внешней средой должна применяться индивидуальная концепция управления. Наиболее эффективна при всём этом та управленческая система, которая адекватна параметрам и ограничениям ситуационных переменных внешней и внутренней среды, свойственным только для данного предприятия. В этом утверждении находит свое выражение принцип адекватности, который является объективно необходимым для разработки и реализации логистической системы управления. Принцип оптимальности, в отличие от принципа адекватности, обладает свойством достаточности и состоит в том, что эффективная логистическая система управления возможна лишь при оптимальных факторах ее реализации. Напротив, при неблагоприятном сочетании факторов реализации логистическая система управления будет неэффективна. При использовании же оптимального сочетания факторов реализации логистическая система управления эффективна с позиций рассматриваемой логистической концепции управления взаимодействующими потоковыми процессами. Из этого следует, что совокупность принципов реализации, адекватности и оптимальности является необходимым и достаточным условием построения и реализации эффективной логистической системы управления промышленным предприятием.
В основе разрабатываемой логистической концепции управления взаимодействующими потоковыми процессами лежит потоковый подход к оборотному капиталу. Эту особенность отражает потоковый принцип, суть которого состоит в интегральном представлении основных экономических потоков, каждый из которых является частью оборотного капитала. Единая экономическая основа материального, финансового и информационного потоков позволяет разработать методологию исследования и моделирования их взаимодействия с целью эффективного управления логистической системой и непосредственно коммерческой деятельностью промышленного предприятия [46, c. 102].
Ряд логистических потоковых процессов слабоформализуем. Это происходит из-за некоторой неопределенности данных и наличия различных критериев оценок. Промышленное предприятие имеет право на выбор собственных моделей функционирования, способов преодоления неопределенности данных, механизмов формирования решений, правил выбора компромисса при наличии нескольких критериев оценки. В этом выборе, учитывающем конкретные условия и ситуации, проявляется значимость реализации ситуационного принципа управления взаимодействующими потоковыми процессами и логистическими системами. Действительно, управление сложными логистическими структурами, полностью отвечающее основным требованиям к управляемым процессам, должно быть всеситуационным. Это означает возможность управления во всех возникающих ситуациях, включая чрезвычайные, когда связь с объектами управления может на некоторое время теряться. При реализации ситуационного принципа и применении информационных технологий управления меняется организационная парадигма. В условиях все более усложняющихся задач хозяйственной деятельности происходит переход к управлению по локальным взаимодействиям в местах фазовых переходов потоковых процессов. Поэтому ситуационный принцип непосредственно связан с принципом управления по локальным взаимодействиям и фазовым переходам *. Необходимость реализации принципа управления по локальным взаимодействиям определяется тем, что такое управление более устойчиво к сбоям, вызванным отсутствием или ошибками в информации о функционировании потоковых процессов, а также отрицательным влиянием внешних возмущающих воздействий. Поэтому реализация этого принципа имеет в логистических системах определенные преимущества перед прямым директивным управлением.
Принцип управления по локальным взаимодействиям связан с принципом управления по фазовым переходам. Логистическое управление потоковыми процессами необходимо осуществлять по фазовым переходам в пространстве четырех переменных: временном, пространственном, количественном, фазовом. При этом фазовое пространство опосредует фазовые переходы — качественную трансформацию экономического потока при переходе из одной формы в другую. Другими словами, понятие фазового измерения или фазового пространства применяется для отражения изменений качественных состояний в пределах одного логистического потока между различными формами других экономических потоков.
В местах фазовых переходов выявляется количественная оценка изменения потока оборотного капитала. Это изменение может быть определено через количественно отражающий его денежный поток. Подобную информацию необходимо использовать для принятия решений в процессе управления коммерческой деятельностью и всего промышленного предприятия в целом. Описанный подход позволяет учитывать взаимодействие потоковых процессов при управлении и оптимизации [47, c. 304].
Определим совокупность методологических принципов, учитывающих специфику коммерческой деятельности промышленного предприятия как объекта логистического управления. Одним из основных принципов логистического управления взаимодействием потоковых процессов в рассматриваемом контексте является принцип непрерывности. Коммерческая деятельность промышленного предприятия представляет собой систему потоковых процессов, протекающих через границу между его внутренней и внешней средой. Эта система является непрерывным процессом обмена стоимостями, происходящим в пространстве и во времени. Непрерывный процесс коммерческой деятельности отражает последовательную смену состояний, тесную связь закономерно следующих друг за другом стадий развития, представляющих непрерывное единое движение. Потоковые процессы коммерческой деятельности замыкают систему потоковых процессов промышленного предприятия через его внешнюю среду. Коммерческая деятельность становится частью системы непрерывных замкнутых потоковых процессов промышленного предприятия. Как следствие, оптимизация потоковых процессов в коммерческой деятельности промышленного предприятия может быть реализована через оптимизацию интегрального замкнутого потока оборотного капитала. Методика управления коммерческой деятельностью в этом случае должна быть построена на основе принципа замкнутости интегрального потока оборотного капитала, через количественную оценку изменения интегрального потока в областях фазовых переходов с использованием обобщенной системы сбыта промышленного предприятия. Коммерческая деятельность является совокупностью коммерческих, технологических и сервисных процессов, которые являются взаимосвязанными процессами трансформации стоимостных форм реального капитала. Это находит отражение в принципе взаимосвязи, который учитывает механизмы взаимодействия потоковых процессов коммерческой деятельности и процессов трансформации форм стоимости. В соответствии с принципом результативности коммерческая деятельность позволяет выявить экономический результат производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия, который формируется в итоге непрерывного движения всех субстанций потоковых процессов. Это дает возможность корректировать направленность и содержание различных функций промышленного предприятия. Количественная оценка изменения стоимостного потока выявляется в местах фазовых переходов. Эту информацию необходимо использовать для принятия решений в процессе управления коммерческой деятельностью промышленного предприятия [50, c. 422].
Сбытовая политика промышленного предприятия является доминирующей в его коммерческой политике. Политика материально-технического обеспечения ресурсами, в свою очередь, занимает подчиненное положение по отношению к сбытовой политике. Такая иерархия находит свое выражение в принципе стратегической направленности. Сбытовая политика отличается стратегической направленностью на достижение цели сбыта и становится в условиях рыночной экономики в наибольшей мереважной функцией предприятия. Как следствие, решения, принимаемые при формировании сбытовой политики, носят стратегический характер.
Систематизация методологических принципов логистического управления коммерческой деятельностью промышленного предприятия, основанная на авторской концепции взаимодействия потоковых процессов, представлена выше.
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
В отечественной и зарубежной науке известны различные точки зрения на принципы управления потоковыми процессами, но они не отражают в полной мере специфики взаимодействия потоковых процессов, и, в ряде случаев, применяются с отсутствием или нарушением обязательных принципов системности и непрерывности. Это диктует необходимость разработки новой системы принципов логистического управления коммерческой деятельностью промышленного предприятия. Разработанная система базируется на методологии управления потоковыми процессами при обязательном учете их взаимодействия и позволяет оптимизировать управление логистической системой, повысив ее эффективность [44, c. 221].
Система содержит три уровня методологических принципов управления потоковыми процессами коммерческой деятельности промышленного предприятия. Это общетеоретические и общесистемные принципы, методологические принципы управления взаимодействием потоковых процессов, а также принципы управления коммерческой деятельностью промышленного предприятия как объекта логистического управления.
К основным общетеоретическим и общесистемным принципам, необходимым для реализации логистической концепции взаимодействия потоковых процессов, следует отнести принципы единства, существенных связей, целостности, адаптивности и др.
К основным концептуальным логистическим принципам управления взаимодействием потоковых процессов относятся принципы сочетания, реализации, адекватности, оптимальности и др.
Основными принципами логистического управления коммерческой деятельностью промышленного предприятия являются принципы непрерывности, замкнутости, взаимосвязи, результативности, стратегической направленности.
1.3 Проблемы эффективного управления логистикой на предприятии
В условиях современного рынка фирмы все больше ориентируются на потребителя, что проявляется в их стремлении к удовлетворению возможных потребностей потребителей. Для конкретного потребителя высокий уровень качества определенного товара или услуги означает наличие такого сочетания потребительских свойств, которое удовлетворяет его потребности. Одним из таких важных свойств является стоимость товара или услуги, которая в значительной степени зависит от издержек, связанных с различными операциями и работами. Снижение общих издержек может быть достигнуто путем применения концепции и принципов логистики в практике деятельности компаний.
Идеи логистики являются принципиально новыми для большинства российских предпринимателей, менеджеров, инженерно-технических работников. В этой связи целесообразно остановиться на основных положениях логистики.
Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в товаре или услуге и до момента удовлетворения данной потребности. Логистика определяется как совместная деятельность различных предприятий по интеграции всех процессов, связанных с достижением цели их бизнеса.
Все функции и операции должны планироваться, управляться и координироваться в целом. Все процессы, протекающие в рамках отдельных функций, согласовываются друг с другом и создают, таким образом, резервы снижения общих издержек. Основу интегрированной системы логистики образуют такие важнейшие сферы бизнеса, как закупка сырья и материалов, производство, сбыт, потоки материалов, транспорт, информация, финансы, а также системы управление запасом, качеством, планирование потребности в материалах и т.п. [35, c. 303]
Успех в бизнесе зависит не только от результатов деятельности отдельной компании, но и от ее партнеров — поставщиков, дилеров, дистрибьюторов, перевозчиков, экспедиторов и т.п.
Необходимость обеспечения взаимосвязей различных задач, функций и процессов требует всеохватывающего, комплексного и интегрированного подхода на основе принципов логистики.
Обеспечение масштабной согласованности деятельности как предпринимательских структур, так и федеральных органов (отраслевые министерства, ГТК, РТИ и др.), а также науки и образования, обеспечит снижение уровня издержек в масштабе страны. Это служит интересам потребителей и явится реальным шагом в направлении повышения конкурентоспособности российских товаров и услуг [32, c. 180].
Сформулируем основные трудности, имеющиеся, на наш взгляд, на пути развития логистики в России:
- нерациональное развитие систем распределения товаров и услуг (отсутствие продуманной стратегии развития систем распределения в промышленности и торговле, недостаток организованных товарных рынков на уровне крупного и среднего опта);
- слабый уровень развития современных систем электронных коммуникаций, электронных сетей, систем связи и телекоммуникаций;
- отсталая инфраструктура транспорта, прежде всего в области автомобильных дорог; недостаточное количество грузовых терминалов, а также их низкий технико-технологический уровень;
- отсутствие практически на всех видах транспорта современных транспортных средств, отвечающих мировым стандартам; высокая степень физического и морального износа подвижного состава транспорта;
- низкий уровень развития производственно-технической базы складского хозяйства; недостаток современного технологического оборудования по переработке продукции; слабый уровень механизации и автоматизации складских работ;
- недостаточное развитие промышленности по производству современной тары и упаковки и т.п.
Система распределения характеризуется замедленным продвижением товаров от производителей к потребителям, высоким уровнем неудовлетворенного спроса, низкой надежностью и недостаточным уровнем качества обслуживания потребителей.
Особая роль в процессе распространения концепции логистики принадлежит транспорту. Отечественные транспортные и экспедиторские предприятия, участвующие в международных перевозках грузов, одними из первых почувствовали необходимость внедрения современных логистических технологий транспортировки и переработки грузов: интермодальных, мультимодальных и терминальных систем, технологии перевозки JIT и «от двери до двери», современных телекоммуникационных систем сопровождения грузовых перевозок и т.д. [21, c. 84]
Крупные российские государственные и частные транспортные и экспедиторские предприятия стали активно создавать свои терминальные сети, распределительные и логистические центры, системы информационно-компьютерной поддержки логистической деятельности.
