Тема работы Совершенствование кадровой политики предприятия УДК

метки: Кадровый, Политик, Организация, Предприятие, Работа, Диплом, Анализ, Скачать

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институтэлектронного Обучения Специальность Экономика и управление на предприятии (в химической и нефтехимической промышленности) Кафедраменеджмента ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Тема работы Совершенствование кадровой политики предприятия УДК : Студент Группа ФИО Подпись Дата З-3203 Оловянишникова Татьяна Сергеевна Руководитель Должность ФИО Ученая степень, звание Доцент Черепанова Н.В. к.ф.н. КОНСУЛЬТАНТЫ: По разделу «Социальная ответственность» Должность ФИО Ученая степень, звание Доцент Черепанова Н.В. к.ф.н Подпись Подпись Дата Дата Нормоконтроль Должность Старший преподаватель ФИО Громова Т.В. Ученая степень, звание Подпись Дата ДОПУСТИТЬ КЗАЩИТЕ: Зав. кафедрой ФИО Ученая степень, звание менеджмента Чистякова Н.О. к.э.н. Подпись Дата Томск 2016г.

2 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт электронного обучения Специальность Экономика и управление на предприятии (в химической и нефтехимической промышленности) Кафедра менеджмента ЗАДАНИЕ УТВЕРЖДАЮ: Зав. кафедрой Н.О. Чистякова 2016 г. В форме: на выполнение выпускной квалификационной работы дипломная работа Студенту: Группа ФИО З-3203 Оловянишникова Татьяна Сергеевна Тема работы: Совершенствование кадровой политики предприятия Утверждена приказом директора 1590/с от г. Срок сдачи студентом выполненной работы: ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ Исходные данные к работе (наименование объекта исследования или проектирования; производительность или нагрузка; режим работы (непрерывный, периодический, циклический и т. д.); вид сырья или материал изделия; требования к продукту, изделию или процессу; особые требования к особенностям функционирования (эксплуатации) объекта или изделия в плане безопасности эксплуатации, влияния на окружающую среду, энергозатратам; экономический анализ и т. д.).

Перечень подлежащих исследованию, проектированию и разработке вопросов (аналитический обзор по литературным источникам с целью выяснения достижений мировой науки техники в рассматриваемой области; постановка задачи исследования, проектирования, конструирования; содержание процедуры исследования, проектирования, конструирования; обсуждение результатов выполненной работы; наименование дополнительных разделов, подлежащих разработке; заключение по работе).

Тема работы Стратегическое планирование деятельности организации ...

... Феденкова А.С. Дата выдачи задания на выполнение выпускной квалификационной работы по линейному графику Задание выдал руководитель: Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Доцент ... выпускной квалификационной работы Дипломной работы Студенту: Группа ФИО З-3205 Ермолиной А.Ю. Тема работы: Стратегическое планирование деятельности организации Утверждена приказом директора (дата, номер) от ...

Организационные документы ПАО Сбербанк, отчеты деятельности, отчеты социальной ответственности 1. Исследование теоретических аспектов управления персоналом и кадровой политики 2. История и организационная структура ОАО Сбербанк 3. Исследование показателей эффективности использования персонала 4. Определение проблемы кадровой политики предприятия. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики. 2

3 Перечень графического материала (с точным указанием обязательных чертежей) Табличные данные: характеристики кадровой политики, основные экономические показатели деятельности ПАО «Сбербанк России» за г.г. млрд. руб., ряд распределения по возрастным группам работников Томского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» г. Томск. На рисунках: алгоритм разработки и реализации кадровой политики кредитной организации, систематизация методов оценки сотрудников с использованием методики измерения оцениваемой информации, система корпоративного управления банка. Консультанты по разделам выпускной квалификационной работы Раздел Консультант Социальная ответственность Черепанова Н.В. Дата выдачи задания на выполнение выпускной квалификационной работы по линейному графику Задание выдал руководитель: Должность ФИО Ученая степень, звание Доцент Черепанова Н.В. к.ф.н Подпись Дата Задание принял к исполнению студент: Группа ФИО Подпись Дата З-3203 Оловянишникова Т.С. 3

4 Резюме. Выпускная квалификационная работа содержит 119 страниц, 21 рисунок, 28 таблиц, использовано 67 источников. Ключевые слова: кадровая политика, управление персоналом. Предмет исследования — ПАО Сбербанк России. Цель работы — проанализировать существующую кадровую политику предприятия и разработать рекомендации по ее совершенствованию. В ходе исследования проводились исследования по составу персонала, по эффективности использования персонала компании, по адекватности кадровой политики целям и задачам компании. В результате исследования выделены проблемы кадровой политики Сбербанка России, предложены рекомендации по ее совершенствованию, оценена экономическая эффективность возможных изменений. Степень выполнения: Рекомендации по совершенствованию кадровой политики переданы в отдел управления персоналом подразделения. Область применения: каровая политика сервисных организаций Экономическая эффективность/значимость работы: результаты исследования показали, что совершенствование отдельных элементов кадровой политики позволят стабилизировать кадровую ситуацию, что в свою очередь позволит организации сосредоточиться на достижении экономических целей организаций. Планируется оценить эффективность предложенных мер в долгосрочной перспективе. 4

5 Оглавление Введение Теоретические основы кадровой политики на предприятии Сущность кадровой политики Место кадровой политики в управлении персоналом Виды кадровой политики Анализ кадрового состава Томского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г. Томск Краткая характеристика ПАО«Сбербанк» Анализ кадрового состава Томского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г. Томск Оценка эффективности использования кадрового состава Совершенствование кадровой политики в Томском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г. Томск Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики в Томском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г. Томск Оценка экономической эффективности, разработанных мероприятий Социальная ответственность Заключение Список используемых источников Приложение АПринципы формирования кадровой политики организации Приложение БСтруктура программ КСО

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ( на примере ...

... понятия и структуру кадровой политики; охарактеризовать виды, принципы формирования кадровой политики и методы управления персоналом; изучить методику анализа кадровой политики предприятия; дать технико ... ресурсами - максимально эффективно использовать кадровый потенциал организации. Для этого необходимо проведение продуманной кадровой политики. Продуманная кадровая политика - это своего рода залог ...

6 Введение Актуальность темы исследования. В нынешних экономических условиях основной задачей организаций является обеспечение значимых результатов своего бизнеса. Эта задача кажется сложной, потому что эффективность компании в целом определяется большим количеством различных факторов, как внутренних, так и внешних. Среди факторов внутренней среды, которая в большей степени контролируется и создается самой компанией, одним из основных факторов является ее персонал. Соответствие его характеристик целям и задачам компании — главный фактор предпринимательского успеха. В условиях постоянного формирования экономической среды основной задачей в области управления персоналом является обеспечение требований, сформулированных в рамках стратегии развития организации, по составу, структуре, размеру профессиональных компетенций и прочему персоналу свойства. Достижение этой задачи возможно только за счет создания стратегии развития персонала и повышения потенциала организации в этой сфере. На современном этапе исследователи внесли значительный вклад в изучение проблемы повышения эффективности функционирования организаций в целом и, в частности, вопросов планирования, обучения и реализации программ обучения. Однако до сих пор проблемам стратегической подготовки кадров в отраслевом аспекте уделялось достаточно мало внимания. На практике большое количество применяемых методов обучения персонала, начиная с государственной системы образования и заканчивая самообразованием, приводит к низкой эффективности их использования. Помимо этого, до данноговремени остаются методологические трудности оценки результативности обучения персонала, в том числе обоснованияинвестицийв обучение, что соединено с вопросами асимметрии информации в данном 6

7 направлении, нехватки возможности исключения воздействияиных факторов и структурной сложности самого процесса обучения. Кадровая политика является неотъемлемой частью деятельности по управлению производственной политикой компании. Кадровая политика — это деятельность, направленная на создание рабочих групп, которые могут наилучшим образом способствовать согласованию приоритетов и целей организации и ее сотрудников. Управление российскими организациями и персоналом является одной из важнейших научных задач и требует изменения требований к подготовке высококвалифицированных и конкурентоспособных кадров. Поэтому в последние годы в России расширилась деятельность в области повышения квалификации на всех уровнях. Кроме того, функционирование современных организаций зависит от принятых управленческих решений. Следовательно, эффективность экономической деятельности организации, отрасли и страны зависит от качества управления, персонала и его роль становится стратегически важной для современного развития России. Руководители ведущих компаний должны четко понимать, что добиться высокой эффективности производства без квалифицированного персонала практически невозможно даже при наличии инновационных технологий и благоприятных внешних условий для продуктивной работы. Работают люди, они дают идеи, и это позволяет компаниям выдерживать конкуренцию. Целью выпускной квалификационной работы является анализ и совершенствование кадровой политики кредитной организации. Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи: определить сущность, цели и функции кадровой политики; проанализировать основные подходы к формированию кадровой политики; 7

Диплом совершенствование кадрового планирования

... изучить теоретические основы кадрового планирования; 2) провести анализ кадрового планирования на примере ГБУ КЦСОН Западнодвинского района; 3) предложить способы совершенствования кадрового планирования в ГБУ ... современные достижения в области кадров, финансов, управления недвижимостью. Планирование человеческих ресурсов - одна из функций политики организации, которая связывает стратегию компании ...

8 рассмотретькритерии оценки кадровой политики; проанализировать кадрового составатомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томски оценка эффективности использования; разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики Томского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск; провести оценку экономической эффективности, разработанных мероприятий. Объект исследования Томское отделение 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск. Предмет исследования кадровая политики в Томском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск. Методы исследования: изучение научной литературы по проблеме исследования, наблюдение, анкетирование, проверка, анализ результатов исследования. В выпускной квалификационной работе были использованы литературные источники таких авторов А.В. Андреев, О.В. Кубанцевой, И.Е. Кудрявцева, Ю.А. Нижника, М.В. Носковой и др. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии, приложения. В первой главе рассматриваются теоретические основы формирования кадровой политики в современных условиях. Во второй главе анализируется кадровый составтомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томски проведена оценка эффективности использования. В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики Томского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск и проведена оценка экономической эффективности, разработанных мероприятий. 8

9 1Теоретические основы кадровой политики на предприятии 1.1 Сущность кадровой политики В научных исследованиях имеется масса дефиниций кадровой политики и ее содержания. Чтобы изучить сущность кадровой политики, необходимо проанализировать понятие «кадровая политика», предлагаемое различными исследователями в современных научных исследованиях. Волгин А.П. анализирует ее как «совокупность правил и норм (которые обязаны быть уяснены и установленным образом выражены), приводящих человеческий ресурс согласно со стратегией компании». Веснин В.Р. полагает, что «кадровая политика это доля общей политики компании, выступающая собой в совокупности набора средств и мер по управлению кадрами предприятия в настоящий период времени с учетом надобностей предприятия, ее целей и задач». Егоршин А.П. полагает «кадровую политику долей кадрового планирования и сопоставляет кадровую политику со стратегией формирования и улучшения кадров». Зудина Л.Н. устанавливает кадровую политику компании как «неделимую кадровую стратегию, соединяющую разнообразные конфигурации кадровой работы, манеру ее осуществленияна предприятии и планы по применению рабочей силы». Кибанов А.Ю. доставляет следующую дефиницию кадровой политики. «Кадровая политика это генеральное назначение кадровой работы, комплекс принципов, методов, конфигураций, организационного механизма по формированию целей и задач, сосредоточенных на сохранение, упрочение и усовершенствование кадрового потенциала, на формирование квалифицированного и высокопроизводительного объединенного коллектива, который способен вовремя прореагировать на регулярно трансформирующиеся 9

Формирование кадровой политики предприятия

... на кадровую политику предприятий (обзор теоретических моделей и результатов эмпирических исследований) // Вопросы экономики. 2014. - № 3. - С. 126-140. 26. Назарова Е.В. Кадровая политика организации: в ... в формировании резерва руководящих кадров предприятия // Вопросы радиоэлектроники. 2016. - № 1. - С. 68-72. 16.Завершинский Е.А. Влияние социально-экономических преобразований на кадровую политику в ...

