Тенденции глобализации бизнеса, развития международной конкуренции, телекоммуникаций и Интернета и другие формирующиеся особенности новой экономики обусловливают необходимость пересмотра взглядов отечественного менеджмента на проблемы эффективного управления предприятиями в направлении обеспечения адекватности применяемых методов и инструментов принципам современной управленческой парадигмы. Без разработки соответствующей концепции эффективного менеджмента, в которой должны быть предложены конкретные научно-практические подходы к реальному преодолению несоответствий сложившейся российской модели управления требованиям новой экономики, невозможно решить данную задачу.
Именно потребность российских предприятий в решении сложных и разнообразных задач формирования и развития эффективного менеджмента на промышленных предприятиях страны определяет актуальность выбранной темы исследования «Контроль как функция управления».
Основной целью данной работы стала разработка практических рекомендацию по повышению эффективности менеджмента в ООО «Кафе №1».
Данная цель обуславливает основные задачи, которые необходимо решить:
- систематизировать теоретические аспекты менеджмента;
- проанализировать эффективность менеджмента как фактора обеспечения конкурентоспособности на предприятии ООО «Кафе №1»;
- разработать практические рекомендации по повышению эффективности менеджмента ООО «Кафе №1».
Объект исследования — профессиональный менеджмент организации.
Объектом исследования стало ООО «Кафе №1» (г.Тула)
Теоретико-методологической базой исследования стали научные труды российских и зарубежных ученых: И. Ансоффа, A. Бабкиной, А. Бухваловой, Р. Дафта, Т. Долгопятовой, П. Друкера, П. Журавлева, Р. Каплана, В. May, г. Мерзликиной, Г. Минцберга, А. Наумова, Д. Нортона, Т. Питере, М. Портера, А. Прохорова, П. Сенге, Г. Хамела и др.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1 Сущность и структура менеджмента
трудно дать однозначное, абсолютно четкое и полное определение понятию «менеджмент». Функции, области, уровни управления и ситуации, в которых они реализуются, значительно отличаются друг от друга.
«Менеджмент» — это чрезвычайно широкое и многомерное понятие. Чтобы лучше понять его суть, нужно посмотреть на него с разных сторон.
Этимологически менеджмент происходит от латинского слова «manus» — рука. Изначально это слово означало умение бережно вести семью, виртуозно владеть средствами труда, умело трудиться. С появлением многих видов работ, с углублением специализации возникла необходимость в деятельности, которая связала бы работу множества отдельных исполнителей в единое целое. В соответствии с этим трансформировалось и содержание понятия «менеджмент». Это слово включает в себя все числовые требования к менеджменту, такие как наука, искусство ведения бизнеса и стиль работы.
По менеджменту «Особенности управления предприятием (на ...
... Предметом дипломной работы является система управления бизнесом ЗАО «Монолит плюс». Предметом – особенности управления предприятием в кризисных условиях. Целью дипломной работы является анализ эффективности управления в ЗАО «Монолит плюс» и разработка проекта по совершенствованию системы управления. В ...
Современный Оксфордский словарь английского языка толкует понятие «менеджмент» не однозначно, а именно:
- менеджмент — это способ, манера общения с людьми;
- менеджмент — это умение и административные навыки организовывать эффективную работу аппарата организации;
- менеджмент — это власть и искусство управления;
- менеджмент — это органы управления, административные единицы, подразделения.
По определению Википедии, ме́неджмент (от англ. management — управление, руководство, менеджмент, администрация, дирекция, умение владеть) — означает разработку (моделирование), создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.
Б. Мещеряков и В.Зинченко дают несколько различных определений. В их толковании менеджмент это:
Особая научно-практическая дисциплина или совокупность концепций (организационных, технических, экономических, психологических).
Задача, определяющая функции управления, которые включают постановку целей, принятие решений и мониторинг их выполнения.
Группа профессионалов в организации, занимающихся выполнением функций управления ею.
Совокупность процедур и средств, реализующих функции управления.
Социальный институт, удовлетворяющий чаяния и надежды определенной части населения и престижная сфера деятельности.
В то же время В.Зорин определяет менеджмент более узко, как научную и практическую форму организации и ведения бизнеса в рыночной экономике, ориентированную на максимальную эффективность производства или услуг.
Как показывает анализ теоретических источников, ни среди практикующих менеджеров, ни среди ученых до сих пор нет единства взглядов на сущность менеджмента. Руководители считают менеджмент профессией, ориентированной на практику. Главное в ней — реальный результат, который обеспечивается накопленным опытом менеджера, в то время, когда, по мнению ученых, менеджмент — это процесс достижения цели организации с помощью других людей, и поэтому главное для менеджера — это искусство общения с людьми и управления ими.
В последние годы наблюдается некоторое совпадение взглядов на то, что такое менеджмент. В широком смысле менеджмент — это в то же время система научных знаний, искусства и опыта, воплощенных в деятельности профессиональных менеджеров по достижению целей организации за счет использования труда, интеллекта и поведенческих мотивов других людей.
Другими словами, основная задача менеджеров — связать и координировать использование ограниченных ресурсов для достижения целей организации. Как менеджеры достигают этого? Эта задача решается в процессе выполнения четырех основных функций менеджмента:
- планирования;
- организации;
- управления;
- контроля.
Следовательно, строго говоря, менеджмент — это процесс планирования, организации, управления и контроля организационных ресурсов для эффективного и действенного достижения целей организации.
Функции управления, их характеристика и взаимосвязь. Общие и ...