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия
Германская компания Технополис-экспресс-логистика AG – единственная в мире, которая разрабатывает весь спектр механизированных тоннеле проходческих комплексов – от микротоннелирования до рекордных по диаметру (до 19 м и более).
До настоящего времени продано более 1000 микротоннелепроходческих установок Технополис-экспресс-логистика, а также около 350 тоннелепроходческих комплексов большого диаметра (более 4,2 м).
Головной офис компании находится в г. Шванау, земля Баден-Вюртемберг.
Многие из современных технологий проходки тоннелей различного назначения, которые применяются во всем мире, разработаны высококвалифицированными инженерами фирмы. Сегодня компания занимает лидирующие позиции в мире.
Фирму Технополис-экспресс-логистика AG основал в 1975 году Сентябрьин Херренкнехт. Сначала в 1975 году был образован инженерный офис. Тогда же (1975-76 гг.) компания работала над созданием первых установок MH1-MH3 для прокладки труб в мягких грунтах.
В 1977 году была основана непосредственно сама фирма Технополис-экспресс-логистика GmbH.
Последующие годы (1980 по 1984 гг.) были связаны с разработкой версий машин SM1 и SM2 для прокладки труб в неповрежденном массиве пород, а также микромашин для тоннелей малых диаметров. С 1985 года компания создавала новое поколение проходческих щитов – для тоннелей больших диаметров, прокладываемых ниже уровня грунтовых вод. К 1988 году были разработаны конструктивные принципы проходческих щитов для тоннелей диаметром более 10 м, а в 1988-1990 гг. создана технология проходки щитами большого диаметра в прочных породах.
В 1992 году фирма Технополис-экспресс-логистика приобретает активы фирмы Maschinen und Stahlbau GmbH, расположенной в Дрездене.
В 1994 году в США основан первый зарубежный филиал компании.
Жизнь диктовала практическую необходимость расширения видов работ, выполняемых с использованием проходческих щитов. Для увеличения областей их применения в 1992-95 гг. фирмой разработан ряд подагрегатов, существенно расширяющих возможности этих машин: камнедробилки, пластины основания, активный режущий инструмент, инструмент замены на нулевом давлении.
В 1996 году фирма разрабатывает машины для твердых пород, а в 1996-97 гг. работает над созданием самого большого в мире проходческого щита диаметром 14,2 м для прокладки тоннеля под Эльбой.
Работа в 1997 году связана с созданием сейсмической системы опережающего контроля для крупномасштабных машин, а также с разработкой новой навигационной системы для всех проходческих машин. В этом году также создана машина AVT для микропроходки тоннелей малого диаметра. Этот год ознаменован слиянием Maschinen und Stahlbau GmbH и фирмы Технополис-экспресс-логистика. В 1998-99 гг. компанией разрабатывается технология непрерывного тоннелирования в рыхлой породе.
Совершенствуется также организационная структура фирмы. В 1998 году основаны филиалы в Голландии и Испании, открыт еще один филиал в США. Из общества с ограниченной ответственностью (GmbH) фирма преобразована в акционерное общество Технополис-экспресс-логистика AG. В 1999 году консорциум четырех банков участвует в подготовке к вступлению на фондовую биржу.
2000 год ознаменован получением контрактов на 198,3 млн. евро, что явилось новым своеобразным рекордом, а 2002 год – это год написания истории фирмы. В этом году исполнилось 25 лет со дня ее основания.
Сегодня структура фирмы состоит из нескольких подразделений. Это, в частности, отделение машин для проходки тоннелей диаметром более 4.2 м, а также отделение микромашин диаметром до 4.2 м. Одно из основных направлений – технологии и оборудование для микротоннелирования.
Как лидер современного рынка в области микротоннелирования, Технополис-экспресс-логистика AG производит и поставляет серию машин для прокладки труб диаметром от 250 до 4200 мм из всех материалов в различных геологических условиях. Комплексы включают все необходимые компоненты для бестраншейной прокладки труб методом продавливания. Они идеально совместимы друг с другом и обеспечивают надежное и эффективное тоннелирование даже под водой. При этом отпадает необходимость понижения уровня грунтовых вод, применения сжатого воздуха или замораживания. Благодаря компактной конструкции эти системы идеально подходят для применения в районах плотной застройки.
В качестве одного из примеров высокого профессионального класса фирмы следует также упомянуть самую большую в мире проходческую машину диаметром 14,2 м, использовавшуюся для создания четвертого тоннеля под рекой Эльба. Этот высокотехнологичный гигант, разработанный и изготовленный фирмой, начал свою миссию 15 октября 1997 года на южном берегу Эльбы, в Гамбурге. Через два года и пять месяцев тоннель длиной 950 м был пройден. Эта машина затем использовалась в России – при проходке Лефортовского тоннеля на Третьем транспортном кольце в Москве.
Тоннелепроходческая техника производства фирмы Технополис-экспресс-логистика AG разработана для самого широкого диапазона инженерно-геологических и гидро-геологических условий. Проходческая техника фирмы успешно работает во всем спектре грунтов – от слабых и неустойчивых до крепких скальных.
Сегодня фирма Технополис-экспресс-логистика AG имеет широкую сеть представительств и дочерних компаний по всему миру. Обширная деятельность фирмы связана с изготовлением оборудования для прокладки новых и реконструкции существующих городских коммуникаций (водоснабжение, канализация, кабельные линии электроснабжения и связи и т.д.).
Прокладка тоннелей малых диаметров, известная в мире под названием «микротоннелирование», является предметом гордости фирмы и ярко иллюстрирует ее высокую профессиональную компетентность.
Интересен и тот факт, что уже 20 лет среди компаний-производителей тоннелепроходческих комплексов существует традиция называть свое оборудование женскими именами – в честь покровительницы подземных работ Святой Барбары. Такую идею в 1972 году подкинул Ричард Ловат, основатель компании Lovat Tunnel Equipment (Канада).
2.2 Оценка эффективности организации логистических процессов торговой компании ООО Технополис-экспресс-логистика на рынке строительного оборудования России
Для проведения анализа стратегических позиций компании, их преимуществ и недостатков используем данные таблицы 1.
Таблица 1 — Оценка внутренних сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз
|
Потенциальные внутренние сильные стороны
|
Потенциальные внешние возможности компании
|
|
Потенциальные внутренние слабые стороны
|
Потенциальные внешние угрозы
|
Для разработки направлений стратегии развития компании составим матрицу 2.
Таблица 2 — Определение альтернатив развития компании
| Возможности:
1. способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка 2. пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 3. способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции 4. вертикальная интеграция (вперед или назад) 5. снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках 6. ослабление позиций фирм-конкурентов 7. возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке 8. появление новых технологий |
Угрозы:
1. выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками 2. рост продаж продуктов-субститутов 3. медленный рост рынка 4. неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств 5. дорогостоящие законодательные требования 6. высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса 7. растущая требовательность покупателей и поставщиков 8. изменение потребностей и вкусов покупателей 9. неблагоприятные демографические изменения |
|
| Сильные стороны:
1. полная компетентность в ключевых вопросах 2. адекватные финансовые ресурсы 3. хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 4. признанный лидер рынка 5. хорошо проработанная функциональная стратегия 6. экономия на масштабах производства 7. умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов 8. собственная технология 9. более низкие издержки (преимущество по издержкам) 10. лучшие рекламные компании 11. опыт в разработке новых товаров 12. проверенный менеджмент 13. большой опыт (опережение по кривой опыта) 14. лучшие возможности производства 15. превосходные технологические навыки |
СиВ
(1; 1) (2; 2) (3; 1) (2; 3) (5: 6) (8; 3) (9; 6) (2; 8) (13; 6) (15; 8) (12; 5) |
СиУ
(6; 1) (7; 1) (10; 3) (9; 5) (11; 8) (15; 8) |
| Слабые стороны:
1. нет четкого стратегического направления развития 2. устаревшее оборудование 3. низкая прибыльность 4. недостаток управленческого таланта и умения 5. отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности 6. плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании 7. внутренние производственные проблемы 8. отставание в области исследований и разработок 9. слишком узкий ассортимент продукции 10. недостаточный имидж на рынке 11. плохая сбытовая сеть 12. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности 13. недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии 14. себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов |
СлВ
(3; 2) (9; 3) (11; 4) |
СлУ
(3; 1) (9; 3) (11; 7) (12; 8) (8; 1) |
Сильные возможности (СиВ):
- (1;
- 1) – наличие навыков и компетенций позволяют компании приобрести новых клиентов, а также выйти на новые сегменты рынка строительного оборудования;
- (2;
- 2) – положительные финансовые ресурсы позволяют разрабатывать новые услуги и продукты на рынке, что дает возможность получать дополнительных потребителей;
- (3;
- 1) – положительная репутация компании и позитивный имидж как о качественном производителе обеспечивает доверие к предоставляемым услугам со стороны клиентов и формирует постоянный круг потребителей;
- (2;
- 3) – получаемая прибыль дает возможность осуществлять научно – технические разработки в сфере телекоммуникаций, проводить модификации разработанных продуктов;
- (5;
- 6) – детально разработанные функциональные стратегии, учитывающие колебания рыночной инфраструктуры позволяют компании избегать значительных потрясений и укреплять свои позиции относительно конкурентов;
- (8;
- 3) – в компании функционирует отдел, занимающийся разработками собственных технологий, что дает возможность внедрять новинки в услугах, а также постоянно повышать качество обслуживания;
- (9;
- 6) – постоянно разрабатываемые технологии приводят к снижению затрат, что приводит к значительному преимуществу в виде конкурентоспособных тарифов;
- (2;
- 8) – в компании постоянно разрабатываются новые технологии, при всём этом основным источником финансирования является получаемая прибыль, потому данная организация является лидером на рынке строительного оборудования;
- (13;
- 6) – важным преимуществом компании является профессионализм и высокая квалификация персонала, при всём этом большая часть сотрудников имеют навыки к внедрению инноваций;
- (15;
- 8) – как отмечалось выше, многие сотрудники компании являются инноваторами, развитые технологические навыки и постоянно осуществляют новые разработки;
- (12;
- 5) – опыт управленческого персонала, налаженные связи в этой сфере бизнеса, положительная репутация, что в целом составляет комплекс менеджмента создают предпосылки к эффективному сотрудничеству на международных рынках.
Слабости и возможности (СлВ):
- (3;
- 2) – необходимо разработать новые уникальные услуги и продукты, основанные на высоких технологиях, что позволит формировать прибыль с заданной рентабельностью (средней по сфере) и тем самым повысить прибыльность;
- (9;
- 3) – данную проблему можно решить, разработав новые модификации предлагаемых продуктов и услуг, используя современные технологии;
- (11; 4) – руководству компании нужно совершенствовать сбытовую сеть путем охвата населенных пунктов всех категорий, включая малые деревни, на данный момент ведутся работы в данном направлении.
