Основные методы выбора альтернативы и оценка их реалистичности и эффективности

метки: Решение, Эффективность, Оценка, Управленческий, Метод, Выбор, Альтернатива, Проблема

Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из основных компонентов процесса принятия решений является выбор вариантов принятия управленческих решений и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности.

Ключевым свойством эффективного решения является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих осуществимость и осознание их свободного выбора. Эффективность решения во многом определяется количеством выбранных альтернативных вариантов этого решения.

Цель данной работы — рассмотреть основные методы выбора альтернатив, оценить их реализуемость и эффективность, а также изучить применение рассмотренных методов на примере предприятия.

В качестве примера предприятия в этом документе будет использоваться смоделированное предприятие, специализирующееся на страховых услугах.

Задачи исследования:

• определение основных методов выбора альтернатив управленческого решения;
• оценка реалистичности альтернатив управленческого решения ;
• рассмотрение психологических особенностей процесса анализа альтернатив и выбор стратегий;
• проведение анализа альтернатив и выбор стратегий в процессе управленческого решения с точки зрения эффективности и реалистичности;
• изучение примера использования методов выбора альтернатив на примере предприятия;
• определить способы совершенствования методов принятия решений на предприятии.

1. ВЫБОР И ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

РЕШЕНИЯ

1.1 Сущность процесса принятия решения

Разработка управленческих решений — важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Именно решения, принимаемые лидерами любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживания в быстро меняющемся мире. Принятие эффективных решений — одно из важнейших условий эффективного существования и развития организации. Важность принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Таким образом, вслед за появлением и развитием теории управления родилась и развивалась теория принятия решений. Важность принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности [1, с.6].

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений, возникла после появления организаций в современном понимании. Современные организации отличаются от организаций старого типа наличием значительно большего количества крупных и гигантских организаций, и в таких организациях возрастает роль управленческих решений. Под принятием решения понимается выбор лучшего из множества альтернатив. [1, с.7].

Диплом методы развития персонала

... ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 1.1 Роль обучения в развитии персонала организации Персонал организации - это ... развитию. Помимо набора профессиональных сотрудников, успешной организации требуется система профессионального обучения персонала, способствующая подготовке компетентных и ориентированных на успех сотрудников. Выбор методов обучения персонала ...

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

1. Интуиция;

2. Суждение;

3. Рациональность.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основании ощущения его правильности. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, потому что их логика неочевидна. Решение о вынесении суждения — это выбор, основанный на знаниях или прошлом опыте. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [1, с.22].

Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы — неотъемлемая часть проблемы решения: если не из чего выбирать, значит, выбора нет. Следовательно, для постановки задачи принятия решения необходимо иметь как минимум две альтернативы.

Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах рейтинги одних из них влияют на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Самым простым и очевидным является прямая зависимость от группы: если кто-то решает рассмотреть хотя бы одну альтернативу группы, то следует рассмотреть и всю группу.

Задачи принятия решений также существенно различаются в зависимости от наличия альтернатив во время разработки политики и принятия решений. Есть задачи, где все альтернативы уже поставлены, уже определены, и нужно только выбрать лучшее из этого набора. Особенностью этих проблем является замкнутый, нерасширяющийся набор альтернатив. Но есть много других типов проблем, где все альтернативы или значительная их часть появляются после того, как основные решения приняты.

Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание лицо принимающее решение не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику [2, с.18].

Не следует думать, что принятие решений есть одномоментный акт. Очень часто это достаточно длинный и мучительный процесс. Г. Саймон выделяет в нем три этапа: поиск информации, поиск и поиск альтернатив и выбор лучшей альтернативы.

На первом этапе собирается вся доступная при принятии решения информация: факты, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т. е. с определением вариантов решений (альтернатив).

И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) решения [2, с.21].

Менеджмент: Методы принятия управленческих решений для конкретной проблемы,

... методы повышения эффективности организации. Целью данной курсовой работы является изучение методов принятия управленческих решений по конкретной проблеме. Исходя из поставленной цели решаются следующие задачи: 1. Описание предметной области, ...

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В каждой организации вырабатываются управленческие решения. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, существующей системой коммуникации и внутренней культурой.

Принятие решения — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на решение проблем организации и состоящая из анализа ситуации, выработки альтернатив, принятия решения и организации его реализации.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1) [3, с.13].

Рис.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия решений (ППР) во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. Рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решений.

— Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия верного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.

— Идентификация проблемы. Первый шаг к решению проблемы — ее определение или диагностика, полная и правильная. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигаются или есть отклонения от заданного уровня, например, бригадир может установить, что производительность или качество работы на его участке ниже нормы. Согласно второму, проблема может рассматриваться как потенциальная возможность повышения эффективности организации.

— Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, менеджер должен определить показатели, с которыми будет производиться сравнение альтернатив и выбор лучшего. Эти показатели принято называть критериями выбора.

— Разработка альтернатив. Следующим этапом является разработка серии альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике у менеджера нет и не может быть таких резервов знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Руководители хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Принцип оптимальности Беллмана. Решение задач методом динамического ...

... в задаче распределения ресурсов. Поэтому принцип Беллмана применяется не к последующим, а к начальным этапам управления, и начальное соотношение имеет вид: Важно еще раз подчеркнуть, что сформулированный выше принцип оптимальности ...

— Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Чтобы сравнивать решения, вам нужны стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, по нескольким критериям, а не по одному, он всегда носит компромиссный характер. Кроме того, оценивая возможные решения, менеджер фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых значений, и они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

— Согласование решения Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы PPR у организаций и частных лиц совпадают, принятие решений в организации существенно отличается от принятия индивидуальных решений. Признание решения редко происходит автоматически, даже если оно явно положительное. Поэтому руководитель должен убедить в правильности своей точки зрения, продемонстрировать сотрудникам, что его решение приносит пользу как организации, так и ее отдельным членам. Поэтому лучший способ согласовать решение — вовлечь сотрудников в процесс принятия решений.

— Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для достижения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

• Контроль и оценка результатов. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить[3, с.14].

1.2. Методы выбора альтернатив управленческого решения

Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решения (ЛПР) выявить все возможные альтернативы. Невозможно выбрать конкретную альтернативу, если она не была определена и рассмотрена. Улучшение способности лица, принимающего решения, расширить возможный диапазон альтернатив для решения проблемы доступными способами увеличивает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, перспектива, способность и готовность определять взаимосвязь между ранее не связанными объектами и результатами способствуют творческому поведению. Такое поведение позволит разработать более широкий спектр альтернативных решений. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы. Это приблизит нас к цели процесса принятия решений.

Часто, в первую очередь, при решении открытых задач практически невозможно выделить полный список альтернатив. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск первой альтернативы, соответствующей уровню стремлений лица, принимающего решение. В этих обстоятельствах у тех, кто участвует в принятии решения, мало стимулов для творчества. Поэтому важной задачей менеджеров является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, в основном в разработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения [4, с.84] .

Семь новых методов управления качеством

... метода — японский учёный Джиро Кавакита. . Диаграмма сродства является творческим средством организации больших количеств устных данных, таких как идеи, пожелания потребителей или мнения групп, участвующих в обсуждаемой проблеме по ...

К методам выбора альтернатив относятся критериальные методы и методы экспертной оценки. В свою очередь критериальные методы различаются по количеству заданных критериев (целевой функции или функции полезности): однокритериальные и многокритериальные методы и по условиям среды: выделяют методы выбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих отдельным лицам и группам максимизировать свой творческий потенциал в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Основные правила применения методов, использующих творческий подход, заключаются в следующем.

— Отделение суждений и оценки от выработки идеи. Причина прекращения потока идей — критическая оценка некоторых идей в процессе их презентации. Результатом станет сокращение количества предлагаемых идей из-за отрицательной обратной связи в виде критического анализа предложенных идей.

— Рассмотрение всех выдвинутых идей. Еще одна причина уменьшения потока идей — отказ рассматривать и оценивать некоторые выдвинутые идеи. Все продвинутые идеи, даже явно недостижимые, следует рассматривать одинаково и оценивать по одним и тем же критериям. Поэтому большинство методов включает в качестве существенного момента определенный способ регистрации всех идей [4, с.85].

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерации альтернативных вариантов управленческих решений очень разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситу­ации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий [6, c.76].

Творческие методы лиц, принимающих решения, и их управленческий аппарат, при всей простоте использования, требуют определенных навыков. Основные методы выработки альтернатив и принятия управленческого решения делятся на групповые (коллективные) и индивидуальные (единоличные).

К наиболее доступным относятся групповые методы

К групповым методам относятся следующие методы.

