Чтобы бизнес работал хорошо, его сотрудники должны намеренно претворять теорию в жизнь под руководством лидера. Работа лидера должна быть эффективной, иначе его бизнес не будет успешным. Это сложная задача, требующая одновременно знаний и опыта. Руководители должны понимать, что их профессия содержит как научные, так и художественные элементы. Прежде всего, руководитель должен быть разносторонне образован. Однако на уровне практического руководства его действия — своего рода искусство. Другими словами, при получении знаний об экономике свободного рынка, теории лидерства, стандартных процедурах и механизмах контроля лидер должен учитывать, что каждая область требует своего стиля и подхода.
Менеджер должен быть гибким и готовым к неопределенности, неожиданности или нестабильности ситуации. При этом он практически всегда работает в напряженном темпе. Несмотря на самые лучшие намерения, жесткая конкуренция может просто не дать ему времени тщательно обдумать свое решение.
Большое внимание уделяется вопросам определения комплекса знаний, навыков, личных и деловых качеств, которыми должны обладать руководители.
Большинство экспертов считают, что общие требования к руководителям не должны напрямую зависеть от условий труда на предприятиях. Условия работы в процессе развития бизнеса могут меняться, и поэтому менеджер должен иметь возможность изменять методы и стиль руководства в зависимости от возникающих условий. Это умение менеджера успешно управлять производством в любых условиях. Требования к знаниям, навыкам, деловым и личным качествам менеджера могут быть сформулированы, однако конкретные требования, очевидно, будут отличаться для менеджеров разного уровня.
Менеджер должен обладать соответствующими знаниями для должности в области технологий, экономики, организации производства и управления.
Чем крупнее подразделение, которым управляет менеджер, тем более общий объем знаний должен быть у него. Объем знаний, необходимых менеджеру в различных областях науки, зависит от того, чем он занимается. Итак, для руководителей технических служб важнее всего их глубокие технические знания, для руководителей цехов — знание организации производства и управления. Однако оба эти лидера должны обладать достаточными экономическими знаниями.
Практика показывает, что не все, даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить.
Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление заключается, прежде всего, в руководстве людьми.
Отличие менеджера от лидера
... -новому взглянуть на роль менеджера в организации и дилемму «менеджер или лидер». Один из прославившихся исследователей лидерства сформулировал максимум: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры - правильно». ... Очевидно, что на практике не существует идеального соблюдения этих двух типов управленческих отношений. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров обладает многими лидерскими ...
Основная задача управления бизнесом должна заключаться в том, чтобы обеспечить предпринимателю максимальную прибыль вместе с максимальным благосостоянием для каждого работника, занятого в бизнесе.
Одним из направлений улучшения эффективности функционирования предприятия является и повышение менеджером своих собственных действий, имеется в виду рациональное использование времени, эффективное проведение заседаний и совещаний, правильная организация собственного рабочего места, формирование эмоциональной стрессоустойчивости, организация эффективных коммуникаций.
1. Личные качества руководителя и его деятельность
1.1 Личность эффективного руководителя
Лидерство стало предметом научных исследований, когда управление впервые было изучено в начале двадцатого века. Ранние исследования были направлены на выявление черт или личностных качеств эффективных лидеров.
Так, Д. Хэлфриз, обобщая выделенные разными исследователями 50 важных для эффективного руководителя качеств, называет следующие 10 наиболее из них значимых:
1) обеспечение четкого руководства путем установления ясных целей и норм, сообщения групповых задач, вовлечения людей в установление заданий, ясного и тщательного объяснения делегируемых задач;
2) поддержание открытого двустороннего общения путем открытости и чистосердечия в общении с людьми, честности, прямоты и деловитости, создания атмосферы открытости и доверия;
3) готовность обучать на практике и поддерживать людей, помогать и быть им полезным, допускать только конструктивную критику, поддерживать продвижение кадров вверх по служебной лестнице;
4) обеспечение объективного признания одобрением хорошей работы более частым, чем критические замечания, относительным вознаграждением за качество выполненной работы;
5) установление регуляторов поведения, чтобы доводить до конца действия и решения важных проблем, предоставлять сотрудникам обратную информацию по выполненной ими работе;
6) выбор именно тех людей, которые нужны в штате учреждения;
7) понимание финансовых последствий решений;
8) поддержка новшеств и новых идей;
9) при необходимости объявление ясных кратких директив;
10) постоянное доказательство высокого уровня порядочности. Хэлфриз Д. Как управлять людьми на работе. Челябинск: Урал LTD, 1999. — 209с.
В исследовании М. Вудкока и Д. Фрэнсис также назвал качества, которыми, по их мнению, должен обладать современный лидер.