Силы и угрозы (СиУ)
(6; 1) – учитывая угрозу внедрения на рынок иностранных конкурентов с сильными позициями необходимо использовать фактор низких издержек и снижать уровень тарифов на предоставляемые услуги;
- (7;
- 1) – существенным моментом является опыт ведения конкурентной борьбы и умение избегать давления со стороны других «игроков» рынка;
- (10;
- 3) – медленную динамику рынка можно нейтрализовать, разработав эффективные рекламные кампании с привлечением максимального возможного арсенала инструментов воздействия на клиентов;
- (9;
- 5) – так как финансирование разрешений деятельности довольно существенно влияет на финансовые результаты деятельности компании, то можно направлять часть средств экономии на решение данной проблемы;
- (11;
- 8) – рынок строительного оборудования отличается высокой динамикой изменений вкусов и предпочтений потребителей, потому рекомендуется использовать опыт разработки новых услуг и продуктов в этой сфере бизнеса;
- (15;
- 8) – также проблему быстрого изменения вкусов и пожеланий заказчиков можно нейтрализовать, использовав высокий уровень технологических навыков персонала компании, стремление к инновациям, что даст возможность расширить рынок сбыта услуг и приобрести новых клиентов.
Слабости и угрозы (СлУ)
(3; 1) – низкая прибыльность и риск появления иностранных конкурентов можно решить разработкой новых продуктов, минимизирующих затраты либо повысив качество обслуживания и установив цены несколько ниже иностранных, что позволит повысить уровень рентабельности;
- (9;
- 3) – медленная динамика рынка вместе с узким ассортиментом услуг решается посредством разработки новых модификаций уже существующих продуктов либо разработав принципиально новые товары;
- (11;
- 7) – плохая сбытовая сеть и растущие требования со стороны потребителей и поставщиков: проблема ликвидируется, организовав густую сеть сервисного обслуживания, возможно – выезд мастеров в короткие сроки на адрес поломки;
- относительно требований поставщиков необходимо разрабатывать оптимальную договорную политику;
- (12;
- 8) – необходимо внедрять мероприятия по исследованию вкусов и предпочтений клиентов услуг с целью выявления основных тенденций, анализировать структуру причин, влияющих на выбор, проводить изучение конкурентов на рынке, отношение к ним со стороны покупателей продукции компании;
- (8;
- 1) – на данный момент, несмотря на то, что компания является одним из лидеров на отечественном рынке строительного оборудования, относительно иностранных участников она в технологическом отношении отстает, потому необходимо изучать современные достижения и стремится обогнать производителей, разработав совершенно новые продукты.
С учетом проведенного анализа возможностей и угроз составим матрицы в таблицах 3, 4.
Таблица 3 — Матрица возможностей
| Сильная | Умеренная | Малая | |
| Высокая | ВС
Использование навыков и квалификации для привлечения новых сегментов рынка |
ВУ
Разработка новых продуктов и услуг, финансируя их из прибыли |
ВМ
Политика использования имиджа качественного производителя для привлечения новых клиентов |
| Средняя | СС
Применять технологические навыки с целью повышения качества обслуживания |
СУ | СМ
Повысить рентабельность, внедрив высоко технологичные приемы в практику обслуживания, что позволит сократить затраты |
| Низкая | НС | НУ
Расширить сеть сервисного обслуживания, охватывающую все населенные пункты с возможным выездом на адрес |
НМ |
Как демонстрирует матрица, в наибольшей мереважными направлениями развития компании являются:
- повышение качества сервисного обслуживания с учетом навыков, мастерства и высокой квалификации персонала компании;
- разработка новых продуктов, услуг, технологий, для чего осуществлять их финансирование из прибыли, возможно, утвердить определенный норматив отчислений из прибыли на совершенствование НИОКР компании.
Составим в таблице 4 матрицу угроз.
Таблица 4 — Матрица угроз
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы | |
| Высокая | ВР
Низкая прибыльность продуктов и услуг |
ВК
Угроза прихода на рынок иностранных конкурентов |
ВТ
Медленная динамика рынка и узкий ассортимент услуг |
ВЛ
Резкое изменение пожеланий поставщиков и заказчиков |
| Средняя | СР
Динамика изменения вкусов и предпочтений потребителей |
СК | СТ | СЛ |
| Низкая | НР | НК | НТ | НЛ |
Низкая рентабельность предлагаемого строительного оборудования, а также высокая динамика изменения вкусов и предпочтений потребителей приводит к потребности в исследовании рынка, его конъюнктуры. В связи с этим необходимо проводить постоянные исследования, мотивы, формирующие вкусы заказчиков.
Быстрое изменение пожеланий поставщиков можно отнести к «легким ушибам» компании, данная трудность нейтрализуется формированием оптимальной договорной политики.
Дальнейшее развитие компании возможно по следующим направлениям:
- разработка новых продуктов, базирующихся на высокой квалификации, технологических навыках персонала, а также с учетом передовых технических новинок, что улучшит финансовые результаты компании и уровень конкурентоспособности;
- расширить сбытовую сеть, а также предоставив возможность выезда специалиста на адрес поломки;
- также существенным условием успешного функционирования является внедрение комплекса маркетинговых исследований, что позволит осуществлять контроль за быстро динамичным рынком.
Проведем в таблице 5 вертикальный и горизонтальный анализ имущества предприятия за 2014 – 2016 годы.
Таблица 5 — Вертикальный и горизонтальный анализ имущества предприятия за 2014 – 2016 годы
| Показатель | 2014 год | % к итогу | 2015 год | % к итогу | 2016 год | % к итогу | Изменение | |||||
| 2015 год к 2014 году | Темп роста, % | 2016 год к 2015 году | Темп роста, % | |||||||||
| Абс. изм. | % началу | Абс. изм. | % началу | |||||||||
| 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | 20786 | 16.78 | 19018 | 14.93 | 17248 | 13.08 | -1768 | -8.5 | 91.5 | -1770 | -9.3 | 90.7 |
| Нематериальные активы | 1584 | 1.28 | 1608 | 1.26 | 1624 | 1.23 | +24 | +1.5 | 101.5 | +16 | +1 | 101 |
| Основные средства | 19202 | 15.5 | 17410 | 13.67 | 15624 | 11.85 | -1792 | -9.33 | 90.67 | -1786 | -10.26 | 89.74 |
| 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | 103090 | 83.22 | 108348 | 85.07 | 114554 | 86.92 | +5258 | +5.1 | 105.1 | +6206 | +5.72 | 105.72 |
| Запасы, в том числе: | 30370 | 24.5 | 31750 | 24.93 | 31600 | 23.97 | +1380 | +4.54 | 104.54 | -150 | -0.5 | 99.5 |
| сырье, материалы и др. аналогичные ценности | 16888 | 13.63 | 18872 | 14.82 | 19228 | 14.58 | +1984 | +11.75 | 111.75 | +356 | +1.88 | 101.88 |
| готовая продукция и товары для перепродажи | 12986 | 10.47 | 12040 | 9.45 | 11408 | 8.66 | -946 | -7.28 | 92.72 | -632 | -5.25 | 94.75 |
| расходы будущих периодов | 496 | 0.4 | 838 | 0.66 | 964 | 0.73 | +342 | +68.95 | 168.95 | +126 | +15.03 | 115.03 |
| Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
управление логистика предприятие |
952 | 0.77 | 74 | 0.06 | 182 | 0.14 | -878 | -92.22 | 7.78 | +108 | +145.95 | 245.95 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) | 34586 | 27.92 | 36968 | 29.02 | 38314 | 29.07 | +2382 | +6.88 | 106.88 | +1346 | +3.64 | 103.64 |
| в том числе: покупатели и заказчики | 33130 | 26.74 | 35992 | 28.26 | 37212 | 28.23 | +2862 | +8.64 | 108.64 | +1220 | +3.4 | 103.4 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 33 840 | 27.32 | 35 760 | 28.07 | 36 528 | 27.7 | +1 920 | +5.67 | 105.67 | +768 | +2.15 | 102.15 |
| Денежные средства | 3 342 | 2.71 | 3 796 | 2.99 | 7 930 | 6.04 | +454 | +13.58 | 113.58 | +4134 | +108.9 | 208.9 |
| Итого активы: | 123876 | 100 | 12 366 | 100 | 131802 | 100 | +3 490 | +2.8 | 102.8 | +4436 | +3.48 | 103.48 |
Расчеты показывают, что за анализируемый период происходит постоянное увеличение суммы имущества (прирост составил 7926 тыс. руб. или в относительном выражении на 6.4%), при всём этом наибольшая динамика получена в 2015 – 2016 годы, когда сумма имущества выросла на 4 436 тыс. руб. или в процентном выражении на 3.48%.
Относительно структуры имущества отмечается положительная тенденция, выраженная в следующем: осуществляется постепенное сокращение как в денежном выражении, так и в удельном весе необоротных активов, — с 20786 тыс. руб. или в структуре 16.78% до 17248 тыс. руб. (удельный вес составляет в 2016 году 13.08%).
В то же время оборотные активы выросли на 11464 тыс. руб. или в структуре на 3.7%, что способствует повышению защиты от инфляции и создает предпосылки для более эффективного использования капитала. При этом в структуре оборотного капитала видны существенные изменения: прирост запасов и дебиторской задолженности на 1230 тыс. руб. и 3728 тыс. руб. соответственно создают предпосылки для увеличения объемов денежной наличности в перспективе.
Положительным моментом является прирост денежных средств на 4 588 тыс. руб. и краткосрочных финансовых вложений на 2688 тыс руб., это обеспечивает рост коэффициентов ликвидности компании.
Изучив динамику и структуру имущества предприятия, проанализируем источники формирования имущества, так как от их состояния зависят показатели финансовой устойчивости и, в целом, финансовое состояние компании, для чего построим таблицу 6.
Таблица 6 — Горизонтальный и вертикальный анализ состава, структуры и динамики источников формирования имущества предприятия за 2014 – 2016 годы
| По казатель | 2014 год | % к итогу | 2015 год | % к итогу | 2016 год | % к итогу | Изменение | |||||
| 2015 год к 2014 году | Темп роста, % | 2016 год к 2015 году | Темп роста, % | |||||||||
| Абс. изм. | % началу | Абс. изм. | % началу | |||||||||
| 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | 12 198 | 9.85 | 16 012 | 12.57 | 19 656 | 14.9 | +3 814 | +31.26 | 131.26 | +3644 | +22.75 | 122.75 |
| Уставный капитал | 2 400 | 1.94 | 3 528 | 2.77 | 3 528 | 2.67 | +1 128 | +47 | 147 | — | — | — |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 9 798 | 7.91 | 12 484 | 9.8 | 16 128 | 12.23 | +2 686 | +27.4 | 127.4 | +3644 | +29.2 | 129.2 |
| 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | 1 920 | 1.55 | 1 872 | 1.47 | 924 | 0.7 | -48 | -2.5 | 97.5 | -948 | -50.64 | 49.36 |
| Займы и кредиты | 1 920 | 1.55 | 1 872 | 1.47 | 924 | 0.7 | -48 | -2.5 | 97.5 | -948 | -50.64 | 49.36 |
| 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | 109758 | 88.6 | 109482 | 85.96 | 111222 | 84.4 | -276 | -0.25 | 99.75 | +1740 | +1.6 | 101.6 |
| Займы и кредиты | 40 800 | 32.93 | 41 810 | 32.83 | 42 046 | 31.9 | +1 010 | +2.47 | 102.47 | +236 | +0.56 | 100.56 |
| Кредиторская задолженность | 68 958 | 55.67 | 67 672 | 53.13 | 69 176 | 52.5 | -1 286 | -1.86 | 98.14 | +1504 | +2.22 | 102.22 |
| в том числе: поставщики и подрядчики | 33 896 | 27.37 | 35 818 | 28.13 | 36 424 | 27.63 | +1 922 | +5.65 | 105.65 | +606 | +1.7 | 101.7 |
| задолженность перед персоналом организации | 11 594 | 9.36 | 11 932 | 9.37 | 12 434 | 9.43 | +338 | +2.9 | 102.9 | +502 | +4.2 | 104.2 |
| задолженность перед государственными внебюджетными фондами
предприятие управление логистикой |
3 420 | 2.76 | 3 520 | 2.76 | 3 578 | 2.71 | +100 | +2.92 | 102.92 | +58 | +1.65 | 101.65 |
| задолженность по налогам и сборам | 5 784 | 4.67 | 6 322 | 4.96 | 6 996 | 5.3 | +538 | +9.3 | 109.3 | +674 | +10.66 | 110.66 |
| прочие кредиторы | 14 264 | 11.51 | 10 080 | 7.91 | 9 744 | 7.43 | -4 184 | -29.33 | 70.67 | -336 | -3.33 | 96.67 |
| Итого пассивы: | 123876 | 100 | 127366 | 100 | 131802 | 100 | +3 490 | +2.8 | 102.8 | +4436 | +3.48 | 103.48 |
Как показывают данные таблицы 6, общее увеличение источников средств составило 7 926 тыс. рублей. Он был получен за счет прироста объема собственных средств на 7 458 тыс рублей и одновременно незначительного увеличения краткосрочных займов на 1 464 тыс. рублей, в то же время долгосрочные займы сократились на 996 тыс рублей.