Этические проблемы в современной науке

... на проблему "снизу", "изнутри" каждого из этих культурных феноменов, т.е. рассмотрение проблемы будет состоять из двух частей: 1) взгляд снаружи (архетипы культуры); 2) взгляд изнутри (этика для науки и наука ... основывалась на идее возмездия. А теперь уже поздно считать достаточным основанием «страх Господень», который благодаря усилиям прагматиков был успешно похоронен культурой. Как сказала ...

— Метод “мозговой атаки”. Это позволяет вам идентифицировать и сравнивать отдельные суждения, ряд идей для решения проблемы, а затем принимать решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая “мозговая атака”, обратная “мозговая атака”, “конкуренция идей” и др. Прямой мозговой штурм — это форма коллективной работы по генерированию идей для решения творческой проблемы. Ее цель — отбор идей. Обратный мозговой штурм предполагает не генерирование новых идей, а критику существующих.

— Метод ключевых вопросов. технологию ее реализации целесообразно использовать для сбора дополнительной информации в проблемной ситуации или для упрощения существующей при решении проблемы. Заданные вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения проблемы, развития интуиции, формирования алгоритмов мышления, подводят человека к идее решения и подталкивают к исправлению ответов.

— Метод свободных ассоциаций. Отметим, что на этапе генерации идеи при использовании новых ассоциаций эффективность творческой деятельности увеличивается за счет появления новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются необычные связи между элементами решаемой проблемы и предыдущим опытом людей, вовлеченных в коллективную работу. Этот метод и технология его выполнения учитывают особенности деятельности человеческого мозга, который вырабатывает новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Итак, если члены группы предлагают слово, концепцию, то это может стать основой для установления ассоциативных связей.

— Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление исследования на противоположное, вопреки преобладающим традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Часто в ситуациях, когда логические методы и процедуры мышления оказываются безуспешными, альтернатива противоположного решения оказывается оптимальной. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

— Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии . Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы «слиться» с объектом, «пощупать», понять и прочувствовать на себе его недостатки и преимущества. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой).

В результате успешной умственной работы у вас может появиться только идея для решения проблемы.

• Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

— Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

— Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Технология позволяет получить до 108 (6

• 3
• 6) предложений.

— Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.[10, с.110].

— Метод Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано.

— Морфологический анализ – это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы. Морфология – исследование формы или структуры изучаемого объекта. Метод был разработан швейцарским астрономом Ф.Цвикки .[4, с.105].

Методы, приемы индивидуальной работы

Прием “Ожидание вдохновения”. При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на “просоночных состояниях”, возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих “ставить задачи” своему мозгу.

Мыслительная технология: “Метод Меттчета”. Рекомендуется использовать следующие “режимы мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

• стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);
• образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);
• в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);
• с разных точек зрения;
• в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.

Аналитический прием: “Метод ликвидации безвыходных ситуаций”. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.[10, с.110]

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандарты и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Альтернативы могут быть следующими:

• независимыми;
• зависимыми;
• заранее заданными;
• появляющимися после выработки правила принятия решения;
• конструируемыми в процессе принятия решений [5, с.18].

Во многих случаях принятие решений осуществляется на основе нескольких критериев. Применяют разные методы выбора альтернатив на основе одного или нескольких критериев одного или нескольких измерений: таблицы оценок, бинарные решающие матрицы, метод поэтапного сравнения, графоаналитические методы выбора управленческого решения и др. Одним из интересных графоаналитических методов является метод, названный «полигон альтернатив» Он представляет собой наглядную диаграмму, построенную в полярных координатах. Оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. Число осей соответствует числу выбранных критериев.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

• фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
• фактор качества объекта;
• фактор масштаба (объема) производства объекта;
• уровень освоенности объекта в производстве;
• метод получения информации для принятия управленческого решения;
• условия применения (эксплуатации) объекта;
• фактор инфляции;
• фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы [16, с.22].

При принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов и для решения слабоструктурированных задач управления на основе нескольких критериев используется метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. Суть метода состоит в декомпозиции проблемы на простые части и элементы, которые оцениваются по определенной шкале, а затем на основании обработки совокупности суждений методом матричной алгебры получаются конечные оценки в решении рассматриваемой проблемы.