10 запросы рынка с учетом стратегии формирования предприятия и стратегии управления ее кадрами». С учетом проанализированных выше дефиниций, под кадровой политикой необходимо разуметь официально принятую руководством организациикомплекс принципов и следующих из них приоритетов формирования работы с кадрами, взаимосвязанную с коллективными назначениями формирования предприятия, ее финансовой, производственной, сбытовой политикой, сориентированную на: длительное будущее и сообщающую должное направление кадровым процессам. Изучение современной литературы показало, что в исследованиях современных исследователей нет четкого определения взаимосвязи между понятиями кадровой политики и управления персоналом. Аверин А.Н., ссылаясь на то, что «кадровая политика, современные принципы работы с персоналом вызывают основания подобающего организационного механизма», а также на то, что «кадровая политика в новейших обстоятельствах сосредоточена на создание системы работы с персоналом», разрешают нам сделать заключение, что исследователи анализируют кадровую политику как начало системы управления кадрами. Этой точки зрения придерживаемся и мы, считая, что любые решения и действия в области управления персоналом не смогут, приобрести конкретной направленности, если в их основе не будет заложена определенная политическая линия, что предполагает построение системы управления персоналом с учетом основных положений и принципов кадровой политики. Но в то же время есть и отзывы о том, что практическое внедрение технологий управления персоналом позволяет выявить перспективные направления кадровой политики, скорректировать ее принципы и уточнить цели и задачи в соответствии с текущей ситуацией. Общее определение кадровой политики дает в своей диссертациискуратова В.В., где она учитывает, что политика является 10

11 ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мммм///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// м////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// средством достижения цели и задает определенные ограничения в выборе путей ее достижения. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////мм//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Таким образом, кадровая политика это определенным образом разработанная и реализуемая официальная целевая система мер по работе с человеческими ресурсами, объединяющая различные формы деятельности, социально-экономической системы, своевременно обеспечивающая хозяйственный механизм трудовыми ресурсами требуемого качества и количества и мотивирующая человеческие ресурсы на высокопроизводительный, эффективный труд, создавая необходимые условия для максимальной творческой самореализации и развития. Данное определение содержит следующие важные аспекты: кадровая политика это система целенаправленных действий, способствующая реализации стратегической цели социально-экономической системы; //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мммм/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// кадровая политика это официальная система мер, т.е. все положения кадровой политики должны быть документально закреплены и соответствовать текущему законодательству; кадровая политика должна отвечать двум основным группам интересов: интересам работодателей и интересам работников, посредством четко определенных механизмов работы с кадрами. Таблица 1 Характеристики кадровой политики //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Признаки характеристик Характеристики кадровой политики 1 2 Уровень разработки и реализации Государственная, региональная, Городская, кадровой политики предприятия (организации), подразделения Направленность кадровой политики Цели, направления и задачи кадровой политики (конкретизируются в зависимости от уровня, и практической значимости) Период реализации кадровой политики Содержание мероприятий, задач кадровой политики Долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная, текущая. Организационные, экономические, финансовые, социальные, правовые, политические, демографические культурные 11

Совершенствование кадровой политики организации

... кадровой политики дает А.Я. Кибанов. По его мнению, кадровая политика организации - общее направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по разработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадровых ...

Методы организации персонала в организации диплом

... кадровой политики. Подобным способом, работа в сфере выбора персонала (комплект и подбор сотрудников) делается важным компонентом кадровой политики, ... ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его ... персонала. В первой главе диссертации описаны теоретические аспекты принципов и методов подбора и подбора персонала. Во второй главе дана оценка текущего состояния кадрового ...

12 Продолжение таблицы 1 Эффективность Степень реализации Отношение к внешней среде Действенная, результативная, прагматичная, реализованная в значительной мере Полностью, частично, в значительной мере Открытая, закрытая Принципы кадровой политики выражают суть, основные правила, установки, требования, которыми руководствуются субъекты кадровой политики в работе с кадрами. Несмотря на некоторые отличия в подходах к обоснованию принципов кадровой политики, отмечаемые многими исследователями (например, Виханский О.С. и др.), большинство из них делят эти принципы на две группы: принципы разработки кадровой; политики и принципы реализации кадровой политики. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Кадровая политика это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития компании. В этом смысле он представляет собой основу этой стратегии. Внешние факторы, например, состояние рынка труда, текущее состояние и перспективы развития отрасли, в которой работает компания, оказывают огромное влияние на формирование кадровой политики предприятий и акционерных обществ. Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике определенных специфических методов подбора, расстановки и использования персонала, но не касается детального анализа их содержания и особенностей проведения практической работы с персоналом. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////// В качестве цели современной кадровой политики промышленного предприятия можно выделить интегрирование всех мероприятий кадровой работы в направлении, формирования и сохранения человеческого потенциала, полностью соответствующего стратегическим потребностям предприятия и обеспечивающего возможность быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней среды, с параллельным обеспечением социальной и правовой 12

Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

... сотрудников. Мы сосредоточимся на разработке и реализации кадровой политики организации: она напрямую связана с каждым сотрудником, ... почте. 1. Теоретический анализ формирования кадровой политики 1.1. Роль, место и значение кадровой политики в системе управления персоналом ... строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с ...

13 //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м защищенности работников, их гармоничного развития в соответствии с перспективами функционирования предприятия. При этом человек, как объект политики, обладает собственными интересами, целями, ценностными ориентациями и установками, способен самостоятельно реагировать на изменения, происходящие во внутренней и внешней среде организации, причем его поведение может в ряде случаев препятствовать достижению стоящих перед ней целей. При рассмотрении персонала исследователи используют следующие категории, выражающие отношение к человеку: рабочая сила, трудовые ресурсы, рабочий потенциал, а операторы предпочитают традиционное безличное представление о персонале. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Таким образом, кадровая политика предприятия это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика банка — это комплекс мероприятий, направленных на реализацию стратегии развития организации и сотрудников организации как единого органически существующего целостного органа. В современных условиях для обеспечения эффективного развития банка процессы организации и управления персоналом должны быть гибкими, динамичными, конкурентоспособными, ориентированными как на клиентов, так и на всех субъектов финансовой среды, отвечать требованиям и потребностям расширения спектра финансовых и прочих банковских услуг. Так, по мнению Вельш А.Г., «для того, чтобы кадровая политика соответствовала своему названию, она должна отвечать нескольким критериям: 1. Кадровая политика обязана быть сформулирована в письменном виде, быть понятной, охватывать все аспекты работы с персоналом; ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 2. Следует предусмотреть пути доведения утвержденной кадровой политики до всех сотрудников организации; ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 3. Кадровая политика должна согласовываться с политикой общества (государства); 13

Кадровое планирование в организации

... запланированные кадровые мероприятия? Кадровое планирование осуществляется кадровой службой организации на основании информации, полученной от подразделений. Цели планирования следует формулировать систематически, необходимым требованием является учет норм и правовых принципов политики организации. На содержание кадрового планирования ...

14 /////////////////////////////////////////////м //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 4. Кадровая политика должна внутренне соответствовать официальным целям и общим задачам организации; ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////////////////////м 5. Различные специфические кадровые вопросы (укомплектование, подготовка кадров и др. должны взаимодополняться); ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 6. Политика в области человеческих ресурсов должна разрабатываться путем обсуждений на различных уровнях консультаций в рамках всей организации». При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, т.е.и стабильной, так как именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 1.2 Место кадровой политики в управлении персоналом Любая кадровая политика направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры).

Персоналом предприятия называется основной состав его работников. Персонал — главный и решающий фактор производства, первая производительная сила компании. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно улучшая их. Эффективность производства во многом зависит от квалификации рабочих, их профессиональной подготовки и качества компании. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли организация подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 14

15 //////////////////////////////////////////////////////////////////////// Принципы формирования кадровой политики организации приведены(приложение А).

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, эффективное использование этих кадров, профессиональное и социальное развитие. А требования к кадровой политике сводятся к следующему: ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////////////////////////////мм Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия и быть достаточно стабильной, допуская и ее корректировку в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.во-вторых, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей организации, а также должна предусматривать индивидуальный подход к работникам. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Введение кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Кроме того, необходимо будет разработать программы профессиональной ориентации и адаптации персонала, новые системы мотивации и управления мотивацией и дисциплиной труда. В настоящее время обучение персонала коммерческого банка связано не с единым решением, а с альтернативой возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущее компании. Альтернативность вариантов представлена широким диапазоном мер, а именно: подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и профессиональный опыт в этой сфере; набирать со стороны или переучивать своих работников, подлежащих высвобождению в результате быстрого старения и сокращения жизненных циклов банковских продуктов; //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального его использования; 15

16 /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////м вкладывать деньги в подготовку дешевых, но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», способных к развитию своего потенциала и выполнению комплекса поставленных задач и др. При выборе кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, влияющие на функционирование коммерческого банка. Они представлены схематически на рисунке 1. В сложившихся условиях кадровая политика должна обладать следующими чертами: ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м 1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития банка. Представляет сотрудников этой стратегии. В последнее время в роли факторов роста эффективности и прибыльности банковского дела на первый план выходят развитие персонала, совершенствование организации труда, а не высокая маржа по кредитным операциям и высокие комиссионные по банковским операциям, как это было ранее. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой и динамичной, так как финансовая среда и рынок банковских услуг подвержены внезапным, трудно прогнозируемым изменениям, которые требуют быстрого реагирования на изменения среды и приспособление к меняющимся условиям. 3. Кадровая политика должна быть стабильной, так как определенные ожидания персонала связаны со стабильностью. 4. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, поскольку обучение кадрового состава банка связано с определенными затратами. 5. Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам с учетом не только функциональных характеристик сотрудника, но и его социальных характеристик. Он должен быть направлен на изучение ситуации в команде, выработку предложений и рекомендаций по совершенствованию микропроцессов управления сотрудниками. 16

17 государственные рыночные социальные законодательные Внешние факторы Кадровая политика Внутренние факторы профессиональн ые психофизиологич еские мотивационн ые Стратегия банка Рисунок 1 Влияние факторов внешней и внутренней среды на выбор кадровой политики Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ, стремительным развитием рынка банковских услуг, обусловливают стратегию формирования и корректировки кадровой политики организаций банковской сферы. Группы показателей, оказывающие влияние на стратегию формирование кадровой политики представлены в таблице 2. Таблица 2 Группы показателей, оказывающие влияние на стратегию формирование кадровой политики банка 17