При этом доля собственных источников в общей сумме Пассива в 2014 году составила 9.85% и за отчетный период выросла на 5.05%, составив на конец периода 14.9%. Заемные средства компании на конец периода увеличились на 468 тыс. рублей., причем за счет роста краткосрочных обязательств. Негативным моментом является то факт, что фирма работает на заемном капитале, но его доля значительно сокращается, что можно оценить позитивно.
В составе собственного капитала присутствуют уставный капитал и нераспределенная прибыль предприятия. В начале 2014 года соотношение между ними было таким: более 19% занимал уставный капитал, нераспределенная прибыль – 81%.
В конце 2016 года данное соотношение изменилось в сторону увеличения доли нераспределенной прибыли, которая относительно выросла на 1%.
Заемные средства предприятия представлены кредиторской задолженностью. Долгосрочные обязательства компания имеет в сумме 924 тыс руб.
Величина краткосрочной кредиторской задолженности за период увеличилась со 109 758 тыс. руб. до 111 222 тыс. руб. Размещено на https://
Таблица 7 показывает, что в составе кредиторской задолженности наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками и подрядчиками: 30.88% в начале 2014 года, 32.75% — в конце 2016 года. Значительное место в составе кредиторской задолженности заняли прочие кредиторы их доля незначительно сократилась с 13% до 8.78%.
Ликвидность — это способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков погашения.
Для проведения оценки составим таблицу 7.
Таблица 7 — Анализ ликвидности баланса предприятия
| 2014 год
Абсолютная величина |
||||
| Актив | Пассив | Изменение | ||
| А1 | 37 182 | П1 | 68 958 | -31 776 |
| А2 | 34 586 | П2 | 40 800 | -6 214 |
| А3 | 31 322 | П3 | 1 920 | +29 402 |
| А4 | 20 786 | П4 | 12 198 | +8 588 |
| Валюта баланса | 123 876 | Валюта баланса | 123 876 | — |
| 2015 год
Абсолютная величина |
||||
| Актив | Пассив | Изменение | ||
| А1 | 39 556 | П1 | 67 672 | -28 116 |
| А2 | 36 968 | П2 | 41 810 | -4 842 |
| А3 | 31 824 | П3 | 1 872 | +29 952 |
| А4 | 19 018 | П4 | 16 012 | +3 006 |
| Валюта баланса | 127 366 | Валюта баланса | 127 366 | — |
| 2016 год
Абсолютная величина |
||||
| Актив | Пассив | Изменение | ||
| А1 | 44 458 | П1 | 69 076 | -24 618 |
| А2 | 38 314 | П2 | 42 046 | -3 732 |
| А3 | 31 782 | П3 | 924 | +30 858 |
| А4 | 17 248 | П4 | 19 656 | -2 408 |
| Валюта баланса | 131 802 | Валюта баланса | 131 802 | — |
Расчеты, проведенные в таблице 7 показывают, что ликвидность на предприятии не абсолютна, о чем свидетельствует нехватка высоко ликвидных активов, обеспечивающих текущую ликвидность: положительным моментом является сокращение дефицита с 37 990 тыс. руб. в 2014 году до 28 350 тыс. руб. в 2016 году.
Относительно перспективной ликвидности можно заметить тенденцию к ее снижению, что вызвано уменьшением стоимости необоротных активов на 3 538 тыс руб., однако руководству предприятия необходимо иметь в виду, что средств в будущем вполне хватит на покрытие обязательств предприятия.
Оценив абсолютные величины ликвидности компании, необходимо проанализировать относительные показатели платежеспособности, характеризующие косвенно финансовую устойчивость предприятия, при всём этом данные показатели имеют важное значение для контрагентов организации:
управление логистикой на предприятии диплом 2016
- банки обычно оценивают критическую ликвидность при возможности кредитования;
- поставщики, наоборот, уделяют больше внимания такому критерию как текущая ликвидность.
Для расчетов составим таблицу 8.
Таблица 8 — Оценка платежеспособности предприятия в 2014 – 2016 годы
| По казатель | Нормальное ограничение | 2014 год | 2015 год | 2016 год | Абсолютное изменение, +/- | |
| 2015 год к 2014 году | 2016 год к 2015 году | |||||
| Денежные средства, тыс. руб. | Х | 3 342 | 3 796 | 7 930 | +454 | +4 134 |
| Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. | Х | 33 840 | 35 760 | 36 528 | +1 920 | +768 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), тыс. руб. | Х | 34 586 | 36 968 | 38 314 | +2 382 | +1 346 |
| Оборотные активы, тыс. руб. | Х | 103 090 | 108 348 | 114 554 | +5 258 | +6 206 |
| Краткосрочные обязательства, тыс. руб. | Х | 109 758 | 109 482 | 111 222 | -276 | +1 740 |
| Внеоборотные активы, тыс. руб. | Х | 20 786 | 19 018 | 17 248 | -1 768 | -1 770 |
| Кредиторская задолженность, тыс. руб. | Х | 68 958 | 67 672 | 69 176 | -1 286 | +1 504 |
| Краткосрочные займы и кредиты, тыс. руб. | Х | 40 800 | 41 810 | 42 046 | +1 010 | +236 |
| Долгосрочные обязательства, тыс. руб. | Х | 1 920 | 1 872 | 924 | -48 | -948 |
| Коэффициент общей платежеспособности | ≥1 | 1.11 | 1.14 | 1.18 | +0.03 | +0.04 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0.2 и выше | 0.34 | 0.36 | 0.4 | +0.02 | +0.04 |
| Коэффициент промежуточной ликвидности | 0.7 – 1 | 0.65 | 0.7 | 0.74 | +0.05 | +0.04 |
| Коэффициент текущей ликвидности | ≥2 | 0.94 | 0.99 | 1.03 | +0.05 | +0.04 |
Расчеты, проведенные в таблице 8 позволяют сделать следующие выводы:
- в целом имеет место положительная тенденция в сторону увеличения коэффициентов ликвидности, что дает основания предполагать улучшение деловой активности и повышение степени платежеспособности анализируемой компании, особенно благоприятная ситуация сложилась с абсолютной ликвидностью;
- недостатком является то, что промежуточная ликвидность едва на конец 2014 года достигла необходимых минимальных требований и говорит о том, что в наибольшей мереликвидных активов не хватит для полного погашения обязательств, впрочем наблюдается постепенный рост, что в перспективе может существенно улучшить ситуацию;
— сложная ситуация наблюдается с текущей ликвидностью, несмотря на то, что уровень ее постоянно растет на протяжении периода, оборотных средств все же не хватает для рекомендуемого значения, только в конце 2016 года их едва ли достаточно для погашения обязательств компании.
Дадим оценку финансовой устойчивости предприятия на основании расчетов, проведенных в таблице 9.
Таблица 9 — Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
| Наименование показателя | 2014 год | 2015 год | 2016 год | Излишек (недостаток) | |||
| 2015 год к 2014 году | 2016 год к 2015 году | ||||||
| Абс. вел. | Темп роста, % | Абс. вел. | Темп роста, % | ||||
| 1. Собственный капитал, тыс. руб. | 12 198 | 16 012 | 19 656 | +3 814 | 131.26 | +3644 | 122.75 |
| 2. Внеоборотные активы, тыс. руб. | 20 786 | 19 018 | 17 248 | -1 768 | 91.5 | -1770 | 90.7 |
| 3. Долгосрочные обязательства, тыс. руб. | 1 920 | 1 872 | 924 | -48 | 97.5 | -948 | 49.36 |
| 4. Краткосрочные займы и кредиты, тыс. руб. | 40 800 | 41 810 | 42 046 | +1 010 | 102.47 | +236 | 100.56 |
| 5. Запасы + НДС, тыс. руб. | 31 322 | 31 824 | 31 782 | +502 | 101.6 | -42 | 99.87 |
| 6. Наличие СОС (Е С ), тыс. руб. | -8 588 | -3 006 | +2 408 | +5 582 | 35 | +5414 | 180.1 |
| 7. Наличие СОС и ДО (Е Т ), тыс. руб. | -6 668 | -1 134 | +3 332 | +5 534 | 17 | +4466 | 393.83 |
| 8. Общая величина основных источников средств для формирования запасов (Е ∑ ), тыс. руб. | 34 132 | 40 676 | 45 378 | +6 544 | 119.17 | +4702 | 111.56 |
| 9. Излишек (недостаток) собственных источников формирования запасов (±Е С ), тыс. руб. | -39 910 | -34 830 | -29 374 | +5 080 | 87.27 | +5456 | 84.34 |
| 10. Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов (±Е Т ), тыс. руб. | -37 990 | -32 958 | -28 450 | +5 032 | 86.76 | +4508 | 86.32 |
| 11. Излишек (недостаток) общей величины основных источников средств для формирования запасов (±Е ∑ ), тыс. руб. | +2 810 | +8 852 | +13 596 | +6 042 | 215 | +4744 | 153.6 |
| 12.Трехкомпонентный показатель финансовой устойчивости | (0;0;1) | (0;0;1) | (0;0;1) | Х | Х | Х | Х |
Расчеты, проведенные в таблице 9, характеризуют финансовую устойчивость компании следующими параметрами: (0; 0; 1) или в виде системы уравнений:
Данное соотношение характеризуется как неустойчивое.
Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Тем не менее еще имеются возможности для улучшения ситуации. Анализ финансовой устойчивости предприятия имеет огромное значение, так как напрямую связан с оценкой вероятности наступления банкротства и характеризует оптимальность структуры капитала. Для проведения в наибольшей мереполного анализа составим таблицу 10.
