Управление проектами как инструмент развития организационной культуры

метки: Проект, Управление, Развитие, Диплом, Пример, Мероприятие, Событие, Культура

В условиях радикального реформирования отечественной экономики, с развитием рыночных отношений и усиления конкуренции началось использование новой для России концепции — проектного менеджмента (управление проектами, Project Management).

Грамотно построенная концепция управления проектами — важнейший инструмент для достижения стратегической цели организации, ее положения на рынке, степени лояльности, осведомленности и доверия целевой аудитории, а также развития организационной культуры l ‘агентство. Сейчас управление проектом распространяется на многие сферы деятельности, будь то строительство домов, издания книг, создание кинофильма или организации мероприятий/событий (event-индустрия).

В рамках исследования по данной теме основное внимание уделяется сфере событий. Это связано с тем, что рынок ивент услуг достаточно молодой, в России он начал формироваться два десятилетия назад. До этого времени ивент-проекты в России не практиковались, сама идея этого бизнеса была заимствована из практики зарубежных стран. И как показал опыт прошедших лет, что система управления в большинстве event- проектами формировалась стихийно, в условиях отсутствия профессионального подхода, поэтому существующее проекты в event- индустрии подтверждают необходимость усиления функции менеджмента, в частности проектного менеджмента, как комплексного метода планирования специальных событий. ивент маркетинг управление экономический Перечисленные выше факторы определяют актуальность выбранной темы дипломной работы.

Предметом исследования выступила компания ООО «АМС-ПРО», специализирующаяся на бизнес-мероприятиях.

Предмет исследования — особенности управления проектами в event- индустрии.

Целью исследования является анализ методологии управления проектами в контексте мероприятий для развития организационной культуры и эффективного продвижения компании AMC-PRO LLC на рынке мероприятий.

В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:

1.Изучить понятие и сущность управление проектами; Определить специфические характеристики, особенности формирования и управления организационной культурой проекта; Проанализировать особенности взаимосвязи концепции управления проектами и ивент-индустрии; Рассмотреть сущность и основные понятия ивент- индустрии; Проанализировать специфику управления событийного мероприятия на примере компании ОOО «AMC-PRO»; Разработать, подготовить и провести ряд специальных мероприятий для целевой аудитории компании; Провести эмпирическое исследование на результативность и эффективность проведенного мероприятия компании посредством анкетирования. Степень научной разработанности проблемы. Изучение процесса управления проектами как инструмента развития организационной культуры требует столкновения с разными областями знаний.

Методы управления и совершенствования организационной культуры

... о факте организационной культуры высказались1938г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись только в1980-е гг. В США оказали влияние исследования теории организации, управления и ... людей, чем ценности, изложенные в рекламном буклете компании. Используя то, что является общим для многих определений, он направлен на понимание организационной культуры следующим образом. Организационная культура ...

Методологические основы управления проектами представлены в трудах зарубежных и российских исследователей таких, как: Грей К.Ф., Ларсон Э.У., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Разу М.Л., Гаршина М.А., Дункан В.И. и др.

Теоретические и практически вопросы, связанные с исследованием формирования и развития организационной культуры отражены у следующих авторов: Э. Шейн, Дж. Олдхэм, Спивак В.А и др.

Авторы, чьи работы, посвященные исследованию феномена ивент- индустрии — это Дж. Голдблатт, М. Сондер, У.Хольцбауер, Э. Йеттингер, А.Клееманн, А. Назименко, Г.Л. Тульчинский, Н.А. Адрианова и др.

С целью решения поставленных задач использовались общенаучные методы:

-Классификация и систематизация научных исследований российского и зарубежного опыта в области управления проектами, организационной культуры, событийного маркетинга и менеджмента (Глава 1) Анализ и синтез ( Глава 1, 2) Методы обобщений и сравнений (1 глава) Прикладные методы: Метод включенного наблюдения ( 2 глава) SWOT — анализ для оценки внутренней и внешней среды организации (2 глава) Анкетирование (2 глава) Новизна исследования заключается в том, заключается в том, что ивент-индустрия и управление проектами рассмотрены одновременно как факторы, формирующие корпоративную культуру на примере конкретной организации.

Теоретическая значимость обусловлена тем, обусловлена тем, что поднимаемые научные и практические проблемы, которые непосредственно связаны с решением задач в сфере корпоративной культуры и бизнес- коммуникаций, могут найти применение в качестве основы для дальнейшего изучения специфики управления ивент-проектами.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что по его результатам можно сформировать и укрепить корпоративную культуру за счет использования методов и инструментов управления событиями и управления проектами.

Глава I. Теоретическиe основы управления проектами

1.1 Понятие и сущность управления проектами

С древнейших времен человечество осуществило реализацию проектов, например, такие как строительство египетских пирамид или возведение Великой Китайской стены, но лишь во второй половине ХХ века управление проектами сформировалось как область знаний, профессиональная дисциплина и профессиональная область деятельности со своей методологией, понятийным аппаратом, способами, методами и средствами.

Ускорение научно-технического прогресса в послевоенный период способствовало увеличению в общем объеме осуществляемых проектов доли проектов высокой сложности, огромных масштабов и высоких требований к срокам и качеству исполнения в условиях ограниченных ресурсов. Помимо усложнения проектов и увеличения частоты смены технологий, усилилась взаимосвязь и взаимовлияние проектов с внешним окружением (экономическим, политическим, экологическим, социальным, культурным), ошибки планирования и ценообразование стали частными и ощутимыми, повысились риски, значительно увеличилось число труднорешаемых конфликтов и противоречий при реализации проектов.

Перспективы развития управления проектами

... -экономических системах. И организационных. Управление проектами должно занять особое место в комплексе мер, реализуемых сегодня в России в контексте государственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап реформ в экономике, социальном и ...

Реализация проектов такого рода с применением традиционных организационных форм (иерархических, функциональной ориентированных) и методов управления перестало быть успешным: нарушились сроки реализации проектов, денежные средства перерасходовались, качественные требования к конечным результатам не выдерживались.

Таким образом, возникает необходимость в создании профессиональных инструментов и методов управления.

Начало формирования методологии управления проектами в современном понимании связывают с разработкой в 1937 году американским ученым Л.Гулик — матричная организация для реализации сложных проектов, впервые примененная на практике в середине 1950-х годов.

Колыбелью методологии управления проектами являются Соединенные Штаты, где в конце 1950-х годов были разработаны методы и приемы планирования, которые стали основой управления проектами. Пользуясь большим спросом, методология начала стремительно развиваться не только в США, но и в начале 1960-х годов в других экономически развитых странах. так стали появляться национальные и международные организации по управлению проектами, которые на сегодняшний день вносят значительный вклад в развитие управления проектами. В 1965 в Швейцарии была зарегистрирована профессиональная ассоциация менеджеров международных проектов INTERNET, переименованная в дальнейшем в Международных ассоциации управления проектами (International Project Management Association- IPMA).

В 1969 году в США был основан Институт Управления Проектами (PMI — Project Management Institute), ставший, впоследствии, одной из ведущих профессиональных ассоциаций в мире по управлению проектами. Позднее возникли Австралийская Ассоциация управления проектами (AIPM), Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и многие другие. Со временем между национальными и международными профессиональными ассоциациями установились тесные связи, способствующие обмену знаниями и опытом.

С 90-х годов начинается этап развития управления проектами и в России. В 1990 году была учреждена Ассоциация Управления Проектами SOVNET во главе с профессором Воропаевым В.И., которая вскоре была принята в Международную ассоциацию управления проектами IPMA.

Начать рассмотрение сущности проектного менеджмента стоит с определения понятия «проект». Есть несколько определений этого термина, вот некоторые из наиболее значимых.

Наиболее распространенное и универсально понятие «проект» дает Институт управление проектами США (PMI — Project Management Institute).

Проект (от лат. project — брошенный вперед) — совокупность действий или процессов, приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям.

Австрийский институт проектного менеджмента определяет проект как «уникальную совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели».

«Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте «Контроль ...

... выпускной квалификационной работы. При выполнении курсового проекта по курсу «Контроль и ревизия» необходимо знание дисциплин: «Экономика организации (предприятия)», «Управление организацией (предприятия)», «Бухгалтерский учет», «Налоги и налогообложение», «Гражданское право», «Трудовое право», ...

В стандартах Великобритании «проект — это уникальная совокупность скоординированных действий (работ), с определенными тысячами начала и конца, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установлены и сроками, затратами и параметрами выполнения».

Мировой банк в «Оперативном руководстве № 2.20 понятие проект трактует как «комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями».

Отечественная книга «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов» трактует проект как мероприятие, которое ограничено во времени и направлено на формирование уникальной услуги или продукта».

Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, И. И. Мазуром дано следующее раскрытие: «проект является целенаправленным, заранее проработанным и запланированным созданием или модернизацией объектов, технологических линий и процессов, технической, а также организационной документации, материальных, денежных и трудовых ресурсов, руководственных решений и мер по их осуществлению».

Проанализировав вышеперечисленные определения, можно прийти к выводу, что на сегодняшний день к раскрытию термина «проект» не существует единого подхода ни в России, ни за рубежом, но при этом определение «проект» имеет следующие общие характеристики:

• достижение конкретных целей. Проект, как правило, предполагает целый комплекс взаимосвязанных задач, составляющих иерархическую структуру. важно точно определять и тренировать цели, начиная с самого высокого уровня, а затем постепенно переходя к более подробным целям и задачам. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели;

• координирование многочисленных взаимосвязанных действий. В проектах осуществляется промежуточные задачи, которые не могут быть реализованы, пока не завершены другие задачи;
• некоторые задачи могут взаимодействовать параллельно, и так далее. Если порядок выполнения различных задач нарушен, весь проект может быть скомпрометирован. Проект — это система, которая складывается из взаимосвязанных частей;

• конкретные требования ко времени. Все проекты ограничены четкими временными рамками. У них есть более или менее четко определенные даты начала и окончания. Проект завершает свою деятельность, когда все цели достигнуты. Много усилий при работе с проектом направлена на то, чтобы уложиться в заданные сроки;

• разовость — все проекты представляют собой разовое явление. Они имеют начало и конец, оставляют после себя конкретные результаты, которые будут отличаться от повседневных обязанностей и деятельности;

— уникальность. Проект, в отличие от производственной деятельности, которая носит цикличный характер, каждый раз является уникальным в своем роде событием. В каждом из проектов, вне зависимости от результата, есть что-то уникальное, характерное только для него. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения. Чем выше уникальность проекта, тем сложнее планирование и управление.

Некоторые определения содержат количественные или качественные показатели материально-технического, финансового, временного, труднозатратного и пр. плана, но они описывают результаты выполнения этапов проекта. Поэтому для изучения дисциплины «Управление проектами» необходимо сначала раскрыть само понятие «проект», затем определить, что такое «реализация проекта», а затем раскрыть понятие «управление проектами».