18 ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Показатели, оказывающие влияние на стратегию формирование кадровой политики Внешние Государственные Направления денежно-кредитной политики государства; степень взаимозависимости субъектов финансовой среды банков, финансовых организаций, государственных финансовых институтов, предприятий, населения; наличие гос. программ поддержки и развития сектора в рамках национальных проектов Рыночные Финансовая среда; уровень конкуренции и соперничества на рынке банковских услуг; объем и темпы развития рынка банковских услуг; спрос на рабочую силу со стороны конкурентов; складывающийся уровень заработной платы Социальные Уровень качества трудовой жизни; уровень безработицы; уровень спроса и предложения на рынке труда Законодательные Требования трудового законодательства; Внутренние Стратегия и философия банка Профессиональные Психофизиологические Мотивационные Другие требования банковского законодательства Тактика конкурентной политики банка; стиль управления банком; занимаемое положение на рынке банковских услуг Профессиональная специализация банковских служащих; высокий уровень самостоятельности в принятии решений; высокая финансовая ответственность; высокая степень активности работника Умственный характер трудовых операций; нервно-эмоциональные затраты при выполнении этих операций; рутинность и монотонность трудовых действий Профессиональное совершенствование; развитие трудового потенциала; уровень развитости системы материального и нематериального поощрения Ограниченность внутренних и внешних информационных потоков для обеспечения конфиденциальности информации; сохранность конфиденциальности информации В сложившихся условиях кадровая политика должна обладать следующими чертами: ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития банка. Представляет сотрудников этой стратегии. В последнее время в роли факторов роста эффективности и прибыльности банковского дела на первый план выходят развитие персонала, совершенствование организации труда, а не высокая маржа по кредитным 18

19 ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// операциям и высокие комиссионные по банковским операциям, как это было ранее. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой и динамичной, так как финансовая среда и рынок банковских услуг подвержены внезапным, трудно прогнозируемым изменениям, которые требуют быстрого реагирования на изменения среды и приспособление к меняющимся условиям. 3. Кадровая политика должна быть стабильной, так как определенные ожидания персонала связаны со стабильностью. 4. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, поскольку обучение кадрового состава банка связано с определенными затратами. 5. Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам с учетом не только функциональных характеристик сотрудника, но и его социальных характеристик. Он должен быть направлен на изучение ситуации в команде, выработку предложений и рекомендаций по совершенствованию микропроцессов управления сотрудниками. В экономической литературе банковское управление в основном сводится к управлению активами и пассивами, портфелем ценных бумаг, выбору маршрутов инвестирования и сбору денежных потоков, контролю и прогнозированию рисков. Необходим пересмотр места и роли процесса управления персоналом. Фактически, на текущем этапе развития банковской системы повышение эффективности и результативности управления, ориентированного на человеческий капитал, может устранить управленческие «недостатки» и способствовать реализации целей и задач по достижению запланированных результатов деятельности. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Проблема формирования нового экономического мышления в области кадровой политики имеет определяющее значение для повышения эффективности управления коммерческим банком. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Алгоритм разработки и реализации кадровой политики кредитной организации представлен на рисунок 2. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Рассмотрим последовательно указанные этапы. 19

20 ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// На этапе 1 «Определение потребности и планирование штата персонала» проводится: //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м 1) оценка потребности банка в трудовых ресурсах; 2) оценка сформированного штата сотрудников, расчет потребности в привлечении новых кадров (сокращении персонала); 3) определение рынка труда в банковской сфере по сегментам: сегмент высококвалифицированных специалистов, имеющих базовое профильное образование, сертификаты на узкие банковские специализации (например, право на совершение операций с иностранной валютой), практический опыт работы в банковской сфере, сегмент молодых специалистов выпускников профильных образовательных учреждений, сегмент временно свободных специалистов из других отраслей и сфер деятельности. На этапе 2 «Набор новых сотрудников» предполагаются следующие мероприятия: //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 1) проведение открытых (размещение объявлений о вакансиях в средствах массовой информации, в т. ч. на сайте кредитной организации) и закрытых (приглашение конкретных лиц на вакантные должности) мероприятий; ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////ммммм////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 20

21 /////м Рисунок 2 Алгоритм разработки и реализации кадровой политики кредитной организации 2) предварительное собеседование со службами банка в следующем порядке: ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// а) встреча с руководителем подразделения, в которое предполагается принять соискателя, выявление профессиональной пригодности, б) встреча с представителем службы безопасности банка проверка личностной репутации соискателя, //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м в) встреча с топ-менеджером по представлению руководителя подразделения и представителя службы безопасности определение должности соискателя, полномочий и ответственности нового сотрудника в рамках должностной инструкции, режима труда и его оплаты, оформление трудового договора. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Этап 3 «Адаптация новых сотрудников к работе в банке» включает: 1) проведение общего инструктажа и установление испытательного срока, как правило, в течение 3 месяцев; ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 21

22 ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м /////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////м /////м 2) назначение наставника и утверждение плана адаптации нового сотрудника в разрезе следующих направлений: деятельность, ////////////////////////////////////////////////////////////////////// изучение правовых и нормативных актов, регулирующих банковскую овладение навыками работы с программным обеспечением банка (операционной системой, почтовыми программами, программа- ми электронного документооборота и др.), ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// овладение профессиональными компетенциями, знакомство с корпоративными имиджевыми инструментами (корпоративная культура, корпоративная этика и пр.).

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 3) оценку наставником результатов адаптации нового сотрудника по окончании испытательного срока и составление заключения о готовности работать самостоятельно; ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 4) создание топ-менеджером должностной инструкции нового сотрудника. Полномочия и подотчетность любого сотрудника в лице топ-менеджера или менеджера среднего и низкого уровня прописываются в индивидуальной должностной инструкции. Она должна соответствовать стратегическим целям кредитной организации применительно к функциональной области деятельности, в которой наемный работник реализует свои профессиональные способности (в сфере маркетинга, производстве и реализации банковского продукта, логистике).

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// На этапе 4 «Текущий мониторинг квалификации сотрудников и их профессиональный рост» проводится: /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 1) разработка и реализация планов подготовки и переподготовки сотрудников банка по компетенциям в разрезе функциональных областей деятельности; /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 2) разработка и реализация индивидуальных планов самосовершенствования сотрудников банка. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м На этапе 5 «Оценка эффективности кадровой политики банка» предполагается оценка результативности проведенных мероприятий и уровня 22

23 квалификации сотрудников на основе тестирования по профессиональным и общекультурным компетенциям. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Материальная мотивация наемного работника осуществляется через оценку его вклада в достижение общей цели банковской деятельности максимизации прибыли. Для этого при расчете заработной платы сотрудников используются специальные показатели — коэффициенты участия. Хорошая мотивация — залог успеха компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся к достижению целей, поставленных организацией и им небезразлично ее будущее, компании удается реализовать эту функцию. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////ммм///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Важнейшими категориями менеджмента являются его субъекты и объекты. Субъектом менеджмента является тот, кто осуществляет управление, т.е. менеджер. Объектом считается то, в отношении чего осуществляется управление, т.е. в данном случае персонал. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Те же объекты и субъекты задействованы и в построении системы мотивации. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////// «Мотивация это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей»[1, с.528]. Мотивация определяется как желание сотрудника удовлетворять свои потребности работой. Ключевыми в процессе мотивации являются потребность, мотив и стимул. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Потребность состояние человека, создающееся нуждой в предметах необходимых для его существованияи побуждающее его к активной деятельности. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м «Мотив побудительная причина, повод к тем или иным действиям, оказывающим воздействие на поведение человека»[2, с.57]. 23

24 именно с помощью мотивов можно направить сотрудника в нужном для организации направлении. Так как они регулируют интенсивность и границы его действий. И также побуждают сотрудников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность и активность. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////// Стимулы все имеющиеся в распоряжении руководства фирмы материальные и нематериальные ценности, которые являются значимыми для персонала (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус).

Для более четкого понимания различия между мотивами и стимулами стоит сказать, что мотив выражает стремление человека получать определенные, необходимые ему блага, а стимул и есть эти самые блага. То есть стимулы направлены на то, чтобы вызвать действие определенных мотивов. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// «Стимулирование внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности»[3, с.116]. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///// «Мотивирование сердцевина управления человеком. Это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов»[4, с.16]. Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации для начала необходимо разобраться какие именно факторы или мотивы являются ключевыми для мотивации трудовой деятельности. Существуют различные группы факторов, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, на работника воздействуют одновременно несколько факторов из разных групп и вместе они составляют определенный мотивационный комплекс. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм Наиболее распространено разделение факторов мотивации на внешние и внутренние (рисунок 3).

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Внутренние факторы мотивации: самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////м 24

25 Внешние факторы мотивации:деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание. Также существует разделение на поддерживающие и мотивирующие факторы. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////м///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Поддерживающие факторы:деньги, условия, оборудование, безопасность, надежность. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////// Мотивирующие факторы:признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Рисунок 3 Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод что, каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для сопоставления интересов сотрудника и компании, и разработки системы мотивации для него. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// В соответствии с этими факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями) мотивацию. 25

26 Внутренняя мотивацияпроявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию. На основе внутренней мотивации люди добросовестнее выполняют работу, лучше понимают, какие задачи перед ними стоят и лучше овладевают знаниями. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Некоторые авторы предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют нормативную и принудительную мотивацию. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм Нормативная мотивация воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это делается с помощью убеждения, внушения, агитации, демонстрации примера. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления становятся собственными целями работника. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Принудительная мотивация это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований организации. Он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// / Как уже говорилось выше, мотивация индивидуальна. Все же изучение поведения человека в процессе труда позволяет находить общие подходы к мотивации и создавать модели мотивации персонала. Современные концепции мотивации делятся на два основных направления. Содержательные, основанные на систематизации групп потребностей, которые выступают как мотивы действий работника. И процессуальные, рассматривающие поведение человека в соответствии с его восприятием действительности. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Данные теории рассматривают факторы, воздействующие на мотивацию. Основное внимание уделяется потребностям и их влиянию на 26

27 мотивацию. Составляется структура, содержание потребностей и их связь с трудовой деятельностью. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Самая известная теория потребностей это «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу. Её основные подходы: Человек постоянно ощущает недостаток чего-либо Потребности делятся на группы, которые располагаются в определенном порядке ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////////мм Сначала удовлетворяются первичные и только затем вторичные потребности. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////// Неудовлетворенные потребности порождают действия. Удовлетворенные уходят на задний план и уже не мотивируют. Маслоу выделяет 5 групп потребностей: физиологические, экзистенциальные, социальные, престижные, духовные. А так выглядит связь потребностей, их проявления и средств удовлетворения(рисунок 4).