Таблица 10 — Оценка коэффициентов финансовой устойчивости
| Наименование показателя | 2014 год | 2015 год | 2016 год | Изменения | |||
| 2015 год к 2014 году | 2016 год к 2015 году | ||||||
| Абс. вел. | % к началу | Абс. вел. | % к началу | ||||
| Собственный капитал, тыс. руб. | 12 198 | 16 012 | 19 656 | +3 814 | +31.26 | +3 644 | +22.75 |
| Внеоборотные активы, тыс. руб. | 20 786 | 19 018 | 17 248 | -1 768 | -8.5 | -1 770 | -9.3 |
| Долгосрочные обязательства, тыс. руб. | 1 920 | 1 872 | 924 | -48 | -2.5 | -948 | -50.64 |
| Краткосрочные займы и кредиты, тыс. руб. | 40 800 | 41 810 | 42 046 | +1 010 | +2.47 | +236 | +0.56 |
| Запасы + НДС, тыс. руб. | 31 322 | 31 824 | 31 782 | +502 | +1.6 | -42 | -0.13 |
| Валюта баланса, тыс. руб. | 123 876 | 127 366 | 131 802 | +3 490 | +2.82 | +4 436 | +3.48 |
| Оборотные активы, тыс. руб. | 103 090 | 108 348 | 114 554 | +5 258 | +5.1 | +6 206 | +5.72 |
| Краткосрочные обязательства, тыс. руб. | 109 758 | 109 482 | 111 222 | -276 | -0.25 | +1 740 | +1.6 |
| Сырье, материалы и др. аналогичные ценности | 16 888 | 18 872 | 19 228 | +1 984 | +11.75 | +356 | +1.88 |
| Основные средства | 19 202 | 17 410 | 15 624 | -1 792 | -9.33 | -1 786 | -10.25 |
| Коэффициент автономии | 0.098 | 0.126 | 0.149 | +0.028 | +28.57 | +0.023 | +18.25 |
| Коэффициент маневренности | — | — | 0.123 | — | — | +0.123 | — |
| Коэффициент инвестирования | 3.34 | 2.6 | 2.14 | -0.74 | -22.15 | -0.46 | -17.7 |
| Коэффициент финансирования | 9.16 | 6.95 | 5.71 | -2.21 | -24.12 | -1.24 | -17.84 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | 0.114 | 0.14 | 0.156 | +0.026 | +22.8 | +0.016 | +11.43 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | — | — | 0.02 | — | — | +0.02 | — |
| Коэффициент капитализации | 0.902 | 0.874 | 0.851 | -0.028 | -3.1 | -0.023 | -2.63 |
| Коэффициент реальной стоимости имущества | 0.29 | 0.28 | 0.26 | -0.01 | -3.45 | -0.02 | -7.14 |
Показатели таблицы 10 показывают в целом благоприятную тенденцию к улучшению финансовой устойчивости предприятия, особенно это видно из коэффициента автономии, который за период вырос на 5.1% (доля собственного капитала увеличилась с 9.8% до 14.9%), показателя маневренности, так как в 2014 – 2015 году собственных оборотных средств не было, а в 2016 году, в связи с улучшением деятельности они появились, их сумма составила 2 408 тыс руб.
Коэффициенты финансирования и капитализации постепенно сокращаются, их спад составил 3.45 и 0.051 соответственно, то есть доля заемного капитала в имуществе предприятия, что является положительным моментом.
В таблице 11 проведем расчет показателей, характеризующих оборачиваемость предприятия в разах, дадим оценку оборачиваемости относительно периодов.
Таблица 11 — Оценка и анализ коэффициентов оборачиваемости предприятия (в разах) за 2014 – 2016 годы
| Наименование показателя | 2014 год | 2015 год | 2016 год | Изменение | |||
| 2015 год к 2014 году | 2016 год к 2015 году | ||||||
| Абс. вел. | % к началу | Абс. вел. | % к началу | ||||
| Выручка от продаж, тыс. руб. | 392 528 | 413 976 | 442 384 | +21 448 | +5.46 | +28 408 | +6.86 |
| Валюта баланса, тыс. руб. | 123 876 | 127 366 | 131 802 | +3 490 | +2.82 | +4 436 | +3.48 |
| Коэффициент общей оборачиваемости капитала | 3.17 | 3.25 | 3.35 | +0.08 | +2.52 | +0.1 | +3.07 |
| Коэффициент закрепления оборотного капитала | 0.315 | 0.307 | 0.297 | -0.008 | -5.08 | -0.01 | -3.26 |
| Оборотные активы, тыс. руб. | 103 090 | 108 348 | 114 554 | +5 258 | +5.1 | +6 206 | +5.72 |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных активов | 3.8 | 3.82 | 3.86 | +0.02 | +0.52 | +0.04 | +1.05 |
| Коэффициент закрепления оборотных активов | 0.26 | 0.26 | 0.26 | — | — | — | — |
| Денежные средства, тыс. руб. | 3 342 | 3 796 | 7 930 | +454 | +13.58 | +4 134 | +108.9 |
| Коэффициент оборачиваемости денежных средств | 117.45 | 109.05 | 55.78 | -8.4 | -7.15 | -53.27 | -48.85 |
| Коэффициент закрепления денежных средств | 0.008 | 0.009 | 0.018 | +0.001 | +12.5 | +0.009 | +100 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), тыс. руб. | 34 586 | 36 968 | 38 314 | +2 382 | +6.88 | +1 346 | +3.64 |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 11.35 | 11.2 | 11.54 | -0.15 | -1.32 | +0.34 | +3.03 |
| Коэффициент закрепления дебиторской задолженности | 0.088 | 0.09 | 0.087 | +0.002 | +2.27 | -0.003 | -3.33 |
| Запасы + НДС, тыс. руб. | 31 322 | 31 824 | 31 782 | +502 | +1.6 | -42 | -0.13 |
| Коэффициент оборачиваемости запасов | 11.9 | 12.36 | 13.25 | +0.46 | +3.86 | +0.89 | +7.2 |
| Коэффициент закрепления запасов | 0.084 | 0.08 | 0.075 | -0.004 | -4.76 | -0.005 | -6.25 |
| Кредиторская задолженность, тыс. руб. | 68 958 | 67 672 | 69 176 | -1 286 | -1.86 | +1 504 | +2.22 |
| Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 5.7 | 6.12 | 6.4 | +0.42 | +7.37 | +0.28 | +4.58 |
| Коэффициент закрепления кредиторской задолженности | 0.175 | 0.163 | 0.156 | -0.012 | -6.86 | -0.007 | -4.3 |
| Стоимость основных средств, тыс. руб. | 19 202 | 17 410 | 15 624 | -1 792 | -9.33 | -1 786 | -10.26 |
| Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) | 20.44 | 23.78 | 28.3 | +3.34 | +16.34 | +4.52 | +19 |
| Коэффициент закрепления основных средств | 0.05 | 0.042 | 0.035 | -0.008 | -16 | -0.007 | -16.7 |
Расчет показателей оборачиваемости демонстрирует улучшение деловой активности, что является благоприятной тенденцией, предприятие имеет по всем направлениям растущие значения, исключение составляет оборачиваемость денежных средств, однако это вызвано чрезмерно высоким уровнем показателя (он в целом характеризует эффективную политику управления абсолютно ликвидными активами).
Положительным моментом также является тот факт, что оборачиваемость дебиторской задолженности имеет большую величину, то есть расчеты по ней осуществляются более активно, чем по кредиторской, что позволяет формировать резервы денежной наличности, необходимой для расчетов. Улучшение фондоотдачи на 7.86 оборота позволяет сделать вывод о том, что оборудование используется более эффективно, что снижает потребность в дополнительном привлечении капитала, необходимом для осуществления инвестиций. Вычислив показатели оборачиваемости статей имущества проведем анализ с точки зрения продолжительности оборотов по разным видам активов предприятия.
Таблица 12 — Оценка и анализ коэффициентов оборачиваемости предприятия (в днях) за 2014 – 2016 годы
| Наименование показателя | 2014 год | 2015 год | 2016 год | Изменение | |||
| 2015 год к 2014 году | 2016 год к 2015 году | ||||||
| Абс. вел. | % к началу | Абс. вел. | % к началу | ||||
| Период оборота капитала, дни | 113.56 | 110.77 | 107.46 | -2.79 | -2.45 | -3.31 | -2.98 |
| Период оборота оборотных активов, дни | 94.73 | 94.24 | 93.26 | -0.49 | -0.5 | -0.98 | -1.03 |
| Период оборота денежных средств | 3.07 | 3.3 | 6.45 | +0.23 | +7.5 | +3.15 | +95.45 |
| Период оборота дебиторской задолженности | 31.72 | 32.14 | 31.2 | +0.42 | +1.32 | -0.94 | -2.92 |
| Период оборота запасов, дни | 30.25 | 29.12 | 27.17 | -1.13 | -3.74 | -1.95 | -6.7 |
| Период оборота кредиторской задолженности, дни | 63.16 | 58.82 | 56.25 | -4.34 | -6.87 | -2.57 | -4.37 |
| Период оборота основных средств, дни | 17.6 | 15.14 | 12.72 | -2.46 | -13.97 | -2.42 | -15.98 |
| Продолжительность операционного цикла, дни | 65.04 | 64.56 | 64.82 | -0.48 | -0.74 | +0.26 | +0.4 |
| Продолжительность финансового цикла, дни | 1.88 | 5.74 | 8.57 | +3.86 | +205.32 | +2.83 | +49.3 |
Как показывают расчеты, продолжительность операционного цикла сократилась за период 2014 – 2016 годы на 0.22 дня, что является положительным моментом, так как улучшается деловая активность, происходит высвобождение денежных средств и, как следствие, финансовое положение улучшается.
Рассмотрим на основании предоставленной отчетности динамику финансовых результатов предприятия за 2014 – 2016 годы, для этого составим таблицу 13.
Таблица 13 — Анализ состава и динамики прибыли предприятия в 2014 – 2016 годы
| Показатель | 2014 год | % к выручке | 2015 год | % к выручке | 2016 год | % к выручке | Изменение | |||
| 2015 год к 2014 году | 2016 год к 2015 году | |||||||||
| Абс.вел. | % к началу | Абс.вел. | % к началу | |||||||
| Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 392528 | 100 | 413976 | 100 | 442384 | 100 | +21448 | +5.46 | +28408 | +6.86 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 373200 | 95.07 | 393414 | 95.03 | 421018 | 95.17 | +20214 | +5.4 | +27604 | +7 |
| Валовая прибыль, тыс. руб. | 19328 | 4.93 | 20562 | 4.97 | 21366 | 4.83 | +1234 | +6.38 | +804 | +3.9 |
| Коммерческие расходы, тыс. руб. | 796 | 0.2 | 772 | 0.18 | 730 | 0.17 | -24 | -3 | -42 | -5.44 |
| Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. | 18532 | 4.73 | 19790 | 4.79 | 20636 | 4.66 | +1258 | +6.8 | +846 | +4.27 |
| Проценты к получению, тыс. руб. | 2242 | 0.57 | 2354 | 0.57 | 2486 | 0.56 | +112 | +5 | +132 | +5.6 |
| Проценты к уплате, тыс. руб. | 9856 | 2.5 | 10522 | 2.54 | 9896 | 2.23 | +666 | +6.76 | -626 | -5.95 |
| Прочие доходы, тыс. руб. | 20872 | 5.32 | 22504 | 5.44 | 24116 | 5.45 | +1632 | +7.82 | +1612 | +7.16 |
| Прочие расходы, тыс. руб. | 26424 | 6.73 | 28270 | 6.83 | 30268 | 6.84 | +1846 | +6.98 | +1998 | +7.07 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. | 5366 | 1.37 | 5856 | 1.42 | 7074 | 1.6 | +490 | +9.13 | +1218 | +20.8 |
| Текущий налог на прибыль, тыс. руб. | 3008 | 0.77 | 3170 | 0.77 | 3430 | 0.78 | +162 | +5.38 | +260 | +8.2 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб. | 2358 | 0.6 | 2686 | 0.65 | 3644 | 0.82 | +328 | +13.9 | +958 | +35.67 |
Расчет, проведенный в таблице 13, позволяет сделать следующие выводы:
- за анализируемый период произошло улучшение финансовых результатов, что видно по росту чистой прибыли с 2 358 тыс. руб. в 2014 году до 3 644 тыс. руб. в 2016 году или на 1 286 тыс. руб. (динамика роста составила 54.53%), что является положительным моментом;
- положительным фактором является также сокращение коммерческих расходов на 66 тыс.
