Управление предприятием

метки: Предприятие, Персонал, Система, Организация, Управление, Диплом, Структура, Проект

Актуальность исследуемой темы не вызывает сомнения. Успех компании напрямую зависит от уровня развития теоретической базы и профессионализма ее реализации. Конечно, в современных условиях количество факторов, связанных с эффективностью организации, всегда больше. При этом выделить и выявить все факторы, влияющие на процесс функционирования, будет невыносимой задачей, но в то же время представляется необходимым выявить влияние основных элементов, связанных с эффективностью организации.

Целью изучения выпускной квалификационной работы является разработка актуальной сегодня методологии управления бизнесом. Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть роль предприятий в современной рыночной экономике; рассмотреть существующие на сегодняшний день методы управления предприятием; рассмотреть методологию комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия; для практического применения теоретического материала необходимо дать общую характеристику экономический деятельности рассматриваемых в дипломной предприятий: ОАО «Медика» и ОАО «Московский кондитер», провести swot и GAP анализ данных коммерческих организаций, и на ее основе выработать рекомендации по более эффективному управлению компаниями.

Объектом исследования является методология управления бизнесом в современных условиях. Объектом исследования диплома является анализ хозяйственной деятельности ОАО «Медика» ОАО «Московский кондитер» и разработка рекомендаций по повышению эффективности производства.

При выполнении выпускной квалификационной работы были использованы труды зарубежных и отечественных ученых в области управления предприятием, таких как: Я.Мондена, У. Оучи, из отечественных ученых наиболее известны: Е.Д.Андреев, С.Е.Каменицер, Ю.Ю.Наймарк, И.М.Разумов.

Глава 1.Теоретические основы управления хозяйствующими субъектами

1.1 Предприятие — основное здщвено народного хозяйства

В условиях рыночной экономики центр народного хозяйства перемещается к основному звену всей экономики, т.е. к предприятию. На уровне предприятия создаются необходимые для общества (продукция, услуги, сосредоточены наиболее квалифицированных кадры, решаются вопросы рационального расходования ресурсов, применение техники и технологий, уменьшение издержек, разрабатывается бизнес план, реализуется маркетинговая политика).

Управление финансовой деятельностью предприятия

... фирмы. Объектом исследования дипломной работы выступает предприятие ЗАО “- ”. Предметом исследования являются вопросы управления финансовой деятельностью предприятия ЗАО “- ”. Цель работы: разработка предложений по совершенствованию финансовой деятельности организации Задачи работы: рассмотреть теорию и практику основы управления финансовой деятельностью; дать критический анализ ...

Экономика предприятия – «совокупность факторов производства (собственных или заемных), непроизводственных факторов, фондов обращения, готовой продукции, денежных средств, нематериальных фондов, доходов от реализации продукции».

Формы объединений предприятий: 1)на основе горизонтального комбинирования. Фирма объединяет предприятия, находящиеся на одной стадии производственного процесса (сеть магазинов); 2)на основе вертикального комбинирования. «Объединение предприятий находящихся на различных стадиях производственного процесса (добыча и производство); 3)на основе диверсификации производства. Для малых предприятий. Фирма объединяет предприятия различных отраслей (холдинг, концерн).

Предприятия можно классифицировать по различным количественным и качественным параметрам: 1)численность работников; 2)годовой оборот капитала. В соответствии с критерием численности занятых на предприятии выделяют малые предприятия (не более 99 чел), средние (от 100 до 499), крупные предприятия (свыше 500).

В соответствии с Конституцией РФ гражданское законодательство определяет правовое положение участников гражданского оборота, регулирует отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность и находится в ведении РФ.

Гражданские и юридические лица участвуют в отношениях, регулируемых гражданским законодательством. Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательством этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.

Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации).

Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме коммерческих корпораций и компаний, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Промышленное предприятие — промышленная коммерческая организация — является основным (первичным) звеном народного хозяйства. здесь происходит объединение рабочей силы со средствами производства, создаются материальные ценности. Экономическое положение государства и уровень жизни его граждан зависят от результатов деятельности предприятий.

Организационно-правовые формы компаний определяются законодательными актами соответствующего государства. Для Российской Федерации это Гражданский кодекс РФ (Часть I), принятый Госдумой 21 декабря 1994 г. Гражданский кодекс определяет общие правовые, экономические и социальные основы создания предприятий в контексте различных форм собственности, устанавливает организационные формы предприятий и особенности их деятельности.

Предприятие — это самостоятельный хозяйствующий субъект на праве юридического лица, созданный в установленном законом порядке для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения социальных потребностей и получения прибыли.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается произведенной продукцией, полученной прибылью, которая остается в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ООО «Трейдинтерком

... стратегического планирования, без которого сегодня невозможно рассчитывать на долгосрочный успех. Поскольку рыночная среда очень изменчива и подвижна, каждое предприятие (фирма) должно думать о будущем, планировать свой бизнес. Планирование в ...

Основная цель предприятия — получение максимальной и стабильной прибыли от продажи товаров и услуг на конкурентном мировом рынке для удовлетворения социальных потребностей и интересов членов трудового коллектива и собственников.

Учитывая, что практическая часть исследования посвящена малому бизнесу, представляется необходимым рассмотреть роль малых и средних предприятий в экономике страны.

Роль и значение малого бизнеса с методологической точки зрения, по мнению авторов, следует рассматривать с нескольких позиций: экономических, научно-технических, социальных, политических.

С экономической стороны роль и значение малого бизнеса можно определить с помощью таких показателей, как:

• доля валового внутреннего продукта (ВВП), создаваемого в малом бизнесе;
• доля национального дохода, создаваемого в малом бизнесе;
• доля мелких предприятий в общем количестве коммерческих предприятий;
• доля трудоспособного населения, занятого в малом бизнесе;
• доля малого бизнеса в экспорте продукции;

доля налогов, поступающих от малого бизнеса, в их общей ве­личине;

• доля основного капитала, функционирующего в малом биз­несе;
• доля отдельных видов продукции или услуг, производимых малым бизнесом, в общем их объеме и др.

Безусловно, с увеличением значений этих показателей роль малого бизнеса в экономике страны возрастает.