1.Способность управлять собой. Лидер, который хочет управлять другими, должен сначала научиться управлять собой. Ему не следует полностью посвящать себя работе одному, отдавать ему все свои творческие силы и упускать многие жизненные радости. Поэтому каждый менеджер должен научиться относиться к себе как к уникальному и бесценному ресурсу, постоянно поддерживая свою продуктивность. Об этом умении свидетельствуют: поддержание собственного физического здоровья (основной легко контролируемый показатель — стабильный вес); поддержание собственного психического здоровья, для чего необходимо изучать и знать свой внутренний мир, признавать и выражать свои чувства, не подавляя собственных эмоций, добиваться установления корректных отношений с окружающими и одновременно терпеливо переносить нелюбовь к себе со стороны подчиненных, спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто неизбежное и даже полезное, позволяющее учиться, стремиться к созданию таких условий, которые бы достаточно остро стимулировали активность, но не предъявляли чрезмерных требований, ведущих к стрессам; эффективно планировать и использовать собственное время для труда и отдыха.
Лидер. Роль лидера в спортивной группе
... лидера. Для изучения особенностей проявления феномена лидерства была выбрана группа спортсменов-спринтеров в количестве 2-х групп по 15 человек. Объектом исследования являются особенности проявления лидерских качеств спортсменов и спортсменов. Спортивный ...
2.Наличие разумных личных ценностей. Если лидер недостаточно четко понимает свои личные ценности, у него не будет прочной основы для принятия решений, которые в этом отношении могут быть восприняты другими как необоснованные.
Важное влияние на формирование личностных ценностей оказывает жизненная позиция, которая также существенно влияет на поведение. Жизненные ценности и личная жизненная позиция складываются на этапе становления человека и в конечном итоге могут оказаться непригодными и даже разрушительными. Поэтому время от времени необходимо подвергать сомнению, анализировать и пересматривать свои ценности. Новый опыт и самообразование влияют на людей, но значительные изменения происходят только тогда, когда старые личные ценности становятся неадекватными ситуации или приводят к нежелательным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно отнестись к вопросу о своих ценностях, модифицировать их с учетом накопления данных.
Основные жизненные ценности включают жизнь и здоровье, жизнь и здоровье семьи и друзей, независимость, богатство, способность совершенствоваться и развиваться, досуг, безопасность, достаточный социальный статус.
3.Четкие личные цели. Лидер должен осознавать свои долгосрочные и краткосрочные цели, знать, как их достичь, и стремиться к их достижению. При этом важно, чтобы цели были реально достижимы. Руководитель, имеющий четкие личные цели, кроме всего прочего, способен планировать развитие своей карьеры, изучать свои возможности продвижения по службе, идти на рассчитанный риск, уметь эффективно использовать время и распределять свои силы.
4.Стремление к личному росту. Одним из важнейших аспектов развития личности является то, что ни одно из действий, предпринятых в этом направлении, не может быть полностью завершено. Личное развитие — это скорее нескончаемый непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен нести ответственность за собственное обучение, управлять своим профессиональным развитием и уметь оценивать свой собственный опыт. Сдерживающими факторами в этом случае часто становятся: влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях; собственная инерция или капитуляция перед успехом; разочарования, связанные с неудачами; недостаток поддержки и враждебность окружающих; недостаток ресурсов.
5.Способность решать проблемы, которая заключается в умении использовать информацию, эффективно планировать свою деятельность, устанавливать четкие критерии для определения успеха и неудачи, применять известные научные методы для решения проблем.
6.Изобретательность и способность к инновациям. Во все времена изобретения были двигателем прогресса и всегда были связаны с риском, поэтому не всегда были успешными. Человек может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но по мере того, как проблема становится больше и сложнее, возникает необходимость в создании творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, лидер должен стремиться создать сбалансированную группу, члены которой будут изобретать всевозможные взгляды и склонности. Это приведет к выдающимся результатам, так как члены команды с большей готовностью будут выполнять те же решения, которые они предложили и приняли сами.
Теоретические основы анализа финансовых результатов деятельности организации
... годовая бухгалтерская отчетность и отчет о финансовых результатах организации. проведена оценка его финансового состояния, сформулированы необходимые соответствующие выводы и рекомендации. 1.1 Понятие финансового результата деятельности предприятия Абсолютная эффективность деятельности предприятия во всех своих проявлениях, в ...
7.Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убедить подчиненных в том, что их личный успех зависит от целей, достигаемых организацией.
Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы: четко и ясно формулировать задачу; быть открытым, доступным для общения с сотрудниками; быть решительным и ответственным; относиться к людям с уважением, высказывать свое одобрение по поводу их деятельности, оказывать им знаки внимания; проявлять к сотрудникам искренний интерес; не проявлять раздражительности, ожесточенности и неприязни по отношению к подчиненным; использовать систему поощрений.