При выборе альтернатив используются также двухкритериальные методы — «стоимость — эффективность» и «стоимость — выгода». При решении управленческих задач руководителю приходится сталкиваться с необходимостью согласования противоположных целей Обычно наиболее эффективные проекты являются и наиболее дорогостоящими. Более предпочтительным считается тот проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость меньше стоимости других проектов, что в реальной практике встречается достаточно редко. Поэтому подробно объясняется процедура рационального выбора проекта по критерию «стоимость — выгода» или «стоимость — эффективность» [12, с.116].

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики [6, c.77].

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или какие-либо другие измерители. В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятие решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. В тоже время расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасен. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха и неудач.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основывается на том, что берется одна или несколько альтернатив, которые апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Еще одной сложностью использование данного метода является то, что даже после завершения у управляющего могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящего.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения [7, с.32].

Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов[8, с. 23].

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем количестве умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор одного из них становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения[9,с.45].

1.3 Оценка реалистичности альтернатив управленческого решения

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. правленческие решения — основной элемент управленческого воздействия.

Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и поэтому еще до конца не решена [11, с.251].

Эффективность управленческих решений — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Можно сказать, что эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет 30%).

Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25% . Причины этого явления вполне очевидны — невыполнение условий качественной подготовки и реализации управленческих решений, определяемых основными факторами, влияющих на эффективность управленческих решений. Аналогично классификации общей эффективности организации, эффективность управленческих решений разделяется наследующие виды:

• организационную;
• экономическую;
• социальную;
• технологическую;
• психологическую;
• правовую;
• экологическую;
• этическую;
• политическую [11, с.252].

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации [15, с.13].

Оценка альтернатив управленческого решения включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

• определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений;
• хорошо поняты проблемы и контекст решений;
• идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется

путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения

обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и

обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из

решаемой ситуации и целей организации.

Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего [13, с.203]

Можно говорить о системе признаков при оценке альтернатив управленческого решения, включающих две подсистемы общих и специфических признаков.

Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис.2) [4, с.108].

Рис. 2. Оценка альтернатив

Одно из важнейших требований к решениям – их реалистичность. Особенно это касается глобальных решений. Для обеспечения реалистичности решений необходимо наличие определенных условий, предпосылок.

граничений

Внутренние ограничения – например, недостаток ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и информационных, времени) у организации или принимающего решение.

Внешние ограничения – существование противодействующих факторов, например: нормативы, законодательные ограничения, воздействие конкурентов и т.д. [4, с.130].

Предварительный отбор альтернатив включает выявление наиболее вероятных альтернатив из числа реально возможных. Необходимо, используя специальные методы активизации (например, «мозговой штурм» и т.д.), выявить максимально возможное число вариантов решения проблемы.

Оценка альтернатив и последствий включает следующие этапы.

• Конкретизация отдельных критериев – их возможная количественная определенность, качественная характеристика с учетом субъективных моментов.
• Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий со стандартами, эталонами.
• Интеграция результатов сравнения в обобщающих характеристиках.

Такая интеграция возможна, например, в стоимостной форме (в частности, сведение текущих и единовременных затрат, редукция труда) или в виде бальных оценок.

Оценка выполнимости альтернатив включает сравнение вариантов с определенным стандартом, а также сравнение вариантов между собой. В фазе оценки определяются базовые атрибуты вариантов решений, которые могут быть использованы как основа для сравнения. Необходимо разделение факторов, которые определяют уровень выполнимости каждого варианта и обусловливают приемлемость того или иного варианта.

Приемлемость варианта означает степень удовлетворения данного варианта всем целям решения. Один полюс в спектре альтернатив представлен вариантами, которые полностью удовлетворяют всем целям. На другом полюсе находятся альтернативы, которые не удовлетворяют ни одной цели. Между двумя крайними полюсами располагаются варианты, которые могут удовлетворять различным целям в различной степени. Именно в этой промежуточной области лицо принимающее решения сталкивается со всеми проблемами осуществления выбора варианта по множеству критериев. В какой-то точке данной последовательности альтернатив можно определить понятие «минимального уровня приемлемости» для данного решения. Это понятие может быть представлено одной или несколькими точками в последовательности, которая будет отделять приемлемое от неприемлемого. Скорее это будет ряд, внутри которого лежат различные варианты минимальной приемлемости.