Например, в США на малые фирмы приходится 54% всех за­нятых, 45% всех активов, 35% чистого дохода; в странах ЕС на ма­лых предприятиях трудится свыше 70% работающего населения; в Японии на хозяйственные единицы с числом занятых до 300 че­ловек (это 99,5% всех предприятий) приходится 78% занятых, 51,8% продаж, 56,6% условно чистой продукции в обрабатывающих отраслях промышленности. Доля малых предприятий в ВВП США составляет 52%, в странах ЕС — 67%, Японии — 55%.

Малый бизнес в Российской Федерации стал развиваться с 1998 г., но особенно интенсивно — с 1990 г. На начало 2004 г. уже насчитывалось 890,9 тыс. малых предприятий. Малые предприя­тия в Российской Федерации уже создают 10—11% ВВП, в них за­нято свыше 7,2 млн человек, а с учетом индивидуальных пред­принимателей — более 11 млн чел., что составляет 16,9% общего количества занятых в экономике. Эти показатели в 5-6 раз ниже уровня развитых зарубежных стран, а значит, тот огромный потенциал, который существует для развития малого бизнеса, в Российской Федерации далеко не используется. Реализация этого потенциала возможна только при создании в нашей стране благоприятных условий, в том числе государственной поддержки развития малого бизнеса.

Развитие в России малого бизнеса имеет большое народно­хозяйственное значение в силу следующих обстоятельств:

• мелкий бизнес позволяет заполнить все российские рынки и наиболее полно удовлетворять потребности населения в товарах и услугах;
• для создания мелких фирм не требуются крупные инвестиции и длительный срок их сооружения;
• развитие мелкого бизнеса — это одно из действенных направ­лений антимонопольной политики и обеспечения конкурентной среды;
• мелкие предприятия проще в управлении, им не требуется создавать сложные управленческие структуры;
• мелкие фирмы могут быстрее и дешевле перевооружаться, внедрять и апробировать новую технологию, проводить частич­ную или полную автоматизацию производства, достигать опти­мального сочетания автоматизированного и ручного труда;
• развитие мелкого бизнеса позволяет в значительной степени решить или смягчить проблему безработицы;
• с развитием мелкого бизнеса появляется средний класс и класс мелких собственников, заинтересованный в стабилизации экономики и наведении элементарного порядка в стране;
• малый бизнес отличается от среднего и крупного бизнеса прежде всего гибкостью и восприимчивостью к конъюнктуре рынка, быстрее реагирует на спрос потребителей;
• в современных условиях Российской Федерации, когда про­цесс становления малого бизнеса находится на начальном этапе, его дальнейшее развитие в количественном и качественном пла­не является важнейшим фактором поступательного подъема на­циональной экономики.

Социальная значимость малого бизнеса имеет разноплано­вый характер. В результате развития малого бизнеса она проявля­ется по следующим направлениям:

Бизнес-планирование развития предприятия

... Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений: управление текущей деятельностью и развитием предприятия управление изменениями на предприятии разовые решения по отдельным аспектам управления Управление текущей деятельностью и развитием предприятия. Эффективное управление на этом ...

• более полное удовлетворение потребностей граждан в про­дукции и услугах;
• улучшение качества обслуживания;
• более высокая удовлетворенность людей, особенно высоко­образованной рабочей силы, своим трудом, рассматривающих свою работу, прежде всего, как средство самовыражения;
• формирование среднего класса в обществе как основы для развития экономики и повышения жизненного уровня граждан;
• формирование многочисленного класса мелких собственни­ков, которые в наибольшей степени заинтересованы в обеспече­нии порядка и стабильности в обществе и экономике;
• снижение забастовок и социальной напряженности в обществе.

Социальная значимость малого бизнеса имеет и иные различ­ные оттенки. «Развитие малого бизнеса в той или иной стране спо­собствует развитию позитивных процессов в экономике (а как известно, политику и экономику трудно отделить друг от друга), демократизации общества, увеличению политического веса на международной арене, что, в свою очередь, приносит этому госу­дарству не только политические, но и экономические дивиденды».

В условиях мирового финансово-экономического кризиса особые надежды возлагают на малые и средние предприятия как на наиболее инновационные, социально ориентированные и быстро адаптирующиеся к меняющимся условиям рыночного сегмента. В последние годы развитие малых и средних предприятий стало приоритетным направлением деятельности нашего правительства. В настоящее время 11 основных отраслевых министерств и 15 агентств имеют право развивать малые и средние предприятия.

В настоящее время количество только малых предприятий в нашей стране составляет более 1,36 миллионов, при обороте этого сектора около 18,6 трл. рублей. Количество населения, занятого на малых предприятиях в 2008 году, составило 11,5 млн. человек.

Во втором полугодии 2008 года Правительством России одобрена «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации», которая ставит целью достижение к 2020 году значительных количественных и качественных показателей развития малого и среднего бизнеса.

Завершена работа над «Программой антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год», в которой приоритетное место также отведено малому и среднему бизнесу.

Управление автотранспортным предприятием

... деятельность и интересы данного коллектива с интересами компании в целом. Управление автотранспортным предприятием ... управления между его различными структурными подразделениями. При этом одновременно происходит, с одной стороны, специализация составных частей ав­тотранспорта — развитие централизованных специализированных перевозок, специализированных эксплуатационных и ремонтных предприятий, ...

Для выхода из кризиса создается федеральное и региональное законодательство, способствующее развитию предпринимательства. Его основные показатели — снижение административных барьеров, создание эффективной системы льгот и преференций для малых и средних предприятий.

В настоящее время приоритет отдается поддержке инновационного бизнеса. Минэкономразвития России разрабатывает комплекс мер по развитию инновационного и высокотехнологичного малого бизнеса. И один из первых шагов — дать возможность высшим учебным заведениям и исследовательским организациям создавать малые предприятия.

1.2 Методы управления предприятиями

Методы управления — это набор приемов и методов воздействия на управляемый объект для достижения целей, поставленных организацией.

Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели).

Основное содержание управленческой деятельности достигается за счет методов управления.

В управленческой практике, как правило, одновременно используются различные методы и их комбинации. Так или иначе, все методы управления органично дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование — контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов — коррекция прогнозов и планов (рис. 1.).

Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы.

Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель (согласитесь, в противном случае этот процесс становится просто бессмысленным).

В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Следует четко указать цель процесса контроля и, по возможности, использовать количественные оценки.

Процесс управления бизнесом реализован в системе управления бизнесом. Реализация функций и принципов управления происходит с помощью различных методов.