... и специальные функции менеджмента тесно связаны между собой. Организация и мотивация в качестве функций управления , Организация, Если общие и специальные функции относятся ко всему предприятию в целом, то организационная функция составляет организационную структуру управления. Следовательно, организация как функция управления характеризуется процессом ...
Отмеченные функции менеджмента выполняются в определенной последовательности, которая и образует понятие «цикл менеджмента» (рис.1.1).
конкурентоспособности организации 1">
Рис.1.1 — Цикл менеджмента
Следует заметить, что такой подход к пониманию цикла менеджмента вовсе не значит, что процесс управления носит дискретный характер (в понедельник — планирование, во вторник — организация и т. д.).
В реальной работе менеджера все перечисленные управленческие функции постоянно связаны между собой.
Следовательно, именно менеджмент связывает персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования исходных ресурсов персонала в конечный продукт. Фактически, невозможно производить продукты, используя только машины, материалы и людей. также необходимо управлять предприятием, то есть организовать работу и позаботиться о текущем руководстве его деятельностью.
Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупненно можно представить следующим образом (рис.1.2)
Рис.1.2 — Структура менеджмента
Рассмотрим основные составные элементы менеджмента.
Структура предприятия — это его внутренняя структура, набор функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет конкретную цель и соединяется с другими подразделениями по горизонтали и вертикали, чтобы гарантировать деятельность предприятия.
Отсюда следует принцип построения структуры: формирование взаимосвязанных функциональных областей и специализированных подразделений посредством горизонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по вертикали.
Горизонтальное разделение труда осуществляется на основе технологии производства путем организации служб и подразделений, специализирующихся на выполнении определенных видов работ и технологических процессов. При этом не стоит увлекаться специализацией, так как это приведет к фрагментации работ и снижению их наполненности для персонала, а значит, оттолкнет сотрудников от общего результата работы предприятия и снизит их творческую активность.
Формирование уровней управления по вертикали осуществляется на основе правил управляемости, так что на каждом уровне управления лидеры могут справиться с объемом работы по управлению своими подчиненными. Для этого сначала необходимо определить количество менеджеров нижнего уровня для управления рабочими областями, где сотрудники непосредственно выполняют свои производственные функции. Впоследствии, также на основе обеспечения стандартов управляемости, необходимо определить необходимое количество менеджеров для более высоких уровней — для управления отделами, службами и так далее.
Менеджмент в условиях малого бизнеса
... необходимостью улучшения управления малым бизнесом в нестабильной внешней и внутренней среде. Степень научной разработанности проблемы. Многие ученые занимались исследованием менеджмента в малом бизнесе, среди которых можно ... работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом. - Контроль. Почти все, что делает лидер, направлено в будущее. Лидер ожидает достичь цели в ...
Суть управления заключается во влиянии человека на объект управления путем выполнения управленческих функций.
Систему управления следует понимать как совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые полномочия.
Текущее управление предприятием
Общее руководство осуществляется высшими руководителями предприятия и включает в себя взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, принятие стратегических и наиболее важных оперативных решений, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала.
Оперативное управление осуществляется руководителями среднего и нижнего звена и включает планирование, подготовку и управление производством, контроль, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие оперативных решений и реализацию мероприятий.
Разделение функций между двумя аспектами управления в определенной степени условно и, очевидно, не является абсолютным. Смысл различения двух аспектов управления заключается в том, что функции общего управления как бы адаптируют производственный процесс к желаемому режиму, задавая ему определенные параметры, которые в дальнейшем поддерживаются оперативным управлением.
Роль контроля как части системы управления на современном этапе развития экономики
В условиях работы современных бизнес-структур очень высока доля оппортунистического поведения сотрудников. Этот термин относится к желанию конкретного человека достичь своих целей, часто используя общие или даже чужие ресурсы, а иногда и за счет других. Такое поведение часто характеризуется неопределенностью дальнейших шагов, то есть сложной предсказуемостью действий, а также полным несовпадением интересов с интересами сообщества, в котором действует оппортунист. К сожалению, на данном этапе своего развития бизнес-структуры в России представляют собой сообщества людей, более или менее склонных к оппортунизму. Степень этой влечения и ее специфические проявления нередко определяются положением работника по служебной лестнице, наличием определенных служебных полномочий, в частности, контрольной функцией как фактором влияния на других сотрудников.
В некоторых случаях такое поведение можно объяснить недостаточной мотивацией сотрудников, выполняющих свои должностные обязанности с явным нежеланием и неудовлетворенностью. Низкий уровень благосостояния в сочетании с негативными ожиданиями снижает степень вовлеченности сотрудников в дела и интересы компании, делает их равнодушными и сосредоточенными на своих проблемах. Любой способ исправить их, даже такой, который может нанести вред компании, в которой работает человек, кажется лучшей возможностью исправить его ситуацию, хотя и на очень короткое время.
Сотрудники российских компаний, в отличие, например, от японских, не идентифицируют себя с компанией, в которой они работают. В России нет систем постоянной занятости, и любые текущие рабочие места считаются временными в рамках постоянного поиска лучших условий на постоянно меняющемся рынке труда.
Разработка практических рекомендаций по определению проектной ...
... структуру капитала проектной компании, разработать рекомендации по определению проектной компанией структуры капитала на основе результатов исследования. Новизна работы заключается в структурном анализе крупнейшей базы сделок проектного финансирования ... на тему проектного финансирования и управления рисками, С. Майерса, Л. Зингалеса, М. Дженсена на тему структуры капитала организаций, публикации ...
