1. Теоретические основы диверсификации бизнеса
1.1 Определение диверсификации бизнеса, ее целесообразность
Прежде чем дать понятие диверсификации бизнеса, я хотел бы выделить понятие диверсификации.Диверсификация с лат. diversus (разный) + facere (делать) — это одна из форм концентрации капитала, связанная с проникновением ранее специализированных предприятий (промышленных, транспортных, строительных, финансовых и др.) в другие отрасли производства, сферу услуг и т.п.Корпоративная диверсификация — это одновременное развитие множества видов несвязанных производств и расширение ассортимента выпускаемой продукции.Диверсификация бизнеса — важнейшая составная часть структуры современного рынка, оказывающая значительные воздействия на разделение труда, конкуренцию и эффективность производства. Диверсификация бизнеса обычно используется на рынках со стабильным спросом и предложением и сильной конкуренцией со стороны продавца.Компания с сильной конкурентной позицией на быстрорастущем рынке сталкивается с несколькими логическими стратегическими вариантами, лучший из которых в краткосрочной перспективе — продолжать фокусироваться на одном виде бизнеса.Учитывая высокие темпы роста отрасли, для компании, занимающей такое положение, имеет смысл попытаться сохранить или увеличить свою долю рынка, продолжить развитие навыков и продолжить инвестиции, необходимые для сохранения сильных позиций в отрасли.
В некоторых случаях действующая компания может рассмотреть возможность вертикальной интеграции, если она укрепит свои конкурентные позиции. Позже, когда темпы роста отрасли начнут замедляться, можно рассмотреть стратегию диверсификации для распределения рисков и передачи накопленного опыта и знаний близким и родственным видам бизнеса.Я также хотел бы подчеркнуть, что время диверсификации частично зависит от конкурентной позиции компании, а частично от остаточных возможностей в старом секторе. практически невозможно точно определить, где компании одной отрасли должны сознательно выбирать разные подходы к диверсификации и начинать их внедрять в разное время.1.2 Диверсификация: причины, виды и этапы
1.3 Диверсификация как часть корпоративной стратегии
Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
... различных идей и проектов. Объектом курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы является изучение применения данного инструмента для планирования финансово-хозяйственной деятельности в качестве бизнес-плана на предприятии. В соответствии с данной целью ...
Сравнения связанной и несвязанной диверсификации
|
Стратегия диверсификации |
Пути реализации |
|
|
|
Связанная |
Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов |
Число СЗХ Координация между СЗХ |
|
|
Несвязанная |
Внутренний рынок капитала Реконструирование |
Число СЗХ |
|
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР).
В то же время при всем этом существует риск того, что партнеры получат доступ к ключевым технологиям.
Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Он состоит из действий по завоеванию позиций в различных секторах и улучшению управления каждым СЗХ и всем их комплексом.
Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании:
1. Действия по завершенности диверсификации.
Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.).
Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.
2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.
После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Комплексный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных SBA, поддержку других SBA, организацию реструктуризации в слабых SBA с потенциалом и устранение SBA, которые не являются перспективными в долгосрочной перспективе.
3. Найдите способы увеличить синергию между относительно независимыми SZH и превратить ее в конкурентное преимущество.
В связи с соответствующей диверсификацией некоторые SBA используют аналогичные или взаимодополняющие технологии, аналогичный курс действий, те же каналы сбыта, тех же клиентов или разные показатели синергии. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т.е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в в наибольшей мерепривлекательные СЗХ.
1.4 Стратегические подходы диверсификации бизнеса
Стратегии входа в новый бизнес
Стратегии родственной диверсификации
Стратегии неродственной диверсификации
Стратегии исключения и ликвидации
Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля
Стратегии многонациональной диверсификации
1.5 Диверсификации бизнеса как условие повышения эффективности
2. Практическая часть
Пять сил по Портеру:
4. Собаки (возможность закрытия производства) — производство мясоперерабатывающего и хлебопекарного оборудования.
SNW — анализ (анализ сильных и слабых сторон организации)
Таблица № 2 — SNW — анализ
|
S |
N |
W |
|||
|
1 |
Стратегия в целом |
+ |
|||
|
2 |
Финансы |
+ |
|||
|
3 |
Рентабельность |
+ |
|||
|
4 |
Оргструктура |
+ |
|||
|
5 |
Структура затрат |
||||
|
a |
Маркетинг |
+ |
|||
|
b |
Зар/пл |
— |
|||
|
c |
Произв. издержки |
+ |
|||
|
6 |
Реализация |
+ |
|||
|
7 |
Информац. система |
||||
|
a |
в России |
+ |
|||
|
b |
В Дальнем зарубежье |
— |
|||
|
c |
В Ближнем зарубежье |
+ |
|||
|
8 |
Уровень производства |
+ |
|||
|
9 |
Репутация на рынке |
+ |
|||
|
10 |
Отношения с властью |
+ |
|||
|
11 |
Качество персонала |
+ |
|||
SWOT — анализ предприятия «Красмаш».