Выполнимость варианта определяет вероятность того, что организация имеет или может получить необходимые ресурсы для осуществления этого варианта. Здесь, как и в оценке приемлемости, сложно четко разграничить осуществимость и неосуществимость определенного варианта. Но в отличие от шкалы приемлемости многокритериальный выбор вызовет затруднения, так как для осуществимости варианта все требуемые ресурсы должны быть доступны.

Здесь проблема заключается в неопределенности, которая вытекает из двух моментов. Во-первых, решение, возможно, не определяет точно, какой вид ресурсов потребуется и в каком количестве. Во-вторых, нельзя быть уверенным, что все требуемые ресурсы будут доступны вовремя.

Любые варианты, которые не только не осуществимы, но и не приемлемы, должны отбрасываться без дальнейшего рассмотрения. Варианты, которые приемлемы, но не осуществимы, или осуществимы, но не приемлемы, должны отбрасываться, хотя это и не так просто, как кажется.

При оценке вариантов предполагается, что имеющаяся информация точно описывает последствия определенных альтернатив. Однако часто нет полного контроля над развитием каждого варианта. Можно выбрать вариант, но только предположить последствия его реализации. Часто наиболее значимые факторы находятся вне нашего влияния и контроля. Поэтому становится вполне объяснимо, что различные участники принятия решения имеют различные взгляды на один и тот же вариант и его вероятные последствия. Например, необходимо решить, стоит ли осуществить радикальную реорганизацию структуры крупного филиала организации [4, с.140].

Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формирование множества эффективных решений. Независимо от метода (варианта) формирования и отбора допустимых альтернатив решений определение эффективных решений требует проведения анализа сформированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2-х или 3-х наиболее эффективных решений (из множества допустимых) путем определения их предпочтений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы. При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется:

• Определение степени достижения поставленных целей.
• Оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации.
• Определение (оценка) вероятности реализации.
• Прогноз последствий (прямых и косвенных).

В качестве критериев оценки эффективности выбираемого решения применяются: виды и объемы ресурсов, степень достижения поставленных целей (вероятность снятия проблемы) и время реализации решения. Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает использование аппарата определения абсолютной и относительной оценки эффективности решения. При этом проводится сравнительная оценка вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По результатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффективных решений. Наличие их множества обусловлено неоднозначным предпочтением того или иного варианта по трем рассматриваемым критериям предпочтения (оценки) [14, с.190].

Критериями эффективности, принимаемыми для расчетов, являются показатели, по числовому значению которых при реализации принятого решения можно сделать выводы о степени достижения поставленных целей и решения задач. Эти критерии служат единицами измерения степени достижения цели управления и результата деятельности организации. К критериям эффективности относятся показатели, отражающие объективную сторону результатов управления и субъективное отношение людей (имеющих вполне определенные цели) к управлению, способствующие принятию правильных решений. Следовательно, для объективной оценки эффективности принятого решения необходимо выявить совокупность показателей, характеризующих основные грани (ребра “скелета”) системной управленческой деятельности. В этом случае можно сделать определенные количественно качественные выводы о целесообразности функционирования системы управленческих решений и принятого решения. При этом система критериев должна быть унифицирована, т. е. входящие в нее показатели по содержанию и математическому выражению не должны противоречить друг другу. Показатели должны быть связаны между собой таким образом, чтобы они могли служить исходными по отношению к более общим критериям [10. с.66].

Таким образом,принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Процесс выбора потенциально результативных решений проводится исходя из того, что среди множества альтернативных решений всегда присутствуют несколько схожих. Оценка альтернативного решения проводится по многим критериям.

2. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ НА ПРИМЕРЕ СТРАХОВОЙ

КОМПАНИИ

2.1 Характеристика предприятия

Изучаемая страховая компания существует на рынке более четырех лет и предлагает широкий спектр услуг по страхованию жизни, имущества, производства, капитальных вложений и т.д. Компания занимает устойчивое положение в страховой сфере деятельности.

Для осуществления своей деятельности компания располагает необходимыми финансовыми средствами и квалифицированным персоналом. Штат компании составляет 50 человек и обеспечен квалифицированными кадрами на требуемые должности. Уставной фонд организации составляет 500 тыс. дол. Из них большая часть потрачена на приобретение офиса, привлечение специалистов и рекламу. Компания располагается в городе Минске и включает 2 офисных помещения, один из которых расположен в центре города (главный офис).

Данная компания является обществом с ограниченной ответственностью.