В известном смысле эту тенденцию также можно объяснить существующими культурными предпосылками. В истории России немало примеров действий во вред государственным интересам или интересам компании с целью достижения своих целей. Период нестабильности, который пережила наша страна в последние десятилетия, привел только к развитию и углублению этих предположений. Также, если говорить о самоидентификации, например, с компанией, в которой человек работает, то в российских условиях это возможно, но для этого необходимо, чтобы этот человек проработал в определенной компании достаточно длительное время. Здесь также вступают в силу факторы мотивации сотрудников, рост интереса, степень вовлеченности в интересы компании.
Наконец, последний определяющий фактор высокой степени оппортунистического поведения в российских бизнес-структурах — недостаточный уровень контроля за действиями их участников. Как уже было сказано, контроль воспринимается как своего рода административный ресурс, используемый для достижения личных целей. То есть контроль в российских условиях выступает одновременно причиной и следствием оппортунистического поведения (рис. 1.1.).
Рис. 1.1 — Система факторов, влияющих на формирование восприятие контроля как административного ресурса
Такое восприятие контроля отрицательно сказывается на эффективности всей структуры компании. Получается, что оппортунистическое поведение не подавляется, а, наоборот, стимулируется контролем некоторых представителей бизнес-структур. Оппортунизм же оказывает дестабилизирующее воздействие на предпринимательскую структуру, превращая ее из единого слаженного механизма, функционирующего для достижения своей конечной цели — превращения в оформленный бизнес, стабилизации в идеальном рыночном состоянии, в систему независимых образований со своими обособленными целями, рассматривающих предпринимательскую структуру лишь как ресурс по их достижению.
На рис. 1.2 представлен вид предпринимательской структуры, в которой особенно сильны оппортунистические тенденции и ослаблен контроль как управленческая функция.
Вышеупомянутая тенденция к разделению целей приводит к тому, что на каждой фазе циклического движения к идеальному состоянию предпринимательская структура исходит не из критерия эффективности своего функционирования, а из личных соображений ее участников.
Рис. 1.2. Превращение предпринимательской структуры в систему независимых образований под влиянием внутреннего оппортунизма при отсутствии контроля
Все это отрицательно сказывается на общей конкурентоспособности предпринимательской структуры на рынке. Поэтому основную роль контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами можно сформулировать следующим образом: построение эффективной модели наблюдения и корректировки деятельности предпринимательских структур в целях недопущения развития оппортунистического поведения и повышения общей конкурентоспособности компании в рыночных условиях.
Финансовое состояние предприятия, методы оценки и механизм управления ...
... финансовой политики. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ... финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно, успех на рынке зависит от того, насколько эффективно организована система управления ... мире. Профессиональный финансовый менеджмент неизбежно ...
Контроль должен действовать не как единый ресурс, сосредоточенный в руках отдельных менеджеров, а как связующее звено, не позволяющее бизнес-структурам распадаться на систему независимых субъектов. Контроль должен поддерживать единство целей всех работников организации, изначально формируемое мотивационными решениями управленческого аппарата (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Превращение системы независимых образований в предпринимательскую структуру под влиянием контроля как функции менеджмента
Наконец, контроль должен регулировать отношение работников к структуре бизнеса и предотвращать ее использование в качестве источника ресурсов для достижения их целей.
В целом контрольная роль должна быть сведена к проверке правильности функционирования бизнес-структур. То есть в системе управления он не должен занимать доминирующее положение, а просто должен получать равную долю управленческого внимания, как и другие функции управления.
При этом контрольные функции можно разделить на три составляющие:
- контроль над правильностью исполнения остальных функций менеджмента;
- контроль над результативностью работы всей системы управления как единой совокупности;
контроль над функционированием предпринимательской
Исходя из этого, можно сделать вывод, что контроль в предпринимательских структурах реализуется на трех уровнях:
- контроль над исполнением функций менеджмента;
- контроль над работой системы управления;
- контроль над функционированием предпринимательской структуры.
В то же время уровни контроля должны быть взаимосвязаны через конкретные механизмы и лиц для его реализации.
Подводя итог сделанным выше выводам, следует отметить, что в настоящее время необходимо создать объективные условия для трансформации отношения к контролю и, как следствие, его реализации в корпоративных структурах. Для нормального и эффективного функционирования бизнес-структур сейчас необходимо заложить основы нового отношения к контролю, нового принципа построения систем управления, основанных на контроле как главном связующем элементе.
Такие трансформационные процессы представляются особенно актуальными в период текущих кризисных настроений. Периоды экономического спада, нестабильности всегда характеризуются повышением оппортунистических настроений в обществе, стремлением удовлетворить свои личные интересы в ущерб коллективным. Итогом проявления оппортунизма становится падение эффективности работы каждого отдельного работника, а, соответственно, и всей предпринимательской структуры в целом.
В целях избежания падения сравнительной конкурентоспособности предпринимательских структур на рынке в период кризисных настроений целесообразным представляется применение модели циклического развития с внесением в нее следующих изменений. Предполагается, что рынок в настоящее время является столь динамичным и мало прогнозируемым, что определение идеального состояния предпринимательской структуры на нем, тем более достижение этого состояния не представляется возможным. При этом признается, что можно максимально приблизить конкретную предпринимательскую структуру к идеальному состоянию, а также постулируется, что таких близких, предельных состояний может быть несколько.
Управление конкурентоспособностью услуг ООО
... конкурентоспособность услуг, предоставляемых гостиничной компанией ООО «Экипаж». Целью данной дипломной квалификационной работы является разработка проекта по совершенствованию управления конкурентоспособностью ... предприятия ООО «Экипаж». 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ УСЛУГ ПРЕДПРИЯТИЙ ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА 1.1 Понятие и особенности конкурентоспособности предприятий ...