Положение о курсовом проекте (курсовой работе) кафедры управления ...

... его номера. 4.8 Таблицы, используемые в курсовом проекте (работе), размещают после текста, в котором впервые дана ссылка на ... пробелами. Пункты и подпункты как правило не имеют названий. Пример: 1 НАЗВАНИЕ ГЛАВЫ 1.1 ... реализации проекта с указанием личного вклада автора или результатов эксперимента, если такой проводился. 3.5 Подготовка электронной презентации результатов курсового проекта (работы). ...

Вышеприведенные определения показывают, что проектом называется некоторое мероприятие (действие), одновременно с этим проект является продуктом, который подвластен купле-продаже. Эти подходы отражают дуалистический характер понятия «дизайн», который важно учитывать при изучении данной темы.

Анализируя основные составляющие проектов, вы можете дать более полное и точное определение проекта.

Проектом (project) называется идея и меры по ее осуществлению с целью создания услуги, продукта или иного вида полезного результата.

Реализацией (осуществлением) проекта называется комплекс мер и действий, который направлен на достижение целей, поставленных перед проектом. Результатом проекта является продукт или услуга, созданные в соответствии с требованиями, указанными в проекте.

Термин «управление проектами» (УП) также неоднозначно имеет несколько различных толкований, поэтому изучение различных вариантов толкований является значимым.

Согласно определению стандарта, ISO 10006:1997 «Quality Management. Guidelines to quality management» «управление проектами включает в себя планирование, организацию и контролирование всех аспектов проекта, а также управление ими в виде непрерывного процесса, направленного на достижения целей проекта».

Российские исследователи И.И.Мазур и В.Д.Шапиро дают следующее определение понятию «управление проектом — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжение жизненно цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Ганс Кнопфель, являющийся вице-президентом IPMA (International Project Management Association — Международня Ассоциация управления проектами) в начале 1990-х годов, определял УП, как «искусство и науку планирования, контроля и регулирования при ограниченных возможностях и времени».

Резюмируя приведенные определения, можно сделать вывод, что управление проектами представляет собой науку и искусство специфической организации и управления материальными и нематериальными ресурсами с целью изменения существующей системы в соответствии с заранее определенными требованиями к качеству результата в условиях ограниченных материальных и нематериальных ресурсов. И наиболее ценный ресурс для управления проектами будут люди. Именно они генерируют идеи, ищут и решают проблемы, делают всю необходимую работу.

Чтобы было удобно анализировать и синтезировать проекты и системы управления проектами, необходимо разобраться в причинах появления новых проектов, понять, кто выступает субъектом и объектом, что за методы используются в проектной деятельности и классифицировать их по определенным критериям.

Существует ряд причин появления новых проектов. Согласно стандарту Института управления проектами, проекты являются результатам возникновения следующих шести потребностей или запросов:

Совершенствование государственного управления в сфере культуры ...

... с кадрами государственных служащих в сфере культуры; провести анализ системы управления персоналом в Департаменте культуры и культурного наследия Ивановской области; разработать проект модернизации кадровой ... «Об утверждении Положения о порядке проведения экспериментов в ходе реализации федеральных программ развития федеральной государственной гражданской службы» (в ред. от 06.12.2007 г.) // СЗ ...

1.Запросы рынка. Изменения в экономике зависят от изменений потребительских привычек, а также от изменений спроса и предложения на рынке. Например, возрастающие цены на энергоносители могут привести к реализации новых проектов, которые будут связаны с разработкой альтернативных источников энергии; Потребности бизнеса. Повышение экономической эффективности, сокращение издержек является причинами реализации новых проектов; Потребности клиентов. Потребности клиентов всегда являются источником создания и реализации новых проектов; Социальные потребности. К числу таких проектов можно отнести как, предотвращение инфекционных заболеваний, очистка питьевой воды, благотворительные проекты для оказания помощи тяжелобольным детям, создание образовательных программ или организация этнического фестиваля;

— Каждая их перечисленных выше категорий представляет собой различные возможности, потребности или проблемы. Решение о том, как на них реагировать, принимается руководством организации, и такие решения, как правила, приводят к появлению новых проектов.

Элементы проектной деятельности могут быть обозначены: субъект, объект, средства, методы и условия реализации проекта.

Субъектом проекта всегда являются как руководители проектов, так и организации, команды, социальные институты, цель которых — трансформировать реальность. Помимо них, участниками разработки и реализации могут также выступать: государственные и негосударственные организации, научные и экспертные советы, способные взять на себя ответственность за разработку и внедрения проекта, способные привлечь внимание общественной и СМИ.

Объектами проекта могут быть: материальная культура (строительство нового здания или создание нового технологические устройства), нематериальные объекты (например, проекты, цель которых получить информацию о клиенте, изменения его отношения к той или иной проблеме).

Такие проекты называют «проектами влияния», это могут быть:

• рекламные компании;
• процессы (в данном процессе могут разрабатывать новые каналы коммуникации, социальные технологии, идеология, система воспитания и пр.);

• организации (в рамках организаций реализуются замыслы любого масштаба, например, учреждения социальной службы, отрасли производства, управления и т.д.);

• услуги;
• мероприятия (подготовка массовых мероприятий, спортивных, деловых или праздничных может производиться, прежде всего, с применением проектных методик);

• законопроекты.

Условия проектной деятельности — это совокупность внешних факторов по отношению к объекту, влияющих на его функционирование и развитие. Здесь необходимо учитывать внешнюю среду проекта и условия, при которых он будет реализовываться.

Средства — совокупность действий для достижения цели. Это могут быть: словесные описания, таблицы, схемы, сети взаимодействий.

Методы — это набор шагов, действий для достижения цели и решения проблем. Методы управления проектами включают: мозговой штурм, экспертную оценку, аналогию, планирование, планирование ресурсов, структурную декомпозицию, логистику.

Система управления физической культуры и спорта в России на современном ...

... управления физической культурой и спортом на всех уровнях, от федерального до местного. На федеральном уровне схема управления физической культурой и спортом в ... и способы его формирования через физическую культуру и спорт. «Концепция развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2005 года». Нормативно-правовое обеспечение сферы физической культуры и спорта: реализация ...

Методы, в свою очередь, зависят от масштаба проекта, сроков реализации, качества, ограничений ресурсов, места и условий реализации. Методы, используемые в управлении проектами, сильно зависят от типа проекта. Деление проектов по видам осуществляется, прежде всего, для нужд управления ими. За основу для выделения различных типов проектов они берут, как правило, одну или несколько черт своего характера. Так, например, проекты имеют следующие классификации:

1.По масштабу — микропроект, малый, средний, мегапроект: Микропроект- это проект, который делается для себя и своих и, как правило, он может не требовать финансирования со стороны, специального оборудования и создаваться из-под ручных средств; Малые проекты невелики по масштабу и просты в управлении, потому как допускают некоторое упрощение в проектировании и реализации; Средние проекты наиболее распространенная форма проектов. Реализуются в течении нескольких лет и предполагают значительные затраты; Мегапроекты объединяют множество взаимосвязанных проектов, у которых общие цели, ресурсы и временные рамки.

2.По продолжительности проекта — краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный. По характеру проекта (уровню участников) — международный, государственный, районный, местный. По сферам деятельности: строительный, инжиниринговый, финансовый, маркетинговые, социокультурный, экологически, научный, образовательный и т.д. По способам и источникам финансирования: инвестиционные, (где инвестор стремиться получить прибыль), спонсорские (спонсор финансирует проект, таким образом, он рекламирует и формирует определенный образ своей компании), кредитные, госбюджетные, благотворительные (Финансирование таких проектов осуществляется через форму меценатства и гранатовый форму); По требованиям к качеству и способам его обеспечения- бездефектный, модульный, стандартный. Бездефектные проекты направлены на повышения качества продукции или услуги; модульные — на обеспечение качества по какому-либо определенном направлению; Стоит подчеркнуть, что при всем существующем многообразии способов квалификации проектов в конечном итоге важным остается не сам тип проекта, а модифицированный с учетом специфики объекта (проекта) подход к управлению им.

Каждый проект в процессе реализации проходит различные стадии, которые в совокупности называются проектным циклом или жизненным циклом проекта. Фазы могут отличаться в зависимости от сектора деятельности и принятой системы организации труда.

Обычно принято выделять четыре взаимосвязанные последовательные фазы проекта, которые представляют собой набор взаимосвязанных проектных мероприятий, в процессе выполнения которых достигается основной результат проекта. Фазы жизненного цикла проекта именуются в некоторых источниках следующим образом:

1.Начало (концептуальная), развитие (организация), производство (операционная), завершение; Концепция, планирование и разработка, осуществление, завершение; Концепция (начальная фаза), разработка, реализация, завершение; Определение проекта (концепция), разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта. Несмотря на то, что названия фаз жизненного цикла проекта в разных источниках немного различаются, суть и содержание фаз в целом остаются неизменными.

Каждая фаза проекта разбита, в свою очередь, на более мелкие детализированные компоненты: фазы и фазы.

Корпоративная система управления проектами — от управления ...

... мотивированной и квалифицированной команды простой, но эффективной системы коммуникаций четкой системы принятия решений гибкой системы планирования и управления изменениями Корпоративная система управления проектами Каждый проект уникален, соответственно для каждого проекта создается система управления проектами с учетом его ...

На основе изучения, анализа и обобщения состава и содержания жизненного цикла проекта, можно предоставить собственную систему жизненного цикла проекта которая содержит:

• начальная фаза, которая предполагает разработку концепции проекта (инициация проекта, определение проекта, разработка и утверждение концепции проекта);
• фаза разработки. На данном этапе ведется разработка основных компонентов проекта и подготовка к реализации проекта (назначение руководящего проектом и формирование команды проекта, разработка содержания проекта, структурные планирование проекта).

  фаза реализации проекта. Здесь ведется выполнение основных работ, необходимых для достижения целей проекта (Заключение контрактов, организация и выполнение работ по проекту, подтверждение окончание работ);

• завершающая фаза предполагает подведение итогов и закрытие проекта (сдача работы (объекта, услуги) заказчику, оценка результатов проектов и подведение итогов, подготовка итоговых документов и закрытие проекта).

  Для хорошего существования проекта необходимо учитывать два аспекта. Первый — технический, состоит из упорядоченных и логических частей и занимается планированием, контролем, оценкой рентабельности, управлением рисками и качеством.