На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также качество, известное как харизма (исключительная одаренность).
Важны внешний вид, поза, поведение и невербальные коммуникативные навыки, а также уверенность в себе.
8.Знание современных управленческих теорий. Понимание управленческой теории и практики важно для всех менеджеров. Это особенно важно в ситуациях, когда из-за неэффективности организации менеджер должен создавать более эффективные подходы к управлению. В то же время каждую теорию следует оценивать с точки зрения ее актуальности для конкретной организации и конкретного времени. Хотя менеджмент должен оставаться открытым для современных идей, случайные эксперименты потенциально губительны.
9.Способность руководить. Прежде всего, лидер должен уметь справляться с множеством личных влияний на него и проявлять творческий подход. Несмотря на трудности, менеджер должен: уметь осуществлять выбор даже при отсутствии четких указаний, как это делать; привлекать и использовать необходимые ресурсы; разрабатывать механизмы координации своих усилий; планировать и инициировать перемены; развивать способность эффективной работы в течение длительного времени.
10.Умение обучать подчиненных. Растущий масштаб изменений требует развития новых навыков и подходов к работе, чтобы предотвратить наше собственное «устаревание». В обязанности менеджера входит создание благоприятных условий для личностного роста сотрудников, а также определение возможностей каждого отдельного сотрудника, поиск приемлемых способов их раскрытия и проведение постоянных консультаций. Таким образом, в некотором смысле каждый менеджер является учителем на неполный рабочий день. Обретение опыта в умении выражать свое мнение и прислушиваться к мнению подчиненных значительно повышает ценность лидера как человека, профессионального работника и коллеги.
11.Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры, создавая рабочие группы-команды, преследуют следующие цели: команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов в отдельности; коллективное решение проблемы уменьшает стрессовые ситуации, что позволяет вырабатывать больше идей и увеличивает инновационные способности; группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание между членами группы.
«Организация внеурочной деятельности по английскому языку»
... методической темы: «Организация внеклассных занятий на иностранном языке». Особенности организации внеурочной деятельности по английскому языку 1. Направления внеурочной деятельности В документах ФГОС ... различия Добровольный характер, Внеурочный характер занятий, Большая самостоятельность и инициативность 2. Принципы организации внеурочной деятельности Принципы добровольности и массовости, ...
Менеджеру необходимо придерживаться следующих правил работы с группой: ясно и четко разъяснять цели деятельности фирмы; не допускать непонятных сотрудникам тактических шагов; выделить для себя основные интересы подчиненных; высказывать похвалу открыто, а критику — наедине. Менеджер, формируя группу, стремится добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые позволяют успешно справиться с работой, так как команда — это не просто совокупность индивидуальных способностей, а сбалансированный коллектив, члены которого могут работать вместе. Вудкок М., Фрэнсис Д.Раскрепощенный менеджер.М.:Дело,1991.- 320с.
Личностные черты современных отечественных менеджеров сформированы под воздействием некоторых российских особенностей:
1. на Западе менеджером принято считать человека, руководящего предприятием, но при этом не входящего в число крупных акционеров и тем более не являющегося его единоличным собственником. Работа менеджера обычно стимулируется небольшим управленческим участием, которое носит фантомный характер. В нашей экономике позиции менеджера и собственника часто совмещаются. Собственники составляют почти половину менеджеров, занятых в рыночном секторе экономики. Треть опрошенных управленцев высшего звена фактически являются единоличными владельцами предприятий;
2. в России специальное профессиональное бизнес-образование имеют лишь 4% руководителей. Однако в целом образовательный уровень российской бизнес-элиты достаточно высокий — почти 90% менеджеров имеют высшее образование, в основном техническое;
3. российские менеджеры не являются полностью сложившейся социальной группой, так как менее 15% ее представителей отождествляют себя с профессией управляющего. Дынин А., Кацман Ю. Первоочередные задачи топ-менеджеров. // Секрет фирмы. 2002. № 10. — С. 14-17.
1.2. Подходы к изучению деятельности руководителя
Общей чертой управленческой работы является исполнение роли лидера. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации, и именно это определяет их служебное поведение, заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие, — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2003. — 118 с. (Серия «Высшее образование»)
Ролевое направление. В деятельности начальника можно выделить два основных аспекта: возможность и эффективность. Целесообразность — это умение выполнять необходимую работу. Эффективность — это способность экономно использовать все доступные ресурсы. Возможность несравнимо важнее эффективности, так как человек должен проделать необходимую работу и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.
Г. Минцберг выделил три группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать:
1) межличностные;
2) информационные;
3) управляющие.