Таким образом, можно сделать вывод, что на современном этапе контроль играет определяющую роль в процессе развития и функционирования систем управления предпринимательскими структурами. Его правильная организация и применение помогают предпринимательским структурам снизить риски оппортунистического поведения, повысить эффективность работы сотрудников, что в значительной степени способствует росту сравнительной конкурентоспособности компании. Базируясь на концептуальных установках о циклическом развитии предпринимательских структур, был сделан вывод о том, что в рамках сложившейся в данный момент кризисной ситуации в экономике страны предпринимательские структуры, основанные на реализации контроля в процессе функционирования систем управления ими, а также на двух других уровнях, оказываются более способными противостоять стихийным рыночным тенденциям и настроениям. Это объясняется тем, что в таких условиях состояние компании, при котором контроль успешно реализуется в рамках систем управления, является предельно близким к идеальному состоянию компании на рынке.
Суммируя все вышесказанное, следует отметить, что для эффективной реализации контроля в практической деятельности предпринимательских структур, система факторов, представленная на рис. 1.1, должна трансформироваться следующим образом (рис. 1.4):
Рис.1.4 — Система факторов, влияющих на формирование восприятия контроля как эффективной функции управления
При таком построении факторов, влияющих на формирование восприятия контроля, его роль будет реализована с максимальной эффективностью.
Концепция эффективного менеджмента конкурентоспособности предприятий
Прежде чем перейти к рассмотрению концепции эффективного менеджмента отмеченных субъектов ведения хозяйства, стоит напомнить, что цель данного типа управления — наличие конкурентоспособности предприятия как объекта управления. В соответствии с этим главным заданием эффективного менеджмента является достижение и содержание конкурентоспособности предприятия в условиях изменения внешней и внутренней среды. Это задание можно разбить на две отдельных задачи принципиального значения: во-первых, обеспечение конкурентоспособности внутренней среды предприятия; во-вторых, обеспечение его конкурентоспособности во внешним среде.
Внутренняя конкурентоспособность названных субъектов ведения хозяйства выражается в выработке и развитии внутрипроизводственных ресурсов и компетенций, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами. Другими словами, это оптимальное использование внутренних возможностей организации с целью обеспечения ее конкурентоспособности.
Внешняя конкурентоспособность предприятия заключается в удовлетворении запросов внешней среды с помощью оптимального использования его внешних возможностей, иначе говоря, в создании и поддержке внешних конкурентных преимуществ организации.
Названные конкурентоспособности взаимозависимые и влияют друг на друга, а также на общую конкурентоспособность предприятия. К тому же, осуществляется это конкурентоспособным менеджментом организации. Отсюда выплывает, общая конкурентоспособность названных субъектов ведения хозяйства имеет двойственную природу, которая выражается в композиции двух этих составляющих. Очевидно, что высокий уровень какой-либо составляющей обеспечивает повышение конкурентоспособности в целом.
Вместе с тем даже при достаточно высоком уровне внутренней конкурентоспособности организация не будет иметь высокого уровня общей, если не будет обеспечена ее конкурентоспособность с точки зрения использования рыночных возможностей.
На основании сказанного можно сделать вывод, что для получения организацией максимально высоких результатов необходимо больше всего полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень внутренней конкурентоспособности. Действительно, по мнению Т. Йеннера, конкурентоспособность предприятия зависит «…от его умения вовремя распознавать релевантные изменения в конкурентной среде и развивать свои ресурсы так, чтобы адекватно отвечать на эти изменения».
В том случае, когда работа из изучения потребительского спроса, разработки и внедрения на рынке новых видов продукции, проведения рекламных кампаний и тому подобное организованная некомпетентно и безграмотно, уровень внутренней конкурентоспособности организации никоим образом не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства. Однако все усилия менеджмента в деле повышения внешней и внутренней конкурентоспособности организации могут не обеспечить высокий уровень общей конкурентоспособности, если состоялись глубокие кризисные явления в макроокружении предприятия, которые влияют на снижение уровня внешней конкурентоспособности организации.
Для достижения поставленных целей и заданий необходимо на основе анализа внешней и внутренней среды выявлять или создавать потенциал успеха и обеспечивать его трансформацию в факторы успеха, который выступает в качестве прерогативы эффективного (конкурентоспособного) менеджмента, а не стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент и эффективный менеджмент не является идентичным или такими, которые находятся в конфликте, они являются взаимодополняющими механизмами управления. Хотя оба допускают необходимость сосредоточить внимание на клиентах, они имеют также важные отличия один от другого. В качестве наиболее важного для понимания нашей концепции выступает слово «конкурентоспособность» как главный целевой приоритет в рамках эффективного менеджмента.
Согласно этому, эффективный менеджмент должен обеспечивать конкурентоспособность предприятия, а стратегический менеджмент — выполнение функций планирования, реагируя на внешние изменения субъекта ведения хозяйства. Каждый механизм выполняет свое задание. Стратегический менеджмент должен использоваться в процессе эффективного менеджмента как дополняющий механизм для обеспечения внутренней и внешней конкурентоспособности предприятия.
Рассмотрим понятие потенциала успеха. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может стойко обеспечивать эффективность своей деятельности в условиях рынка, то есть быть конкурентоспособным.
Факторы успеха, в свою очередь, опираются на потенциал успеха и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, выступая в качестве движущей силы успеха предприятия, благодаря своему адекватному приложению на рынке. Например, если при использовании квалификации персонала или организационной культуры создана эффективная услуга, то эти названные возможности предприятия уже выступают в качестве факторов успеха.