Второй аспект — это социокультурный процесс. Он в свою очередь характеризуется противоречивой стороной процесса. Главное в этом аспекте взаимодействие между внутренней (проектной) и внешней средой. Персонал проекта несет ответственность за развитие проектной культуры, которая способствует командной работе и высокому уровню личной мотивации. Также предполагается, что руководитель проекта должен уметь оправдывать ожидания клиентов и выстраивать взаимовыгодное сотрудничество между коллегами и клиентами с разными убеждениями и точками зрения.

Рациональная взаимосвязь этих аспектов отражается на результате и экономических показателях проекта. Как правило, руководители проектов уделяют больше внимания техническим аспектам. Однако это неверно, поскольку социокультурные аспекты имеют большое значение не только при реализации проектов, но и в текущей деятельности любого предприятия. Социокультурные особенности проекта будут подробно рассмотрены в следующем абзаце.

1.2 Особенности организационной культуры проекта

Как мы узнали из предыдущего параграфа — методология управления проектами достаточно универсальна, она применима к проектам любого типа, любого масштаба, независимо от того, сколько людей задействовано в реализации проекта, велик ли бюджет, исчисляются ли задачи десятками или тысячами.

И все же реализация относительно крупных проектов/ событий/мероприятий, как правило, происходит в рамках организации, культура и структура которой в значительной степени влияет на процесс управления проектом. В связи с этим важно изучить организационную культуру проекта в контексте исследования.

Организационная культура (ОК) — это интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

Команда проекта выступает как единая система управления проектом, как объект управления со всеми функциональными областями проекта, что включает в себя организационную культуру проекта.

Управление сферой культуры: региональный аспект

... управление сферой культуры - важное явление в социальной политике, от которого во многом зависит благосостояние населения данной территории. Целью работы является рассмотрение темы: «Управление сферой культуры Псковской области». Задачи контрольной работы: дать понятие управления сферой культуры ... развитию всех форм организации культурно-досуговых мероприятий на территории местного самоуправления. [2 ...

Получается, что члены проектной команды являются, с одной стороны, носителями ценностей, идеологии и норм корпоративного поведения, с другой стороны, команда в рабочем процессе создает некую организационную культуру проекта, исходя из опыта. Благодаря организационной культуре члены команды понимают и одинаково распознают определенные знаки, события, разделяют существующую систему ценностей, принимая ее как свою собственную. Он определяет тип отношений внутри и вне проекта, стиль руководства, способы обмена информацией, разрешение конфликтов в процессе планирования и организации проекта.

Более того, сама организационная культура может быть предметом организационной трансформации проекта; он, формируясь в проектной команде и проявляясь в ее деятельности, может выступать в качестве прототипа культуры организации.

Организационная культура проекта формируется не сразу и может носить конфликтный характер, так как предполагает адаптацию ценностей и убеждений нескольких человек. В связи с этим можно выделить четыре фазы проекта, исходя из теории организационной культуры и фаз жизненного цикла проекта.

Стадия зарождения. Этот этап характеризуется грамотной идеей, началом разработки концепции, выявлением потенциальных участников проекта и схем их возможного взаимодействия. Основное внимание уделяется энтузиазму команды проекта, их чувству причастности к общему делу и уверенности в успехе. Поскольку культура только зарождается и идет активный поиск альтернативных вариантов проекта, поощряются новаторские особенности, декларируются ценности, связанные с творческими исследованиями, нестандартные мнения. На этой же стадии может случится кризис проекта, это произойдет в том случае, если инициатору проекта не хватит собственных ресурсов, и он не сможет их найти из вне. Поэтому «смертность» проектов из-за нехватки ресурсов, например финансовых, очень высока.

Стадия разработки проекта. Основными задачами этого этапа являются: обоснование цели, осмысление концепции проекта, определение основных членов команды, разделение зон ответственности проекта между участниками. В этот период создается не только команда проекта, но и организационная культура, ее цели, ценности, нормы, правила поведения. Основную роль в формировании культуры проекта в этот период играет руководитель группы.

Стадия реализации. На данном этапе проект реализуется, организация и ее сотрудники развиваются. Большое значение будет иметь управление культурой проекта, статическое препятствие, способствующее его гибкости и адаптируемости.

Завершение проекта. По окончании проекта организационная культура не исчезает бесследно, она остается среди участников, если проект завершен успешно, и продолжает участвовать в других проектах. В случае роспуска команды организационная культура остается в «культурной памяти» и может проявиться в дальнейших действиях участников проекта.

Для профессионального управления проектами характерна постоянная структура команды, поэтому организационная культура проекта, трансформируясь от проекта к проекту, приобретает силу и зрелость со всеми положительными и отрицательными последствиями.

Любой проект представляет открытую систему и все изменяя, которые происходят во внешней среде отражаются на внутренних процессах, а они в свою очередь на организационную культуру. Поэтому можно выделять ряд факторов, которые влияют на формирование и развитие организационной культуры проекта — это внешние и внутренние факторы воздействия.

К внешним факторам можно отнести: социальные, культурные, экономически, правовые, экологические, технические изменения, а также изменения, происходящие на рынке, в поведении потребителей, конкурентов и партнеров. Наиболее влиятельным внешним фактором выступает организационная культура компании или руководителя, потому как она наибольшим образом отражает структуру управления организацией, формальные правила деятельности, что в целом будет влиять на процессы в проекте, следовательно, и на характеристики организационной культуры проекта.

Помимо воздействия компании или руководителя на создание культуры проекта, есть еще другие факторы, такие как цели и интересы участков проекта.

Особенно сложным из внешних факторов будет выступать национальная культура. Исследователи П.Харрис и Р.Моран исследуют влияние национальной культуры на организационную и выделяют следующие составляющие, присущие национальной культуре: система семьи, образования, экономики, политики, религии, социализации, здоровья, отдыха.Все перечисленные элементы влияют на национальную культуру, а она в свою очередь на деловую культуры, а та на организационную культуру участников проекта.

На внутренние факторы ОК проекта будут влиять следующие элементы:

история. Для проектов, реализуемых в компании, важно учитывать традиции, мифы, легенды, которые формировались в процессе ее исторического развития, они поддерживают чувства приверженности и сопричастия, создают атмосферу праздника, участники на победу и успех.

-цели и задачи. Миссия проекта, его цели и задачи отражают основную деятельность организации, влияют ее культуры, повеление участников команды, на их отношение к работе. стратегия. На начальных этапах формирования команды проекта, стратегия является фактором, определяющим культуру проекта. Затем в сформированной культуре проекта команда может менять цели и задачи, а соответственно и стратегическую направленности проекта. размер и специфика проекта. В крупных проектах ОК будет дополняться признаками профессионального, национального, территориального, возрастного и полового деления. Эти признаки будут влиять на общую организационную культуру проекта и вносить существенные изменения в ее характеристики. команда проекта. Именно члены команды, их личностные особенности, ценности, интересы, поведение, опыт формируют культуру проекта. Еще один не менее важный фактор, который оказывает влияние на культуру проекта, — стиль управления:

При авторитарном стиле управления, руководитель команды единолично принимает решения и доводит до сотрудников посредством приказа. Такой стиль управления будет эффективен при реализации крупномасштабных проектах и при развитой иерархии управления. Демократический стиль управления предполагает коллективную культуру команды, возникающие проблемы решаются с помощью членов команды, поощряется инициатива со стороны подчиненных и предоставляется самостоятельность в действиях. Члены команды ведут себя соответственно принятым нормам и как ожидают от них руководители. Стиль руководства определяется его личностными качествами, которые, вполне себе, могут противоречить организационной культуре проекта. Эти противоречия решаются тем, что руководитель подчиняет себе ОК прокат и меняет ее под себя, либо команда и соответственно культура отвергает его стиль руководства, и руководителю остается только изменить стиль управления, либо покинуть проект.

На наш взгляд, самый подходящий стиль руководства для организационной культуры проекта будет являться инновационный стиль управления, ориентированный на постоянное совершенствование, изменения и нововведения.

Таким образом, описывая роль организационной культуры в управлении проектом, можно провести аналогию с поездкой на лодке по реке, где культура будет рекой, а проект — лодкой. Планирование, организация и реализация проектов будет более благоприятна в той культурной среде, которая подобна течению: нужно прилагать меньше усилий, так как вода (культура) будет помогать лодке (проекту) плыть к месту назначению (к цели).

Такое бывает, когда проекты разрабатываются в способствующей этому среде, где работа в команде с одними ценностями и нормами будет обеспечивать высокий уровень качества выполнения.

Напротив, если проект разрабатывается в организации, где организационная культура не поощряет работу в команде, где низкая степень толератности, где принято избегать риска, где мотивация поощряется только заработной платой и где служебный рост зависит не от качества выполненной работы, а от хороших отношений с руководителем. То в таких случаях культура будет подобна гребле на лодке против течения, когда на достижение цели уходит гораздо больше времени, усилий и внимания. Руководителю и участникам проекта придется преодолевать не только естественные трудности, связанные с реализацией проекта, но и с преобладающими в культуре негативными тенденциями по отношению к проекту.

На взгляд автора такая аналогия очень важна и дает представление о том, что больше полномочий и ресурсов необходимы для разработки проектов, которые сталкиваются с сильным противодействием. Напортив, меньше формальных полномочий и меньше выделяемых ресурсов, когда организационная культура сама генерирует поведение, необходимое для успешной разработки проекта.

В рамках изучения заданной темы с точки зрения управления проектами интерес представляет ивент-индустрия, поэтому исследование данного параграфа следует начать с рассмотрения взаимосвязи этих двух аспектов.

По мнению автора, концепция управления проектами тесно переплетается с ивент-индустрией, поскольку процесс управления мероприятиями или событиями обладает следующими характеристиками:

• процесс управления событиями всегда направлен на достижение определенной цели, которая определяется на стадии планирования и проектирования;
• менеджер-проектов обязан координировать многочисленные задачи, которые необходимо выполнить в рамках заданного мероприятия;
• каждый ивент-проект уникален по результату и содержанию, нет повторяющихся мероприятий;
• каждое мероприятие обладает контрактными требованиями ко времени и бюджету;
• максимальное использование информационных, человеческих, технических и материальных ресурсов;
• любое мероприятие имеет определенную продолжительность или «жизненный цикл проекта» с началом и окончанием. Это означает, что все характеристики присущие процессу реализации мероприятия или события аналогичны признакам проекта. Выходит, что методология проектного менеджмента также эффективна и в случаях управления ивент-проектами, все базовые характеристики должны лежать в основе разработки корпоративной методологии управления проектами в event-индустрии.

В подтверждение этого будем ссылаться на таких авторов, как Г.Боудин, Г.МакФерсон и Дж.Флин, которые использует управленческий подход для определения «ивент» и связанные с ним такие понятия как «сознательное планирование», «программа», «цели и задачи», «организация» и дают следующее определение: «ивент — мероприятие, спланированное и управляемое, призванное достичь определенных социальных, культурных или корпоративных целей и задач, осуществляемые подготовленной группой профессионалов — ивент-менеджерами».