По каждому виду страхования разработана четкая система контроля за юридической правильностью составления договоров, исполнением обязательств, своевременностью выплат, создана специальная база статистических данных.

Для реализации проекта был создан Internet-магазин моментального страхования по всем видам услуг, предоставляемых компанией, также осуществление компании осуществляется в офисах данной компании.

В настоящее время у организации существуют новые цели, а именно, расширение сферы деятельности, открытие филиалов в других городах Республики Беларусь, сотрудничество с другим страховыми компаниями, а также внедрение новых видов обслуживания.

Несомненно, осуществление поставленных задач потребует определенных экономических затрат и организационных усилий. По масштабу действия ситуацию можно отнести к общесистемной, поскольку основная глобальная задача затрагивает всю организацию в целом.

Сфера услуг, предлагаемых данной компанией, при занимаемом ею положения на рынке страхования уже вполне удовлетворила потребности населения освоенной территории. Поэтому в сложившейся ситуации (невозможности привлечения старых клиентов) возникает необходимость принятия определенных мер по привлечению нового круга клиентуры.

Таким образом имеются следующие проблемы:

• Отсутствие клиентуры
• Недостаток филиалов по регионам
• Неинформированность потребителя о новых направлениях деятельности
• Слабо налаженное сотрудничество с другими компаниями (перестрахование)
• Отсутствие рекламы

Трудность заключается в том, что потребитель не информирован о скором появлении нового вида обслуживания, предлагаемого нашей компанией. В связи с этим появляется проблема организации эффективной рекламной деятельности, направленной на разрешение вышеуказанной трудности. Следует отметить, что рекламная деятельность включает достаточно большое количество разнообразных методов воздействия на потенциальных потребителей.

Таким образом, на предприятии имеется ряд задач требующих эффективных управленческих решений.

2.2 Процесс принятия управленческих решений на примере страховой

компании

Процесс подготовки и принятия решения руководством страховой компании состоит из нескольких этапов:

• сбор необходимой информации и анализ ситуации;
• определения цели (проблемы) с учетом конкретной ситуации;
• разработка возможных вариантов выбора, обоснования и формулировки наиболее оптимального варианта решения.

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий [6, стр. 86].

Руководителю и специалистам важно выделять различия в главной, неотложной (срочной) и второстепенной проблеме, ибо, уделяя больше внимания и времени на разрешение второстепенных задач, трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели.Руководитель, принимая определенное решение, должен предвидеть возможную связь явлений и событий, определять основные цели, подцели и последовательность их достижения, степень использования реальных возможностей, — это первый этап в выработке решения.

Целями данного предприятия являются:

• расширение сферы деятельности,
• открытие филиалов в других городах Республики Беларусь,
• сотрудничество с другим страховыми компаниями,
• внедрение новых видов обслуживания .

В процессе управления выдвигаются глобальные цели, которые впоследствии упорядочиваются по степени важности, срокам реализации и т. п. Со временем они детализируются, образуя своего рода цели меньшего уровня как средства достижения поставленных задач. Эта совокупность целей образует своеобразное «дерево целей», которое фиксирует их иерархию, внутренние связи и соподчиненность.

«Дерево целей» рассматриваемого предприятия представлено на рис. 4.

	Расширение зоны деятельности
Открытие ряда новых филиалов				Сотрудничество с другими компаниями (перестрахование)
						Внедрение нового вида обслуживания (Internet-страхование)
Организация рекламной кампании		Создание на сайте компании Internet-магазина				Организация службы доставки				Налаживание системы банковских отношений

Рис. 4. Дерево целей страховой компании

Как видим из рисунка, генеральной целью предприятия на данный момент является расширение зоны деятельности.

В соответствии с целями предприятия и соответствующими им проблемами, необходимо подготовить ряд альтернатив управленческих решений.

В настоящее время наиболее важной проблемой предприятия является организация рекламной деятельности.

Для определения вариантов решения был выбран коллективный метод принятия решений. Выбран перечень участников, состоящий из группы компетентных независимых экспертов.

Определения числа вариантов решения проводилось методом «мозговой атаки».

В результате были получены следующие альтернативы:

• Участие в выставке
• Ролик на TV
• Ролик на радио
• Реклама в журнале
• Реклама в газете
• Листовка
• Internet-реклама
• Конференция, семинар
• Рекламный щит
• Реклама в метро

Примечательность выбора именно этого метода в нашем случае обуславливается характерной областью его применения, которая заключается в разработке управленческих решений, связанных с формированием прогнозов развития объекта, будущего состояния внешней среды и оценке ее реагирования на выбор наиболее предпочтительной альтернативы в условиях объективной неопределенности.