Рисунок 4 Связь потребностей, формы проявления и способов их удовлетворения Схожая с теорией Маслоу концепция К. Альдерфера выделяет 3 группы потребностей: существования, связи, роста. Потребности существования биологические и индивидуальной безопасности. Связи стремление быть членом группы, потребности признания и самоутверждения. Роста развитие уверенности в себе и самосовершенствование. По сути, выделяя те же потребности в иерархическую систему, теория Альдерфера имеет существенное отличие от теории Маслоу. Воздействие потребностей на поведение человека осуществляется не строго по линии удовлетворения сначала первичных затем вторичных, а в обе стороны, то есть вверх, если неудовлетворенна потребность 27

28 нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворенна потребность верхнего уровня. Согласно этой концепции менеджеры могут использовать формы мотивации, относящиеся к более низким уровням, если нет возможности удовлетворять потребности более высокого уровня. Тем самым, оставляя потенциал для мотивирования сотрудников. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////ммм///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Следующая значимая теория мотивации концепция Мак-Клелланда, изучающая потребности достижения, соучастия и власти. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся к выполнению самостоятельно установленных целей и задач. Обычно это задачи, которые они способны решить и получить при этом быстрый положительный результат. Потребность соучастия проявляется в стремлении к взаимодействию с окружающими. Сотрудники с высоким уровнем потребности соучастия стремятся к выполнению работы, при которой происходит активное взаимодействие с другими работниками и клиентами. Им необходимо предоставлять работу с широким кругом людей и наделять информацией об отношении к ним окружающих. Следующая потребность стремление к власти. Она подразделяется на стремление к власти ради самой власти и ради решения общих задач и принятия ответственных решений. При анализе мотивации и дальнейшей выработке методов управления менеджерам необходимо принимать во внимание сочетание и взаимовлияние этих трех потребностей. Для использования теории Мак-Клелланда на практике менеджерам необходимо: готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью достижения, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью соучастия, так как они проявляют наибольшую преданность фирме. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Теория Фредерика Герцбергера выделяет мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на удовлетворенность или 28

29 неудовлетворенность. Основа теории состоит в том, что процессы обретения удовлетворенности и неудовлетворенности не имеют никакой зависимости друг от друга. Факторы, установленные Герцербергом, делятся на мотивацию и гигиенические факторы. Гигиенические факторы это, прежде всего, окружающая среда трудовой деятельности, а мотивации связаны с сущностью выполняемой работы. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает чувство неудовлетворенности. Но и при высоком уровне гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворения работой, поэтому не имеют значительного мотивирующего действия. В то время как отсутствие мотивации не вызывает сильной неудовлетворенности работой, но её наличие приводит к удовлетворенности работой и повышает эффективность деятельности. На основе данной теории менеджер должен стремиться устранять неудовлетворенность, а затем концентрировать внимание на мотивирующих факторах и добиваться высоких результатов деятельности через достижение работниками чувства удовлетворенности. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения того как человек добивается определенных целей и как выбирает типы поведения. Эти теории основаны на том, что на поведение человека влияют не только потребности, но и восприятие различных ситуаций, и последствия выбранного типа поведения. Суть в следующем, человек, оценив задачи и предполагаемое вознаграждение за их решение, сравнивает свои усилия и оплату со своими потребностями, структурой мотивации и возможностями, ориентирует себя на соответствующие действия, приводящие к желаемому результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того, что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. В теории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 29

30 Ожидаемые усилия результат. Работник должен видеть связь затрачиваемых усилий и полученных результатов. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Ожидаемые результаты вознаграждение. Мотивация достигается соответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения. Вознаграждение валентность. Получаемое вознаграждение должно иметь определенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая. То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимально продуктивной. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какое вознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгую связь между получаемыми результатами и вознаграждением. Следующая концепция теория постановки целей Эдвина Лока основывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели он ставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение. Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты и качество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной, если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работником как его собственные цели. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Еще один исследователь в области мотивации Дж. Ст. Адамс разработал теорию справедливости или равенства основанную на потребности персонала получать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет свое поведение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий и действий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может в той или иной мере породить чувство неудовлетворенности. Что влечет за собой снижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемой работы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующим фактором продуктивной работы всех членов организации. ////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его 30

31 интенсивности, эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////// Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер объединили торию ожидания и теорию справедливости. В созданной ими модели достигаемые результаты обусловлены прилагаемыми усилиями, способностями, характером и ролью в процессе трудовой деятельности. В свою очередь затраченные усилия зависят от валентности вознаграждения и его связью с результатами труда. Достижение желаемого результата порождают внутреннее (удовлетворение) и внешнее (поощрение) вознаграждения. Далее идет оценка всей системы на соблюдение справедливости. Если работник остался полностью удовлетворен выполнением и последствиями своей работы, то это повлияет на положительное восприятие и, следовательно, мотивацию в будущем. То есть чувство продуктивной работы ведет к удовлетворенности и способствует повышению результативности труда /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла и содержания труда. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначала необходимо выявить текущую мотивационную ситуацию. Для анализа тех мотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовых обязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспекты мотивации. Далее рассмотрены несколько из них. Для начала стоит провести исследование того, как сотрудники ощущают себя на рабочем месте, каково их отношение к труду, руководству, самой деятельности. Здесь может оказаться полезной экспресс-методика «Социальнопсихологический климат в коллективе». Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Сотрудникам предлагается дать положительную или отрицательную оценку восьми суждениям в соответствии с их представлениями 31

32 об атмосфере в коллективе. Как правило, в фирмах наиболее значимое положение занимает эмоциональный компонент, то есть главным моментом в формировании благоприятного социально-психологического климата является симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Следующее исследование методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана).

Она направлена на определение мотивационного комплекса работников. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешние положительные и внешние отрицательные. Среди сотрудников фирм, в целом, преобладает внешняя положительная мотивация. Это значит, что они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия. Важным фактором мотивации являются ценностные ориентации человека. Их помогает определить методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» Э. Шейна. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации. Профессиональная компетентность быть профессионалом в своем деле. Менеджмент управлять людьми, проектами, бизнес-процессами. Автономия свобода и независимость в работе. Стабильность надежная работа на длительное время. Вызов решение уникальных задач. Предпринимательство создание новых организаций, товаров, услуг. Для сотрудников фирм преобладающими карьерными ориентациями, как правило, являются менеджмент, автономия, предпринимательство. Это обусловлено тем, что сотрудники фирм, в большинстве своем, молодые люди. Подобные карьерные ориентации 32

33 ///// объясняют довольно высокую текучесть кадров, наблюдаемую на предприятиях. Молодые люди устраиваются в фирму набраться опыта и обзавестись необходимыми связями, а затем попробовать открыть собственную организацию. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка).

Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата заслуги работника).

Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок. По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой).

Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд. Система вознаграждения за труд в политике управления персоналом должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 33

34 ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал. Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Один из наиболее мощных инструментов, имеющийся в распоряжении организации это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Подводя итог, можно сказать, что механизмы мотивации труда как составляющие системы управления персоналом создают базу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они 34

35 структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////// 1.3 Виды кадровой политики По мнению Бойдел Т., «кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального беспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры». ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////м Цель кадровой политики обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м 1. Количественный и качественный состав персонала; 2. Уровень текучести кадров; 3. Гибкость проводимой политики; 4. Степень учета интересов работника / производства и т.д. Выделяют несколько типов кадровой политики и основные, характерные для каждого вида черты, приведены на рисунок 5 35

36 Виды кадровой политики По уровню осознанности правил и норм, лежащих в основе КП и влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал Пассивная КП — ρуководства нет выρаженнойпρогρаммы действий в отношении пеρсонала;

• в оρганизации отсутствуют пρогнозкадρовыхпотρебностей, сρедства оценки тρуда и пеρсонала, диагностика кадρовой ситуации в целом;
• кадρоваяρабота ликвидация негативных последствий;
• ρуководствоρаботает в ρежимеэкстρенногоρеагиρования на конфликтные ситуации, стρемясь погасить их любыми сρедствами, часто не пытаясь понять пρичины и возможные последствия Реактивная КП — кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
• руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса;
• предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем;

• основные трудности возникают при среднесписочном прогнозировании Превентивная КП — организация не имеет средств для влияния на кадровую политику;
• кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;
• в программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала;

• основная проблема разработка целевых кадровых программ Открытая кадровая политика — организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства;
• организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях;
• адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли Закрытая кадровая политика — организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации;

• характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов Активная КП — руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию;

— кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации Рисунок 5 Классификация кадровой политики Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18- летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном 36

37 отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы. Уровень текучести кадров один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. Метод оценки сотрудникавыступает в роли способа приобретения и измерения оценочных сведений. Существенный пункт в процедуре деловой оценки сотрудника обязано отдаваться технологичности методов: их незамысловатости, уровню трудоемкости, правильности итогов, потенциалу механизации и автоматизирования процедуры оценки. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Постановляющим при предпочтении того или прочего метода оценки обязан быть показатель верности. Он обязан представать началом, по которому устанавливается наилучший метод. Имеется прямая зависимость между верностью и трудоемкостью процедуры оценки: чем наиболее верен метод, тем, естественно, нуженнаибольший объем сведений об оцениваемых сотрудниках. Правдивость сведений, приобретенных при деловой оценкесотрудника, достигается с помощью применения различных, взаимодополняющих методов оценки: чем больше методов участвует, тем исчерпывающе и полнее 37

38 оценивается сотрудник. Избрание адекватных методов оценки это созидательное дело личностей деловой оценки. При этом методы оценки обязаны отвечать строению предприятия, характеру функционирования сотрудников, стратегическим целям, которые стоят перед оценкой, быть элементарными и ясными, совмещать письменные и устные задания, предусматривать применение количественных и качественных показателей. К показателям предъявляют требования всесторонности и вероятности отображения последствий, конкретности, обеспечение сопоставимости, как с предшествующим этапом, так и с достижениями прочих субъектов. Целостного классифицирования методов оценки не имеется. Они систематизируются по разнообразным признакам, в результате чего один и тот же метод может причисляться к различным группам. Проанализируем имеющиеся систематизации методов оценки сотрудников. /////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// В первой анализируемой нами систематизации, которую предложил А.С. Лифшиц, М.Б. Курбатовым методы расчленяются по способу измерения оцениваемых сведений, который может быть качественным (словесным), количественным и комбинированным (рисунок 6).

К первой группе причисляют качественные методы, главное, методы описательного характера. К существенному преимуществу качественных методов касается незамысловатость, которая содействует хорошему психологическому восприятию их как оценивающими, так и оцениваемыми. Несовершенство значительный уровень субъективности, который, в частности, уменьшает их верность. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм Во вторую группу соединены методы, вследствии использования которых можно приобрести количественные показатели оценки сотрудников. Группу количественных методов связывает значительный уровень формализации оценки. Невзирая на трудность процедуры оценки, применение количественных методов не рассчитывает использование большого по периоду подготовительного этапа. Тем не менее, представленные методы 38

39 психологически воспринимаются оцениваемыми довольно хуже, чем качественные. Рисунок 6 Систематизация методов оценки сотрудников по способу измерения оцениваемых сведений Третья группа предстает промежуточной, комбинированной, потому что в основание методов, включенных в нее, заложены как описательный принцип, так и количественные показатели, установленные на основе начальных качественных описаний. Группа комбинированных методов,еще не так давно, была отображена методами суммарных оценок по частоте проявления качеств, системой заданной группировки сотрудников, проведением теста. Далее, в группу были добавлены анкетирование и деловые игры. В предшествующие годы отмечается тенденция к формированию методов оценки, сформированных на оригинальном «синтезе» количественных и комбинированных. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Во второй систематизации, которую предложили И.В. Бизюкова и Е.А. Борисова, методы оценки распределяются на две группы: методы обнаружения показателей (методы сбора сведений) и методы измерения показателей. Методы сбора сведений разделены на три главные группы: 39

40 1. Исследование документов и прочих письменных источников (материалов учета персонала, отчетов, анкет, опросных листов, докладных записок сотрудника, автобиографии, изданий в СМИ, письменных рецензий о сотруднике и т. д.).