Центральным моментом теории менеджмента является принятие решений. Наука управления направлена ​​на повышение эффективности организаций за счет повышения способности лидеров принимать информированные и объективные решения в очень сложных ситуациях с использованием количественных моделей и методов. Шаблоны в этом случае служат средством достижения эффективного управления.

Специалисты по обслуживанию в штаб-квартире при моделировании решений используют различные методы для оценки возможных компромиссов из-за различий в целях, определения обходных путей, которые уравновешивают противоречивые цели.

Основная процедура любого научного исследования — это научный метод. Он состоит из трех этапов: наблюдение, формулировка гипотезы, проверка гипотез.

Исходя из того, что организация представляет собой открытую систему, состоящую из взаимосвязанных частей, особенностью научного подхода к управлению является системная направленность.

Антикризисное управление на предприятии

... Сотрудники хотят видеть в своем менеджере непрофессионального человека, обладающего лидерскими качествами. 3. Менеджер по антикризисному управлению Выход из кризиса связан причин, ... Антикризисное управление персоналом организации Для выхода из возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, ...

Еще одна особенность науки управления — использование моделей. Моделирование требуется из-за сложности задач управления и сложности проведения реальных экспериментов.

Модель — это представление объекта, системы или идеи в форме, отличной от самой целостности. Главной особенностью модели считается упрощение реальной ситуации, к которой она применяется. Модель улучшает способность менеджера понимать и решать проблемы и помогает ему сочетать свой опыт и суждения с опытом и суждениями экспертов.

Использование моделирования обусловлено рядом причин: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, ориентация руководства на будущее.

Типы моделей: физическая, аналоговая, математическая и т. п.

Физическая модель — это то, что исследуется с использованием увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы, например плана этажа. Отличительной особенностью физической модели является то, что она выглядит как симулированная целостность.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит таковым, например организационная схема; график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками. Аналоговая модель обеспечивает более простой и более эффективный способ восприятия и визуализации сложных взаимоотношений в структуре большого предприятия, чем составление списка взаимоотношений всех сотрудников.

Математическая модель, также называемая символической, используется для описания свойств или характеристик объекта или события с помощью математического анализа.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса: постановка проблемы, построение, проверка, применение и обновление модели. Альберт Эйнштейн сказал, что постановка проблемы даже важнее, чем ее решение. Для нахождения оптимального решения надо знать, в чем состоит задача. После правильной постановки задачи разработчик должен определить главную цель модели, уяснить, какие выходные данные предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководителям разрешить стоящую перед ними проблему. Затем специалист по менеджменту должен определить, все ли существенные компоненты реальной ситуации включены в модель. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Даже если модель удалась, скорее всего, потребуется обновление.

Эффективность модели может быть снижена под действием ряда причин: неточные исходные предположения, ограниченные возможности получения необходимой информации, страх перед пользователем, малое использование на практике, высокие затраты. Пользователи опасаются, что менеджеры, для которых она предназначена, могут не полностью понимать результаты модели и поэтому опасаются ее применять.

В дополнение к моделированию имеется ряд методов (методы принятия решений), способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения, например «платежная матрица», «дерево решений».

Платежная матрица — один из методов теории статистических решений. это метод, который помогает менеджеру выбрать один из различных вариантов.

Методы управления риском

... предприятий, которые пытаются потеснить существующие и занять свое место в экономике, завоевать свою долю рынка. противостоять этой борьбе невозможно без создания эффективной системы управления. Искусство управления - уравновешивать риски ... такое воздействие можно оказать только на «познанный» риск, то ... рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты ...

Дерево решений — это схематическое представление проблемы решения. Этот метод предлагает менеджеру возможность рассмотреть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их с присвоенной им вероятностью, а затем сравнить полученные результаты.

Особую группу методов для принятия решений о будущем составляют методы прогнозирования, которые для его определения используют как прошлый опыт, так и текущие предположения о будущем.

Методы прогнозирования включают количественные и качественные методы прогнозирования, неформальные методы. Типичные методы количественного прогнозирования: анализ временных рядов и причинное моделирование.

Анализ временных рядов — это метод выявления прошлых моделей и тенденций и изучения их проявлений в будущем.

Причинно-следственное (каузальное) моделирование — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Качественные модели прогнозирования: мнение жюри, совокупное мнение маркетологов, модель ожиданий потребителей, метод экспертной оценки.

Персонал компании — это фундамент, на котором строится ее реальный бизнес. Работники предприятия первичны, финансовые и материальные ресурсы вторичны.

Персонал компании — это сотрудники компании, все ее сотрудники, которые работают по заданию и имеют трудовые отношения с работодателем, оформленные контрактом или трудовым договором.

Деление персонала на категории (группы) основано на роли и месте работников предприятия в трудовом процессе.

Профессия: вид трудовой деятельности человека, обладающего определенными общими и специальными знаниями и навыками.

Специальность — вид деятельности в рамках профессии.

Квалификация — степень общей и специальной профессиональной подготовки.

Качественные характеристики персонала: наличие знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности, профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации, наличие физических, психологических, интеллектуальных качеств для конкретной деятельности.

Качественные характеристики персонала предприятия предопределяют структуру персонала по категориям, таким, как руководители, специалисты, рабочие, и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов менеджмента. «Персонал работает на достижение целей предприятия. Эффективность работы персонала в значительной степени определяется адекватностью целей каждого работника целям предприятия».

Управление персоналом на предприятии включает: разработку квалификационной структуры; распределение работающих по подразделениям; работу по оптимизации режима труда; формирование системы оплаты труда; обеспечение условий труда, отдыха и быта; оценку персонала; обучение и переподготовку; отбор и продвижение; оценку эффективности труда.

Методы государственного управления

... Система государственного управления состоит из подсистем целей и принципов реализации воздействия государственной власти на общественную жизнь. Данное воздействие выражается обычно в правовых формах. Оно включает организационные структуры государственного аппарата (госорганы), систему государственной бюрократии ...

Итак, методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

В системе методов управления персоналом выделяют:

• Ö Административные методы;
• Ö Экономические методы;
• Ö Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Задачи и функции управления охраной труда

На федеральном уровне в области условий и охраны труда Минтруд: осуществляет государственное управление охраной труда, координирует работу федеральных органов исполнительной власти в этой области; разрабатывает федеральные программы улучшения условий и охраны труда; представляет в Правительство Российской ...

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание).

Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

аспоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. «Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”». Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания или уволен.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. «Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг». Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руко­водителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использова­нии экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продук­ции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических за­конов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические мето­ды, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии лю­дей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокуп­ности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психо­логических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Рассмотрим их более подробно.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результа­тов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии лично­сти. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необ­ходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отра­жающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде на­родной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения и др.

Партнерство составляв важный компонент любой социальной группы и заключается а налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется об­щение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотноше­ниях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: де­ловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное — между родственниками, сексуаль­ные — интимные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского парт­нерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологическо­го климата в коллективе.

1.3 Комплексный анализ экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Под предметом экономического анализа понимаются хозяйственные процессы коммерческих организаций, их социально-экономическая эффективность и конечные экономические и финансовые результаты деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов.

В соответствии с положениями части 1 НК РФ (ст.11) организации — это юридические лица, образованные в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также иностранные юридические лица, компании и другие корпоративные образования, обладающие гражданской правоспособностью, созданные в соответствии с законодательством иностранных государств, международные организации, их филиалы и представительства, созданные на территории Российской Федерации.

Характерной чертой экономического анализа «является не только выявление тенденций и закономерностей функционирования и развития организации, резервов, упущенных возможностей, но и разработка практических предложений и рекомендаций по совершенствованию их деятельности». Однако выявить отклонения от глобальных тенденций нарушения экономических закономерностей, диспропорции в работе отдельных организаций нелегко. Только экономист, хорошо знающий и тонко понимающий общие законы экономического развития, сумеет правильно и своевременно заметить проявление общих тенденций, определенных закономерностей в каждом конкретном случае. Как врач по отдельным симптомам, не известным подчас самому больному, может определить болезнь человеческого организма, так и хороший экономист по незаметным еще для других признакам сможет уловить перебои в деятельности организации и своевременно принятыми мерами предотвратить хозяйственные и финансовые потери. Постоянное и пристальное изучение экономики организации, ежедневное наблюдение за ходом выполнения заказа-плана с использованием всех источников информации создают необходимые условия для выявления скрытых резервов, а раскрытие и использование их без хорошо поставленного экономического анализа невозможно.

Значимость экономического анализа в управлении организацией, сложность исследуемых явлений и процессов предопределяют разнообразие научного аппарата. Анализ теории и практики экономического анализа позволил установить множество используемых научных подходов: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, предметного, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного и др. Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует только один из аспектов экономического анализа.

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. Системный подход способствует адекватной постановке проблем и выработке эффективной стратегии их разрешения. В виде системы может выступать любая организация, ее подразделение, отдел, и т.д.

Системный анализ представляет собой «совокупность определенных методов и практических приемов решения разнообразных проблем на основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы». Анализ в узком плане представляет собой расчленение явления или предмета на составные его части (элементы) для изучения их как частей целого. Такое расчленение позволяет заглянуть вовнутрь исследуемого предмета, явления, процесса, понять его внутреннюю сущность, определить роль каждого элемента в изучаемом предмете или явлении.

Можно выделить следующие важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):

1) процесс принятия решений начинается с определения важнейших проблем и четкого формулирования конкретных целей системы;

2) при рассмотрении проблемы в целом следует выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

3) определить и исследовать возможные альтернативы путей разрешения проблемы и достижения цели;

4) цели отдельных подсистем должны быть согласованы с целями всей системы;

5) в процессе анализа целесообразно прейти от абстрактного к конкретному (от формулировок — к количественным оценкам);

6) необходимо выявлять связи между элементами системы, исследовать их взаимодействие.

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости, и другие (например, политические, демографические) аспекты деятельности и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов анализа, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при проектировании новых производств показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому производства сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет низкой, либо отрицательной, если при блестящем решении технических проблем будут упущены экологические аспекты.

Интеграционный подход к экономическому анализу нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

• а) между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента (формирование стратегии организации, оперативное управление реализацией выработанной стратегии);
• б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (маркетинг, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.);
• в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, организация, ее подразделения);

• г) между субъектами управления по горизонтали (планирование производства и снабжения, организация производства, кадровое, энергетическое, информационное, финансовое обеспечение и др.).

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию экономического анализа на потребителя. Выбор стратегии организации должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуги, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, а также механизма действия закона конкуренции. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении организации.

В этом случае приоритетами выбора критериев экономического анализа целесообразны следующие:

1) повышение качества товаров в соответствии с нуждами потребителей;

2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества товаров;

3) экономия ресурсов при производстве товаров за счет реализации фактора масштаба, научно-технического процесса, совершенствования системы менеджмента.

Сущность функционального подхода к экономическому анализу заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных товаров для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл товара на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития товара: потребности, функции, показатели будущего товара, изменение структуры системы.

В настоящее время широко применяется предметный подход, при котором объектом анализа является существующий товар. У данного подхода существует ряд недостатков. Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту использования товара у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. «Технический прогресс не стоит на месте, и поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца, за этот период мировые достижения в данной области уходят далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда только догоняют вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень».

Динамический подход предполагает рассмотрение организации в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных организаций (например, за 10 лет) и прогноз ее развития (например, на 5 лет).

Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими совокупными затратами на единицу полезного эффекта, по сравнению с лучшим аналогичным товаром на данном рынке.

Элементами воспроизводственного подхода являются:

1) применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого товара, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения товара потребителем, базы, удовлетворяющей требованиям потребителей не к моменту планирования или разработки товара, а к моменту его приобретения потребителем;

2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл товара на единицу его полезного эффекта;

3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товара в координатах времени и программы выпуска;

4) обеспечение, по возможности, пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды системы стратегического менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды организации).

Процессный подход рассматривает процессы экономического анализа как взаимосвязанные. При этом анализ является суммой взаимосвязанных непрерывных действий по маркетингу, планированию, организации производства, учету и контролю, мотивации, регулированию и др.

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов по всем подсистемам экономического анализа:

• а) целевой подсистемы (нормативы качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды);

• б) обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов, обеспеченности работников всем необходимым и др.);
• в) функциональной подсистемы (нормативы по всем функциям воспроизводственного процесса);

— г) управляющей подсистемы (нормативы по психологии и социологии менеджмента, разработке и принятию стратегического управленческого решения).

Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и по времени.

Нормативами функционирования компонентов внешней среды организация не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов ее внешней среды. Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов, тем выше эффективность экономического анализа на всех уровнях управления.