В рамках выявления и создания потенциала успеха важно вовремя выявлять опасность и возможности как во внутренним среде предприятия, так и во внешним окружении. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность.
Невзирая на сложный характер успеха, много научных работников единственные в том, что основа успеха — стойкие конкурентные преимущества, которые заключаются в лучших, с позиций клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующим. Например, некоторые переменные, которые в специальной литературе характеризуются как факторы успеха, не могут способствовать укреплению позиций торговой марки, потому что не ориентируются непосредственно на потребности потребителя.
Стоит отметить, что конкурентные преимущества чаще определяются внутренним потенциалом предприятия, чем потенциалом внешней среды. Таким образом, смещенные акценты из сферы барьеров вступления на рынок и мобильности предприятия в сторону мобильности ресурсов на рынке факторов производства. Безусловно, что ресурсные преимущества данного субъекта ведения хозяйства приобретают большое значение только в случае корреляции с рыночными запросами, то есть с точки зрения клиента.
Рядом с ориентацией на потребителя предприятия в вопросах обеспечения своей конкурентоспособности должны учитывать и конкурентов, в связи с тем, что даны хозяйственные субъекты в своей деятельности стремятся принести клиенту больше выгод в сравнении с предложениями конкурентов, максимизируя тем же собственный успех. В то же время чрезмерная конкурентная ориентация может привести к негативному влиянию на успех предприятия.
Невзирая на то, что при обычном анализе внешнего окружения в центре внимания находятся в первую очередь конкуренты и потребители, в процессе эффективного менеджмента необходимо глобальное охватывание окружающей среди данного субъекта ведения хозяйства для выявления отрасли, которая позволит достичь и в течение длительного времени сохранить чрезвычайное положение предприятия по сравнению с конкурентами. В связи с этим, в первую очередь, менеджментом предприятия определяется — какие факторы успеха в глазах потребителей будут иметь значение в будущем. На основании прогнозов оказывается будущий потенциал успеха, при этом взвешивается задача: надо пытаться искать новый потенциал или использовать уже выявленный.
Очень важные предпосылки, которые обусловлены потребностями клиентов, а также предпосылки, связанные с конкурентами, потому что ресурсы предприятия теряют свою ценность именно под воздействием их активности.
Что касается создания нового потенциала успеха, то предприятие должно определиться, на каких рынках — новых или освоенных — будут улучшены или сохранены его конкурентные позиции. При этом субъекты ведения хозяйства должны стремиться использовать то, чем владеют теперь, по-новому внедряя инновации. Главное внимание на этих предприятиях должно уделяться нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей в организации. В таком случае менеджеры должны не просто приспосабливать имеющиеся в них ресурсы к требованиям среды, в которой они будут использоваться, оставляя для других те требования, какие их ресурсы не могут удовлетворить. Напротив, они творчески должны использовать свои ресурсы, формируя требования окружения, какие они способны полностью удовлетворить, его параметры, которым они могут отвечать наилучшим образом, на основании этого постоянно обновляя и трансформируя свою организацию, как с позиций ее внутреннего здания, так и с позиций ее внешнего окружения. Действительно, «знать, на что способная организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружениям, и создать эти условия — вот залог успеха в современном мире», по словам В.С. Ефремова. Все сказанное позволяет сделать вывод, что для обеспечения конкурентоспособности предприятия должны активно создавать вокруг себя такую среду, которой они отвечают в максимальной степени, то есть их внутренний потенциал должен получить максимальное выражение и требование во внешнем окружении.
Для теории и практики эффективного менеджмента большое значение имеют взаимосвязи в процессе его осуществления. При этом необходимым является постоянное развитие нового потенциала успеха и трансформации его в факторы успеха.
Осуществление рассмотренного процесса эффективного менеджмента должно базироваться на следующих группах принципов, известных в науке управления,:группа. Принципы ориентирования: миссии и стратегии; фактор качества; удовлетворение потребителей; инновации.группа. Принципы критических факторов: фактор времени; инновации; информационные технологии; корпоративность.группа. Принципы приоритетов: человеческие факторы; мотивация; профессионализм.
Стоит отметить, что перечисленные принципы эффективного менеджмента будут изменяться с ростом уровня переменчивости экономической среды.
Необходимо напомнить, что для достижения конкурентоспособности хозяйственных субъектов должно быть управленческое влияние. Поэтому с выявлением и созданием потенциала успеха предприятия должно происходить развитие потенциала успеха менеджмента.
В первую очередь потенциал развития менеджмента определяется величиной и структурой ресурсов, возможностями их использования и отдачей. Менеджменту как управлению необходимы следующие виды ресурсов:
человеческие (менеджеры),
материальные ресурсы (в основном — компьютерная техника), информационные ресурсы
финансово-экономические ресурсы.
К тому же, в качестве невозвратного ресурса менеджмента выступает время, потому в процессе менеджмента актуальная проблема экономии времени. Следует отметить, что не сами ресурсы, а их движение характеризует потенциал развития менеджмента. Однако, как и потенциал успеха предприятия, данный потенциал развития важно реализовать в соответствии с потребностями объекта управления и изменений внешней среды. Это, в свою очередь, в соответствии с мнением Е.М. Короткова, является концепцией управления, ориентированной на развитие: «Понятие потенциала развития управления имеет две стороны: с одной стороны, это характеристики ресурсов и возможности их использования, с другой стороны — это концепция управления, которая принята в фирме и ориентирует на инновации и развитие».
Следовательно, если концепция управления предприятием нацелена на обеспечение конкурентоспособности данного хозяйственного субъекта, то конкурентоспособность менеджмента будет определяться конкурентоспособностью предприятия.