Достоинствами ролевого подхода Г. Минцберга, по мнению многих авторов, являются возможности выделить различные фрагменты деятельности руководителя и на основе этого деления производить ее анализ, а также понять, что определенные вида деятельности являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью. Брасс А.А. Основы менеджмента. Минск: Экоперспектива, 1999. — 239с.
Межличностные роли характеризуют отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и вне организации. Таким образом, он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и положения. Как лидер, лидер должен уметь сочетать цели организации и потребности людей, находящихся под его контролем. Выступая в качестве связующего звена, менеджер поддерживает контакты по горизонтали, общаясь с коллегами, которые возглавляют другие организации.
Информационные роли связаны с тем, что менеджер является своеобразным информационным центром, так как, во-первых, к нему поступает информация, которую необходимо обработать и проанализировать; во-вторых, он должен передавать информацию, как своим подчиненным, так и за пределы возглавляемого коллектива. Следовательно, он должен играть роль получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром.
Управленческие роли лидера связаны с необходимостью принимать решения, вносить изменения в работу подразделения, которое он возглавляет, и реагировать на изменения во внешней среде. Следовательно, он должен играть роли инициатора, решателя проблем, распределителя ресурсов и брокера. Как инициатор менеджер принимает решения относительно инноваций, необходимых организации, при этом он должен как побуждать к изменениям, так и направлять их. Выступая в роли решателя проблем, менеджер принимает решения в непредсказуемых ситуациях, возникающих против его воли. Как распределитель ресурсов, менеджер принимает решения о финансах, персонале, оборудовании и других ресурсах, одновременно распределяя работу между подчиненными. Лидер вынужден вести переговоры и принимать решения, связанные с ответственностью за распределение ресурсов организации.
Из этих трех групп наиболее важной является группа информационных ролей, через которую, помимо прочего, происходит взаимосвязь межгрупповых и управленческих ролей.
У каждого менеджера свой репертуар ролей и их содержание, то есть роль, имеющая большое значение для человека, может не иметь ценности для его коллеги. Кроме того, на разных уровнях иерархии управления разные роли имеют приоритет. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Мастерство, 2002. — 219с.
Поведенческое направление. Вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что этот подход помог проанализировать и классифицировать стили лидерства. Стиль руководства в контексте управления понимают как «привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации». Мескон М., Альберт М., Хедроу Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. — 544с.
Классификацию стилей разных руководителей проводят на основании общих черт. В последнее время в теории стилей выделяют два сложившихся подхода:
1) традиционная классификация стилей, в которой выделяются авторитарный, демократический, либеральный и анархический стили управления;
2) классификация стилей по степени сосредоточения внимания руководителя на производстве и персонале.
Авторитарный стиль управления характеризуется: большой концентрацией власти в руках руководителя; выключением механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права всеобщего контроля; высокой степенью регламентации деятельности подчиненных; отстранением подчиненных от процесса выработки решений; моральным давлением на подчиненных методом прямых угроз в их адрес; требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, либо различных инструкций и правил.
Демократический стиль управления характеризуется: влиянием руководителя на потребности высоких уровней подчиненных; ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным; предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения; наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением.
Либеральный стиль управления характеризуется: предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля; минимальным участием руководителя в управлении коллективом; ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.
Анархический стиль управления отличается от либерального тем, что руководитель стремиться избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2002. — 527с.
К. Левин, в своем известном исследовании, посвященном изучению особенностей стилей руководства, установил, что авторитарное руководство добивается выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов оказываются низкая мотивация, меньшая оригинальность, отсутствие группового мышления, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Дараховский И.С., Черноиванов И.П., Прехул Т.В. Бизнес и менеджер. М.: Азимут-центр, 1992. — 448.
Классификация стилей в системе ГРИД.
Данная система была предложена Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девяти балльной шкале по двум показателям: забота о производстве и забота о персонале (рис. 1).
В рамках этой классификации выделены следующие стили управления:
1.1 — когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным, занимая позицию стороннего наблюдателя; он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;
9.1 — когда высокие требования по достижению производственных результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения;
1.9 — когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со стороны вышестоящего руководства;
5.5 — когда сочетаются равномерная забота о производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;
9.9 — когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и забота о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремиться к нововведениям.
|
Забота о персонале |
9 |
1,9 |
9,9 |
||||||||
|
8 |
|||||||||||
|
7 |
|||||||||||
|
6 |
|||||||||||
|
5 |
5,5 |
||||||||||
|
4 |
|||||||||||
|
3 |
|||||||||||
|
2 |
|||||||||||
|
1 |
1,1 |
9,1 |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||
|
Забота о производстве |
|||||||||||
Рис. 1. Решетка ГРИД
Кроме названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили управления:
- патернализм, который подразумевает создание чувства единой семьи, то есть руководитель создает такой морально-психологический климат в организации, когда подчиненные сами заботятся о себе, об организации и руководителе, при этом приоритет отдается исполнительности;
- оппортунизм — стиль управления, при котором своей первостепенной задачей руководитель считает укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;
— фасадизм — такой стиль управления, когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для достижения собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы. Олдкорн Р. Основы менеджмента. М.: Финпресс, 1999. — 320с.