Одной из недостатков метода предстает нередкое несоответствие отчетности и прочей документации для выделения материала, нужного для оценки сотрудника. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 2. Беседы и опросы. Беседа это приобретение устных сведений от самого сотрудника, а опрос приобретение устныхсведений о сотруднике от прочих субъектов. Беседы и опросы надлежит осуществлятьвслед за скрупулезным исследованием письменных материалов. Материал беседы обязаны дополнять, а не подменятьсведения письменных источников. 3. Наблюдения. Вычленяют подобающие виды наблюдений, которые обладают личной спецификой: //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// правильное воссоздание в памяти предыдущих наблюдений и событий, соединенных с представленным сотрудником; ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// наблюдения за сотрудником в процессе труда (неизменные и моментные); //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// наблюдение во время стажировки сотрудника или во время испытательного срока; //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// наблюдение за сотрудником во время особых проверок (тестов); наблюдение за сотрудником в ненатурально построенных деловых условиях (деловые игры, групповые дискуссии и т. д.).

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// В след за сборомсведений ее надлежит отработать и оформить. Среди методов обрабатывания сведенийразделяют: математические методы, корреляционные методы, методы качественного исследования. Оформление приобретенных сведений может быть произвольное или по заданной методике. Среди произвольных форм представления сведенийвыделяют письменные характеристики, отчеты, графики и прочее. К заданной форме представления сведений причисляют анкету (может быть раскрытой и засекреченной).

Считается, что ее запрещено причислять к методам сбора сведений, потому что 40

41 она ничего не говорит о том, как будут приобретенысведения (опросом, на основании документов, вследствие наблюдений).

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// В след за тем, как сведения составлены, их необходимо количественно измерить и сформировать обстоятельства для сопоставления. Для данной цели имеются методы измерения показателей, которые систематизированы по трем разновидностям: натуральные и стоимостные, метод балльной оценки и метод коэффициентов, практические методы. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Первая разновидность это натуральные и стоимостные методы измерения. Последствия работы, выдающиеся как результаты производства, могут быть измерены в натуральных или стоимостных показателях. Показатели измерения управленческой деятельности разработаны невелико. Тем не менее, если разрешен вопрос о том, что полагать последствием (численность отчетов, прирост прибыли и т. д.), то с точки зрения самогопотенциала измерений оценка последствий управленческой работы основательных нелегкостей не доставляет. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм Максимальные нелегкости с измерениями при оценке управленческого сотрудника доставляют измерение сложности работы и собственных качеств сотрудников. Стремления их прямых измерений объединены с методом бальной оценки и методом коэффициентов (второй вид).

При методе бальной оценки факторы работы или качества личности должны оцениваться по какой-то бальной шкале. Основная проблема метода поиск объективных основ и для составления бальной шкалы, и для применения бальных оценок. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Метод коэффициентов отличается от бального тем, что вводится нормативная оценка, фактический результат соотносится с нормативом, в результате чего получается коэффициент. Введение норматива в какой-то степени снижает субъективизм бальных оценок. Но увеличение объективности возможно при условии нахождения обоснованного норматива оценки, а этого не всегда удается достичь. Помимо проблемы нормативов существует проблема сопоставимости факторов. Считается, что коэффициентный метод лучше 41

42 бального, однако имеет те же проблемы: абстрактность, формализм, субъективизм. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////м Третий вид практические методы служат для измерения сложности труда и измерения качеств работника. К ним относятся: Описательная характеристика труда или работника (по существу, не является методом изменения, хотя и дает определенную базу для сравнения).

Характеристика работника или труда, исходящая из идеальных теоретических критериев (сравнение с идеалом).

Основная сложность этого метода поиск идеала. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм Характеристика труда или работника путем сравнения с реальным критерием другим видом труда или работником. Измерение данным методом определяется, как наиболее предпочтительное. Существуют несколько вариантов метода: //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////// Работник (труд) сравнивается с другим работником, избранным в качестве эталона (метод образца).

Работник (труд) сравнивается с другим работником, выбирается лучший, затем сопоставляются попарно лучшие работники и т.д. (метод попарных сравнений).

Работник (труд) сравнивается с группой работников, и все участники группы располагаются по рангам в порядке убывания или возрастания признака (метод классификации по порядку).

Разбивка методов оценки персонала на методы выявления показателей и методы измерения показателей, безусловно, заслуживает должного внимания. Однако современный отечественный и зарубежный опыт привнес множество дополнительных методов оценки персонала, которые не были отражены в данной классификации. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Третья классификация методов оценки, предложенная А.Исаенко строится на основе используемых двух основных типов систем оценки. 42

43 Первый оценка управленческого работника согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Второй оценка результатов работы и степени достижения целей, стоящих перед управленческим работником. Первоначально в истории управления была развита оценка деловых и личностных качеств работника. Она привела к развитию нескольких видов квалификационных систем и наглядных шкал оценки, которые широко распространяются в 20-х и начале 30-х годов нашего века. Гораздо моложе второй подход оценка по результатам работы. Он начал использоваться в последние 20 лет. Оба подхода неразделимы. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////////м В первом подходе выделены следующие разновидности методов оценки, которые различаются друг от друга в технике и процедурах: ранговые шкалы; графические шкалы; принудительно отборочная оценка; оценка с помощью систем, опирающихся на характерные личностные черты. Однако трудности в измерении личностных свойств и возможности их скорректировать с количеством и качеством выполняемой работы привели к росту значимости методов оценки работников по результатам их труда. Данные методы основываются на наблюдениях руководителя за исполнительностью подчиненных, измеряемой с позиции достижения заранее оговоренных целей с учетом действий подчиненного (метод управления по целям).

Кроме приведенных методов, относящихся к двум типам систем оценок, отмечены другие оценочные концепции, которые на практике не достигли широкого признания, однако представляют интерес для нововведения в организациях. Это: оценки начальника со стороны подчиненных («снизу»), оценка со стороны равных по статусу («сбоку»), самооценка, оценка по критическим ситуациям, групповые оценки, технология панельных исследований. При оценке работников необходимо учитывать так же психологический подход, который дает возможность оценить как, индивидуальные, так и типичные качества человека. С точки зрения психологического подхода методы 43

44 изучения и оценки личности (работника) разбиваются на формальные и неформальные. К первым относятся целенаправленные беседы, изучение биографии и документов, различного рода тесты и другие методы, ко вторым интуитивные способы. Каждая группа методов имеет свои достоинства и недостатки. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Неформальные, устные методы со словесным выражением оценки просты в использовании, но не позволяют накапливать информацию, проводить оценку, ранжировать оцениваемых работников. Методы формальные, предусматривающие количественное измерение оцениваемой информации устраняют эти недостатки, но являются более трудоемкими, требуют участия в проведении оценки подготовленных специалистов. А.А. Васькин подразделяет методы оценки на традиционные и нетрадиционные. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков. Сегодня нетрадиционные методы находят все более широкое применение. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м По целевому назначению все методы оценки подразделяются на прогностические и практические. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Прогностические методы позволяют построить модель-гипотезу о будущей деятельности оцениваемого кандидата, а практические методы, которых большинство, позволяют оценить практическую деятельность работника по достигнутым результатам. К прогностическим методам относятся групповая дискуссия, метод эталона, матричный метод; система классификации по порядку и деловые игры, а к практическим все остальные методы. К 44

45 прогностическим методам добавлены еще: изучение анкет, данных, характеристик, материалов аттестации; изучение результатов испытаний при временном замещении должностей, проверки умения работать с людьми, на общественной работе, стажировки вдолжности дублера руководителя; метод тестов. 45

46 2 Анализ кадрового состава Томского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г. Томск 2.1 Краткая характеристика ПАО «Сбербанк» Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы. ПАО «Сбербанк России» осуществляет свою деятельность на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций 1481 от г. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Система корпоративного управления Сбербанка представляет собой систему органов управления и контроля, созданных в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, регулятора, Московской Биржи, а также с учетом рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Созданная в Банке система органов управления и контроля устанавливает правила и процедуры принятия корпоративных решений, обеспечивает управление и контроль деятельности Банка, регулирует взаимоотношения между акционерами (собственниками), Наблюдательным советом, менеджментом и иными заинтересованными лицами. На текущий момент действующая система корпоративного управления отвечает интересам устойчивого развития бизнеса Банка, обеспечивая одновременно защиту прав и законных интересов акционеров. 46

47 Рисунок 7 Система корпоративного управления Банка Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка, принимающим решения по основным вопросам его деятельности. Организационная структура Томского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» представлена на рисунке 8. Рисунок 8 Система корпоративного управления Банка 47

48 Порядок подготовки и проведения общего собрания акционеров регулируется «Положением об Общем собрании акционеров ПАО «Сбербанк России». //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется исполнительными органами Президентом, Председателем Правления и Правлением Банка. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка годовым общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия. Таблица 3 Преимущества и недостатки организационной структуры управления ПАО «Сбербанк России» Преимущества Принцип единоначалия; единство распоряжения в системе управления; ориентация руководителей на решение оперативных задач; простота управления (один канал связи); четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности банка Недостатки Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перезагрузка информацией; затруднительные связи между подразделениями; концентрация власти в управляющей верхушке Рассмотрим основные экономические показатели деятельности банка ПАО«Сбербанк России» на г. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Из таблицы 4 следует, что активы ПАО«Сбербанк России»имеют тенденцию к значительному увеличению. Так на 2014 г. по сравнению с 2012 г. они увеличились на 60,1 %, что можно оценить как положительный фактор. Рост собственного капитала банка говорит о повышении его финансовой устойчивости. Это свидетельствует о том, чтобанк работает результативно, потому что располагает потенциалом применять собственные ресурсы в активных операциях для приобретения прибыли. В структуре источников формирования средств банка на г. наибольший удельный вес занимают привлеченные средства банка 89,3 %. 48

49 Таблица 4 Основные экономические показатели деятельности ПАО«Сбербанк России» за гг., млрд.руб. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м п/п Показатели На г. На г. На г. На г. Темп роста, % 2013 к к к Активы ,8 133,6 160,1 2 Собственный ,2 102,4 120,0 капитал 3 Привлеченные ,2 137,8 165,7 средства 3.1 в т.ч. вклады ,6 105,4 127,2 физических лиц 4 Ссудная ,6 132,7 162,6 задолженность 5 Доходы ,2 125,7 152,4 6 Расходы ,8 125,1 149,8 7 Прибыль до ,9 85,3 90,3 налогообложения 8 Чистая прибыль ,2 82,3 89,9 9 Рентабельность 2,7 2,5 1,6 1,8 92,6 64,0 59,3 активов 10 Рентабельность капитала 20,9 19,5 15,7 16,7 93,3 80,5 75,1 Тенденция привлеченных ресурсов говорит о существенном приумножении привлеченных средств, что, в общем, является позитивной тенденцией и может указывать на то, что банк увеличивает источники для проведения активных операций, тем не менее, при этом могут, обнаруживаться инегативные моменты. Ростссуднойзадолженностина 62,6%свидетельствуетотом, что банк в отчетном периоде выдает больше кредитов, а данный фактобозначает допустимое увеличение показателя в следующем году. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////// Рентабельность собственного капитала(returnonequity, ROE) показатель чистой прибыли в сравнении с собственным капиталом организации. Рентабельность собственного капитала рассчитывается делением чистой прибыли (обычно, за год) на собственный капитал организации. Таким образом, рентабельность собственного капитала имеет тенденцию к снижению, 49

50 т.е. к 2014 г. 15,7 % по сравнению с 2012 г. 20,9 %, что характеризует неэффективное использование собственных средств акционеров. Рентабельность активов также снизилась к 2014 г. на 1,1 % и составила 1,6 %, что отражает, с одной стороны, неэффективность деятельности, а с другой неэффективность использования разных видов активов (как минимум процентных и непроцентных).