Другими словами, успешная реализация потенциала управления будет выражаться в конкурентоспособности объекта управления. Вследствие этого процесс развития потенциала менеджмента должен базироваться на принципах эффективного менеджмента. В связи с тем, что эффективный менеджмент имеет собственную концепцию, что не противоречит общим вопросам понимания управления, но выражается этот тип управления в своих акцентах, структуре проблем, методологии, стоит вести речь также и о потенциале системы, механизма и процесса данного типа управления. Потенциал этих составляющих эффективного менеджмента заключен в тех возможностях, которые заложены в них относительно развития и изменений.
Закономерные тенденции развития менеджмента, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями, экономическими условиями, определяют направленность развития и характер изменений, которые происходят и должны происходить при этом развитии. А также определяют требования к системе, механизму и процессу менеджмента. Необходимо отметить, что только интеграция системы, механизма и процесса эффективного менеджмента в результате синергического эффекта может обеспечить конкурентоспособность объекта управления.
Эффективный менеджмент сам по себе не предлагает единственной, что имеет узкое приложение, технологии решения проблем в отрасли конкурентоспособности, скорее он являет собой масштабное действо, которое допускает переосмысление каждого аспекта бизнеса. Современные российские предприниматели уже осознали важность изучения опыта передовых стран, процветающих фирм и их передовой управленческой технологии.
Дальше им необходимо перейти к изменению ориентиров и стиля управления. Переменчивость внешней среды хозяйственных субъектов всегда требует инноваций, нестандартного мышления и новых вариантов экономического поведения.
В качестве них могут выступать: стремление к возобновлению, поиск новых форм и методов управления (в т.о. использование передового опыта работы конкурентов и интенсивность контактов с потребителями, поставщиками, внешними партнерами), мониторинг социально-экономической обстановки и адаптации системы управления к новым условиям, используя при этом уникальные конкурентные преимущества предприятия.
В добавление к сказанному следует отметить, что современные российские предприятия должны целеустремленно и рьяно заниматься вопросами деловой и организационной культуры, с одновременным созданием условий, которые обеспечивают общее решение проблем, которые выходят за рамки формально установленных полномочий и ответственности подразделений.
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА (НА ПРИМЕРЕ ООО «КАФЕ №1»)
1 Общая характеристика ООО «Кафе №1»
Общество с ограниченной ответственностью «Кафе №1» зарегистрировано в 2007 году, ИНН 7728023790, ОКПО 17556204.
Организационная форма — общество с ограниченной ответственностью. Основными видами деятельности ООО «Кафе №1» по данным ЕГРЮЛ являются:
- поставка продукции общественного питания;
- деятельность ресторанов и кафе;
- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.
Основное предприятие ООО «Кафе №1» находится по адресу: 300025, Россия, г. Тула, ул. Сурикова, 7-а
Торговое название предприятия: «Место встречи» (рис.2.1)
Рис.2.1 — Вход в основное предприятие ООО «Кафе №1» — «Место встречи»
Дерево целей ООО «Кафе №1» представлено на рис.2.2.
Рис.2.2 — «Дерево целей» ООО «Кафе №1»
Кафе находится в тихом месте, на первом этаже жилого дома.
Работает ООО «Кафе №1»в будние дни с 11 часов утра до 11 часов ночи, а в пятницу и выходные — с полудня и до полуночи.
В ожидании заказа посетителям предлагают насладиться ароматным восточным чаем от заведения.
Кроме того, «Место Встречи» радует посетителей новыми блюдами не простыми, а целебными. Ведь даже самый неискушенный в восточной кухне гость знает о замечательных свойствах этого наваристого бульона из говядины. Особенно его целебная сила проявляет себя в борьбе с похмельным синдромом.
Приобщиться к пользе хаша гости смогут по субботам и воскресеньям в 12 часов утра.
Шашлык в ООО «Кафе №1», который готовиться на мангале, на открытом огне, с использованием только натурального угля, поэтому получается с запахом дымка.
В период различных праздников посетителям преподносят какие-либо сюрпризы — например, на масленичной неделе всех угощали блинами, а накануне Пасхи куличами. В выходные в кафе проходят развлекательные программы. На семейные или корпоративные мероприятия также можно заказать развлекательную программу. Персонал вежливый и приветливый.
Организационная структура ООО «Кафе №1» представлена на рис. 2.4.
Как видно, структура компании четко разделена на 4 блока:
- административно-управленческий — обеспечение деятельности предприятия (управляющий, менеджер по закупкам и бухгалтер);
- обслуживающий — официанты, бармены-кассиры, администраторы;
- вспомогательный — мойщики и уборщики;
- производственный — шеф-повар, повара, работники кухни.
Организационная структура линейно-функциональная, что, на данном этапе развития предприятия вполне оправданно и весьма эффективно.
Общая численность персонала составляет 25 человек. Заработная плата сотрудников соответствует среднерыночной, что позволяет предположить, что сотрудники не будут стремиться к смене места работы по причине низкой заработной платы.
Рис.2.4 — Организационная структура ООО «Кафе№1» .
Структура персонала ООО «Кафе№1» представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Структура персонала ООО «Кафе №1»
|
Группа персонала |
2010 |
2011 |
||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Административно-управленческий персонал |
3 |
12 |
3 |
12 |
|
Производственный персонал |
10 |
40 |
10 |
40 |
|
Вспомогательный персонал |
4 |
16 |
4 |
16 |
|
Обслуживающий персонал |
8 |
32 |
8 |
32 |
|
Всего |
25 |
100 |
25 |
100 |
Основная часть персонала делится между производственным и обслуживающим персоналом, что свойственно для предприятий общественного питания. К вспомогательному персоналу отнесены уборщики и мойщики. Численность персонала и его структура неизменны в 2010-2011 годы.