Суть количественного подхода заключается в переходе от качественных (обобщенных) к количественным оценкам при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. В экономическом анализе важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.

Применение различных подходов в экономическом анализе имеет некоторые особенности. Так, на длительный период весьма трудно прогнозировать состав и требования нормативных актов различного уровня, социально-психологические особенности жизни коллектива, ситуации, при которых будут реализовываться тактические управленческие решения. Только для условий правового государства с развитыми и устоявшимися рыночными отношениями можно с достаточной точностью спрогнозировать изменения параметров этих подходов. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями необходимо выбирать наиболее рациональные подходы с учетом их особенностей, относящихся скорее к организации разработки товаров, но не к их прогнозируемым параметрам.

Глава 2. Комплексный анализ деятельности и практические рекомендации по повышению эффективности компаний ОАО «Медика» и ОАО «Московский кондитер»

2.1 Общая характеристика исследуемых коммерческих организаций ОАО «Медика» и ОАО «Московский кондитер»

ОАО «МЕДИКА» — ведущая российская фармацевтическая компания-производитель, известная в нашей стране и за рубежом как один из крупнейших российских производителей дженериков (аналогов известных патентованных лекарств), а также онкологических препаратов и медицинских пластырей.

Компания ОАО «МЕДИКА» была основана 21 января 1997 года акционерами аптечной сети «36,6». В её состав входят три завода: Воронежский химико-фармацевтический завод, Белгородское предприятие по изготовлению готовых лекарственных форм и Покровский завод готовых лекарственных форм. Сегодня эти предприятия обладают суммарной производственной мощностью в 591 млн. таблеток и капсул, 7 млн. ампул, 468 млн. пластырей и 43 млн. флаконов ежегодно.

По данным исследовательского агентства «Фармэксперт», «МЕДИКА» занимает 5-е место по объему производства среди отечественных производителей. Согласно данным компании IMS, по итогам 2008 года в рейтинге «ТОП 10 производителей онкологических лекарственных средств» Компания заняла 4-е место. В рейтинге производителей онкологических лекарственных средств в натуральном выражении «МЕДИКА» сохранил позиции лидера.

ОАО «МЕДИКА», имея современную, динамично развивающуюся производственную базу и команду высокопрофессиональных квалифицированных специалистов, уверенно смотрит в будущее, постоянно совершенствуя свой исследовательский, производственный и человеческий потенциал для применения достижений науки в своих лекарствах. Сегодня наш портфель включает более 300 продуктов, использующихся в разных направлениях медицины. В Компании — более 2000 квалифицированных сотрудников.

Команда «МЕДИКА» эффективно работает, чтобы, используя свои уникальные знания и многолетний опыт, предлагать разумные решения, поднимающие уровень современной лекарственной терапии, и производить качественные и доступные лекарства для миллионов россиян.

Фармацевтическое производство в России быстро развивается, прежде всего, за счет сегмента современных брендовых дженериков, хотя значительная доля из них – по-прежнему импортного производства (до 75%).

Наша стратегия в этом сегменте направлена на развитие наиболее интересных с маркетинговой и экономической точки зрения проектов по созданию и продвижению современных препаратов с учетом диверсификации портфеля

препаратов.

Стратегия развития ОАО «МЕДИКА» предусматривает поддержание роста продаж Компании на уровне превышения темпа роста рынка после выхода его из кризиса, при росте прибыльности и укреплении лидерских позиций на рынке.

Предлагается продолжать выпускать на российский рынок аналоги наиболее перспективных препаратов, выходящих из под патентной защиты.

Также необходимо продолжать развивать сеть медицинских представителей с тем, чтобы существенно повысить эффективность их работы с врачами и медицинским персоналом.

Финансовые показатели

Тыс рублей	2010г	2009г	Изменение
Продажи	4 395 150	4 301 277	2,2 %

Продажи ОАО «Медика» в 2010г. увеличились на 2,2% по сравнению с 2009 годом. Наибольший удельный вес в объеме годовых продаж пришелся на портфель рецептурных препаратов. Самыми продаваемыми продуктами в данном сегменте в 2010 году стали:

• Билумид (МНН «Бикалутамид», доля в продажах сегмента составила 10%),
• Паклитаксел-ЛЭНС (МНН «Паклитаксел», доля в продажах сегмента составила 9%),
• Ирунин (МНН «Итраконазол», доля в продажах сегмента составила 7%),
• Церепро (МНН «Холина альфосцерат», доля в продажах сегмента составила %),
• Таутакс (МНН «Доцетаксел», доля в продажах сегмента составила 5%).

  Результаты других ассортиментных линий в показатель чистого объема продаж был следующим:

• Продажи пластырей остались на том же уровне, что и в 2009 году. пластыри являются стабильным продуктовым сегментом. Доля традиционных катушечных и бактериальных пластырей в продажах сегмента составляли 51%; доля пластырей терапевтического действия составила 32%; доля брендированных пластырей индивидуального использования составила 17%.
• Продажи в сегменте безрецептурных препаратов увеличились на 36%;
• Продажи традиционных препаратов уменьшились на 72%. Это связано с закрытием производства ампул вакуумного наполнения, а также с постепенным увеличением ассортимента высокомаржинальной продукции. С

Себестоимость реализованной продукции

(тыс. рублей)	2010	2009	Изменение
Себестоимость	1 459 069	1 464 812	-0,4%
Материалы	1 007 356	906 272	11,2%
З/П единый социальный налог	250 160	313 685	-20,3%
Амортизация ОС	56 887	58 875	-3,4%
Ремонт и техническое обслуживание	29316	21 638	35,5%
Транспортные расходы	24 331	42 267	-42,4%
Прочие расходы	91 019	122 075	-25,4%906 272

Себестоимость реализованной продукции по итогам 2010г. уменьшилась на 0,4% по сравнению с предыдущим годом. Себестоимость реализованной продукции в процентах от чистых продаж снизилась с 34,1% по состоянию на 1 декабря 2009г. до 33,2% по состоянию на 31 декабря 2009г. соответственно, в основном благодаря представлению более рентабельных рецептурных препаратов и сокращению или прекращению производства менее рентабельных традиционных препаратов.

В период с 2009 по 2010гг. структура затрат Компании не претерпела существенных изменений. Большую часть наших затрат попрежнему составляют стоимость сырья и заработная плата.