Сильные стороны:
§ адекватные финансовые ресурсы;
§ зарекомендовавшее себя за многолетнюю деятельность предприятие — хорошая репутация у покупателей;
§ известный лидер рынка России, рынка ближнего зарубежья;
§ хорошие отношения с органами власти, с государством;
§ высокая компетентность;
§ высокая квалификация, много молодых специалистов;
§ проверенный временем менеджмент;
§ Красмаш» участвует в отраслевых и федеральных инновационных программах;
§ наличие инновационных способностей, возможность их реализации;
§ способность «смотреть вперед», т.е. диверсифицироваться в отрасли с хорошими перспективами получения прибыли;
§ нет сильного конкурентного давления для основного вида деятельности.
Слабые стороны:
§ устаревшие основные фонды, прежде всего их активная часть — оборудование;
§ перебои с обеспечением предприятия некоторыми стратегическими материалами и комплектующими изделиями;
§ невысокая заработная плата;
§ ухудшение социальных условий труда и быта.
Возможности:
§ выход на рынки дальнего зарубежья;
§ расширение видов деятельности;
§ возможность получения еще большей прибыли за счет производства продукции от неосновного вида деятельности.
Угрозы:
§ экономический кризис;
§ смена власти;
§ уменьшения заказов государства в оборонной продукции;
§ угроза повторения перебоев с обеспечением предприятия некоторыми стратегическими материалами и комплектующими изделиями в связи
с изменениями рыночной конъюнктуры или банкротством предприятий.
В последние годы «Красмаш» активно диверсифицировал производство. Это важная составляющая деятельности завода, которая способствует получению дополнительной прибыли и повышению устойчивости финансово-экономического положения предприятия.
Мало кто знает, что деятельность завода никогда не ограничивалась «оборонным» производством». За несколько лет работы на заводе на каждый рубль продукции военного назначения производилось 3,2 рубля продукции гражданского назначения, что компенсировало затраты на оборону государства. При этом достаточно назвать производство самого массового в мире бытового холодильника марки «Бирюса», выпуск которого был организован еще в 1964 году и впоследствии достигал 750 тысяч штук в год. Это был не только самый популярный домашний холодильник, но и самый надежный.
Перед Красмашем возникла необходимость в диверсификации производства в 1986 году, когда было принято решение сократить производство военной техники на 30. Именно его первые шаги в те далекие годы привели к организации производства блоков-ускорителей и заложили основы производства оборудования для мясопереработки и выпечки.
Завод давно выпускает широкий спектр продукции гражданского назначения: термопластавтоматы, оборудование для агропромышленного комплекса, комплексы по производству пшеничного хлеба. Разработаны и освоены в производстве образцы медицинской техники и инструментария для лечения опорно-двигательного аппарата человека, получившие дипломы и медали международных выставок, дипломы и золотые медали Брюссельского салона изобретений, научных исследований и инноваций.
Сейчас ведутся работы по увеличению номенклатуры оборудования для тепловых и электроэнергетических комплексов, нефтегазовой и химической промышленности. Одно из последних направлений — производство оборудования для перевода сельскохозяйственной техники, транспортных средств и энергетических установок на более дешевое и экологически чистое моторное топливо — компримированный природный газ.
«Красмаш» предлагает мясоперерабатывающее оборудование для комплектации колбасных цехов: куттера, фаршемешалки, термокамеры, шприцы, волчки и пр., а также оборудование для хлебопекарной промышленности.
«Красмаш», прежде всего оборонное предприятие, вносит значительный вклад в развитие отечественной, а в последнее время и мировой космонавтики. Так, в 2006 году с использованием базовых модулей разгонных блоков космических ракет-носителей «Протон» красмашевского производства, на высокие и геостационарные орбиты было выведено 7 космических аппаратов, среди которых были навигационные спутники системы «Глонасс». Ежегодно в мире 25-30% космических аппаратов, в том числе тяжелого класса, выводятся на орбиту с использованием базовых модулей разгонных блоков производства Красмаша».
Производство базовых модулей «Красмаш» освоил в 1990 году. На сегодняшний день завод выпустил более 100 модулей 10 различных модификаций. В этом году с учетом перспектив этого направления «Красмаш» планирует в 1,5 раза увеличить производство базовых модулей разгонных блоков.
При этом наиболее приоритетным направлением диверсификации «Красмаша» является производство оборудования для производства моно-, поли и мультикристаллического кремния. В настоящее время завод — единственное предприятие в России, выпускающее это высокотехнологичное оборудование. По прогнозам через 3 года завод сможет выпускать комплексное оборудование производительностью не менее 2 тыс. тонн поликристаллического кремния в год. Это позволит ему стать отечественным лидером в этой области и войти в десятку крупнейших мировых производителей оборудования для получения ПКК.
В рамках расширения диверсификации деятельности “Красноярским машиностроительным заводом”, являющимся лидером оборонной промышленности края, подготовлена программа развития производства по ряду направлений, в числе которых, в частности, — оборудование для ТЭК и нефтехимической промышленности (требуемый объем инвестиций 24. 4 млрд руб.); установки по производству монокристаллического кремния (требуемый объем инвестиций 36 млрд руб.).