1.3 Ключевые компетентности современного руководителя
Современный руководитель должен быть специалистом и в совершенстве знать все стороны управляемого объекта, обладать способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принятых решений. Он должен быть генератором идей и владеть методами активизации трудовой деятельности, уметь прогнозировать развитие организационных и управленческих отношений. Для этого он должен иметь систему знаний, навыков, умений и обладать организаторскими способностями, управленческим талантом, чтобы создать объективные условия для эффективного функционирования руководимого коллектива. Т.е. руководитель должен обладать определенными качествами, которые необходимы ему в управленческой деятельности. Выделяют профессиональные, личные и деловые качества.
К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. К ним относятся: Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие, издание 3-е. — М.: Дело, 2000. — 158 с.
- высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
- широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;
- стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
- умение планировать свою работу.
Таким образом, современный руководитель должен хорошо знать как внутреннюю, так и внешнюю действительность, понимать цели фирмы и своего подразделения, уметь видеть проблемы и выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.
Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
Руководитель также должен схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Настоящая учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.
Личные качества руководителя, в принципе, мало, чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Прежде всего, к личным качествам относят честность и порядочность, предполагающие соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
Руководитель должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, должен твердо держать данное слово.
В работе руководителя важным личным качеством является хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для этого необходимы постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности — ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, иначе, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.
Однако одного физического здоровья руководителю не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову нагрузок.
Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности и уверенность, добавляющую солидности.
Современный руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет — в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
- § умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;
- § энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
- § контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
- § целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
- § ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;
- § стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист, 1998. — 261 с.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
2. Анализ личных качеств руководителя и их влияние на эффективность управления, на примере ООО «Босфор»
2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Босфор»
ООО «Босфор» функционирует с 1990 года и представляет собой малое предприятие, занимающееся разработкой и производством электронной аппаратуры медицинского и технического назначения. Фирма на арендуемых площадях имеет лабораторию, склад, служебные помещения. С самого начала существования фирмы ее руководителем является Александров Николай Петрович. Штат фирмы составляет 15 человек. Средний возраст сотрудников — 44 года. Коллектив ООО «Босфор» достаточно стабилен: 9 сотрудников работают с создания фирмы, 6 — пришли в коллектив в последние 5 лет.
В связи с тем, что в России недостаток не дорогой (в сравнении с импортной) и качественной медицинской диагностической техники, с момента своего образования ООО «Босфор» занимается разработкой и производством медицинской компьютерной диагностической аппаратуры. В настоящий момент разработаны и выпускаются модификации медицинского диагностического ультразвукового прибора для исследования сосудов: сосудистый доплер стандартной комплектации, двухканальный сосудистый доплер с мониторированием, сосудистый доплер для применения во время операций, малогабаритный переносной доплер в кейсе, карманный звуковой доплер, холтер ЭКГ, электроэнцефалограф компьютерный, эхоэнцефалограф, тренажер зрения компьютерный, прибор для нахождения неисправности кабеля трала рыболовного судна. Ведется разработка различных диагностических приборов.
Продукция фирмы хорошо известна во многих городах России. Совместно с иностранными фирмами проводится работа по продвижению продукции на европейский рынок (в частности, на рынки Англии, Франции, Германии, Италии, Испании, Бельгии и Нидерландов).
Анализ личных качеств руководителя показал необходимость глубокого осмысления методов и методических приемов с целью повышения эффективности собственной деятельности. Данный анализ определил постановку следующих задач для исследования:
1) изучение особенностей деятельности и профессионально-важных качеств
личности руководителя конкретного предприятия;
2) определение индивидуального плана развития руководителя предприятия.
Для исследования особенностей профессиональной деятельности и качеств личности руководителя использовалась методика «Оценка и анализ своих личных ограничений» М. Вудкока и Д. Фрэнсиса. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. — 320с.
Руководителю предлагалось проанализировать и оценить особенности своей работы и возможных профессиональных ограничений; подчиненные также давали оценку профессиональным возможностям руководителя. На основе полученных данных рассматривались критерии эффективности работы руководителя конкретного предприятия (ООО «Босфор») основанные на оценке личных качеств.