тыс. рублей	2010г	2009г	Изменение
Валовая прибыль	2 936 081	2 836 465	3,5%

Валовая прибыль ОАО «МЕДИКА» в 2010г. высокодоходных лекарственных препаратов увеличилась на 3,5% по сравнению с объеме продаж, за счет чего наблюдается рост предыдущим годом, за счет роста общего маржи валовой прибыли с 65,9% в 2009г. до объема продаж и увеличения доли 66,8% по итогам 2010г.

Общехозяйственные и административные расходы

(тыс. рублей)	2010	2009	Изменение
Общехозяйственные и административные расходы	1 659 070	1 669 856	-0,6%
Коммерческие расходы и реклама	696 842	654 370	6,5%
Заработная плата и единый социальный налог	568 505	518 654	9,6%
Транспортные расходы	55 408	74 626	-25,8%
Амортизация ОС и НМА	55 117	55 759	-1,2%
Операционная аренда	44 245	59 643	-25,8%
Налоги (исключая налог на прибыль)	18 017	20 076	-10,3%
Профессиональные услуги	34 816	39 208	-11,2%
Вспомогательные материалы	31 921	29 287	9,0%
Прочее	154 199	218 233	-29,3%

Несмотря на рост затрат на продвижение административные расходы Компании на 0,6% (переменные расходы) в 2009г., удалось за счет экономии на косвенных/постоянных сократить общехозяйственные и расходах компании.

Операционная прибыль

тыс рублей	2010г	2009г	Изменение
Операционная прибыль	1 277 011	1 190 248	7,3%

Операционная прибыль ОАО «МЕДИКА» в 2009г. увеличилась на 7,3% по сравнению с 2008г. как за счет увеличения объема продаж, изменения структуры продаж (акцент навысокодоходных продуктах), так и за счет экономии на административно-хозяйственных расходах.

Чистая прибыль

тыс рублей	2010г	2009г	Изменение
Чистая прибыль	1 107 595	922 699	20,0%

Чистая прибыль ОАО «МЕДИКА» по итогам2009 года увеличилась на 20,0% по сравнению с предыдущим годом.

Долг

тыс рублей	2010г	2009г	Изменение
Долг	981 511	719 447	36,4%

Долг ОАО «МЕДИКА» по итогам 2010 года увеличился на 36,4% по сравнению с предыдущим годом (с учетом межфирменных долгов).

Дополнительно привлеченные ресурсы в 2010г. использовались для поддержания оборотного капитала.

ОАО «Московский кондитер» образовано в 1997г. Компания занимается производством и продажей кремовых кондитерских изделий. Свою продукцию она поставляет в розничные магазины. Компания имеет одну фабрику в Москве.

Число потенциальных потребителей — 12 млн. человек. Емкость рынка — 4 млрд. дол. в год. Количество конкурентов на рынке — около 3500 тыс. (в том числе небольшие пекарни).

Оборот за предыдущий год составил 12 млн. дол. Компания имеет одну фабрику и семь магазинов.

ОАО «Московский кондитер» выпускает торты, пирожные и выпечку. Компания является лидером по производству вышеуказанной кондитерской продукции и «середнячком» по продажам. Она действует в условиях сильной конкуренции, так как число соперников на рынке достигает 5500. В основном это мелкие фирмы, обслуживающие узкий сегмент рынка, например ближайший район или несколько своих клиентов. Это означает, что у ОАО «Московский кондитер» есть высокий потенциал для роста и дальнейшего развития с целью получения прибыли и захвата рынка. В то же время на московском рынке есть несколько крупных известных кондитерских фабрик и велика конкуренция со стороны импортного товара.

За 2009г. производство товарной продукции ОАО «Московский кондитер» Составило 57 млн. 642 тыс. руб. – это на 1 млн. 170 руб. больше или 102,1%.

Производство хлебобулочных изделий в натуральном выражении снизилось на 4,7% и составило 2 тыс. 342 тн. в т.ч. хлеб 1850 тн. (снизилось на 5,7%) на 105тн меньше, булочные и сдобные 492 тн. меньше на 11тн. Кондитерские изделия снизились на 8,8 тн.

В целом, оценивая ситуацию, видно, что спад производства происходит и за счет снижения покупательского спроса, изменением структуры питания или за счет выпуска мучных кондитерских, макаронных и др. изделий, увеличение выпечки в домашних условиях.

Причем снижение отмечено в статистических данных по всей территории России.

Постоянно ведется работа по расширению и обновлению ассортимента. Расширили ассортимент кондитерских, булочных мелкоштучных изделий. На заводе ведется большая работа по обновлению производства. За истекший год на эти цели инвестировано 1,16 млн. руб. Инвестиции были направлены на приобретение оборудования (в т.ч. два бункера для муки, просеиватель муки, транспортеры для готовой продукции, установили узел учета газа и т.д.), покупку двух хлебных будок на автомобили «Газель» и ГАЗ-3307 и проведение текущего ремонта помещений.

За отчетный год прибыль от производственной деятельность составила 2 млн. 017 тыс. руб. это на 1598,0 тыс. руб. меньше в сравнении с 2008г.

Чистая прибыль составила 1294,0 тыс. руб.

Рентабельность 3,6 % была 5,5%

Численность персонала всего 127 чел, в т.ч. основной деятельности 90 чел. При этом Текучесть кадров 76,3%. Представляется, что данный показатель очень высокий

Среднемесячная заработная плата 11000 руб. вместе с хлебом, без хлеба 10547 руб. В течение года изменений в заработной плате не было. Фонд заработной платы составляет 17810 тыс. руб.

Производственная мощность используется на 36%

Реализация на 1 работника 19,63 тн. была 19,07 тн. рост 102,9%. Это за счет уменьшения численности (на 01.01.2009г. численность 127 человек, на конец года 123 человек).

Текучесть кадров 32% несколько снизилось – это причина кризиса, а так зарплата на заводе меньше чем по району. Приходится сокращать рабочую смену, если заявки не большие. А вообще стараемся загрузить смену или производством сухарей или дополнительным количеством кондитерских изделий. Участвуем в аукционах, тендерах на поставку бюджетным организациям продукции. Всегда удавалось удерживать нормальные цены на хлебобулочные изделия, но в последнем квартале была жесткая агрессия на продукцию, поставляемую в больницу.