С культурологической точки зрения, ивент- это «обряд», «торжество «, «церемония», «ритуал», «символ». И можно определить его следующим образом — мероприятие, происходящее в пределах одного сообщества, имеющего потребность или желание отметить «особенности» своей жизни или истории; событие — призванное собрать людей вместе, чтобы отпраздновать, продемонстрировать или поклоняться кому, или чему-либо; событие, с моделью которого возможно выразить культуру общества посредством символов и знаков. Анализ литературы показал, что в рамках культурологического знания на сегодня нет научных разработок, посвященных построению терминологической системы ивент.

Одни из первых исследователей, кто предпринял раскрыть определение понятия «ивент» (от англ. event — событие или мероприятие) был Дж. Голдблатт, этот термин он объясняет следующим образом: «Ивент представляет собой уникальный отрезок времени, включающий в себя церемонию и ритуал, и направлено на удовлетворение специальных нужд».

Другой, не менее уважаемый немецкий исследователь, Т.Инден определяет event как «особое мероприятие или специальное событие, которое организуется в определенном месте, направленное на ограниченную группу реципиентов и которое пользуется как платформа для коммуникационной деятельности предприятия». Похожее определение дает А.Клееманн, австрийский автор словаря по событийному маркетингу. Ивент в его понимание «инсценированное событие, также его планирование и организация в рамках коммуникационной деятельности организации, которое, посредством ярких, ориентированных на саму организацию или ее продукт действий, представляет собой на эмоционально и физическом уровне привлекательную среду и сильно способствует активизации различных процессов».

Немецкие исследователи различают понятия ивент и мероприятие, понимая под последним «организовано совместное время препровождения людей. Мероприятие также является общим собирательным понятием для научных, деловых, частных, церковных, благотворительных или развлекательных встреч в широком смысле этого слова».У. Хольцбауер в своей работе «Event-менеджмент» отмечает, что в процессе подготовки мероприятия, акцент следует сделать на объективный распорядок дел, нежели на субъективное переживание. То есть на такие процессы, как планирование и проведение. Это и отличает мероприятие от события, именно второму автор отдает важность позитивных воспоминаний, активизации участников, использование специальных эффектов, организацию и инсценировку.

Отечественной исследователь А.Назимко в книге «Событийный маркетинг: руководство для заказчиков и исполнителей» говорит об ивенте, как о «совместном действии людей, ограниченными во времени и пространстве, предпринимаемо по какому-либо поводу, значимых для участников и которое изменяет отношение целевой аудитории к бренду».

Г.Л.Тульчинский в работе «Менеджмент специальных событий в сфере культуры» дает следующее определению событию — «явление общественной жизни, организуемое с целью привлечь внимание целевой аудитории и широкой публики организации, её деятельности, развитию социальных коммуникаций и социального партнерства»

Н.А. Андреанова дает определению «ивент» в рамках маркетингового подхода. Она полагает, что ивент представляет собой специфической вид деятельности, который выполняет задачи и цели ивент-менеджмента с помощью интегрированных маркетинговых коммуникаций ивент- маркетинга.

Таким образом, получается, что сущность ивента Н.А. Андреанова раскрывается благодаря таким понятиям, как ивент-менеджмент и ивент- маркетинг. На этих понятиях следует сделать акцент, изучать их более детально, проследить становление ивент-индустрии, определить ивент- проект и как его квалифицируют.

История создания событий в целях привлечения массового интереса появилась тысячелетия назад — главную мысль озвучили римские правители: «Panem et firenze!», что в переводе означает «хлеба и зрелищ». Так, одними из наиболее известных в истории празднеств стали Олимпийские игры (с 776 года до н.э.) и гладиаторские бои, которые сопровождались рекламой, распространением билетов, созданием программы игр. Но сама индустрия по организации событий или ивент-индустрия стала формироваться в конце ХIX в начале ХХ столетия, в период развития массового производства и массового потребления, в это время начинают проявляться интерес к массовым спортивным мероприятиям и к индустрии развлечений (в 1955 году в США открыт парк развлечений «Диснейленд»).

Так начинается этап формирования ивент- сферы зарубежом.

Говоря о предыстории становления ивент-индустрии в России, можно предположить, что этот процесс был запущен в начале ХХ века, именно в это время идет становление Советского государства, которые делает акцент на массовости торжественных мероприятий (парады, шествия) и создает дома культуры, обеспечивающие организацию массовых культурных событий. Затем в постперестроечный период (90-х года ХХ века) в связи с развитием рынка и конкуренции потребность массовых мероприятий сменилась интересом к частным и корпоративным событиям. А с начала 2000-х годов организация событий начинает рассматриваться, не только как деятельность по подготовке всевозможных развлечений, но и как деятельность на решение бизнес — задач, таких как продвижение бренда, формирования имиджа компании, товара, услуги посредством организации специальных событий.

Ивент-маркетинг стал более востребованным среди компаний, после того, как рынок товаров и услуг перенасытился рекламной продукцией, когда традиционная реклама перестала быть эффективной. Вследствие этого компаниям жизненно необходимо было выделяться, и они стали прибегать к событийному маркетингу.

Событийный маркетинг является наиболее перспективным методом для построения позитивных отношений с целевыми аудиториями, так как в нем используются косвенные приемы воздействия для передачи корпоративных ценностей. Событийный маркетинг имеет хорошее будущее, поскольку здесь работают эмоциональные механизмы формирования связей между брендом и целевой аудиторией. Совместно разделяемые ценности, пережитые эмоции и соучастие в общем деле служит основанием общей идентичности, межличностных коммуникаций и дружеских отношений. Так, например, компания Yota организовала событие, а точнее фестиваль цифрового интерактивного искусства Yota Space (Санкт -Петербург, 2010), который позиционировал себя как пространство будущего. Инновационность компании демонстрировала абсолютную новизну идеи для России. Компания поставила перед собой задачу создать эмоциональную общность между брендом и потенциально целевой аудиторией на основе приверженности к инновациям и строить на этой волне дальнейшее взаимодействие. В результате проведения данного мероприятия, компания смогла добиться увеличения осведомленности целевой аудитории, роста положительно имиджа компании, укрепления корпоративной культуры, корпоративных ценностей, установления диалога между брендом и аудиториями.

Таким образом, получается, что ивент-маркетинг или событийный маркетинг — это процесс, серия заранее спланированных действий, событий, мероприятий, которые реализуют цели продвижения объекта, соответствуют стратегии и тактике коммуникационной деятельности организации, служат задачам управления имиджа, репутации, а также эмоционально воздействует и устанавливают прочную ассоциативную связь целевой аудитории с брендом в секторах В2В — бизнес для бизнеса и В2С — бизнес для потребителя.

Ивент-менеджмент или менеджмент событий включает себя иные процессы в отличие ивент-маркетинга, такие как:

• оценку текущего состояния и определение целесообразности организации мероприятия;
• постановку общей задачи мероприятия;
• постановку поэтапно задач, планирование и организацию их выполнения;
• формирование команд и определение круга обязанностей в рамках выполнения задач;
• общий и поэтапный контроль мероприятия;
• оценку результатов мероприятия. Получается, что ивент-менеджмент — «это совокупность средств, методов и технологий маркетинговых коммуникаций, организуемых в определенном пространственно-временном отрезке, направленных на создание некоторого события для целевой аудитории и имеющего строго тактические и стратегические цели».

На сегодняшний день существует различные подходы к классификации всего многообразия ивент-индустрии. С учетом группировки различных мероприятий в категории согласно их направленности форматы событий можно классифицировать следующим образом:

• деловые мероприятия (конгресс, конференция, форум, саммит, семинар, тренинг, круглый стол).

  Категория мероприятий для партнеров, клиентов, дилеров и дистрибьюторов. Формируют имидж компании и направлены как на внешнюю, так и на внутреннюю целевую аудиторию;

• подразумевают интенсивный обмен информацией. Основные цели, которые преследует данный тип мероприятий: обмен опытом;
• поиск новых партнеров;
• обучение, выход на более высокий уровень;
• презентация проекта;
• продвижение бренда;
• укрепления положения на рынке аналогичных товаров или услуг;
• расширение рыночного сегмента;
• стимулировать сбыта;

• специальные мероприятия (выставка, спортивное мероприятия, фестиваль, прием, церемония, BTL — акция, Open air, Pr — акция, спонсорство, клубная вечеринка, модный показ, день открытых дверей).

  Категория мероприятий, направленных на формирование положительного имиджа организации, повышение узнаваемости бренда и т.п. Включают в себя специализированные маркетинговые акции и мероприятия, шоу-программ, презентаций, праздников и вечеринок. В целом к специальным мероприятиям относят вилы и направления деятельности, предполагающие создание краткосрочные, одноразовых событий, проводимых в рамках event-компании. Специальные мероприятия являются крайне эффективными и гибким инструментов продаж, пролонгированное действие которого достигается за счет интерактивности прямой коммуникации с целевыми группами (инвесторы, клиенты, партнеры, пресса).

  Интерактивность заложена в саму данного направления, и в этом, без сомнений, состоит уникальность данной категории;

• корпоративные мероприятия (corporate events, HR events) (team building, тематическая интерактивная вечеринка, банкет, фуршет, отдых на природе, квест, концерт).

Категория мероприятий, организуемых организацией для своих сотрудников (совместный отдых, профессиональные и календарные праздники, юбилей компании, поощрительные туры и т.д).

Это возможность донести до сотрудников идеи компании, а также эффективный инструмент маркетинга. Цели корпоративных мероприятий: продвижение корпоративной культуры, миссии, ценностей и стиля компании; сплочение коллектива; определить вектор мотивации сотрудников к достижению лучших результатов; выработка лояльности сотрудников к компании и к ее руководству; укрепления деловых взаимоотношений (в случае приглашения на корпоративные мероприятия центральных клиентов и партнеров); повышение эффективности в работе и создание имиджа стабильной и преуспевающей кампании. Сравнительно недавно в области HR-events появились новые виды мероприятий, такие как День семьи (family day) и командообразование (teambuilding).

День семьи (family day).

В последнее время, во многих компаниях стало традицией проводить для своих сотрудников семейные праздники. Такая обстановка способствует сплочению сотрудников компании и сближает их на эмоциональном уровне. Этот инструмент также способствует уменьшению оттока сотрудников из компании, способствуя созданию из фирмы одной большой семьи, в которой вряд ли кто-то будет подводить другого.