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// В таблице 5 проведем анализ состава и динамики формирования источников финансирования ПАО«Сбербанк России». Таблица 5 Состава и структура пассивов в ПАО«Сбербанк России» в гг. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Наименование статьи г г г г. Изменение Темп Сумма, Удельный Сумма, УдельныйСумма, УдельныйСумма, Удельный (+,-) 2014 роста, млрд. руб. вес, % млрд. руб. вес, % млрд. руб. вес, % млрд. руб. вес, % г. к 2012 г. % 2014 г. к 2012 г. Кредиты ЦБ РФ , , , , ,0 Средства 605 4, , , , ,4 кредитных организаций Средства , , , , ,2 клиентов (некредитных организаций) Вклады , , , , ,2 физических лиц Финансовые 26 0,2 34 0, , , ,9 обязательства Выпущенные 332 2, , , , ,5 долговые обязательства Прочие 115 0, , , , ,8 обязательства Резервы на 21 0,2 31 0,2 37 0,2 43 0, ,2 возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и по операциям с резидентами оффшорных зон Всего обязательств , , , , ,7 50

51 Продолжение таблицы 5 Средства 68 0,5 68 0,4 68 0,3 68 0,3 — — акционеров (участников) Собственные акции Эмисионный 228 1, , , ,1 — — доход Резервный фонд 3 0,02 3 0,02 3 0,01 3 0, Переоценка по 26 0, справедливой стоимости ценных бумаг Переоценка 84 0,6 83 0,5 81 0,4 73 0,3-3 96,4 основных средств Нераспределенная 895 6, , , , ,4 прибыль прошлых лет Неиспользованная 346 2, , , , ,9 прибыль за отчетный период Всего источников , , , , ,0 собственных средств Всего пассивов , , , , ,1 Таким образом, за период гг. произошло снижение доли собственного капитала в структуре источников финансовых ресурсов банка с 12,2 % до 9,1 %, что можно характеризовать как отрицательную динамику. Повышение роста средства клиентов (некредитных организаций) на 48,2 % свидетельствует о повышении доверия клиентов к банку, об увеличении позиции, в том числе о росте безопасности банка в глазах населения. Значительный рост финансовых обязательств (на 2276,9 %) говорит о том, что банк компетентно реализовывает руководство над доходами и расходами банка. Осуществлен выбор наилучшей структуры доходов и расходов, с помощью которой можно воздействовать на финансовые обязательства реализовываемых банком операций. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Рост нераспределенной прибыли на 66,4 % свидетельствует о том, что прибыль предшествующего периода не была употреблена с целью усовершенствования технологического формирования банка, приумножения уставного капитала или формирования фондов. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 51

52 ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ,3 69,7 68,4 64,5 46,3 46,6 36,8 42,7 4,5 3,9 3,7 2, г г г г. Средства кредитных οрганизаций Средства клиентοв (некредитных οрганизаций) Вклады физических лиц Рисунок 9 Структура пассивов в гг. В структуре собственных средств банка основной удельный вес составляет нераспределенная прибыль прошлых лет 8,4 %. Таким образом, сумма собственных финансовых ресурсов банка на г. составила 10,7% в общей сумме финансовых ресурсов банка, 89,3 % это привлеченные средства ПАО«Сбербанк России». //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Проведем анализ источников формированияфинансовых ресурсов ПАО«Сбербанк России» и их размещения в гг. по данным финансовой отчетности банка (таблица 6).

Таблица 6 Доля собственных и привлеченных средств в структуре пассивов Виды пассивов Источники собственны х средств Привлеченн ые средства Всего пассивов На г. сумма, млрд. руб. % к итог у На г. % к итог сумма, у млрд. руб. На г. % к итог у На г. сумма, млрд. руб. Измене ние (+,- ) 2014 г. к 2012 г. Темп роста, % 2014 г. к 2012 г. млрд. % к руб. итогу , , , , , , , , , , , , , , ,1 Рост собственных средств банка говорит о повышении его финансовой устойчивости. Это свидетельствует о том, чтобанк работает результативно, потому что располагает потенциалом применять собственные ресурсы в активных операциях для приобретения прибыли. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 52

53 В структуре источников формирования средств банка на г. наибольший удельный вес занимают привлеченные средства банка 90,9 %, заемные средства банка на г.составили млрд. руб., что на 65,7 % или 7834 млрд. руб. выше, чем на г. Тенденция привлеченных ресурсов говорит о существенном приумножении привлеченных средств, что, в общем, является позитивной тенденцией и может указывать на то, что банк увеличивает источники для проведения активных операций, тем не менее, при этом могут, обнаруживаться и негативные моменты. Анализируя показатели пассива баланса ПАО «Сбербанк России» следует отметить, что основным источником формирования имущества банка являются заемные средства, доля которых составляет на конец анализируемого периода 90,9 % ,8 88,1 90,9 89,3 Привлеченные средства ,2 11,9 9,1 10, г г г г. Источники собственных средств Рисунок 10 Доля собственных и привлеченных средств в структуре пассивов Доля заемных средств в структуре пассива баланса в течение всего анализируемого периода недопустимо высока и не может обеспечить достаточного уровня ликвидности баланса банка. В соответствии с вышесказанным следует полагать, что финансовое положение банка в течение анализируемого периода является неустойчивым и требует повышенного внимания к себе руководства банка. Отметим, что среди заемных источников финансирования наибольшую долю составляют средства клиентов 53

54 (некредитных организаций), которая в течение анализируемого периода незначительно уменьшилась с 69,7 % до 64,5 %. Таким образом, основное финансирование деятельности банка осуществляется за счет средств клиентов юридических лиц. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Суммарно собственные средства возросли на 331 млрд. руб. или в 20,0%, это связано с тем, что банк более активно стал заниматься депозитными операциями. Содействие проведению депозитных операций способствует повышению получения прибыли банком ПАО«Сбербанк России». //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// // Выгодные ставки по депозитным операциям делают данную услугу надежным орудием сбережения и увеличения денежных средств физических лиц. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Создание источников финансовых ресурсов одна из основных целей банка. Для ее результативного решения коммерческий банк обязан обладать удовлетворительными собственными ресурсами, в том числе притягивать денежные средства из разнообразных источников. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////// Важнейшими задачами коммерческого банка в данной области являются: привлечение как можно значительных сумм недорогих и надежных ресурсов и поддержание наилучшего соотношения между величинами собственных и привлеченных средств. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Главную часть привлеченных ресурсов коммерческих банков собирают все же депозиты, которые играют существенную роль в ресурсной политике банка, потому что от объема и качества привлеченных средств зависят объем и структура активов кредитной организации, ее прибыльность. Таблица 7 Структура привлеченных средств ПАО«Сбербанк России» в гг. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м г г г г. Изменение Темп сумма, млрд. руб. % к итогу сумма, млрд. руб. % к итогу сумма, млрд. руб. % к итогу сумма, млрд. руб. % к итогу (+,-) 2014 г. к 2012 г. роста, % 2014 г. Наименование статей к 2012 г. Кредиты ЦБ РФ , , , , ,0 Средства кредитных организаций 605 5, , , , ,4 54

55 ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////////ммммм///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////ммммм///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Продолжение таблицы 7 Средства клиентов , , , , ,2 (некредитных организаций), в т.ч. Вклады , , , , ,2 физических лиц ВСЕГО , ,4 ДЕПОЗИТЫ , , ,0 Финансовые 26 0,2 34 0, , , ,9 обязательства Выпущенные 332 2, , , , ,5 долговые обязательства Прочие 115 1, , , , ,8 обязательства Резервы на 21 0,2 31 0,2 37 0,2 43 0, ,2 возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и по операциям с резидентами оффшорных зон ВСЕГО , ,0 НЕДЕПОЗИТНЫЕ ИСТОЧНИКИ 494 4, , ,0 ИТОГО привлеченных средств , , , , ,3 Основными источниками привлеченных средств являются средства физических лиц и остатки на расчетных счетах юридических лиц. В целом наблюдается увеличение объема привлеченных средств, что свидетельствует об улучшении работыбанка с клиентами. Тенденция привлеченных ресурсов говорит о существенном приумножении привлеченных средств, что, в общем, является позитивной тенденцией и может указывать на то, что банк увеличивает источники для проведения активных операций. В таблице 8 представлена динамика и структура ресурсов ПАО«Сбербанк России»за гг. 55

56 ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Таблица 8 Анализ структуры и динамики активов ПАО«Сбербанк России» за гг. Наименование статьи Денежные средства Средства в ЦБ РФ Обязательные резервы Средства в кредитных организациях Финансовые активы Чистая ссудная задолженность г г г г. Изменение Удельный Сумма, Удельный Сумма, Удельный Сумма, Удельный (+,-) 2014 вес, % млрд. вес, % млрд. вес, % млрд. вес, % г. к 2012 г. Сумма, млрд. руб. 56 Темп роста, % 2014 г. к 2012 г. руб. руб. руб , , , , , , , , , , , , , , ,2 81 0,6 94 0, , , , , , , , , , , , , ,6 Чистые вложения , , , , ,2 в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи Инвестиции в 281 2, , , , ,4 дочерние и зависимые организации Основные 438 3, , , , ,4 средства, нематериальные активы и материальные запасы Прочие активы 178 1, , , , ,7 Всего активов , , , , ,1 Как видно из приведенных выше данных, в течение анализируемого периода банк стабильно увеличивает свое имущество. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// По данным таблицы 8 можно сделать следующие выводы: 1. Валюта баланса увеличилась на г. по сравнению с г. на 57,8 % или7853,0 млрд. руб. и составила 21435,0 млрд. руб., что свидетельствует об увеличении хозяйственного оборота и увеличении имущества банка; ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ///// 2. Наибольший удельный вес в структуре активов банка занимает ссудная задолженность заемщиков, на г. она увеличилась на67,4 % или6584,0 млрд. руб. и составила 16357,0 млрд. руб.;

57 ростссудной задолженности на 67,4 % свидетельствует о том, что банк в отчетном периоде выдает больше кредитов, а данный факт обозначает допустимое увеличение показателя в следующем году; 3. Денежные средства банка на г. снизились на206,0 млрд. руб. или 28,4 % и составили 519,0 млрд. руб., снижение денежных средств можно охарактеризовать как рациональную финансовую политику банка; 4. На г. произошло увеличение отчислений обязательных резервов на 17,2 %, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости банка. 100% 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 2012 г г г г. Денежные средства Средства в ЦБ РФ Чистая ссудная задолженность Рисунок 11 Структура активов в гг. Следующей характеристикой качества активов банка является их ликвидность. Расчет коэффициентов ликвидности для ПАО«Сбербанк России», дается в таблице 9. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Таблица 9 Показатели ликвидности ПАО«Сбербанк России»в гг. Показатели На г На г. На г. На г к 2012 Темп роста, % 2014 к к 2012 А Показатель мгновенной 61,4 53,6 74,3 122,53 87,3 138,6 121,0 ликвидности банка (Н2) Показатель текущей 74,3 58,5 66,4 180,51 78,7 113,5 89,4 ликвидности банка (Н3) Показатель долгосрочной ликвидности банка (Н4) 99,8 102,5 111,2 69,53 102,7 108,5 111,4 57

58 Как видно из таблице 9, в анализируемых периодах Н2 (норматив мгновенной ликвидности) составил 61,4 % в 2012 году; 122,53 % в 2015 г., это больше 15 %, что является положительным результатом. Иначе говоря, на каждые 10 руб. средств до востребования банк имеет, например, на г. 122,5 рублей высоколиквидных активов. Это говорит о высоком уровне ликвидности банка. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Н3 (норматив текущей ликвидности) на г. равен максимально допустимому значению 180,51 %. На г. данный коэффициент составил 66,4 %, что ниже показателя на г. Это говорит о низком соотношении между активами и пассивами, что ослабляет ликвидность банка. Н4 (норматив долгосрочной ликвидности) характеризует общую сбалансированность активных и пассивных операций. В анализируемых периодах значение Н4 меньше максимально допустимого (120 %).