Методика «Оценка и анализ своих личных ограничений» представляет собой три опросника, которые взаимосвязаны между собой. На два («Анализ своих ограничений» (приложение 1), «Работа» (приложение 2)) отвечает руководитель. Анализ результатов этих опросников позволяет провести диагностику индивидуальных представлений руководителя о своей работе, дать основу для систематизированной оценки своих сильных сторон и ограничений, мешающих эффективно выполнять работу по управлению. Опросник «Работа» дает возможность проанализировать, насколько квалификация каждого конкретного руководителя соответствует специфическим требованиям к должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего доразвития. Третий опросник («Другие» (приложение 3)) предлагается подчиненным для получения обратной связи, составления картины представлений работников о профессионально важных качествах руководителя. Этот опросник позволяет собрать информацию о деловых качествах, компетентности руководителя. Сопоставление полученных в ходе исследования данных дает возможность наиболее объективно проанализировать особенности деятельности и качеств личности руководителя, определить характер отношения к нему подчиненных. http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/18_3_97.htm — Статья «Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры» Скрипник К. к. ф. н., заместитель начальникаРостовского филиалаРоссийской таможенной академии, Кутасова Т. к.ф.н, ведущий научный сотрудник
2.2 Анализ результатов исследования
Данные, полученные на основе опросника «Анализ своих ограничений», позволяют выделить следующие области, в которых руководитель, по его мнению, почти не имеет трудностей:
1) творческий подход к деятельности (способность генерировать и использовать достаточно новые идеи);
2) навык решения проблем (присутствие стратегии, необходимой в принятии решений, способность решать современные проблемы);
3) осознание своих личных целей (ясность в вопросе о целях своей личной или деловой жизни, цели совместимы с условиями работы и жизни);
4) умение влиять на людей (способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих, влиять на их решения).
На основе самоанализа данный руководитель подчеркивает те личностные особенности, которые требуют первоочередного развития:
1) слабые навыки руководства (отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных;
2) неумение обучать (отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности);
3) низкая способность формировать коллектив (неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов);
4) неумение управлять собой (неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами жизни управленца).
Как показывает проведенный анализ личных ограничений руководителя ООО «Босфор», некоторые из них связаны именно с приобретением навыков самоменеджмента руководителя. Поэтому можно высказать предположение о том, что приобретение этих навыков может несколько повлиять на эффективность деловой деятельности руководителя и предприятия в целом (таблица 1,2.).
Таблица 1. Результаты опросника «Анализ своих ограничений»
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
— |
— |
11 |
||
|
— |
13 |
14 |
15 |
— |
17 |
— |
— |
— |
— |
22 |
||
|
23 |
— |
— |
— |
— |
— |
29 |
30 |
31 |
32 |
— |
||
|
— |
35 |
— |
37 |
38 |
— |
40 |
41 |
— |
43 |
44 |
||
|
— |
46 |
47 |
— |
— |
50 |
— |
52 |
— |
— |
— |
||
|
— |
— |
58 |
— |
60 |
61 |
— |
— |
64 |
— |
— |
||
|
67 |
68 |
— |
70 |
71 |
72 |
73 |
74 |
— |
— |
— |
||
|
78 |
— |
— |
81 |
82 |
83 |
84 |
— |
— |
87 |
— |
||
|
— |
90 |
91 |
— |
93 |
94 |
95 |
— |
97 |
— |
— |
||
|
100 |
101 |
102 |
103 |
104 |
105 |
106 |
107 |
— |
109 |
110 |
||
|
Сумма ответов |
5 |
7 |
6 |
6 |
7 |
8 |
7 |
6 |
3 |
4 |
4 |
|
Таблица 2. Сводные результаты опросника «Анализ своих ограничений»
|
Результат |
Сильные стороны |
Ранг |
Обратный ранг |
Ограничения |
|
|
5 |
Способность управлять собой |
4 |
3 |
Неумение управлять собой |
|
|
7 |
Четкие ценности |
2 |
5 |
Размытость личностных ценностей |
|
|
6 |
Четкие личные цели |
3 |
4 |
Смутные личные цели |
|
|
6 |
Продолжающееся саморазвитие |
3 |
4 |
Остановленное саморазвитие |
|
|
7 |
Хорошие навыки решения проблем |
2 |
5 |
Недостаточность навыка решать проблемы |
|
|
8 |
Творческий подход |
1 |
6 |
Недостаток творческого подхода |
|
|
7 |
Умение влиять на окружающих |
2 |
5 |
Неумение влиять на людей |
|
|
6 |
Понимание особенностей управленческого труда |
3 |
4 |
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда |
|
|
3 |
Способность руководить |
6 |
1 |
Слабые навыки руководства |
|
|
4 |
Умение обучать |
5 |
2 |
Неумение обучать |
|
|
4 |
Умение наладить групповую работу |
5 |
2 |
Низкая способность формировать коллектив |
|
Представления подчиненных о «сильных» и «слабых» сторонах деятельности и личности руководителя носят несколько иной характер. Так, среди «сильных» сторон подчиненные называют:
1) умение влиять на людей;
2) способность формировать коллектив;
3) творческий подход к деятельности;
4) навыки решения проблем; стремление к саморазвитию (настроенность и восприимчивость к новым ситуациям и возможностям).