Анализируя кадровый состав ООО «Кафе №1», автор делает вывод, что текущий момент имеют высшее образование 24% сотрудников, среднее специальное образование имеет наибольшее количество персонала 60% персонала, всего 16% имеют среднее образование (мойщики и уборщики).
Такой кадровый состав ООО «Кафе №1» соответствует стандартному распределению персонала по образованию среди предприятий общественного питания. Из общего количества персонала 24% имеют возраст до 30 лет, что можно отметить как положительный момент кадровой политики ООО «Кафе №1». В ООО «Кафе №1» сложился довольно стабильный коллектив. В 2010 году на замену ушедшим официантам и мойщику были приняты новые сотрудники. В 2011 году уволились всего два сотрудника (мойщик и один работник кухни), им на замену были взятые новые сотрудники.
Также автором проанализирован квалификационный состав руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ. Как показывает анализ, уровень квалификации персонала соответствует предъявляемым к нему требованиям. В штате 13 мужчин и 12 женщин, т.е. достаточно равномерное распределение по полу. Опыт работы ключевого персонала достаточен для выполнения обязанностей. Уровень заработной платы соответствует среднему по отрасли, что предотвращает текучесть кадров, связанную с низкой оплатой (Таблица 2.2).
Как видно, предлагаются конкурентоспособные ставки оплаты труда с учетом категории персонала. Если приглашаются специалисты с высокой квалификацией, то оплата производится по договоренности (например, кондитер).
|
Категория персонала |
Часовая ставка, руб. |
Среднее количества часов работы при проведении банкета длительностью 6 часов |
|
Рабочие кухни |
150 |
4 |
|
Повара |
250 |
4 |
|
Официанты |
200 |
6 |
|
Бармены |
200 |
6 |
|
Мойщик посуды |
150 |
4 |
Привлеченные сотрудники должны работать старательно и быть чрезвычайно ответственными. Они обязаны поддерживать марку ООО «Кафе №1», вовремя являться на работу, добросовестно трудиться и уметь подать себя с лучшей стороны. Сотрудники кухни должны иметь опыт и хорошие навыки приготовления пищи, уметь подчиняться указаниям, обладать такими качествами, как расторопность и добросовестность.
.2 Особенности контроля как функции менеджмента в системе управления ООО «Кафе №1»
К сожалению, на сегодняшний день основной контроль, применяемый на предприятии — это контроль качества готовой продукции, осуществляемый преимущественно шеф-поваром. Иные виды контроля вызывают оппортунистические тенденции и отторжение. Как было установлено при анализе теоретических источников в теоретической части данной работы, для преодоления отторжения контроля как основной функции менеджмента необходимы такие факторы, как развитая система мотивации и высокий уровень организационной культуры.
Вместе с тем, стимулирование и мотивация трудовой деятельности не играют должной роли в системе управления ООО «Кафе №1». В целом, предприятие имеет эффективную структуру управления, позволяющую эффективно осуществлять хозяйственную деятельность, однако стимулирование и мотивация трудовой деятельности используются на предприятии не систематизированно, от случая к случаю. Следует отметить, что организационная структура предприятия провоцирует использование преимущественно административных и экономических, поскольку для этой структуры они являются достаточно эффективными. Однако, не следует забывать, что только комплексное использование всего спектра существующих методов управления способно обеспечить предприятию достижение максимальной эффективности хозяйствования и стойкого конкурентоспособного положения на рынке.
На предприятии отсутствует социальное и психологическое планирование, что снижает общую эффективность управления. Это касается как основного персонала, так и менеджеров среднего и высшего звена. Для вспомогательного персонала социально-психологические методы управления практически не используются. У производственного и обслуживающего персонала отсутствует стимул к повышению квалификации, что не может не повлиять на эффективность работы персонала в целом.
Для более подробного анализа рассмотрим систему мотивации в ООО «Кафе №1».
Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды) кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены ООО «Кафе №1» предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.
Линейный персонал ООО «Кафе №1» (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта.
Высокая загрузка ООО «Кафе №1» также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно — это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.
По результатам исследования, проведенного автором, с привлекаемым персоналом у ООО «Кафе №1» возникают две проблемы. Первая состоит в том, что некоторые сотрудники считают работу в сервисе унижающей их достоинство. Часто это представители инженерного и управленческого звена, имеющие высшее образование, которые не смогли устроится в новых условиях и подрабатывают в ресторанном бизнесе. Вторая проблема возникает в том случае, если сотрудники ведут себя с гостями чересчур фамильярно, общаются и беседуют с ними на равных, вплоть до того, что вовлекают их в долгие дискуссии, в то время как на подносах остывает еда, которую они должны разносить.
Данные проблемы могут быть успешно решены во время специализированных профессиональных тренингов и/или семинаров, что позволит значительно улучшить социально-психологический климат в коллективе, повысить заинтересованность персонала в конечном итоге деятельности и, как результат, улучшить экономическую эффективность деятельности предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний день предприятии методы стимулирования и мотивация трудовой деятельности используются недостаточно полно и в основном — интуитивно. Правильный подбор персонала и умение настроить сотрудников на рабочий лад, по мнению управляющего, представляют собой две важнейшие составляющие организации хорошего обслуживания в ООО «Кафе №1».