руб. (с 796 тыс. руб. в 2014 году до 730 тыс. руб. в 2016 году) при одновременном росте выручки на 49 856 тыс руб., то есть данное направление расходов является целесообразным и экономически оправданным;
— в то же время негативной тенденцией является незначительное увеличение уровня себестоимости с 95.07% до 95.17%, так как деятельность компании является низко рентабельной и дальнейший рост уровня себестоимости влечет за собой повышение риска ведения хозяйственной деятельности. Себестоимость выросла с 373 200 тыс. руб. в 2014 году до 421 018 тыс. руб. в 2016 году, что, при всём этом, вызвано существенным приростом выручки от реализации.
Рассмотрев структуру и динамику финансовых результатов предприятия за 2014 – 2016 годы, проанализируем рентабельность компании в таблице 14.
Таблица 14 — Анализ показателей рентабельности предприятия в 2014 – 2016 годы
| Показатель | 2014 год | 2015 год | 2016 год | Абсолютное изменение | |
| 2015 год к 2014 году | 2016 год к 2015 году | ||||
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 18532 | 19790 | 20636 | +1258 | +846 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 373200 | 393414 | 421018 | +20214 | +27604 |
| Коммерческие расходы, тыс. руб. | 796 | 772 | 730 | -24 | -42 |
| Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 392528 | 413976 | 442384 | +21448 | +28408 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 2358 | 2686 | 3644 | +328 | +958 |
| Внеоборотные активы, тыс. руб. | 20786 | 19018 | 17248 | -1768 | -1770 |
| Оборотные активы, тыс. руб. | 103090 | 108348 | 114554 | +5258 | +6206 |
| Собственный капитал, тыс. руб. | 12198 | 16012 | 19656 | +3814 | +3644 |
| Долгосрочные обязательства, тыс. руб. | 1920 | 1872 | 924 | -48 | -948 |
| Краткосрочные займы и кредиты, тыс. руб. | 40800 | 41810 | 42046 | +1010 | +236 |
| Уставный капитал, тыс. руб. | 2400 | 3528 | 3528 | +1128 | — |
| Рентабельность основной деятельности, % | 4.96 | 5.03 | 4.9 | +0.07 | -0.13 |
| Рентабельность продаж, % | 0.6 | 0.65 | 0.82 | +0.05 | +0.17 |
| Рентабельность внеоборотных активов, % | 11.34 | 14.12 | 21.12 | +2.78 | +7 |
| Рентабельность оборотных активов, % | 2.28 | 2.48 | 3.18 | +0.2 | +0.7 |
| Рентабельность совокупных активов, % | 1.9 | 2.1 | 2.76 | +0.2 | +0.66 |
| Рентабельность собственного капитала, % | 19.33 | 16.77 | 18.54 | -2.56 | +1.77 |
| Рентабельность заемного капитала, % | 5.52 | 6.15 | 8.48 | +0.63 | +2.33 |
За анализируемый период 2014 – 2016 годы на предприятии все существенно выросли, что является положительным моментом. Исключение составляет рентабельность затрат (основной деятельности), что вызвано большей динамикой прироста затрат чем прибыли от продаж, данный показатель сократился на 0.06% по сравнению с 2014 годом.
Рентабельность активов характеризует эффективность использования основных и оборотных активов и свидетельствует о том, что они используются продуктивно, так как показатель вырос на 0.86%.
Рентабельность собственного капитала представляет интерес для возможных инвесторов, расчеты показывают, что данный показатель сократился на 0.79% относительно 2014 года, что является негативным фактором, но, в то же время за период 2015 – 2016 годы показатель вырос на 1.77%, то есть инвестиционная привлекательность компании несколько улучшилась.
Относительно распределения прибыли необходимо отметить, что она неравномерно формируется, о чем свидетельствует таблица 15.
Таблица 15 — Формирование прибыли разных сегментов сбытовой сети компании ООО ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА
| Сегмент сбытовой сети | 2014 год, тыс руб | 2015 год, тыс руб | 2016 год, тыс руб |
| Европа | 1 134 | 1 285 | 1 394 |
| Азия | 604 | 701 | 955 |
| Северная Америка | 211 | 234 | 368 |
| Латинская Америка | 180 | 267 | 462 |
| Прочие регионы | 229 | 199 | 465 |
| ИТОГО | 2 358 | 2 686 | 3 644 |
Из таблицы 15 видно, что наибольшую долю чистой прибыли обеспечивает европейский регион, здесь прибыль выросла с 1 134 тыс. руб. в 2014 году до 1 394 тыс. руб. в 2016 году или на 260 тыс руб. Азиатские филиалы сбытовой сети являются вторыми по значимости, вместе с тем, они обеспечивают чистую прибыль с 604 тыс. руб. в 2014 году до 955 тыс. руб. в 2016 году, прирост составил 351 тыс руб.
Латиноамериканский регион является в наибольшей мерединамичным, так как здесь прирост прибыли составил 282 тыс руб., с 180 тыс. руб. в 2014 году до 462 тыс. руб. в 2016 году.
Можно отметить также что сбытовая сеть Северной Америки обеспечивает стабильный объем чистой прибыли, При этом, здесь наименьший рост, прирост чистой прибыли составил только 157 тыс руб., с 211 тыс. руб. в 2014 году до 368 тыс. руб. в 2016 году.
На сегмент их прочих регионов приходится 465 тыс. руб. чистой прибыли, что составляет примерно 12.8% от общего объема чистой прибыли. При этом данный сегмент, наряду с Латинской Америкой, является одним из динамично развивающихся.
3.1 Сущность предлагаемых мероприятий и обоснование целесообразности их внедрения
Для повышения эффективности системы управления логистическими процессами на предприятии можно порекомендовать внедрение следующих мер:
- разработать методику выбора в наибольшей мереоптимального поставщика продукции
- открытие склада для хранения строительных материалов
- открытие новой торговой точки, что позволит увеличить выручку и тем самым повысить прибыль.
Для выбора поставщика примем следующие параметры и их оценку.
Рейтинг критериев: цена 0.4; качество поставляемого товара 0.4; надежность поставки 0.2.
Таблица 16 — Динамика цен на поставляемые товары
| Поставщик | Месяц | Товар | Объем поставки, единиц / месяц | Цена за единицу, тыс руб |
| Высокие технологии | Сентябрь
Сентябрь Сентябрь |
Цилиндр
Турбина Стартер |
100
200 300 |
760
150 860 |
| Технарь | Сентябрь
Сентябрь Сентябрь |
Цилиндр
Турбина Стартер |
150
150 200 |
780
170 880 |
| Высокие технологии | Октябрь
Октябрь Октябрь |
Цилиндр
Турбина Стартер |
120
220 330 |
790
150 860 |
| Технарь | Октябрь
Октябрь Октябрь |
Цилиндр
Турбина Стартер |
170
180 170 |
780
180 890 |
Таблица 17 — Динамика товаров ненадлежащего качества
| Месяц | Поставщик | Количество товаров ненадлежащего качества, поставленного в течении месяца, единиц |
| Сентябрь | Высокие технологии
Технарь |
40
30 |
| Октябрь | Высокие технологии
Технарь |
42
31 |
Таблица 18 — Динамика несвоевременных поставок
| Высокие технологии | Технарь | ||||
| Месяц | Количество поставок, единиц | Всего опозданий, дней | Месяц | Количество поставок, единиц | Всего опозданий, дней |
| Сентябрь | 4 | 17 | Сентябрь | 4 | 16 |
| Октябрь | 3 | 15 | Октябрь | 2 | 10 |
Произведем расчет средневзвешенного роста цен для поставщиков в отдельности:
Высокие технологии
- для цилиндров = 790 / 760 * 100 = 103.95%
- для турбин = 150 / 150 * 100 = 100%
- для стартеров = 880 / 860 * 100 = 102.32%
Технарь
- для цилиндров = 780 / 780 * 100 = 100%
- для турбин = 180 / 170 * 100 = 105.88%
- для стартеров = 890 / 880 * 100 = 101.13%
Определим долю товаров в поставке:
Высокие технологии
- для цилиндров = (120 * 790 / 120 * 790 + 220 * 150 + 330 * 880) = 94 800 / 418 200 = 22.67%
- для турбин = 220 * 150 / 418 200 = 7.9%
- для стартеров = 330 * 880 / 418 200 = 69.43%
Технарь
- для цилиндров = (170 * 780 / 170 * 780 + 180 * 180 + 170 * 890) = 132 600 / 316 300 = 41.92%
- для турбин = 180 * 180 / 316 300 * 100 = 10.24%
- для стартеров = 170 * 890 / 316 300 * 100 = 47.84%
Средневзвешенный рост цен будет равен:
Высокие технологии
103.95 * 0.2267 + 100 * 0.079 + 102.32 * 0.6943 = 23.56 + 7.9 + 71.04 = 102.5%
Технарь
100 * 0.4192 + 105.88 * 0.1024 + 101.13 * 0.4784 = 41.92 + 10.84 + 48.38 = 101.14%
Таблица 19 — Расчет средневзвешенного роста цен
| Показатель | Высокие технологии | Технарь |
| ТцЦ | 103.95 | 100 |
| ТцП | 100 | 105.88 |
| ТцГ | 102.32 | 101.13 |
| SЦ | 94 800 | 132 600 |
| SП | 33 000 | 32 400 |
| SГ | 290 400 | 151 300 |
| dЦ | 22.67 | 41.92 |
| dП | 7.9 | 10.24 |
| dГ | 69.43 | 47.84 |
| Тц | 102.5 | 101.14 |
Определим динамику товаров ненадлежащего качества.
Вычислим общий объем поставки:
- по фирме «Высокие технологии» в Сентябрье = 100 + 200 + 300 = 600 единиц
- по «Высокие технологии» в апреле = 150 + 150 + 200 = 500 единиц
- по «Технарь» в Сентябрье = 120 + 220 + 330 = 670 единиц
- по «Технарь» в апреле = 170 + 180 + 170 = 520 единиц
Определим долю товаров ненадлежащего качества в каждом месяце и их динамику.
Высокие технологии
- в Сентябрье = 40 / 600 * 100 = 6.67%
- в апреле = 30 / 670 * 100 = 4.47%
Динамика составит 4.47 / 6.67 * 100 = 67%
Технарь
- в Сентябрье = 42 / 500 * 100 = 8.4%
- в апреле = 31 / 520 * 100 = 5.96%
Динамика составит 5.96 / 8.4 * 100 = 70.95%
Таблица 20 — Расчет доли товаров ненадлежащего качества в общем объеме поставок
| Месяц | Поставщик | Общая поставка, единиц | Доля товара ненадлежащего качества, % |
| Сентябрь | Высокие технологии
Технарь |
600
500 |
6.67
8.4 |
| Октябрь | Высокие технологии
Технарь |
670
520 |
4.47
5.96 |
Определим темп роста среднего опоздания:
- для «Высокие технологии» = (15 / 3) : (17 / 4) * 100 = 117.64%
- для «Технарь» = (10 / 2) : (16 / 4) * 100 = 125%
Для определения рейтинга составим таблицу 21.