Что же касается командообразования (teambuilding), то он имеет очень большое значение. Мероприятия из этой серии способствуют повышению работоспособности сотрудников, налаживание прочных внутрикорпоративных связей между сотрудниками. Командообразование — это коллективный тренинг, в котором под предводительством профессионального психолога моделируются бизнес ситуации, а сотрудники призваны решать их. Это также могут быть тесты на укрепление доверия, улучшение понимания и массу других необходимых в командной работе деталей. В рамках подобных событий отрабатывается практика принятия сложных решений через организацию комплекса ролевых игр, тренингов и отдыха. Особенно важно, что командообразование это — деловой тренинг, очень хитро загримированный под отдых. Одним мероприятием руководство компании достигает сразу нескольких целей, экономя бюджет и средства;

— — частные мероприятия (юбилей/день рождения, свадьба, выпускной, детский праздник, поздравление, календарный праздник).

Частные мероприятия организуются исходя из личных предпочтений заказчика. Подарки, поздравления, розыгрыши- все это на празднике для Вас и только Вас. Частные мероприятия уже давно перестали быть простым застольем. Чем интересней подход к организации частного мероприятия, тем больше остается впечатлений у его участников.

Стоит подчеркнуть, что любая классификация условна, поскольку каждое из событий оказывает множественное воздействие на различные целевые аудитории и может быть интерпретировано в различных ситуациях по-разному.

Далее сущность ивента раскрывает понятие «ивент-деятельность», под которым следует понимать совокупность действий по разработке, управлению и реализации проекта. В данном случае субъектом ивент-деятельности выступает ивент-менеджер — специалист, в работу которого входят следующие функции:

• управленческие функции, такие как контроль, планирование и регламентация. То есть ивент-менеджмент разрабатывает концепцию и программу предстоящего события, подбирает необходимые ресурсы и средства исполнения разработанной программы, осуществляет логистику, оценивает риски, выполняет целостный контроль над ивент-проектом. Также сюда можно отнести эффективное взаимодействие с командой, принимающая участие в подготовке и реализации проекта;
• функции, относящиеся в маркетинговой деятельности.

Ивент- менеджер обязательно проводить анализ конкурентов и их ивент-услуги. Предложить собственный уникальный ивент-проект, обеспечить процессы его планирования и вывести на рынок для реализации, контролировать бюджет, а после завершения события провести анализ и подготовить статистику. Также он должен понимать специфику событийных коммуникаций и использовать их при взаимодействии с внешней и внутренней средой; создать условия для продуктивной коммуникации между клиентами ивент-услуги и исполнителям ивент-проекта, организовывать различные маркетинговые ивенты, например, такие как корпоративные события, события для партнеров и СМИ, понимать их значения для формирования организационной культуры и формирования бренда компании. культуротворческая функция или креативная. Ивент-менеджер должен придумать уникальную идею для ивент-проета, засчет чего событие окажется неповторимым и оригинальным, используя при этом такие технологии как мозговой штурм, метод Куплена, технику поиска необычной идеи в процессе построения концепции ивент-проета и пр.

Также содержание ивент-деятельности определяется ивент-проектом, который разрабатывается ивент-менеджером. Многие исследователи предпринимали попытку дать определение ивент-проекту, но не одна из попыток не получила глубокого детального изучения. Так, например, Н.А. Андреанова трактует ивент-проект, как комплексную систему мероприятий, которые объединены одной целью, однако на этом она останавливается и не углубляется в теоретическую проработку.

Другой отечественные исследователь А.Е. Назимко не дает четкого определения данному термину, а лишь описывает компетенции ивент- менеджера на разных этапах разработки и реализации ивент-проекта. Он выделяет следующие этапы ивент-проекта: провести анализ рынка, определить цель проекта, определить пути достижения поставленной цели исходя из имеющихся ресурсов, оценить конечный результат.

Особое внимание ивент-проекту уделяет А.В. Агафонов. Он считает, что все характеристики присущие проекту идентичны процессу управления ивент-проектом, перечисляя следующие: направленности на достижения заданной цели; комплексность взаимосвязанных работ; координация ивента со стороны ивент-менеджера; высокая степень неопределенности и риска для каждого ивента.Но при этом не пытается их структурировать, не дает четкого определения ивент-проекту, не обращается к анализу его сущности.

Исходя из этого, автор формулирует собственную позицию по отношению к определению ивент-проекта. Под ивент-проектом будем понимать упорядоченную структуру события, которая состоит из целей, норм, системы оценивания и ресурсов и реализация которых зависит от управляющего (ивент-менеджера).

Как правило, цели отражены в миссии организации, а их конкретизация возможна определению составляющих ее подцелей и условий, индивидуальных для каждого проекта.

Каждому ивент-проекту приписывают нормы и правила при его разработке, а конкретно управляющему ивент-проекта и заказчикам. Нормы могут быть зафиксированы в документах, имеющие юридическую силу или в неформальных соглашениях, а также выражаться в количественных и качественных показателях.

Система оценивания ивент-проекта будет формироваться исходя из анализа внешних и внутренних условий, влияющих на выработку целей, определения норм и ресурсов проекта. Получается, что оценка не может существовать в обособленном виде. Так, например, при планировании ивент- проекта необходимо учесть портрет потребителя услуги и за счёт этого можно скорректировать цели ивента, форму организации проекта, а также необходимые ресурсы его реализации.

Под ресурсами стоит понимать такие ресурсы, как человеческие, экономические, технические и другие, которые будут задействованы в процессе подготовки и реализации проекта. Недостаточность ресурсов, их отсутствие или не соответствие качеству может поставить под угрозу реализации, как отдельных элементов, так и в целом проект.

Получается, что ивент-проект — это специфический проект. И без знаний проектного менеджмента и менеджмента, позволяющие привести все цели, нормы, ресурсы в единую, согласованию систему, ивентор не сможет подготовить и реализовать качественное событие.

Глава II. Управление проектами на примере организации ОOО «AMC-PRO»

1 Общая характеристика компании

В рамках дипломной работы представим характеристику компании «AMC-PRO» и рассмотрим ее организационную культуру.

«AMC-PRO» (Association management company) уже более 8 лет организует и проводит деловые мероприятия в сфере здравоохранения и образования. Компания осуществляет свою деятельность за счет разделения на две профессиональные ассоциации: Ассоциация руководителей образовательных организаций (АРОО) и Ассоциация руководителей медицинских организаций (АРМО), цель которых предоставить знания и навыки для эффективного функционирования, как частных, так и государственных организаций посредством предоставления актуальных новостей, уникальных интервью с экспертами отрасли, проведения вебинаров, конференций, конгрессов и форумов с ведущими экспертами. Целевая аудитория компании — это руководители (директора, главные врачи), заместили руководителей, методисты — управляющий сегмент образовательной или медицинской организации.

Работу ассоциаций осуществляет один и тот же руководящий персонал, одна корпоративная структура, используется одни и те же управленческие, организационные и технические ресурсы, поэтому за основу для нашего исследования мы возьмем АРОО и организуем ивент- проект для ее целевой аудитории.

Ассоциация руководителей образовательных организаций (АРОО) — это профессиональное сообщество представителей управляющего сегмента образовательных организаций всех уровней:

• oдошкольного (ДОУ);
• общего среднего (СОШ);
• среднего профессионального (СПО);
• детского дополнительного (ДОД).

  Цель ассоциации заключается в следующем: разобраться в насыщенном функционале современного руководителя образовательной организации и помочь ему одинаково эффективно справляться с задачами по всем направлением деятельности. Потому как на сегодняшний день руководитель образовательного учреждения (директор) отвечающий за учебный процесс является еще и менеджером, который должен быть компетентен в следующих вопросах:

• планирования стратегии развития организации;
• осуществления финансовой деятельности;
• организации бизнес-процессов и планирования ресурсов;
• ведения локальной нормативной правовой документации;

• управления персоналом и мотивации труда;
• Миссия ассоциации — становление и поддержка системы эффективного менеджмента в образовательных организациях России.

Таким образом, получается, что ассоциация, создавая разнообразные деловые мероприятия, является уникальной площадкой, которая объединяет управленцев образовательной отрасли со всех регионов страны, позволяет обмениваться опытом со своими коллегами и, конечно же, на таких мероприятиях участники повышают свои профессиональные навыки.

Ассоциация владеет всей необходимой инфраструктурой и технологиями для создания делового мероприятия в короткие сроки. Берет на себя ответственность от разработки первоначальной идеи и концепции до реализации всего задуманного в жизнь, посредством четкой организационной работы команды. Организационный комитет обеспечивает полный жизненный цикл подготовки проекта:

• подбирает площадку для проведения мероприятия;
• отвечает за всю логистику мероприятия;

• составляет программу мероприятий на основе консультаций с представителями государственной власти и экспертного сообщества, а также с учетом пожеланий участников мероприятий;
• осуществляет распространение информации о предстоящем событии за счет трех каналов продвижения: региональные власти, Email-рассылка и SMM;
• осуществляет PR-продвижение с помощью средств массовой информации;
• организовывает выставочные экспозиции во время события;
• предоставляет делегатам полное сервисное сопровождение;
• подготавливает итоговые материалы (фото и видео) с конференции;

• в рамках программы конференции организовывает выезд в одно из ведущих образовательных учреждений и культурное сопровождение. Численность всей компании — 58 человека, из них 39 женщин и 19 мужчин, возраст которых варьируется от 19 до 50 лет.

Такая структура представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый сотрудник имеет четкие цели и задачи, и знает, каким образом его работа связана с достижением цели компании.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Одной из важнейших характеристик организационной структуры компании — это стиль управления (манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации).

  Курт Левин определял три стиля управления — авторитарный, демократический и либеральный, которые могут привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Авторитарный стиль руководства (директивный) характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, жестокостью, требовательностью, строгим контролем и дисциплиной, игнорирование социально-психологических факторов. Отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к снижению мотивации и ответственности.

Демократический стиль (коллегиальный) представляет собой распределение полномочий, ответственности между руководителями и заместителями, руководителями и подчиненными, как правило, общение с сотрудниками проходит в форме просьб, пожеланий, советов.

Характеризуется доверием, информированием подчиненных, инициативой, творчеством, самодисциплиной, высокой степенью мотивации сотрудников. Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя.

Либеральный стиль руководства (попустительский или анархический) отличается низкой требовательностью, отсутствием дисциплины, пассивностью со стороны руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследуемой компании присущ демократический стиль руководства, данное утверждение основывается на анализе организационной культуры фирмы.

Так, методом включенного наблюдения был выявлен уровень социально-психологического климата коллектива, проявляющий в организации в том, какова атмосфера и как сотрудники взаимодействуют между собой. Получилось, что в коллективе преобладает дружелюбие, взаимная поддержка, бодрое и жизнерадостное настроение; упреки или неодобрения высказываются с добрыми побуждениями; успех или неудача отдельных сотрудников компании вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива. Также отмечается, что сотрудникам команды нравится принимать участие в совместных проектах и организовывать совместное досуговое время вне работы, что способствует сплочению.