Федеральное государственное унитарное предприятие «Красноярский машиностроительный завод» (ФГУП «Красмаш»), решая вопросы диверсификации производства и исходя из технологии и опыта изготовления изделий высокой степени надежности, в связи с низкой загрузкой мощностей, приступило к освоению высоконаукоемких дополнительных программ: заготовительное производство, литье, термическая обработка, химическое и электролитическое покрытие, раскрой листовых заготовок, механообрабатывающее производство, сварка.
Результатом реализации программы станет увеличение налоговых поступлений в федеральный и местные бюджеты, диверсификация производства, создание и внедрение новых технологий и создание рабочих мест. Срок окупаемости программы — 2-3 года.
В будущем «Красмаш» планирует освоить производство растений по выращиванию искусственного корунда, а также провести глубокую модернизацию заводов по производству кремния с целью повышения их производительности и качества получаемого материала. Это производство станет еще одним направлением диверсификации бизнеса Красмаша».
ФГУП «Красноярский машиностроительный завод» растет, имеет стабильное финансовое положение и готово и в дальнейшем диверсифицировать производство.
Качественная и надежная продукция завода, превосходящая по многим своим характеристикам лучшие зарубежные аналоги, говорит об уровне технологии и организации производства в Красмаше.
Среди приоритетных задач выделяют: основные усилия направлены на сохранение и развитие производства ракетно-космической техники, удержание передовых позиций по уровню, качеству и надежности производимой продукции, а также сохранение кооперации предприятий-производителей и головной роли нашего завода по выпуску изделий для ВМФ России. Благодаря этим усилиям в прошлом году была окончательно решена проблема стабильного использования растений до 2013 года. Кроме того, у нас накоплен серьезный портфель разнопрофильных разработок: наукоемких, перспективных и, прежде всего, востребованных на российском и международном рынках.
Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что ФГУП «Красноярский машиностроительный завод» использует стратегию конгломеративной диверсификации, то есть здесь каждый бизнес самостоятелен и не связан с другими, компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках (например, производство ракетно-космической техники и производство самого массового в мире бытового холодильника марки «Бирюса).
Также можно отметить, что эта компания выбрала несвязанную стратегию диверсификации, тем самым сигнализируя о своей готовности диверсифицироваться в любой сектор с хорошими перспективами получения прибыли. Завод «Красмаш» диверсифицируется в неродственный бизнес (очевидны существенные различия, например при производстве ракетно-космической техники и образцов медицинской техники).
Заключение
В качестве заключения резюмируем основные положения курсовой работы.Диверсификация становится привлекательной стратегией, когда она предлагает компании возможности для роста прибыли от ее основного бизнеса.Управленческие затраты на диверсификацию зависят от количества SZH в компании и важности координации между ними.
Таким образом, диверсификация позволяет компании решать несколько задач одновременно. Во-первых, диверсификация позволяет более эффективно использовать предпринимательский резерв, повышая общую норму прибыли на инвестированный капитал. Во-вторых, диверсификация как способ снижения предпринимательских рисков посредством эффективного управления портфелем активов фирмы помогает повысить финансовую стабильность фирмы и, следовательно, увеличить ее потенциал.
Следовательно, можно сказать, что использование диверсификации может способствовать превращению убыточного предпринимательского резерва в потенциал бизнеса для получения прибыли, что является одной из важнейших задач для бизнеса.
Рассмотрев практическую часть, можно сделать следующие выводы. Несмотря на то, что предприятие «Красмаш» имеет корни в одной отрасли экономики — производстве ракет и космической техники и диверсифицируется в другие отрасли, около половины его доходов и доходов приходится на основную отрасль.
«Красноярский машиностроительный завод» придерживается стратегии неродственной диверсификации, т.к. обладает хорошим потенциалом получения прибыли и диверсификация в различные отрасли является приемлемым бизнесом для данного предприятия.
1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: ЮНИТИ,2002. — 174с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. Изд-е 2ое, переработанное и дополненное, Гардика,1998. — 296с.
3. Дафт Р.Л. . Питер,2000. — 832с.
4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Спб: Изд-во «Питер», 1999. — 560с.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического менеджмента — М: Центр маркетинговой информации и внедрения, 2001. — 195 с.
6. Золотогоров В.Г. Экономика: Энциклопедический словарь — Мн: Интерпрессервис, Книжный Дом, 2003. — 720с.
7. Котлер Ф. Маркетинг. . Анализ, планирование, внедрение, контроль. Изд-е 2ое, исправленное. Спб: Изд-во «Питер»,1999.
8. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — №5.
9. Пашутин С.Б. Менеджмент в России и за рубежом. № 6, 2004. Диверсификация бизнеса вхождением на лекарственный рынок.
10. Томпсон А. А, мл. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. изд. — М.: ИНФРА-М, 2000.
11. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. — 6е изд., доп. — М.: Институт новой экономики, 2004. — 1376с.
12. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Попова — М: Финансы и статистика, 2001. — 368 с.
13. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П. — СПб.: Специальная литература, 2001. — 510с.
14. Стратегический под ред. А.Н. Петрова, учебник для вузов, Питер, 2005. — 495с.