Он составил 102,7 %. Сумма долгосрочных кредитов (с оставшимся сроком погашения свыше года) не превышает сумму собственных средств-брутто и долгосрочных кредитов, что является положительным результатом. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Таким образом, по результатам проведенного анализа можно говорить о достаточной ликвидности баланса ПАО«Сбербанк России»и отсутствии проблем в организации финансовой деятельности банка. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Таблица 10 Состав и структура доходов ПАО«Сбербанк России» Наименование статьи г г г г. Сумма, Удельный Сумма, Удельный Сумма, Удельный Сумма, Удельный млрд. вес, % млрд. вес, % млрд. вес, % млрд. вес, % руб. руб. руб. руб. 1 Процентные доходы, всего, в , , , ,6 том числе 1.1 От размещения средств в 10 0,8 19 1,2 32 1,6 41 2,2 кредитных организациях 1.2 От ссуд, предоставленных , , , ,2 клиентам, не являющимся кредитными организациями 1.3 От вложений в ценные 102 8, , , ,2 бумаги 2 Непроцентные доходы, всего, , , , ,4 в том числе 2.1 Чистые доходы от операций 9 0, ,1 с иностранной валютой 2.2 Комиссионные доходы , , , ,4 2.3 Прочие операционные 13 1,0 18 1,2 42 2,2 36 1,9 доходы 3 Итого доходов , , , ,0 58

59 ///////////////////////////////////////////// Получение прибыли является одной из основных целей функционирования коммерческих банков, поскольку решение большинства важнейших задач, стоящих перед ними, таких как наращивание величины собственного капитала, пополнение резервных фондов, финансирование капитальных вложений, поддержание созданного имиджа, других жизненно важных условий функционирования и развития, а также увеличение размера выплачиваемых дивидендов требует постоянного притока денежных средств, одним из основных источников которых является прибыль. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Проанализируем структуру и динамику доходов банка. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Анализ динамики показателей отчета о финансовых результатах банка ПАО«Сбербанк России» и показателей прибыльности проведем в таблице 9. Повышение доходов банка был предопределен ростом совокупного объема операций, за счет роста традиционных операций кредитования, которые обеспечили соответственные зачисления процентных платежей. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Процентные доходы в 2015 г. увеличились на 44,8 % по сравнению с 2012 г., что связано с увеличением средних процентных активов. Удельный вес процентных доходов в общей структуре доходов банка составил на 1 ноября2015 г. 83,6 %.Комиссионные доходы в общей структуре доходов банка составили 14,4 %, это на 70,6 %выше, чем в 2012 г. за 2015 гг. На рисунке 12 представлена структура доходов ПАО«Сбербанк России» 0,1 14,4 7,2 1,9 2,2 От размещения средств в кредитных организациях От ссуд, предоставленных клиентам, не являющимся кредитными организациями От вложений в ценные бумаги 74,2 Чистые доходы от операций с иностранной валютой Комиссионные доходы Рисунок 12 Структура доходов ПАО«Сбербанк России» за 2015 гг. 59

60 2014 год выдался достаточно сложным для всей банковской системы России. Неблагоприятная экономическая конъюнктура и отсутствие четких целевых прогнозов привели к снижению деловой активности хозяйствующих субъектов во многих секторах экономики. Но, несмотря на это, ПАО«Сбербанк России» успешно выполнил намеченные на 2014 год планы и получил в конце года положительный финансовый результат. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ПАО«Сбербанк России» использовал особенности кризисного периода для прироста бизнеса за счет перераспределения клиентской базы на банковском рынке. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Таблица 11 Состав и структура расходов ПАО«Сбербанк России» Наименование статьи г г г г. Сумма, Удельный Сумма, Удельный Сумма, Удельный Сумма, Удельный млрд. вес, % млрд. вес, % млрд. вес, % млрд. вес, % руб. руб. руб. руб. 1 Процентные расходы, всего, в том числе , , , ,6 1.1 По привлеченным 70 8,7 85 8, , ,7 средствам кредитных организаций 1.2 По привлеченным , , , ,0 средствам клиентов, не являющихся кредитными организациями 1.3 По выпущенным долговым обязательствам 10 1,2 26 2,7 26 2,2 21 1,8 2 Изменение резерва на возможные потери по ссудам и приравненной к ней задолженности, средствам, размещенным на корреспондентских счетах, а также начисленным процентным доходам, всего 3 Чистые доходы от , , ,1 переоценки иностранной валюты 4 Комиссионные расходы 15 1,9 18 1,9 24 2,0 19 1,6 5 Изменение резерва по прочим потерям 6 Операционные расходы , , , ,3 7 Всего расходов , , , ,0 Произошел рост процентных расходов, как в структурном выражении, так и в денежном. Данный факт свидетельствует о повышении собственного капитала, в том числе о росте депозитных вкладов, что в свою очередь 60

61 повергает как к естественному увеличению расходов, так и к приумножению доходов банка, а значит и увеличению его прибыли. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Увеличение комиссионных и общеадминистративных расходов говорит о нерезультативной политике банка, нецелесообразному разделению имеющихся средств. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м В 2015 г. процентные расходы увеличились на 66,2 % до 663 млрд. рублей. В частности, расходы по привлеченным средствам кредитных организаций увеличились на 191,4% до 204 млрд. рублей, по привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций) возросли на 37,3% до 438 млрд. рублей. Расходы по выпущенным долговым обязательствам также выросли на 110,0% до 21 млрд.рублей. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// за 2015 гг. На рисунке 13 динамика структура расходов в ПАО«Сбербанк России» 42,3 17,7 По привлеченным средствам кредитных организаций По привлеченным средствам клиентов, не являющихся кредитными организациями По выпущенным долговым обязательствам 9,1 38 Чистые доходы от переоценки иностранной валюты Комиссионные расходы 1,6 1,8 Операционные расходы Рисунок 13 Структура расходов за 2015 год Комиссионные расходыв 2015 году увеличились на 26,7% до 19 млрд. рублей, операционные расходы, также увеличились на 90 млрд. рублей и составили 487 млрд. рублей. В составе комиссионных расходов 28,2% составили расходы на инкассацию, 20% по операциям с пластиковыми картами, 19% по агентским соглашениям, связанным с привлечением новых клиентов, 14% по расчетным услугам, 8% комиссия по 61

62 /////////////////////////////////////////////м коллекторскимуслугам. Чистые доходы от операций с иностранной валютой также увеличились на 108 млрд.рублей. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Таблица 12 Динамика прибыли ПАО«Сбербанк России» за гг.(млрд. руб.) //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Показатели 2012 г г г Темп роста,% 2015 г г. к 2014 г. к 2014 г. к 2012 г г г. А Прибыль до ,9 85,3 90,3 налогообложения Прибыль (убыток) ,2 82,3 89,9 после налогообложения Доходы (всего) ,2 125,7 152,4 Расходы (всего) ,8 125,1 149,8 По итогам 2015 года и с учетом событий после отчетной даты (СПОД) Банком получена чистая прибыль в размере 384 млрд. руб., что на 73 млрд.руб. (23,5 %) больше, чем за аналогичный период 2014 отчетного года. Таким образом, анализ деятельности банка свидетельствует о том, что произошло укрепление баланса банка, прибыльность основных видов деятельности повысилась благодаря увеличению объемов ссудных операций по более выгодным ставкам, росту комиссионных доходов, а также благоприятным внешним условиям деятельности. Вместе с тем сдерживающее влияние на прибыльность оказывали высокие расходы на расширение филиальной сети банка и вложения в развитие информационных технологий. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Умеренная стратегия расширения банка, может негативно повлиять на его показатели. Банк, скорее всего, будет преуспевать при условии сохранения положительной динамики российской экономики и благоприятной политической среды. Если же в экономике произойдет сбой, банк может оказаться в более рискованном положении, чем многие банки одной с ним категории, учитывая высокие операционные издержки и большую долю заимствованных средств в его финансовой структуре. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 62

63 2.2 Анализ кадрового составатомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск Анализ трудовых ресурсов будем проводить на примеретомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск. Обеспеченность Банка трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессия с плановой потребностью. Списочная численность сотрудников составила 12 человек. ОбеспеченностьТомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томскперсонал представлена в таблице 13. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Таблица 13 Численность персоналатомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томскс годы, человек Категория персонала Численность % Численность % Численность % 2012 год обеспеч 2013 год обеспеч 2014 год обеспе факт штат енности факт штат енности факт штат ченнос ти Всего в том числе: , , ,6 руководители , , ,7 менеджеры , , ,7 исполнители в т. ч. Экономисты всех категорий Др. спец-ты ,0 85,7 66, ,0 100,0 66, , 71,4 75,0 Данные на таблице 13 показывают, что втомском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томскструктура персонала за период с года изменилась значительно. Наблюдается тенденция к общему снижению численности персонала. Впервые снижение было зафиксировано в 2013 году. Фактическая численность персонала снизилась на 7 человек.в середине года было изменено штатное расписание, с целью оптимизировать работу персонала и сократить расходы. Практически все отделы столкнулись с сокращением кадрового состава. Количество управляющих (менеджеров) в 2013 году сократилось на 2 человека, это и руководители различных отделов, а так же начальник дополнительного офиса. Категория экономистов была сокращена на 63

64 /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 2 человека, другие специалисты 2 человека. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Такие показатели связанны с внутренним кризисом банка. Высший управленческий орган совет директоров, для урегулирования ситуации назначил на вышестоящие должности новых руководителей. Стратегия организации в целом поменялась. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////мм В 2014 году по сравнению с 2013 годом общая численность персонала не изменилась. В целом, с 2012 года банк сократил 7 рабочих мест. Уровень обеспеченности составляет 70,6 %, что на 12,0 % ниже, чем в 2012 году. В целом обеспеченность персоналомтомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томскпоказывает уменьшение фактической списочной численности не только в динамике, но и по плановым показателям. Так в 2014 году не восполнено 6 трудовых единиц. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Процент обеспеченности руководителями, менеджерами и другими основными служащими Банказа года можно представить в виде диаграммы на рисунке 14. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// м Как видно из рисунка 14, процент обеспеченности персоналом за три года так и не достигли 100 %. Уровень обеспеченности экономистами составил 71,4 % и другими специалистами 75,0 %. Для более глубокого анализа состава персоналатомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томскнеобходимо обратиться к квалификации работников. Всех исполнителей в банке принято делить на три основные категории: ведущий специалист, специалист 1 категории, и специалист. Это касается как должностей по основному профилю, то есть экономистов, ведущий экономистов, экономистов первой категории. Так и других специалистов исполняющих свои трудовые обязанности в банке: ведущий операционист, ведущий инженер и т.д. Состав исполнителей по квалификациям представлен в таблице