При этом отмечается присутствие негативных явлений, которые могут помешать достижению стратегических целей, такие как: снижение дисциплины и уровня личной ответственности; формальный подход к выполнению своих обязанностей; незаинтересованность работников в качественном выполнении своих служебных обязанностей; конфликты, происходящие с руководством на почве задержки заработной платы, вследствие этого происходит снижение лояльности к руководству и повышение текучести кадров.

Внешний вид сотрудника компании жестко не регламентирован. В офисе приветствуется стиль кэжуал- неформальный стиль одежды, который несет в себе элегантность и комфорт, где снова джинсы, брюки, юбки, пуловеры, свитеры, рубашки, подходящие также и для прогулки. Во время проведения мероприятия отдается предпочтение деловому стилю, характеризующейся сдержанностью и классическим силуэтом.

Проводится система корпоративных мероприятий, которые организуются по случаю празднования Нового года, 8 марта, 23 февраля или дня рождения сотрудника на территории предприятия и осуществляются совместными усилиями коллектива. Они накладывают хороший отпечаток на коллектив и позволяют наладить неформальные отношения.

Исходя из этого, можно отметить, что организационной культуре компании присуще как позитивные, так и негативные признаки, что свидетельствует о необходимости совершенствования корпоративной культуры, которая совместна с организационной структурой позволит оперативно принимать верные управленческие решения и создать благоприятный имидж. Кроме того, развитая корпоративная культура позволит значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию. Новые сотрудники, зная и принимая ценности компании, быстрее ощутят свою принадлежность к команде, тем самым снижая текучесть кадров.

2.2 Исследование внешней и внутренней среды организации

SWOT-анализ — это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. Это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации. Данный метод позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это с помощью сравнения внутренних сил и слабостей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из проведенного сравнения, делается вывод о том, в каком векторе компании следует развиваться.

Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы сформулировать основные направления развития фирмы через систематизацию полученной информации о сильных и слабых сторонах компании, а также о потенциальных угрозах и возможностей.

Задачи SWOT-анализа состоят в следующем:

• необходимо выявить сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами;
• проанализировать и выявить угрозы и возможности внешней среды;
• связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
• сформулировать основные направления развития организации.

SWOT — это аббревиатура из четырех слов, где S=Strength — сильные стороны товара или услуги. Они представляет собой внутреннюю характеристику компании, которая дает явные преимущества по сравнению с конкурентами. За счет сильных сторон организация может увеличить прибыль и занять выигрышное положение на рынке. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, чтобы быть конкурентоспособными.

W=Weakness — слабые стороны внутренней среды организации. Они затрудняют рост компании, тянут ее назад, мешают товару или услуги занимать лидирующие позиции, являются неконкурентоспособными на рынке.

O=Opportunities — возможности фирмы, это благоприятные факторы внешней среды, которые могут улучшить положение компании на рынке и расширить свой бизнес.

T=Threats — угрозы компании. Это негативные факторы внешней среды, которые способны ослабить конкурентоспособность организации на рынке и снизить объем прибыли в будущем.

Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, следовательно, она их может контролировать и влиять на них. Возможности и угрозы связаны с внешней средой и, как правило, они неподвластны влиянию фирмы.

Соответственно для проведения SWOT-анализа понабиться информация как об организации, о ее внутренней среде, так и об окружении предприятии, его внешней среде. Для того чтобы провести SWOT-анализ организации «AMC-PRO» необходимо эту информацию собрать и обработать, в итоге были получены следующие данные;

1.Сильные стороны. Перечислим позитивные факторы компании:

• компания тесно взаимодействует с государственными структурами, такими как министерство образования и здравоохранения РФ, Москвы и других регионов. Представители данных структур принимают участие в конференциях, рассказывают о последних изменениях в отраслях и о перспективах развития, тем самым повышают авторитет организации и доверие среди целевой аудитории;
• компания берет на себя все организационные моменты: от планирования (бронирования отеля, конференц-зала и номеров для участников, составления программы мероприятия, поиска спикеров, организации выставки в рамках конференции) до полной реализации. То есть организация напрямую работает с участниками предстоящего события, нет никаких посредников, за счет которых стоимость участия могла бы увеличиваться;
• приемлемая цена участия по сравнению с конкурентами;
• будучи членом одной из ассоциаций компании, делегаты имеют следующие преимущества: на некоммерческой (бесплатной) основе принимать участие во всех мероприятиях, иметь доступ к уникальным видеоматериалам с выступлением эксперта, получать комментарии от экспертов о последних законодательных или иных изменениях в отрасли. А также принять участие в расширенной деловой программе, которая предусматривает выезд в государственное или частное учреждение, где есть возможность пообщаться с директором/главным врачом и узнать все тонкости и нюансы управления данным учреждением — обменяться опытом;
• после завершения делового мероприятия, участники ассоциации получат диплом об участии с печатью и подписью генерального директора;
• также компания сотрудничает с ведущим медицинским вузом страны Первый Московский медицинский университет И.М. Сеченова, от лица которого участникам выдаются дипломы об участие в мероприятии;

• участие в конференции принимают ведущие эксперты отрасли, имеющие не только прочную теоретическую базу, но и значительный опыт, которые непосредственно принимают участие в разработке государственных концепций, законов и имею значимый авторитет среди целевой аудитории компании;
• компания организовывает не только очные мероприятия, но и онлайн- конференции и вебинары. Преимущество таких онлайн-проектов заключается в том, что из любого, даже самого отдаленного региона страны, участник может получить актуальную информацию от эксперта и задать ему вопрос;
• в рамках проведения мероприятия предусмотрена специализированная выставка, где участникам предоставляется возможность познакомиться с применением новейших технологий, а также найти надежных поставщиков для своих учреждений;
• четко распределены обязанности между сотрудниками, каждый знает, за что именно он несет ответственность. Слаженная команда по организации мероприятий;
• — тщательно налаженная работа с клиентами, потенциальным клиентам уделяется большое внимание, высокое качество обслуживания;

• наличие постоянных клиентов;
• присуща дружная, сплоченная атмосфера, которая помогает создать внутренний микроклимат. Слабые стороны организации: не предусмотрена возможность повешения квалификации сотрудников компании;
• дефицит высококвалифицированных сотрудников;
• потребность в формировании и развитии организационной культуры компании идет от сотрудников, а не от выше стоящих руководителей;
• слабо развита система нематериального поощрения;
• отсутствие маркетинговых исследований своих потребителей;
• совокупность выплат заработной платы работникам по сравнению с конкурентами ниже;
• организации свойственна небольшая текучесть кадров;
• за счет того, что компания небольшая отсутствует карьерный рост;
• неустойчивое финансовое положение организации, вызванное нерегулярностью поступления доходов в бизнесе (а заработную плату и аренду следует выплачивать постоянно);

• расширить отрасли для проведения мероприятий;
• проводить не просто двух-трехдневные конференции, а обучающие тренинги, курсы последипломного образования, направленные на повышения квалификации, как в очной форме, так и дистанционно;
• заключать контракты с экспертами, чтобы в определенный промежуток времени они могли сотрудничать только с данной организацией, тем увеличивая интерес к мероприятиям;
• сотрудничать с узкоспециализированными журналами и газетами, тем самым повышая узнаваемость среди целевой аудитории;
• увеличение спроса на предлагаемые услуги;
• поддержка бизнеса со стороны государства;
• наращивать и укреплять деловые связи среди лидеров образования и здравоохранения, которые в дальнейшем могут стать членами организационного комитета или выступить в качестве интересных докладчиков. Угрозы: экономический кризис и сокращение бюджетов на командировки сотрудников на деловые мероприятия;
• наличие предприятий-конкурентов;
• в летний период подобные мероприятия характеризуются меньшей посещаемостью, по той причине, что многие предполагаемые участники уходят в календарный отпуск;
• — увеличение себестоимости услуг за счет предоставления сервиса, трансфера и другого иными организациями.

При составлении SWOT-анализа нами были выделены сильные и слабые стороны компании с возможностями и угрозами. Таким образом, при правильном использовании возможностей и совмещение их с сильными сторонами у компании есть все шансы на достижение наибольшего уровня рентабельности и завоевания своей доли рынка услуг, при условии устранения слабых сторон и угроз. Для достижения этого нами были предложены следующие рекомендации:

• разработать медиаплан рекламной компании, который продемонстрировал бы преимущества вступления в Ассоциацию, путем размещения PR-статьи, рекламного модуля в специализированных журналах и на информационных порталах. Также можно сотрудничать не только с федеральными, региональными структурами власти, но и задействовать муниципальные органы власти, которые смогли бы на условиях сотрудничества делать информационную рассылку по своим каналам — образовательным и медицинским организациям;
• провести более глубокое маркетинговое исследование внешней среды, для того, чтобы определить положение компании на рынке по отношению к конкурентам и проанализировать ключевых игроков, предлагаемые ими услуги и степень их востребованности;
• расширить географию проведения мероприятий, базы потенциальных участников;
• разработать календарь мероприятий (очных, дистанционных) на год вперед;
• привлекать профессиональных консультантов, специалистов со стороны, которые бы могли разобраться в бизнес-процессах.

2.3 Организация и проведение ивент-проекта компании ООО «AMC-PRO»

Компания ООО «AMC-PRO» специализируется на организации и проведение ивент-проектов. Данные мероприятия являются основным видом деятельности фирмы, которые направлены на получение прибыли и создания положительного имиджа организации.

Итак, нами был спланирован и проведен проект для целевой аудитории Ассоциации руководителей образовательной организации «Современная школа — 2017», проходивший с 30 марта по 1 апреля 2017 года на территории отеля «Korston Club Hotel», на котором присутствовали более 230 человек из 32 регионов страны.

Для реализации события использовался проектный менеджмент, который предполагает постановку цели, координирование многочисленных взаимосвязанных действий, ограниченность во времени и неповторимость.

Цели мероприятия, помимо получения прибыли, состояли в следующем:

• удовлетворить потребности клиента — участника конференции;
• сформировать положительный имидж организации;
• оставить хорошее впечатление и создать задел на будущее;
• обеспечить себя надежными и долговременными бизнес-контактами (в рамках проведения выставки, поиска партнеров).

  Задачи:

• привлечь не менее 200 участников;
• привлечь не менее 50 экспонентов;
• предоставить интересную, полезную и новую информацию для целевой аудитории;
• вовлечь персонал в процесс непрерывного совершенствования, которое основывается на эмоциональной приверженности, что в свою очередь будет способствовать формированию организационной культуры и сплочению команды. Целевая аудитория мероприятия — руководители средних общеобразовательных учреждений. Все вопросы рассматривались с позиции повышения финансовой и управленческой эффективности, оптимизации процессов в организации.