.3 Пути повышения эффективности контроля как функции менеджмента (на примере ООО «Кафе №1)
В рамках повышения эффективности использования контроля как неотъемлемой функции менеджмента, а также создания системы, сочетающий эффективную мотивацию и высокий культурный уровень персонала, автор исследования предлагает проводить регулярное обучение персонала за счет предприятия. Поддержание высокого уровня обслуживания и создание корпоративной привязанности в ООО «Кафе №1», по мнению автора, может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН» . Обучение происходит в 2 этапа:
Подготовительный этап — тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства кафе.
Тренинг — тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного кафе с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе. Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности кафе (см. этап 1).
Для управляющего персонала автор рекомендует участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования кафе. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый тренинговой компанией ITC Group. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника — 11 800 рублей, продолжительность семинара — 16 академических часов (2 дня).
Таким образом, кафе рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15-20%.
Ожидаемый эффект от обучения персонала — 1% прироста объема реализации (1488,06 тыс.руб. в год), что обеспечит предприятию дополнительную прибыль в размере 379 тыс.руб. в год за счет повышения качества работы персонала и повышения его квалификации.
Таким образом, экономический эффект предлагаемого мероприятия составит 379 тыс.руб. в год.
Кроме того, следует отметить, что применение методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала будет способствовать позитивным изменениям обстановки в коллективе, и, как следствие, вызовет дополнительный прирост продаж.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
контроль менеджмент персонал
Таким образом, в результате проведенного исследования автором были проанализированы различные взгляды на понятие «менеджмент» как таковой, рассмотрены теоретические аспекты контроля как функции менеджмента, изучены теоретические аспекты концепции эффективного менеджмента конкурентоспособности предприятий.
Во второй главе данной работы был проведен анализ эффективности использования контроля как функции управления, а также создания системы эффективного внедрения системы контроля методом развития мотивации и и повышения уровня организационной культуры на предприятии ООО «Кафе №1» и разработаны пути повышения эффективности их использования.
Анализ показал, что в данный момент мотивации и стимулирования трудовой деятельности используются недостаточно и непланово, что создает предпосылки для снижения эффективности функционирования всей управленческой системы организации, и, как следствие, снижение эффективности функционирования организации в целом. Поэтому одной из важнейших задач для повышения эффективности управления ООО «Кафе №1» в данный момент является разработка практических рекомендаций для повышения эффективности использования мотивации и стимулирования трудовой деятельности. В связи с этим автором работы были разработаны рекомендации по повышению эффективности мотивации и стимулирования трудовой деятельности на предприятии ООО «Кафе №1». Ожидаемый экономический эффект от предложенных мероприятий составит 379 тыс.руб. в год.
Автор считает, что данное исследование может быть интересным не только для предприятия ООО «Кафе №1», но и для других предприятий общественного питания, а также для студентов, изучающих менеджмент.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/kontrol-v-upravlenii/
Авдулова Т. П. Менеджмент / Т. П. Авдулова — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011 — 208 с.
Большой оксфордский толковый словарь английского языка/ Редакторы Э. Делаханти, Ф. Макдональд — М.: АСТ, 2005. — 808с.
Большой психологический словарь / Под редакцией Б. Г. Мещерякова, В. П. Зинченко — М.: АСТ, 2009 — 816с.
Виханский О. С. Менеджмент [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов — М.: Магистр, 2011 — 576 с.
Грошев И. В. , Юрьев В. М. Менеджмент организационной культуры / И. В. Грошев, В. М. Юрьев — М.: МПСИ, 2010 — 744с.
Грушенко В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений / В. И. Грушенко — М.: Инфра-М, 2011. — 288с.
Друкер Питер, Макьярелло Джозеф А. Менеджмент / Переводчик Алла Свирид — М.: Вильямс, 2010 — 704 с.
Зорин В. «Евразийская мудрость от а до Я», толковый словарь / В.Зорин — Алматы, Создик-Словарь , 2002 г. — 447 с.
Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций [Текст] / В.Г.Игнатов, Л.Н.Албастова — Ростов н/Д.: Издательский центр «МарТ», 2006. — 464 с.
Кнышова E.H. Экономика организации: Учебник [Текст] / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова — М.: ИНФРА-М, 2007 — 336 с.
Кузнецова Н.В. Основы менеджмента: Теоретический материал курса [Текст] / Н.В.Кузнецова — Магнитогорск: Электронный документ , 2011 — 160 с.
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. — Ростов-на- Дону: Феникс, 2002. — 479с.
Менеджмент: Конспект лекций/Сост. В.М. Гавриленко. — М.: Приор.-издат., 2004. — 160 с.
Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА — М.,2003. — 224с.
Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2000. — 568 с.
Огвоздин В.Ю. Структура и принципы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2002
Омаров А. М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука / А. М. Омаров — М.: Экономика, 2009. — 640с.
Райзберг Б. А. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А.Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б.Стародубцева — М.: ИНФРА-М, 2007 — 495 с.
Сорокина Л. А. Менеджмент в малом бизнесе / Л. А. Сорокина — М.: Юнити-Дана, 2008 — 144с.
Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р. А. Фатхутдинов — М.: Маркет ДС, 2008. — 432 с.
Финансы предприятий: Учебник / Под ред. проф. А.М. Поддерёгина — К.: КНЭУ, 2002. — 571 с.
Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика / Пер. с англ. — М.: Дело, 2002. — 864 с.
Шеметов П. В. , Чередникова Л. Е. , Петухова С. В. Менеджмент / П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова — М.:Омега-Л, 2011. — 408с.
Менеджмент — Википедия — свободной энциклопедия — Электронный ресурс — режим доступа: <http://ru.wikipedia.org/wiki/Менеджмент>