Таблица 21 — Определение рейтинга поставщика
| Показатель | Вес показателя | Оценка поставщика | Произведение на вес поставщика | ||
| Высокие технологии | Технарь | Высокие технологии | Технарь | ||
| Цена | 0.4 | 102.5 | 101.14 | 41 | 40.45 |
| Качество | 0.4 | 67 | 70.95 | 26.8 | 28.38 |
| Надежность | 0.2 | 117.64 | 125 | 23.53 | 25 |
| Рейтинг | — | — | — | 91.15 | 93.83 |
Как демонстрирует расчет, проведенный в таблице 21, рейтинг поставщика «Технарь» выше, следовательно, целесообразнее с ним иметь дела в будущем.
Как показывают расчеты, предлагаемые мероприятия являются целесообразными и обеспечивают повышение эффективности деятельности предприятия. При этом, выбор оптимального поставщика повлияет на качественные показатели управления логистическими процессами.
3.2 Проект по открытию торговой точки по реализации комплектующих для строительной техники
С целью повышения эффективности хозяйственной деятельности в данном разделе дипломной работы предлагается открытие магазина.
Преимуществом является тот факт, что данное мероприятие может быть использовано в течении всего года, так как продукция на рынке комплектующих постоянно востребована.
Предприятие будет работать с 9 утра до 20 часов вечера.
Одновременно в магазине могут приобретать продукцию 2 человека. В магазине постоянно будут находиться 2 продавца, которые обеспечивает равномерный поток посетителей, при необходимости проводят консультации.
Магазин должен быть обеспечен следующим оборудованием:
Кассовые аппараты – 2,
стол – 1,
весы – 1,
телефон – 1.
На предприятии должны иметься следующие помещения:
Администрация площадью не менее 30 м² — 2,
Подсобное помещение площадью 5 м²,
Туалет – 2,
Таким образом, общая площадь помещений под организуемое предприятие должна составлять не менее 35 — 40 м². Производственную программу организуемого предприятия будем определять, исходя из возможностей загрузки, а также из ценовой стратегии фирмы. Будем считать, что средняя цена продукции составляет на 1 Сентябрьа 2016 года 60 тыс руб. Предприятие будет работать без выходных, за исключением праздничных и санитарных дней, которых в итоге насчитывается 14. Таким образом, имеет 351 рабочий день в году. Рассчитаем примерный объем выручки, учитывая среднюю цену одной упаковки.
351 день * 11 часов * 2 торговых места * 2 человек * 1 покупку в час * 60 тыс. руб. = 926 640 тыс руб.
Средний уровень рентабельности продукции составляет 38%, следовательно, чистая прибыль ожидается в сумме:
926 640 * 0.38 = 352 100 тыс руб
На основании предварительных оценок, сделанных выше, составим таблицу и определим стоимость основных фондов создаваемого предприятия:
Таблица 22 — Определение стоимости основных фондов, требуемых для реализации проекта
| Статья затрат | Кол-во | Цена изд. | Сумма |
| Кассовые аппараты | 2 | 15 000 | 30 000 |
| Стол | 1 | 5 000 | 5 000 |
| Весы | 1 | 11 000 | 11 000 |
| Телефон | 1 | 25 000 | 25 000 |
| Итого | Х | Х | 71 000 |
Таким образом, стоимость основных фондов составляет 71 тыс руб.
На указанные предметы будет использоваться ускоренная амортизация, таким образом, сумма амортизации исчисляется следующим образом:
71 / 5 = 14.2 тыс. руб. в год.
Поскольку в своей деятельности предприятию не требуются материальные ценности, используемые в процессе производства, оборотный капитал необходим на следующие нужды:
- закупка канцтоваров,
- оплата услуг типографии на печать абонементов,
- заправка аппарата для приготовления напитков,
- реклама,
- прочие текущие расходы.
Сумму требуемого оборотного капитала, достаточную для покрытия этих расходов, можно определить в 20 тыс руб.
Общая сумма требуемых инвестиций составит:
71 + 20 = 91 тыс руб.
Произведем расчет необходимого числа продавцов, считая, что за основу выработки одного человека принимается 40-часовая рабочая неделя.
В год магазин открыт 11 часов в день, 351 день в году.
Общее количество рабочих часов составит:
351 * 11 * 2 = 7 722 часов
Рассчитаем количество рабочих часов на одного сотрудника в год. В году 250 рабочих дней. Из них 20 рабочих дней будут приходиться на отпуск сотрудника, 5 дней неявок по болезни, 6 дней неявок в связи с учебой, 1 день – в связи с выполнением государственных обязанностей. Таким образом, в среднем один работник работает:
(250 – 32) * 8 = 1 744 часа
Потребность в персонале составит:
7 722 / 1 744 = 4.4 ≈ 4 человека
Определим потребность в прочем персонале, в частности, в охране и администраторах.
Количество рабочих часов в год: 351 * 11 = 3 861
Потребность в работниках: 3 861 / 1 744 = 2,2 = 2 человека.
Вместе с тем, на предприятии будут заняты две уборщицы с графиком работы через день. В их обязанности будет входить проветривание помещений, уборка залов, душевых, туалетов, подсобных помещений.
Теперь рассмотрим каким образом будет осуществляться оплата труда сотрудников. Все имеют 4-часовую рабочую неделю, исходя из чего, установлены базовые оклады. Исключение составляют лишь уборщицы, которые работают через день.
Базовые ставки заработной платы устанавливаются сотрудникам согласно штатному расписанию. Премии выплачиваются ежеквартально, если по итогам работы было выполнено плановое задание более чем на 105%.
В конце года руководство рассматривает возможность выплаты единовременной премии всем работникам по итогам работы за год, величина выплаты равна размеру базовой ставки заработной платы.
Составим таблицу 23 и на ее основе определим плановый фонд оплаты труда.
Таблица 23 — Штатное расписание работников предприятия
| Должность | Кол-во человек | Форма оплаты | Оклад, тыс руб |
| Директор | 1 | Повременная | 14 |
| Бухгалтер | 1 | Повременная | 10 |
| Менеджер | 1 | Повременная | 12 |
| Продавец | 4 | Повременная | 48 |
| Охранник | 3 | Повременная | 18 |
| Уборщица | 2 | Повременная | 80 |
Следовательно, плановый ФОТ составит 110 тыс в месяц в месяц или 1 320 тыс. руб. в год. В начале необходимо составить перечень затрат, который приведен в таблице 24.
Таблица 24 — Перечень затрат на производство
| Прямые затраты | Сумма, тыс руб |
| Зарплата продавцов, тыс. руб. / мес. | 48 |
| Налоговые платежи и выплаты в фонды | 35 |
| Амортизация оборудования, тыс руб./ мес. | 1.2 |
| Зарплата администрации, тыс руб./ мес. | 36 |
| Типографические расходы, тыс руб./ мес. | 1 |
| Затраты на содержание предприятия: | |
| Коммунальные платежи (тыс руб./ мес.) | 3 |
| Электроэнергия (тыс руб./ мес.) | 1.2 |
| Телефон (тыс руб./ мес.) | 4 |
| Охрана (тыс руб./ мес.) | 18 |
| Затраты на содержание основных фондов: | |
| Оплата работы электрика, тыс руб./ год (стоимость вызовов) | 3 |
| Оплата запчастей, тыс руб./год | 2 |
| Затраты на содержание: | |
| Заработная плата уборщиц (тыс руб./ мес.) | 8 |
| Канцелярские расходы (тыс руб./ мес.) | 6 |
| Затраты на реализацию: | |
| Реклама (тыс руб./ мес.) | 3 |
| Траснпортно – заготовительные расходы (тыс. руб. / месяц) | 5 |
Оформим полученные данные в таблицу 25.
Таблица 25 — Смета затрат на год, тыс руб
| Элементы затрат | Прямые | РСЭО | Общефирменные | Коммерческие | Итого |
| Комплектующие
ТЗР Коммунальные Энергия + телефон Типография Услуги по ремонту З/пл. Соц. страх. Амортизация Прочее Налоги и платежи |
12
576 216 1.2 |
2
3 |
5
36 62.4 744 279 30 420 |
36 | 2
5 36 62.4 1.2 3 1 320 495 1.2 66 420 |
| Итого | 805.2 | 5 | 1 576.4 | 36 | 2 422.6 |
На основании составленной нами таблицы 25 можно составить калькуляцию себестоимости одного рубля реализованной продукции.
Таблица 26 — Себестоимость одной упаковки стоимостью 600 руб
| Статьи калькуляции | Годовой объем прибыли (3 521 тыс руб) | На 1 руб |
| Прямые расходы | 805.2 | 0.23 |
| РСЭО | 5 | — |
| Общефирменные | 1 576.4 | 0.48 |
| Коммерческие | 36 | 0.01 |
| Итого | 2 422.6 | 0.72 |
На основании данных, полученных в таблице 25, рассмотрим, каким образом будет формироваться цена.
Определим минимальную цену продукции. Она будет складываться из себестоимости, НДС и минимального уровня прибыли в 15%.
Минимальная цена 1 упаковки продукции: 600 * 0.72 * 1.2 * 1.15 = 596 руб.
Исходя из цен конкурентов, определена средняя стоимость упаковки в 596 руб., то есть существует резерв в снижении цены на 4 рубля при оптовом заказе.
На основании этих данных можно определить величину балансовой прибыли до налогообложения: 3 521 * 0.28 = 985.88 тыс руб
Сумма налога на прибыль будет равна: 985.88 * 0.2 = 197.18 тыс руб
Тогда чистая прибыль составит: 985.88 – 197.18 = 788.7 тыс. руб.
Таким образом, открытие нового магазина будет способствовать приросту выручки на 788.7 тыс руб.
Для успешной реализации проекта необходимы вложения в объеме 91 тыс руб. За год плановая сумма расходов составит 2 422.6 тыс руб.
Расчет финансовых результатов реализации проекта, что он обеспечивает прибыль в сумме 788.7 тыс руб.
3.3 Расчет показателей эффективности проекта по открытию торговой точки
Теперь можно рассчитать проекта.
Сначала рассчитаем удельную рентабельность, характеризующую прибыль на 1 рубль реализации. Она рассчитывается делением балансовой прибыли к товарообороту:
Руд = П / Т * 100%, (3.1)
где Руд – удельная рентабельность, %;
- П – объем прибыли, руб;
- Т – выручка (товарооборот), руб.
Получим:
Руд = 788.7 / 9 266.4 * 100% = 7.98%
Теперь определим расчетную рентабельность (отношение чистой прибыли к суммарным издержкам предприятия, включая внереализационные расходы и налог на прибыль)
Ррасч = ЧП / (С + Рвнереал. + Нприб.) * 100% (3.2)
где Ррасч – расчетная рентабельность, %;
- ЧП – чистая прибыль, руб;
- С – себестоимость продукции, руб;
- Рвнереал – внереализационные расходы, руб;
- Нприб – сумма налога на прибыль, руб.
Подставим значения в формулу:
Ррасч = 788.7 / 2 422.6 + 246.48 = 27.7%.