Процесс планирования проекта состоял из совокупности следующих действий: определения бюджета, даты и места проведения, разработки программы мероприятия и в информировании целевой аудитории о предстоящем событии.

Так, при выборе места проведения мероприятия учитывались следующие факторы: стоимость аренды зала и номеров отеля; инфраструктура конференц-зала; расположение недалеко от метро и удобная транспортная сеть. Поэтому, исходя из множества вариантов, был выбран «Korston Club Hotel».

При разработке программы ивент-менеджер анализирует рынок, выяснеет, какие на сегодняшний день актуальны вопросы, какие проблемы волнуют делегатов в регионах страны в сфере образования, учитывает пожелания участников с прошедших конференций, исходя из этого, разрабатывает концепцию мероприятия и подбирает докладчиков. То есть создает продукт, который следует продвигать среди своих клиентов.

Далее в процесс реализации проекта включаются менеджеры по продажам, в задачи которых входит обработать оставленные заявки, найти клиента и продать услугу; pr-менеджеры, их задача распространять информацию о продукте, за счет трех каналов продвижения: SMM, Email- рассылки и с помощью региональных властей.

Заключительным этапом подготовки мероприятия стало формирование таких важных элементов как сувенирной продукции (фирменные ручки и блокноты для записей), настольные таблички с именами спикеров, печатных материалов (программы, дипломы и пр.), бэйджи для сотрудников и делегатов, регистрационные списки, пакет обязательной раздатки, анкета участника для оценки эффективности мероприятия.

Сама работа на мероприятии заключалась в подготовке места проведения, расстановку регистрационных стоек, подготовки выставочных стендов, встречу участников мероприятия и экспертов, выдачу портфеля с материалами, общая координация конференции, сбор анкет, завершающие работы — это все проходило в первые два дня. В последний день мероприятия была совершена поезда в государственную образовательную школу г. Москвы №709, организован фуршет по случаю завершения конференции и культурное сопровождение на мюзикл «Золушка».

Работа после мероприятия заключалась в подготовке пресс-релиза, который размещался на сайте Ассоциации и в социальных сетях, фото и видеоматериалов для рассылки участникам и для публикации, рассылке благодарственных писем партнерам, экспертам, делегатам, подрядчикам, обработку анкет и подведение общих итогов.

Отдельно стоит упомянуть о специализированной выставке, которая проходят в рамках конференции. Выставка является мощным инструментом маркетинга, она позволяет компаниям представить свою продукцию и дает одновременно возможность личного контакта с клиентами. Поэтому каждая компания заинтересована принять участие в какой-либо «околовыстовочной» программе (конференции, семинаре, конкурсе и т.п.).

Это оживляет все событие в целом, повышает интерес к нему, дает дополнительный приток посетителей. «Околовыстовочная» ивент-программа рассматривается как крупная, целенаправленная деловая встреча, существенный компонент бизнес-коммуникации. Вследствие этого, в рамках конференции сотрудниками «AMC-PRO» была организована выставка «Индустрия образования — 2017», в которой приняло участие более 50 компаний. В проведении такой выставки заинтересованы все — и делегаты конференции и экспоненты. Большинство экспонентов отмечают рост имиджевых и экономических показателей после проведения участия в мероприятии, больше половины — становятся постоянными партнерами. Такое соседство (конференции и выставки) позволило расширить возможности общения между участниками конференции, сделало мероприятии более интересным, насыщенным, оно позволило существенно увеличь приходную часть бюджета, поэтому развитие выставочной и ивент- деятельности в рамках одной организации весьма перспективно и эффективно.

4 Выводы и рекомендации по совершенствованию и применению ивент-проектов

Оценка эффективности проведенного мероприятия — важная часть маркетинговой политики организации. Способ оценивания прошедшего мероприятия «Современная школа — 2017» заключается в социологическом опросе методом анкетирования (см. Приложение 1).

Цель данного опроса понять насколько успешно прошло событие и удалось ли удовлетворить потребности клиента. По результатам анкетирования мы получили следующие данные:

• число прошедших социологический опрос составило 128 респондента, из них 84% женщин, 16% мужчин и это неудивительно, поскольку традиционно в сфере образования преобладает женский пол;
• на конференции присутствовали представители 32 регионов из 86, в числе которых большую часть составили центральные регионы, а также участники из Свердловской, Амурской областях, Хабаровского края, республики Дагестан и другие. С одной стороны, на основе полученных данных мы можем составить карту регионов, базу постоянных участников, которые на регулярной основе посещают подобные конференции. С другой стороны, необходимо разобраться в причинах отсутствия других регионов, может быть, имеет смысл расширить географию мероприятий;
• как показывают результаты опроса, на регулярной основе (1-2 раза в год) есть возможность посещать подобные мероприятия у 67%, чуть реже (3- 5 раза в год) у 21%, более 6 раз у 12% респондентов;
• предпочтительно проводить подобные мероприятия осенью и весной;
• 52% респондентов оценивает мероприятие на «отлично», 43% на «хорошо» и 7% на «удовлетворительно». большинство участников мероприятия оценивают по шкале «отлично» качество портфеля и программу, организацию первого дня и компетентность спикеров, по шкале «хорошо» профессионализм организационного комитета;
• и на вопрос, следите ли за обновлением сайта, ответило положительно 63%, отрицательный ответ дали 37% респондентов;
• сравнивая, нашу конференцию с конференциями другими организаторов 41% участников отмечают, что лучше;
• 26% аналогично;
• 12% намного лучше;
• 12% хуже;
• 9% респондентам не с чем было сравнивать. На основе проведенного социологического опроса и метода включенного наблюдения, мы можем дать следующие рекомендации по совершенствованию ивент-проектов в данной организации и в целом всей компании:

• Развивать организационную культуру проекта, а именно: разработать Кодекс корпоративного поведения, который может включать в себя поведенческие правила, систему ценностей, философию компании и прочее. По возможности создать новую должность «специалист по корпоративной культуре» или пригласить внешнего консультанта. Раз в семестр анализировать насколько эффективно происходит развитие корпоративной культуры, и каково ее влияние на внутреннюю и внешнюю среду компании;

2.Создать систему нематериальной мотивации персонала, путем предоставления более просторного и лучше оборудованного помещения под кабинет, обеспечения справедливого вознаграждения за успешную результативность выполненных заданий (например, раз в месяц давать дополнительный выходной без вычеты заработной платы), проведения совещаний и планерок мотивирующего характера, делегирования свои полномочий и назначения сотрудника ответственным за определенный этап работы; Создать библиотеку проектов, с помощью которой сотрудники компании смогут провести сравнительный анализ и понять улучшались ли показатели проведения мероприятий и приносит ли проекты компании конкурентное преимущество. Библиотека проектов — это система хранения опыта, которую можно разделить насколько категорий: Проекты-эталоны. Сюда собирать отлично документированные проекты самых разных типов: и сложные, и простые, и тихие конференции на 40 человек, и крупные форумы до 600 участников. «Папка» каждого проекта универсальна и содержит: бриф (описание проекта — что, где, когда, с какой целью); рабочий план проекта с комментариями и оценкой, насколько точно удалось придерживаться плана и временных рамок; калькуляцию затрат по проекту, из которой следует какова себестоимость и общая рентабельность проекта. Проекты с ошибками. Описать самые разные проблемы, с которыми пришлось столкнуться и ответить на следующие вопросы: что стало причиной ошибкой? каков был план действий по исправлению ошибок? как можно было предотвратить проблему?

какие последствия повлекли за собой совершенные ошибки?

Это необходимо сделать для того, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем и перенять опыт коллег.

-Категория «площадки». Комментарии по работе с отелями, по которым должно быть ясно насколько гибкие финансовые отношения допустимы, насколько привлекательны цены, предоставляют ли бонусы. Насколько оперативно и старательно работает площадка, отвечает ли она всем техническим требованиям, соответствует ли заявленный сервис и прочее. База по спикерам. Делать пометки, на каких условиях сотрудничали, как себя эксперт преподносит аудитории, охотно ли отвечает на вопросы, довольны ли участники мероприятия данными докладчиком. Вести клиентскую базу. Все «отделения библиотеки» должны быть доступны всем сотрудникам, чтобы при необходимости срочно получить информацию. Но мало создать библиотеку — нужно создать у коллектива привычку пользоваться ей и умело ее пополнять.

4.Привлекать профессиональных консультантов, специалистов со стороны, которые бы могли разобраться в бизнес-процессах.

Заключение

Специфика рынка услуг, а именно ивент-индустрии состоит в том, что очень многое зависит от персонала. И поскольку персонал — это одна из ключевых сильных сторон компании по организации мероприятий, он является наиболее ценным ресурсом при управлении проектом. Сотрудники генерируют идеи, выявляют и решают проблемы, выполняют все необходимые задачи, поэтому можно утверждать, что есть сильная взаимосвязь между структурой управления проектом и культурой организации.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/upravlenie-proektom-razvitiya-brenda-na-primere-diplom/

2.Андрианова Н.А. Феномен «ИВЕНТ» в социальном и научном контексте // Вестн. СПБ. ун-та. Сер.9. Филология. Востоковедение. Журналистика. 2010. Выпуск 3. С. 202.

3.Агафонов А.В. Проектный подход — наиболее эффективная для предприятий event- индустрий методология управления/Теория и практика общественного развития. -2012. — №4. -Ананьева Т. Организация и проведение специальных мероприятий в рамках выставок // Маркетинговые коммуникации. — 2003, 2 (14).

— С.2-7.

4.Анашкина Н.А. Event-маркетинг: коммуникативный тренд в рекламе // Омский науч. вестн. — 2013. — № 5.

5.Афанасиади О.В. Event-маркетинг: учеб. пособие / О.В. Афанасиади.

• М. : Moscow Business School, 2014.С. — 121

6.Багров Н. В. Event Marketing как он есть//Мегаполис/ №3/ 2007. С. 15- 18.

7.Бабенко А. А. Актуальные тенденции развития событийного маркетинга как инновационной отрасли в России [Текст] / А. А. Бабенко // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 275-277.

8.Бурнацева Э.Р. Актуальные тенденции развития инновационных технологий в Event-маркетинге // Event-маркетинг. — 2012

9.Бусыгин A.B. Деловое проектирование и управление проектом. М.: Бусыгин, 2003. С.518

10.Векслер А. Специальные события как инструмент связей с общественностью, 20.05.2006 // Internet. — http://pr-samara.ru [Дата обращения: 15 мая 2017]

11.Гилмор, Д.-Х. Экономика впечатлений: работа — это театр, а каждый бизнес — сцена / Д.-Х. Гилмор, Б.-Д. Пайн. — М.: Вильяме, 2005. -С. 299.

12.Горелкина Е. События, которые помогают продавать. —

http://www.my-market.ru/market 217.html

13.Глобова С. А. Зарубежный опыт применения событийного маркетинга как инструмента повышения туристической привлекательности территории [Текст] / С. А. Глобова // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.).