Сформулированные и поясненные выше виды рекламы и являются массивом возможных альтернатив для решения проблемы отсутствия рекламной акции. Каждая из альтернатив независима, то есть любые действия с одной не влияют на качество других.Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Следует отметить, что разумнее использовать совокупность (комплекс) нескольких видов рекламы, получивших лучшие оценки в ходе исследования.

Далее было проведено обсуждение представленных альтернатив с помощью проведения интуитивно-логического анализа с дальнейшей качественной оценкой предложенных вариантов. Были учтены такие показатели как стоимость рекламы и возможная ее эффективность.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбраны следующие решения:

• Ролик на TV
• Internet-реклама
• Рекламный щит

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

3. СПОСОБЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. В ходе проведенного анализа организации выработки и принятия управленческих решений в смоделированной страховой компании можно предложить следующие направления совершенствования процесса принятия решений:

• при выработке и обосновании решений наряду с эвристическими, статистическими, графическими методами использовать экономико-математические методы.
• руководителю и специалистам при контроле выполнения решений необходимо шире использовать различные технические средства.
• крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е.

самого руководителя.

Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики (сотрудники аппарата управления, подготавливающие решения, специалисты информационно-аналитических служб, экономической и других подразделений организации), то результаты их работы часто не находят признания у руководителя.

Большинство руководителей в процессе совместной работы со своими системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно, и которые стали очевидными только в процессе самой работы.

Итак, организация выработки управленческого решения и его принятия в исследуемой организации требует незначительного совершенствования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью деятельности любого предприятия. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений.Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. В процессе принятия управленческих решений используется большое количество различных методов.

В данной работе были рассмотрены основные методы выбора альтернатив управленческих решений. Как было рассмотрено, методы подразделяются на единоличные и коллективные. Выбор метода зависит от степени сложности ситуации и прочих условий.

Также была рассмотрена важность и необходимость оценки альтернатив управленческих решений по критериям реалистичности и эффективности. Целью этой фазы является проверка того, какое влияние окажет реализация предложенных альтернатив на существующую систему (предприятие).

В работе был рассмотрен пример реализации методов управленческих решений. В качестве примера было использовано смоделированное предприятие, занимающееся страховыми услугами. Данное предприятие принимало решение на основе методов построения «дерева целей» и метода «мозговой атаки».

Для совершенствования процесса принятия решений предприятие должно использовать и другие методы принятия решений, такие как эвристические, статистические, графические, экономико-математические методы. Необходим также более адекватный выбор способа коллективного либо единоличного метода решений в зависимости от условий и сложности проблемы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-effektivnost-upravlencheskih-resheniy/

1) Башкатова. Ю.И. Управленческие решения: Учебное пособие. М.:Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. 89 с.

2) Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах: Учебное пособие. М.: Логос, 2000. 296 с.

3) Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. Тамбов.: Тамбовский государственный технический университет, 2007. 80 с.

4) Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. Калининград.: Калининградский университет, 2000. 150 с.

5) Блюмин С.Л., Шуйкова И.А. Модели и методы принятия решений в условиях неопределенности: Учебное пособие. Липецк.: ЛЭГИ, 2001. 138 с.

6) Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: Дело, 2002. 392 с.

7) Кульбакова И.Г. Выработка альтернативных вариантов управленческих решений // Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика». 2004. №2 (13)

8) Мильнер Б.Н., Лис Ф.С. Управление современной компанией: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.

9) Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2002.

10) Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учебное пособие. К.: МАУП, 2004. 504 с.

11) Шишкова Г.А. Менеджмент (Управленческие решения): Учебно-методический модуль. Министерство образования РФ. Российский государственный гуманитарный университет. Факультет управления. М.: Иннолитова, 2002. 352 с.

12) Вертакова Ю.В., Козьсва И А., Кузьбожсв Э Н., Управленческие решения, разработка и выбор: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. 352 с.

13) Кабушкнн Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн.: Новое знание, 2002. 336 с.

14) Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

15) Злобина, Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. Тамбов.: Издательство Тамбовского государственного технического университета, 2007. 80 с.

16) Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. 272 с.