«Слабые» стороны данного руководства выглядят следующим образом:
1) недостаточное понимание особенностей управленческого труда (недостаточное понимание мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя);
2) неумение обучать;
3) смутные личные цели;
4) слабые навыки руководства; размытые личные ценности (отсутствие ясного понимания своих личных ценностей).
Проведенный анализ позволяет выделить следующие проблемные для предприятия ООО «Босфор» вопросы управления, по которым наблюдается наибольшая степень рассогласования представлений руководителя о самом себе и его коллектива. Руководитель рассматривает свою способность формировать коллектив как «низкую», сам же коллектив оценивает ее как «высокую», отмечая способность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп. Наиболее, как кажется, конфликтная область между руководителем и подчиненными складывается на основе их противоречивых представлений о понимании особенностей мотивации труда работников, несовпадающие представления о роли руководителя. Возможно, это расхождение в представлениях вызвано и неудовлетворенностью работников по поводу неопределенности в понимании целей личной и деловой жизни руководителя, а также его, по мнению сотрудников, неспособностью помогать другим людям развивать свои возможности.
В некоторой степени это может быть связано и с некоторым обновлением коллектива в течение последнего года (2 новых менеджера по продажам и 3 программиста).
Оценки пяти новых сотрудников могут в какой-то мере определять данное противоречие (приложение 4).
Полученные на основе опросника «Работа» первоочередные требования, предъявляемые к руководителю данной фирмы: способность формировать коллектив, умение обучать, обладание сильными навыками руководства, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей и сопоставление с данными опросника «Анализ своих ограничений» позволяет сделать вывод о том, что выделяемые личные качества руководителя фирмы, нуждающиеся в специальном доразвитии, совершенствовании и выстраиваются в следующую иерархию:
1) умение управлять собой;
2) ясные и четкие личные цели;
3) сформированные навыки руководства;
4)творческий подход к работе.
Наибольшее расхождение наблюдается по вопросу рационального использования своего времени, энергии, умений; способности противостоять стрессам (таблицы 5, 6).
Таблица 5. Сводные результаты опросника «Работа»
|
Ограничения |
Результаты опросника «Работа» |
Результа-ты/2 |
Ранг |
|
|
Неумение управлять собой |
8 |
4 |
8 |
|
|
Размытые личные ценности |
12 |
6 |
4 |
|
|
Смутные личные цели |
10 |
5 |
6 |
|
|
Остановленное саморазвитие |
12 |
6 |
4 |
|
|
Недостаточность навыка решать проблемы |
11 |
5,5 |
5 |
|
|
Недостаток творческого подхода |
9 |
4,5 |
7 |
|
|
Неумение влиять на людей |
13 |
6,5 |
3 |
|
|
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда |
15 |
7,5 |
2 |
|
|
Слабые навыки руководства |
15 |
7,5 |
2 |
|
|
Неумение обучать |
15 |
7,5 |
2 |
|
Данные, полученные в ходе экспериментального исследования, позволяют выделить некоторые направления для руководителя фирмы, нуждающиеся в развитии и совершенствовании: более эффективное использование времени и энергоресурсов, поддержание работоспособности руководителя; недостаточно ясное понимание своих личных целей и ценностей, а также особенностей управленческого труда; недостаточно развитые навыки руководства, умение обучать.