Но если цены на хлеб, в общем, не меняем, то на булочные и кондитерские изделия регулярно меняем с повышение цен на сырье. Выработка на 1 раб. За год несколько повысилась 19,63 тн. или 102%.

2.2. SWOT и GAP анализ экономических показателей деятельности исследуемых хозяйственных объектов управления

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Любая работа над стратегией начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отравной точкой для подобного обзора может послужить SWOT анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управле нии и маркетинге.

Аббревиатура SWOT произошла от названий четырех факторов, метода рассматриваемых в процессе проведения анализа

• Strengths — сильные стороны,
• Weaknesses— слабые стороны,
• Opportunities — возможности,
• Threats — угрозы

При этом важно понимать следующее

• сильные (S) и слабые (W) стороны — это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать,
• возможности (О) и угрозы (Т) — это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.

Таким образом, SWOT анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать, свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов. В данной дипломной работе SWOT-анализ неявно, но активно используется при создании стратегии и поиске стратегических целей. Мы предлагаем вначале рассмотреть влияние внешней среды и рынка и определить те возможности и угрозы, которые можно получить. Затем аналогичным образом исследуем внутреннее состояние компании и определим ее сильные и слабые стороны. Кроме того, мы предлагаем постоянно искать факторы, дифференцирующие компанию от других дистрибьюторов.

На основании анализа состояния рынка и положения дел в компании ОАО «Московский кондитер» был проведен SWOT-анализ:

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая квалификация сотрудников. Достаточные финансовые ресурсы. Лидер по продажам в отдельных районах Москвы. Наличие собственной производственной линии и системы сбыта продукции. Полная компетентность в вопросах производства кондитерских изделий. Хорошая технология	Большинство марочных названий малоизвестно. Маленькая доля рынка в крупных районах Москвы (центр города). Недостаточная компетентность в вопросах организации сбытовой деятельности. Нет стратегии поведения на рынке. Относительно небольшие расходы на рекламу и продвижение продукции. Слабое представление о рынке. Слабый маркетинг. Узкая производственная линия

Возможности

Угрозы

Относительная стабилизация в экономике улучшает финансовое положение населения и ведет к увеличению покупок, не являющихся предметом первой необходимости. Применение технологии, основанной на использовании натуральных компонентов, без использования стабилизаторов и добавок, что ведет к большей конкурентоспособности с импортом и привлекает покупателей. Развитие оптовой торговли. Расширение сети магазинов и развитие дилерской сети

Более широкий выход на рынок Москвы иностранных конкурентов с более низкими издержками. Изменение потребительских вкусов и предпочтений. Медленный рост объема рынка в Москве. Постоянная рекламная атака со стороны множества конкурентов. Появление новых конкурентов. Пропаганда здорового образа жизни и здоровой пищи

SWOT анализ компании ОАО «Медика»

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкий ассортимент (компания производит более 3500 наименований). Технологические возможности и научные разработки. (гомеопатические средства – новое направление медицины). Достижения компании в области гомеопатии позволяют сохранять преимущества в течении 10 лет.	Номенклатурная группа — мази — недостаточно развита (рынок есть, а конкурентных преимуществ нет).

Возможности	Угрозы
Несмотря на широкий ассортимент внутри групп товаров, номенклатурный набор на российском рынке невелик (всего семь, из которых антисептики на российском рынке не могут реализовываться вообще).	Юридические ограничения на реализацию антисептиков на российском рынке

Одним из эффективных методов стратегического анализа, также является анализ разрывов, или GAP-анализ (английское слово «gар» означает »разрыв»).

С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели. Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к »приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому.

Воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических решений для компаний «Медика»:

Спрос	Разрыв	Инициатива
Гипотетический	Недостатки товаров	Дополнить гамму товаров: добавить новую номенклатурную группу (например, обезболивающие средства и т. д.)
	Недостатки системы сбыта	Расширить сбыт: заключать прямые контракты с лечебными заведениями на поставку и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимые больницам
	Недостатки в использовании товара	Стимулировать применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами
Полный	Компании конкуренты	Bayer Group KRKA, Merz, Гидеон Рихтер Biologishe Heimittel Heel GmbH Германия, зарегистрирова ла в России около 40 гомеопатических препаратов (высокая стоимость — от 5 до 10 дол ) Международный фармацевтический концерн ВЕЛ ЕДА зарегистрировал в России около 20 гомеопатических препаратов (стоимость от 2 до 5 дол ) и пр.

Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании ОАО «Московский кондитер» Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкоесть рынка — 9 трлн руб. Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд руб. или упускаем 8940 млн потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.

Пример разработки стратегии компании ОАО «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов

Разрыв	Задача	Инициатива
Покупатели, которые не могут себе позволить себе продукцию	Снижение себестоимости продукции	Найти поставщиков сырья с более низкими ценами. — Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение современным оборудованием Использование высококачественного натурального сырья — Покупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов
Покупатели, которые не могут приобрести продукцию компании	Стимулирование продаж	Развитие дилерской сети Приобретение новых магазинов Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

2.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности их деятельности

На основании проведенного SWOT-анализа в компании ОАО «Московский кондитер» предлагается принять следующие решения:

• обновить марки выпускаемой продукции, оставив наиболее популярные у покупателей; наладить выпуск различных видов продукции под одним марочным названием; разработать план рекламных мероприятий каждой марки продуктов;
• расширить ассортимент выпускаемой продукции с учетом интереса потребителей к натуральным продуктам и оригинальным, эксклюзивным рецептам;
• разработать план работы с крупными супермаркетами в центре Москвы по реализации продукции, изготовленной по оригинальным рецептам, и выполнению индивидуальных заказов;
• заключить договоры о поставке продукции с крупными предприятиями;
• расширить сеть торговых точек;
• расширить сеть магазинов;
• рассмотреть возможность создания мини-кофеен и кондитерских отделов в крупных торговых центрах;
• провести анализ региональных рынков;
• разработать план мероприятий по развитию дилерской сети.

Также необходимо отметить, что спад производства происходит, в том числе и за счет снижения покупательского спроса, изменением структуры питания за счет выпуска мучных кондитерских, макаронных и др. изделий, увеличение выпечки в домашних условиях.

Причем снижение отмечено в статистических данных по всей территории России.