— СПб.: Реноме, 2013. — С. 137-140.

14.Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2007. С. 874

15.Джудит Лей. Деловые встречи: организация и участие. М.: Аст, 2004. с 160

16.Деблик Н.Е. Событийный маркетинг в системе коммуникаций организации92. 93. Гаршина М., Дункан В. Основы управления проектами. СПб: Питер, 2006. 208 с.

17.Копылова, Н. Что такое event management? [Электронный ресурс] / Н.Копылова. — Режим доступа: http:// www.adbusiness.ru/ content/ document_ r_ A6EE969B- EF5A- 46CEB97E- 6A946E3680B1.html [Дата обращения: 24 апреля 2017]

18.Крысов А. Special events как конструктор. Часть I. Планирование // Режим доступа: Eventmarket.ru. [Дата обращения: 24 апреля 2017]

19.Крысов А. Special events как конструктор. Часть II. Концепция специального мероприятия // Режим доступа : Eventmarket.ru [Дата обращения: 24 апреля 2017]

20.Крысов А. Special events как конструктор. Часть VII. Продвижение // Режим доступа Eventmarket.ru [Дата обращения: 24 апреля 2017]

21.Киреев Н.В. Карманный словарь BTL-рекламы: от event-маркетинга до retail-аудита. — М.: Маркетолог, 2003. С. 203

22.Киреев А.Б. Специальное мероприятие и бренд. Взаимодействие от противного // Event.ru. — 2006, № 3 (5).

— С.58-63

23.Кирюхина И.А. Событийный маркетинг как средство продвижения товара // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2001, № 5 (35).

— С.47-51

24.Ковалевская А., Курьянов К. Событийный маркетинг, или новый инструмент, позволяющий удержать покупателя // Event.ru. — 2008, № 4 (7).

— С.59-66

25.Коломенцева Е. Event-marketing и специальные событийные мероприятия// Режим доступа: www.eventmarket.ru [Дата обращения: 29 апреля 2017]

26.Корепанова Н. Общий рейдер мероприятий. Как это делается. Режим доступа — www.eventmarket.ru/ [Дата обращения: 29 апреля 2017]

27.Каверина Е. А. Событийные коммуникации в культуре: философская

пропедевтика и маркетинговая практика. СПб.: Издательство РГПУ им. А. И. Герцена, 2011. 187 с.

28.Корокошко Ю.В. Event-маркетинг: теория и практика успешного продвижения продукции компании : в 2 ч. // Event-маркетинг. — 2013. —

№ 1. — С. 2-13

29.Кондратьева В.И., Речицкая И.В. Теория и практика проектного управления. Учебное пособие. Владивосток, 2011. Режим доступа: http://library.fentu.ru/book/raznoe/341/index.html [Дата обращения: 29 апреля 2017]

30.Лунева Е.А. История развития событийного маркетинга и сущность понятия event в предпринимательской деятельности // Соврем. тенденции в эконом. и упр.: новый взгляд. — 2010. — № 1-1. — С. 107-111. 35.

31.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М: Омега-Л,2010. — С. 358

32.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: справ.для профессионалов. — М.: Высш.шк.,2001. — С.680.

33.Минаев С.Г. Эффективность события не отходя от кассы // Event.ru. — 2008, №4 (19).

— С. 33-35

34.Минаева С.Г.. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практика. 2008, №5 (19).

— С. 45-47

35.Манихин А.А. Место event-маркетинга в комплексе маркетинговых коммуникаций // Креативная экономика. — 2010. — № 4 (40).

— С. 135-142.

36.Манихин А.А. Понятие, сущность и преимущества событийного маркетинга // Российское предпринимательство. — 2010. — № 3 Вып. 1 (154).

— С. 69-72.

37.Неретина Е.А., Ерастова А.В. Управление процессами формирования и развития организационной культуры: учебн.пособие / Е.А. Неретина, А.В. Ерастова. — Саранск: Из-во Мордова. уп-та, 2004. — 42с.

38.Назимко, А. Событийный маркетинг: руководство для заказчиков и исполнителей/ А. Назимко. — М.: Вершинина, 2007. С.270

39.Никифоров Б.Н. Специальные мероприятия как способ приращивания паблициского капитала базисного субъекта PR. -М.: Лаборатория Книги, 2010. — 72с.

40.Новикова М. Российский событийный маркетинг. Тенденции и перспектива // Лаборатория рекламы и PR. — 2007, № 5 (60).

— С.32-36

41.Пасмуров А. Как эффективно подготовить и провести конференцию, семинар, выставку. — СПб.: Питер, 2006. -С.272

42.Пайпе С. Проектный менеджмент. СПб.: Питер, 2008. -С.368

43.Птуха А.Р. Индустрия деловых встреч: взгляд в будущее. Экспо новости. № 1-2, 2012г.

44.Романцов А.Н. Event-маркетинг. Сущность и особенности организации. — М.: Дашков и Ко, 2009. С.309

45.Рунова Е., Обломский И. Роль специальных мероприятий в формировании бренда // Event.ru. — 2008, № 3 (18).

— С.49-53

• Рынок специальных мероприятий сегодня. [Электронный ресурс] — 2014. — Режим доступа:http://www.prazdnikart.ru/events/rynik-segodnya [Дата обращения: 29 апреля 2017]
• Рыдзевский А.Е.

Современные технологии управления проектами (событиями): Event-Management. Понятие события, виды событий. Event-компании. Механизмы реализации успешного события.

48.Сондер Марк. Ивент-менеджмент. Организация развлекательных мероприятий. Техники, идеи, стратегии, методы. Издательство: Вершина, 2006 г. 485 с.

49.Соловьев И. Event-менеджмент. Event-менеджмент и аутсорсинг как инновационные инструменты в пиар-работе компании, 2008, №7 // Internet. — www.starevents.ru/info/vajno.php [Дата обращения: 4 мая 2017]

50.Слуцких Т.Ю. Event-маркетин как эффективный способ установления и поддержания отношений с потребителями // Соврем. аспекты экономики. — 2013. — №11 (195).

— С. 105-110.

51.Слуцких Т.Ю. Инструменты Event-маркетинга в рамках парадигмы отношений с партнерами // Event-маркетинг. — 2012. — Т. 4. — С. 282- 291.

• Спивак, В. А. Корпоративная культура/В. А. Спивак. — СПб.: Питер,2001. 465 с.

53.Савина М.В. Креативный класс движущая сила постиндустриального общества. Креативная экономика. 2008. № 12 (24).

54.Симановская О. Организация HR-событий: успешная российская практика. — СПб.: Питер, 2006. — 400

55.Тульчинский, Г.Л. Менеджмент специальных событий в сфере культуры: учебное пособие / Тульчинский Г.Л., С.В. Герасимов, Т.Е. Лохина. — СПБ.: 2010. — С. 74.

56.Тихмянова И. Создание собственного eventa. Событийный маркетинг сегодня // Лаборатория рекламы и PR. — 2007, № 5 (54).

— С.40-45

57.Хапенков, В.Н. Менеджмент событийных коммуникаций: учебное пособие/ В.Н. Хапенков, Д.В. Федюнин, В.В. Головина. -Москва: ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2014. — С.6.

58.Хальцбаур, У. Event-менеджмент / У. Хальцбаур, Э. Йеттингер. — М.: Эксмо, 2007.

59.Хазеева В.К. Инструменты продвижения event-компании // Event.ru. — 2008, № 6 (21).

— С.15-19

60.Хашковский А. События, которые мы создаем // Маркетинг журнал, 05.09.2005 // Internet. — www.4p.ru

61.Ханов, Г. Г. Управление корпоративными коммуникациями Электронный ресурс. / Г. Г. Ханов // PR-Профессионал: международный клуб PR-управляющих. — Режим доступа: http://www.pr-professional.ru/publ/Hanov.htm

62.Шершакова, Е. Организация event-мероприятий. Как организовать большой event?. [Электронный ресурс] / Е.Шершакова. — Режим доступа: http:// www.eventnn.ru/ articles/item/3/563

63.Шершакова, Е. Event-менеджмент — управление событием. [Электронный ресурс]/ Е.Шершакова. — Режим доступа: http://www.eventnn.ru/articles/item/3/431

64.Шмит Б., Роджерс Д., Вроцос К. Бизнес в стиле шоу. Маркетинг в культуре впечатлений / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2005

65.Шумович А.В. Великолепные мероприятия: Технологии и практика event management / Александр Шумович. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007

66.Ячменникова Е. А. Событийный маркетинг, или Как делать event // Маркетинговые коммуникации. — 2010. — № 4. — С. 224-232

67.Bowdon G., McPherson G., Flinn J. Identifying and analysing existing research undertaken in the events industry: a literature reveiw. Leeds: Association for events management education, 2006, p. 106.

R. Domining. — Wiesbaden:Gabler,2001.-191p.

69.Brückner, M. Event-Marketing: wenn Werbung zum Erlebnis wird: das richtige Ambiente; Messen; Kooperationen; Event-Sponsoring; Organisation / M. Brückner, A. Przyklenk. — Wien: Wirtschaftsverlag Ueberreuter, 1998. — 120 p.

70.Сotting, P. Der Sponsoring- und Eventmarketing-Ansatz (S&E): Dimensionen, Wirkung, Erfolgsfaktoren, Planung und Controlling / P. Cotting.1.nz: Trauner, 2000. — 567 p.

71.Goldblatt, J.J. Special events: best practices in modern event management/

J.J. Goldblatt. — 2nd ed. -N.Y.: Van Nostrand Reinhold, 1997. — p. 458

72.Getz, D. Corporate culture in not-for-profit festival organisations: concepts and potential applications / D. Getz // Festival management and event tourism.1993. -Vol. 1, № 1, -P. 11-17.

73..Haase, F. Handbuch Eventmanagement / F. Haase. — München: Kopaed, 2004.-495 p.

74.Joe Goldblatt (2007).

Twenty-First Century Global Event Management. The Wiley Event Management Series

75.Inden, Th. Alles events?! -Erfolg durch Erlebnismarketing / Th. Inden.- Landsberg/ Lech: Verlag Moderne Industrie, 1993, p.6.

76.Kleemann, A. Eventmarketing Lexikon / A. Kleemann. — Frankfurt am Main: Deutscher Fachverlag GmbH, 2006, p. 192.

77.Shone, A. Successful event management: a practical handbook / A. Shone,

P. Bryn. — London: Continuum, 2001. — 285 p.

78.The international dictionary of event management: over 3500 administration, coordination, marketing, and risk management terms fromthe world / eds.: J. Goldblatt, S. N. Kathleen. — 2nd ed. — N.Y.: Wiley, 2001. -279 p.