В целях оценки эффективности проекта примем, что объем реализации не будет меняться. Рассчитаем чистый доход от реализации проекта (показатель эффекта от реализации проекта).
ЧД = (3.3)
где ЧД – чистый доход, руб;
- Т – количество лет действия проекта. В нашем случае примем этот срок за 1 год;
- К – сумма инвестиций, определенная нами в разделе и равна 91 тыс руб.
Получим: ЧП = 788.7 – 91 = 697.7 тыс руб.
Теперь рассчитаем индекс доходности – показатель эффективности инвестиций, количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций.
ИД = (3.4)
где ИН – индекс доходности
Получим, подставив значения в формулу:
ИД = 788.7 / 91 ≈ 8.67
Наконец, можно рассчитать срок окупаемости проекта, т.е. число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций:
Ток = К / ЧПср (3.5)
где ЧПср – среднегодовая чистая прибыль от реализации проекта (среднее арифметическое);
Ток – срок окупаемости, лет
Рассчитаем срок окупаемости вложений:
Ток = 91 / 788.7 = 0.12 года.
Итак, расчет показателей эффективности предлагаемого проекта по открытию магазина показывают, что предложение является целесообразным, так как обеспечивает прирост прибыли в сумме 788.7 тыс руб.
Расчет индекса рентабельности характеризует, что на 1 рубль инвестиций проект принесет 8.67 руб прибыли.
Вместе с тем, открытие магазина является быстро окупаемым, срок окупаемости составит около 0.12 года или примерно 1.5 месяца.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, из исследования, посвященного особенностям формирования системы управления логистическими процессами, можно сделать следующие выводы:
- создавая свой малый бизнес можно пойти несколькими путями или же реально создавать бизнес самостоятельно так сказать с нуля и организацией полного цикла или начать организовывать бизнес с идеи которая подразумевает наличие готового бизнес процесса, но есть вариант создания бизнес как бы из «черного хода». При этом стоит отметить, что большинство желающих начать свой собственный бизнес с нуля и без наличия стартового капитала последний так сказать обходной вариант создание собственного бизнеса не рассматривают вообще и самое интересное по самим разным причинам, так в качестве альтернативного варианта для организации малого бизнеса является формирование системы управления логистикой;
— основные причины, по которым логистический менеджмент не является хорошей идеей для торгового бизнеса с точки зрения большинства начинающих бизнесменов: в наибольшей мересущественной проблемой является то, что фактически бизнесмен не является отдельной полноценной единицей бизнес процессов и вынужден подчиняться строгим и подчас очень ограничивающим рамкам установленных самим поставщиком. Для большого количества начинающих такие ограничения являются тем фактором, который просто вычеркивает данную схему менеджмента из возможных вариантов по созданию бизнеса.
Как видно из основных аспектов сразу же можно определиться с кругом негативных сторон создания собственного бизнеса на логистических схемах:
- необходимость наличия торгового опыта, а еще лучше реальной сбытовой сети;
- как правило, необходим стартовый капитал, так что как о бизнесе с нуля говорить очень тяжело, хотя бывают и исключения;
- обязательное наличие опыта в сфере продвижения товаров, опыт работы торговцем;
- наличие собственного оборудования для собственного бизнеса обязательно, то есть склад, автомобиль;
- но самое главное, по большому счету продвигая товар и создавая определенные наработки или рекламу данной продукции, бизнесмен не создает полноценный собственный бизнес.
С другой стороны существует и ряд позитивных качеств при формировании логистической системы:
- возможность начать торговлю не имея собственно товара, зачастую можно использовать систему удаленных продаж. То есть покупателю предлагаются образцы а после принятия решения о покупке товар приходит в течении суток или двух. Это при условии даже работы по предоплате;
- в случаи успешного сотрудничества хороший менеджер без труда может выбить товарный кредит, что в свою очередь может, конечно, при правильном расчете, послужить и относительно бесплатным кредитом для создания своего полноценного бизнеса;
- наличие рекламной продукции и проведения разнообразных акций ложиться во многом на самого производителя, продвигать продукцию необходимо, но затраты ложатся на другой карман.
Аналитическое исследование эффективности логистической деятельности ООО ТЕХНОПОЛИС-ЭКСПРЕСС-ЛОГИСТИКА позволяет сделать следующие выводы:
— низкая рентабельность предлагаемого строительного оборудования, а также высокая динамика изменения вкусов и предпочтений потребителей приводит к потребности в исследовании рынка, его конъюнктуры. В связи с этим необходимо проводить постоянные исследования, мотивы, формирующие вкусы заказчиков. Быстрое изменение пожеланий поставщиков можно отнести к «легким ушибам» компании, данная трудность нейтрализуется формированием оптимальной договорной политики.
Дальнейшее развитие компании возможно по следующим направлениям: разработка новых продуктов, базирующихся на высокой квалификации, технологических навыках персонала, а также с учетом передовых технических новинок, что улучшит финансовые результаты компании и уровень конкурентоспособности; расширить сбытовую сеть, а также предоставив возможность выезда специалиста на адрес поломки; также существенным условием успешного функционирования является внедрение комплекса маркетинговых исследований, что позволит осуществлять контроль за быстро динамичным рынком.
С целью повышения эффективности функционирования системы товародвижения в компании можно рекомендовать следующие мероприятия:
- внедрение системы оценки поставщиков, основанной на расчете критериев
- открытие дополнительного склада
- открытие магазина, что существенно увеличит выручку и улучшит финансовые результаты деятельности предприятия.
Система выбора лучшего поставщика, основанная на таких критериях, как цена, надежность и качество поставки позволит снизить риск недопоставки сырья и материалов, упорядочить систему материально – технического снабжения и тем самым обеспечит ритмичность и равномерность производственного процесса.
- вместе с тем, значительным экономическим эффектом обладает предложение по открытию магазина, реализующего производимые заводом строительные материалы.
Для открытия магазина необходимы капиталовложения в сумме 91 тыс руб.
Подразумевается, что помещение будет арендоваться (сумма аренды отмечена в статье «Общефирменные расходы»).
Расчет возможной цены показал, что в случае закупки крупной партии есть резерв снижения цены на 0.7%.
Возможный прирост чистой прибыли от открытия магазина составит 788.7 тыс руб.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/organizatsiya-logisticheskogo-upravleniya-na-predpriyatii/
1. Абрамова И.Г. Планирование логистической деятельности. — М: Знание, 2016. – 435 с.
2. Архипова Л.В. Основы международного маркетинга. — М: ЮНИТИ, 2015. — 187 с.
3. Баканов М.И. Теория экономического анализа. — СПб: Финансы, 2008. – 603 с.
4. Богдановская Л.А. Анализ хозяйственной деятельности. — М: Высшая школа, 2009 – 549 с.
5. Бойник И. М. Экономика предприятия. — М: Книга, 2008. – 502 с.
6. Бондарь И. Ю., Пахомов В.И. Экономика предприятия: учебное пособие. – Иркутск: ИГТЭУ, 2009. – 402 с.
7. Болт Г.Дж. Практическое руководство по организации маркетинговой деятельности фирмы. — СПб: Наука, 2009. — 104 с.
8. Бусыгин А.В. Предпринимательство. — М: ИНФРА, 2008. – 402 с.
9. Васильев Г.А. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятий. — М: МГУ, 2008. — 210 с.
10. Ворст И., Ревенлоу П. Экономика фирмы. Учебник: пер.с датского А. Н. Чеканского, О.В. Рождественского. – М: Высшая школа, 2009. – 488 с.
11. Вяткин В., Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. — Оренбург: Восток, 2009. – 329 с.
12. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. — СПб: Меркурий, 2008. — 276 с.
13. Голубков Е.П. Управление логистикой на предприятии. — СПб: Наука, 2015. — 301 с.
14. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М: ИНФРА, 2008. – 345 с.
15. Демидов В.Е. Международный маркетинг в сфере услуг. – Тула: Факел, 2008. — 275 с.
16. Жизнин С.З. Азбука международного маркетинга. — Оренбург: Новости, 2008. — 278 с.
17. Завгородняя А.В. Маркетинг: методы и процедуры: учебное пособие. – М, 2009. — 315 с.
18. Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг. — СПб: Международные отношения, 2008. — 315 с.
19. Зайцев Н. Л. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М: ИНФРА, 2008. – 371 с.
20. Калина А.А. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Минск: НПОО «ПИОН», 2010. – 551 с.
21. Капустина М.Е. Теория и практика маркетинга. — М: Экономика, 2008. — 396 с.
22. Картер Г. Эффективное планирование. — М: Прогресс, 2007. — 221 с.
23. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: Велби, 2007. — 424 с.
24. Ковалев В. В. Управление финансами. — М: Пресс, 2016. – 487 с.
25. Ковалева A.M. Финансы в управлении предприятием. — М.: Финансы, 2009. – 409 с.
26. Козлов В.А. Выручка в системе маркетинга. — М, 2009. — 518 с.
27. Козлова О. И. Оценка маркетинговой деятельности предприятия. – М: ЮНИТИ — ПРЕСС, 2007. – 371 с.
28. Котлер Ф. Основы маркетинга. — СПб: Наука, 2015. — 657 с.
29. Котлер Ф. Управление маркетингом. – СПб: Наука, 2007. — 672 с.
30. Левшин Ф.М. Международный маркетинг. — СПб: Международные отношения, 2008. — 487 с.
31. Лищук А. А. Стратегические факторы обеспечения устойчивости предпринимательских структур: Автореферат + канд. экон. наук. — СПб.: СПбГУЭФ, 2007. — 20 с.
32. Маджаро С. Международный маркетинг. — СПб: Международные отношения, 2007. — 518 с.
33. Малинин К. Г. Устойчивость функционирования предприятия в рыночной экономике: Автореферат + канд. экон. наук. — М.: МГАХМ, 2008. — 21 с.
34. Мескон М.Х. Основы менеджмента. — М: Дело, 2009. — 475 с.
35. Монден Я. Методы эффективного управления маркетинговой деятельностью. – М: Центр, 2007. — 387 с.
36. Ноздрева Р.Б. Как побеждать на рынке. – М: Финансы, 2007. — 296 с.
37. Олейник А. Б. Экономическая устойчивость предприятии в современных условиях: Автореферат + канд. экон. наук. — Волгоград: ВолГУ, 2008. — 24 с.
38. Пилдич Дж. Путь к покупателю. — М: Прогресс, 2009. — 283 с.
39. Попков В. П., Балашов А. И., Мячин Ю. В. Обеспечение устойчивости развития предпринимательских структур на основе управления маркетингом. — СПб.: Нестор, 2009. — 165 с.
40. Ривз Р. Спрос и выручка. – СПб: Нева, 2016. — 401 с.
41. Родин В.П. Основы международного маркетинга. – М., 2008. — 501 с.
42. Рощин В. И. Экономическая устойчивость предприятий и реализация их экономических интересов: Автореферат + канд. экон. наук. — Чебоксары: ЧувГУ им. И. Н. Ульянова., 2010. — 22 с.
43. Самуэльсон П. Экономика. – М: Прогресс, 2015. — 618 с.
44. Соловьев М.Б. Моделирование рационализации потребления. – М: Прогресс, 2016. — 326 с.
45. Соловьев М.Б. Основы теории и практики международного маркетинга. — Казань: Горизонт, 2009. — 567 с.
46. Столмов Л.В. Рынковедение. – М: Экономика, 2008. — 344 с.
47. Сэндидж Дж. Маркетинговое планирование: теория и практика. – М: Прогресс, 2016. — 551 с.