65 , ,7 66,7 66,7 66,7 66,7 66,7 71, год 2013 год 2014 год Руководители Менеджеры экономисты другие специалисты Рисунок 14 Процент обеспеченноститомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г. Томскперсоналом Таблица 14 Состав по уровню квалификации в Томском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томскс гг. Категория специалистов Численность рабочих (года, чел.) Изменение (+,-) 2014 г. к 2012 г. Темп роста, % Ведущий специалист ,9 Специалист ,0 категории Специалист ,0 Итого ,2 Исходя из таблицы 14,можно заметить, что квалификационный уровень сотрудников несколько снизился. Например, категория «ведущий экономист» сократилась на 1 человека, что составляет 11,1 % от прошлого количества. Специалисты 1 категории сократились на2 человека или 40,0 %. Категория простых специалистов также снизилась на 80,0 %. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м Удельный вес разных уровней персонала в общем количестве категории представлен в виде диаграммы на рисунке15. 65

66 ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м 26,3 26,3 47,4 Ведущий специалист Специалист 1 категории Специалист 2012 г. 8, ,7 Ведущий специалист Специалист 1 категории Специалист 2014 г. Рисунок 15 Удельный вес по уровням в категории специалист На рисунке 15 видно, что квалификационный уровень со временем значительно снизился. Количество ведущих специалистов 1 категории от общего числа составило 25,0 %.///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Социальная структура трудового коллективатомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г. Томсквыражает совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению. В нашем анализе мы рассмотрим только классификацию по возрасту и образованию. Таблица 15 Ряд распределения по возрастным группам работниковтомского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск Показатель Численность рабочих на Численность рабочих на Численность рабочих на Кол-во Удельный вес, % Кол-во Удельный вес, % Кол-во Удельный вес, % До 25 лет 4 21,1 2 16, лет 7 36,8 6 50,0 6 50, лет 7 36,8 3 25,0 5 41,7 После 45 лет 1 5,3 1 8,3 1 8,3 Итого

67 /////////////////////////////////////////////////////////// Из таблицы 15 видно, чтов категории «от 25 до 35 лет» снизилось количество на 1 человека или на 14,3 %.Интересное наблюдение можно найти в группе «после 45 лет». По социальному положению этот персонал считается людьми предпенсионного возраста, и найти работу со временем для них становится гораздо сложнее. С учетом общих потрясений в банке, именно эти люди сохранили свой состав. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Для более наглядного рассмотрения возрастной структуры представим, распределение сотрудников по возрасту в виде диаграммы на рисунке ,8 36,8 41, , ,7 8,3 8,3 5, До 25 лет лет после 45-ти Рисунок 16 Удельный вес сотрудников по возрастным группам На рисунке 16 видно, что преобладает молодое поколение работников. С одной стороны, это несет положительный результат. Молодые специалисты амбициозны, в большей степени готовы применять инновационные и нестандартные пути решения. Но отрицательные стороны это отсутствие опыта у таких сотрудников. Их знания основаны не на годах практики, а на тех знаниях, которые были предоставлены в учебных заведениях. Следующим показателем рассмотрим уровень образования сотрудников банка. Не гласной политикой банка принято использовать только кадры, которые получили образование выше общего, т.е. обучались в колледжах, 67

68 техникумах, институтах и так далее. Исключение возможно только для соискателей, которые на данный момент обучаются в институте по профилю экономиста. Такие будущие специалисты могут занимать низшие должности. Для детального ознакомления уровня образования втомском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г. Томск составим таблицу 16. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Таблица 16 Ряд распределения по образованию Образование Кол-во % Кол-во % Кол-во % Среднее общее 2 10,5 1 8,3 — — Среднее профессиональное 2 10,5 3 25,0 — — Высшее 15 79,0 8 66, ,0 ИТОГО: Как видно из таблицы 16 данные показатели наиболее стабильны. Преимущественно в банке работают специалисты, имеющие высшее образование их доля составляет 100,0 %. Если сопоставить с другими годами, то доля от общей численности возросла, на 21,0 %. Не «профессионалов» в отчётный период стало меньше, в 2013 их доля 8,3, а в 2012 году 10,5. Связанно это, во-первых, с внешними факторами. Все больше специалистов стремится к получению высшего образования. Из внутренних факторов можно назвать сокращение единиц персонала, на которые обычно принимались такие сотрудники. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////м////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Изучая кадровый потенциал предприятия и его работников, нельзя упустить из внимания такой показатель как трудовой стаж работников на данном предприятии. Этот показатель говорит о стабильности работы, как целом организации, так и службы управления персоналом. Высокий процент лиц отработавших в банке более года скажет, что условия труда соответствуют ожиданиям работников. Анализ данного показателя выразим в виде таблицы

69 Абсолютный прирост отношение 2014 г.к 2012 г., % Таблица 17 Классификация персонала по стажу работы втомском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Стаж работы На На На Темп Изменение (+,-) роста, % до 1 года ,0 от 1 до 3 лет От 3 до 5 лет ,0 Более 5 лет ,5 ИТОГО: ,2 Из таблицы 17 видно, что, основную долю работников составляют лица, проработавшие в банке от года до трех 41,7 %. Доля сотрудников, проработавших до 1 года, составляет 33,3 % от общего числа работников. Сотрудники, проработавшие до 5 лет, составляют 8,3 % от общего числа, наиболее низкий показатель. //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// На изменение качественной характеристики персонала происходят за счет движение рабочей силы. Поэтому в работе уделим большое внимание этому вопросу. В таблице 18 представлены основные показатели движения рабочей силы, это: 1. коэффициент оборота по приему персонала 2. коэффициент оборота по выбытию; 3. коэффициент общего оборота персонала; 4. коэффициент текучести кадров; 5. коэффициент постоянства состава персонала. Рассмотрим движение рабочей силы в динамике за анализируемый период. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// // Таблица 18 Анализ показателей движения и постоянства кадров стр. Показатели 1 Состояло работников на начало периода, чел ,1 2 Принято, чел ,0 3 Выбыло, чел., в т.ч.: ,5 4 — по собственному желанию

70 Продолжение таблицы 18 /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 5 — уволено за нарушение трудовой дисциплины по сокращению штатов ,0 7 Численность на конец периода, чел ,2 8 Среднесписочная численность, чел ,2 9 Коэффициент оборота по приёму, стр.2:стр.8 31, 6 25, 0 25,0-6,6 79,1 10 Коэффициент оборота по выбытию, стр.3:стр.8 42, 0 83, 0 25,0-17,0 59,5 11 Коэффициент общего оборота, (стр.2+стр.3):стр.8 74, ,0 50,0-24,0 67,6 Коэффициент текучести кадров, 32, 33, (стр.4+стр.5):стр.8 Коэффициент постоянства кадров, (стр.1-стр.3)/стр , ,0-75, 0 75,0 7,0 110,3 Как представлено в таблице 18, если сравнивать 2012 и 2014 года, положение банка печальное. Количество выбывшего персонала с каждым годом возрастает. В 2012 году это 8 человек, а в 2014 году за тот же период 3 человека это на 5 человек меньше. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Число по приему так же имеет тенденцию к снижению. Для рассмотрения движения персонала в динамике построим график на рисунке принято; 6 принято; 3 выбыло; 10 выбыло; 8 выбыло; принято; 3 выбыло принято Рисунок 17 Динамика движения персона, чел. Из рисунка 17 видно, что произошло резкое снижение числа принятых и выбивших в 2013 год, такие потрясения не могут оказывать положительное влияние на деятельность банка. По данным статистических исследований производительность труда вновь принятых сотрудников ниже на 5-6 %, а перед 70

71 увольнением у сотрудников производительность может снизиться на 15-20%. Текучесть кадров один из важнейших показателей динамики рабочей силы. Обычно чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень стабильности в организации. Естественная текучесть (3-5 %) является хорошим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо дополнительных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения в показатели текучести, как в меньшую, так и в большую сторону несут только негативный оттенок. Если текучесть меньше 3 % это можно расценивать как застой в коллективе и появление необходимости в обновлении персонала. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Увеличение показателя текучести больше 5 %, как в нашем случае, вызывает большие экономические потери, а также затрагивает организационные, технологические и психологические моменты в работе организации в целом. Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 18. 0,35 0,3 0,25 0,045 0,36 0,2 0,15 0,1 0,05 0 0, Рисунок 18 Динамика текучести кадров, % Анализируя динамику текучести, представленную в виде графика, видно, что в 2013 году произошло резкое повышение текучести. Повышение коэффициента текучести говорит о появлении негативных факторов, недооценке или полностью отсутствии оценки персонала, анализа потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы. Это все заставляет сотрудников увольняться. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 71

72 2.3 Оценка эффективности использования кадрового состава ВТомском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск разработано Положение о процессе адаптации новых сотрудников. Данное положение устанавливает организацию и порядок проведения процесса адаптации на предприятии вновь принятых работников. Таблица 19 Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики втомском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск Наименование принципа Соответствие функций управления персоналом целями деятельности Первичности функций управления персоналом Оптимальности соотношения интра и инфрафункций управления персоналом Оптимального соотношения управленческих ориентаций Потенциальных имитаций Экономичности Прогрессивности Перспективности Комплексности Оперативности Оптимальности Простоты Научности Иерархичности Автономности Многоаспектности Согласованности Устойчивости Прозрачности Комфортности Содержание принципа Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в налоговой сфере Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом Не выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункции Не выполняется. Недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность) Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно Не выполняется Выполняется Выполняется Не выполняется Не выполняется Не выполняется Принципы не выполняются Не выполняется Не выполняется Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений. 72

73 В целях уточнения о степени удовлетворенности клиентов филиала Сбербанка работой операторов, нами был проведен опрос. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Всего было опрошено 50 респондентов. Из них около 40 клиенты Томского отделения 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск. Опрос производился следующим образом. Опрашиваемому человеку предлагалось ответить на следующие вопросы: 1. Оператор проявил компетентность относительно моего вопроса. 2. Оператор нуждался в помощи коллеги 3. Опретор ответил на все мои вопросы. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Ответ респондентов на первый вопрос показал, что они в большинстве своем проявил компетентность относительно моего вопроса Положительно Отрицательно Рисунок 19 Ответы на вопрос «Оператор проявил компетентность относительно моего вопроса» Ответы на вопросы 2 показывают уровень осведомленности оператора о выполняемой работе Нуждался в помощи коллеги Выполнил работу самостоятельно Рисунок 20 Ответы на вопрос «Нуждался ли оператор в помощи коллеги»?» 73

74 Ответ на вопрос 3 характеризует уровень знаний оператора Помог и ответил на все вопросы Не помог Рисунок 21 Ответы на вопрос «Оператор оказал всю необходимую помощь и ответил на все вопросы» Положение предназначено для руководителей подразделений, сотрудников предприятия, назначаемых кураторами. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Процедура адаптации работников направлена: на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника; ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу; на снижение дискомфорта первых дней работы; на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Продолжительность адаптационного периода 2 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику. Вновь принятым работникам назначается куратор из числа персонала, проработавшего не менее 1 года втомском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Руководство или руководитель подразделения составляет план мероприятий, необходимых для адаптации работника втомском отделении 8616 ПАО «Сбербанк России» в г.томск, знакомит с ним нового сотрудника. 74