Таблица 6. Расхождения результатов опросников «Работа» и «Анализ личных ограничений»
|
Ограничения |
Результаты опросника «Работа» |
Результаты опросника «Анализ личных ограниче-ний» |
Расхожде-ние |
|
|
Неумение управлять собой |
8 |
3 |
5 |
|
|
Размытые личные ценности |
4 |
5 |
||
|
Смутные личные цели |
6 |
4 |
2 |
|
|
Остановленное саморазвитие |
4 |
4 |
||
|
Недостаточность навыка решать проблемы |
5 |
5 |
||
|
Недостаток творческого подхода |
7 |
6 |
1 |
|
|
Неумение влиять на людей |
3 |
5 |
||
|
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда |
2 |
4 |
||
|
Слабые навыки руководства |
2 |
1 |
1 |
|
|
Неумение обучать |
2 |
2 |
||
Программа с целью коррекции личностных особенностей и поведения, предложенная М. Вудкок и Д. Фрэнсис, так характеризует позиции руководителя, способного управлять собой: поддержание своего здоровья, ограничение рабочего времени, поддержание равновесия между личной и деловой жизнью, планирование и организация перерывов для отдыха, эффективное использование времени, разумное отношение к своим поездкам, освоение навыков эффективного общения, свободное выражение эмоций, самопознание, обладание чувством собственного достоинства, принятие на себя только тех нагрузок, с которыми возможно справиться. Обладание четкими личными ценностями: сомнение по поводу своих ценностей, последовательность, поведение в соответствии с декларированными ценностями, стремление понять чужие взгляды, жизненная активность, стремление к установлению обратной связи. Четкие личные цели: уточнение предстоящих задач, регулярная оценка своего продвижения, планирование развития своей карьеры, эффективное использование времени и распределения сил, умелое делегирование полномочий, объективность в оценке подчиненных. Понимание особенностей управленческого труда: обсуждение принципов управления, умение анализировать собственные слабости, создание позитивной рабочей атмосферы, осознание собственного стиля руководства, изменение стиля руководства по потребности, способность добиться от подчиненной качественной работы. Высокие навыки руководства: в случае необходимости умеет навести дисциплину, приспособление стиля руководства к переменам в обществе, развитие добрых отношений с окружающими, поощрение лучших примеров, избегание слишком частого применения негативного подкрепления, умение защитить свою группу в случае возникновения угрозы, установление критериев успеха, поиск способов максимализации вклада в работу сотрудников. Умение обучать: умение создать в коллективе среду, способствующую обучению, осведомленность о потребности сотрудников в обучении, систематическая, умелая оценка и консультирование сотрудников, знание сильных и слабых сторон подчиненных, умение ставить цели, требующие усилий, помощь сотрудникам при планировании развития собственной карьеры.
Для качественной реализации проведенного анализа и развития собственной личности руководитель ООО «Босфор» прошел в 2000 г. обучение на семинаре-тренинге «Управление персоналом коммерческих предприятий», проводимом Институтом практической психологии. В программе данного семинара-тренинга поднимались вопросы эффективного управления организацией, влияния руководителя на подчиненных, постановки задач перед сотрудниками, привлечения специалистов в компанию, мотивации персонала, работы в конфликтных ситуациях. Два сотрудника из отдела продаж также приняли участие в работе «Тренинга продаж», повышая уровень своей профессиональной компетентности, приобретая практические навыки обучения торгового персонала.
Заключение
Чтобы быть руководителем необходимо обладать определенными знаниями, умениями, навыками. Руководитель должен сочетать в себе качества квалифицированного специалиста, который обладает экономическими и техническими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. Из личных качеств важными являются предприимчивость, самостоятельность, инициативность, творческое мышление и готовность к риску.
Проблема личной эффективности руководителя стоит достаточно остро для многих организаций, предприятий, фирм. Важность и острота данной проблемы, как показало проведенное нами исследование, обусловлены тем, что качество работы руководителя неизбежно проецируется на качество и результаты работы всей организации, а личная эффективность руководителя, таким образом, влияет на эффективность организации.
Повышение личной эффективности необходимо проводить системно, последовательно, как налаживание регулярного менеджмента фирмы. Архангельский Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2002. №8. — С. 58-61. Для руководителя очень важно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки и умения руководителя, формируется более твердая основа для компетентной работы.
Поскольку в жизни современных организаций все больше требовательности, им необходимы в качестве руководителей более способные в том числе и в плане самоорганизации кадры. Люди, занятые на руководящей работе в силу самой профессии участвуют в процессе перемен — качество их деятельности зависит от способности управлять окружающей действительностью, выбирать лучшие решения, концентрировать усилия и умело приспосабливаться. Поэтому от менеджера во все большей степени требуется способность опираться на самого себя, учиться с большей ответственностью относиться к самому себе и своему времени, карьере и потенциалу.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/kachestva-menedjera/
1. Архангельский Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2002. №8.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Мастерство, 2002. — 224с.
3. Блоштейн Е.А. Как активизировать интерес персонала к своей работе. //Журнал прикладной психологии. 1999. №5.
4. Брасс А.А. Основы менеджмента. Минск: Экоперспектива, 1999. — 239с.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие, — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2003. — 283 с. (Серия «Высшее образование»)
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист, 1998. — 496 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2002. — 527с.
8. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. — 320с.
9. Дараховский И.С., Черноиванов И.П., Прехул Т.В. Бизнес и менеджер. М.: Азимут-центр, 1992. — 448.