При этом как представляется автору дипломного исследования, задача заключается в том, чтобы, не допуская падения булочных и сдобных изделий, работать над расширением ассортимента, замещая при этом низко рентабельный продукцию на более прибыльную, учитывая при этом спрос покупателей. Поддержание спроса на достигнутом уровне, а тем более увеличение объемов реализации хлебобулочных изделий, к сожалению не всегда себя экономически оправдывают, растут затраты на доставку продукции в отдельные регионы.

На основании проведенного SWOT-анализа в компании ОАО «Медика» предлагается принять следующие решения:

• Расширить ассортимент, с учетом спроса на рынке фармацевтики. Причем, для компании данный вопрос является центральной проблемой.
• Расширить сеть аптек, при этом в аптеках продавать кроме своей продукции, товары конкурентов, которые не имеют аналогов у компании «Медика» . При этом возможно заключить договор о сотрудничестве, с данной конкурирующей компанией. Что в свою очередь позволит повысить доходы компании

GAP-анализ выявил другие проблемные стороны функционирования предприятия, но вместе с тем, после GAP анализа мы смогли выработать ряд иных рекомендаций по развитию кампаний.

Так GAP анализ для компании ОАО «Медика» позволил конкретизировать способы и методы повышения рентабельности предприятия. Как и ранее было отмечено, одним из существенных проблем являются недостатки в системе сбыта. Для увеличения рынка сбыта предлагается заключить прямые контракты с лечебными заведениями на поставку, и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимые больницам.

Недостатки в использовании товара, исходя из анализа, можно преодолеть путем стимулирования применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами

Gap анализ для компании «Московский кондитер» позволил выработать следующие рекомендации:

Для снижения себестоимости продукции необходимо найти поставщиков сырья с более низкими ценами, и внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки.

Для улучшения качества продукции и ее ассортимента оснастить современным оборудованием. Использовать высококачественное натуральное сырье. А также купить еще одну фабрику или арендовать дополнительный цех.

В целях стимулирования продаж необходимо развивать дилерские сети усилить рекламу продукции, приобретать новые магазины. Также Развивать персонал компании, который производит продажи клиентам

Разработать мероприятия с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы.

Вместе с тем, учитывая высокую текучесть кадров в компании «Московский кондитер», 75%, предлагается особо обратить внимание на совершенствование системы стимулирования персонала.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных организаций. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом в компании «Московский кондитер» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;
• совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
• непрерывность развития и продвижения менеджеров;
• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
• экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники).

Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Разработка системы карьерного роста в компании «Московский кондитер» представлена на рис. 3.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Москоовский кондитер» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам организации по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в учреждении. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальной для дворца представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в учреждении. В компании «Московский кондитер», может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в организации. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
• информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты и обязательны для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы:
• работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в учреждении. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы учреждения и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству дворца в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в компании «Московский кондитер» могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри учреждения и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так ценны учреждению.

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулированию персонала, неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в учреждении. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• Развитие системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений — это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Руководителю следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в учреждении может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов. Таким образом, создание в учреждении системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в учреждении, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в рассматриваемых предприятяих:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «У нас работают лучшие специалисты!».

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития организации. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для компании ОАО «Московский кондитер» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут программа управления карьерным развитием. Методы социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Заключение

При выполнении дипломной работ была рассмотрена роль предприятия в экономике страны, а также рассмотрены методы управления компанией. Рассмотрена методология комплексного анализ экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия. Наиболее важным является то что в работе дано обоснование системообразующего значения предприятий в народном хозяйстве и доказана существенное влияние качество проведенного комплексного анализа экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия с эффективность ее работы. Так, результаты анализа могут послужить основой разработки системы меры улучшению качества работы предприятий.

В работе дана общая характеристика предприятий ОАО «Медика» и ОАО «Московский Кондитер», которая позволяет оценить, насколько эффективно работают данные компании и какие проблемы стоят перед предприятиями. Далее в практической части проводится комплексный анализ исследуемых коммерческих организаций проводится SWOT и GAP анализ экономических показателей и предлагается ряд рекомендаций по повышениюпо повышению эффективности их деятельности

На основании анализа состояния рынка и положения дел в компании «Московский кондитер» был проведен SWOT-анализ:

На основании проведенного SWOT-анализа в компании «Московскийкондитер» предлагается принять следующие решения:

• обновить марки выпускаемой продукции, оставив наиболее популярные у покупателей; наладить выпуск различных видов продукции под одним марочным названием; разработать план рекламных мероприятий каждой марки продуктов;
• расширить ассортимент выпускаемой продукции с учетом интереса потребителей к натуральным продуктам и оригинальным, эксклюзивным рецептам;
• разработать план работы с крупными супермаркетами в центре Москвы по реализации продукции, изготовленной по оригинальным рецептам, и выполнению индивидуальных заказов;
• заключить договоры о поставке продукции с крупными предприятиями;
• расширить сеть торговых точек и развитие дилерской сети.
• рассмотреть возможность создания мини-кофеен и кондитерских отделов в крупных торговых центрах;
• провести анализ региональных рынков;

На основании проведенного SWOT-анализа в компании «Медика» предлагается принять следующие решения:

• Расширить ассортимент, с учетом спроса на рынке фармацевтики. Причем, для компании данный вопрос является центральной проблемой.
• Расширить сеть аптек, при этом в аптеках продавать кроме своей продукции, товары конкурентов, которые не имеют аналогов у компании «Медика» . При этом возможно заключить договор о сотрудничестве, с данной конкурирующей компанией. Что в свою очередь позволит повысить доходы компании

GAP анализ для компании «Медика» позволил конкретизировать способы и методы повышения рентабельности предприятия. Для увеличения рынка сбыта предлагается заключить прямые контракты с лечебными заведениями на поставку, и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимые больницам.

Недостатки в использовании товара, исходя из анализа, можно преодолеть путем стимулирования применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами

Gap анализ для компании «Московский кондитер» позволил выработать следующие рекомендации:

• Для снижения себестоимости продукции необходимо найти поставщиков сырья с более низкими ценами, и внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки.
• Для улучшения качества продукции и ее ассортимента оснастить современным оборудованием. Использовать высококачественное натуральное сырье. А также купить еще одну фабрику или арендовать дополнительный цех.
• В целях стимулирования продаж необходимо развивать дилерские сети усилить рекламу продукции, приобретать новые магазины. Также Развивать персонал компании, который производит продажи клиентам
• Разработать мероприятия с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы.