Конфликты существуют только до тех пор, пока существует человек, поскольку они возникают только в процессе общения между людьми. Большую часть времени человек проводит на работе, общаясь с начальством и подчиненными, общаясь с коллегами, работая с партнерами компании. При таком плотном графике общения есть много причин, по которым люди не понимают друг друга правильно, что приводит к спорам. Если сложившаяся ситуация представляет угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике 75-80% межличностных конфликтов возникают из-за материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться несоответствием личных характеров или мнений.
В организациях конфликты могут иметь конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Деструктивные последствия возникают, когда конфликт очень маленький или очень сильный. Когда конфликт небольшой, он очень часто остается незамеченным и поэтому не находит своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень тонкими, чтобы побудить участников внести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Достигший сильного состояния конфликт сопровождается, как правило, развитием его участников, что ведет к снижению нравственности и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не имеют достаточной мотивирующей силы. Организация может «распадаться на глазах».
сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно для целей, объективно определяемых характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и которые нельзя объединить в их существующей форме, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и новаторском подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.
С одной стороны, конфликты, несомненно, вредны, поскольку часто приводят к беспорядку, нестабильности и замедляют принятие решений. С другой стороны, они имеют очень серьезное положительное значение, которое часто не принимается во внимание.
Переговоры как метод разрешения конфликтов
... умелые переговоры могут снять такие «призрачные конфликты» с повестки дня, что значительно облегчит разрешение реальных конфликтов. Переговоры становятся более успешными, поскольку между участниками ... Американские исследователи разработали множество рекомендаций по разрешению профсоюзных, ведомственных и международных конфликтов путем переговоров. На семинаре в Москве, проведенном организацией ...
1. Теоретические аспекты возникновения конфликтов
1.1 Понятие и сущность конфликта
Существует множество определений термина «конфликт». Самый общий подход к определению конфликта состоит в том, чтобы определить его как противоречие как более общее понятие и, прежде всего, через социальное противоречие.
известно, что развитие любого общества — это сложный процесс, который происходит на основе возникновения, развертывания и разрешения объективных противоречий. Причинами их могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной личностные (эмоционально-психологические) различия и т.д. Конфликты охватывают все сферы жизни людей, всю совокупность общественных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, по сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого являются отдельные личности, большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия, направленные друг против друга.
Конфликт возникает из конфликтной ситуации, которая является основой конфликта. Конфликтная ситуация — это ситуация, в которой стороны проявили и осознали несовместимость действий одной стороны с нормами и ожиданиями другой.
Конфликтная ситуация включает прежде всего объект конфликта. Объект конфликта — это то, что вызвало конфликт между противниками, за которого претендует каждый из его участников. Объект конфликта может быть материальным (например, какая-нибудь престижная вещь), так и идеальными (например, правила поведения, статус в коллективе и т.п.).
В конфликтную ситуацию входят и участники конфликта (оппоненты).
Участники конфликта обладают разной «силой», имеют разный ранг в зависимости от того, кого они представляют (например, человек говорит только от своего имени или выражает мнение большинства людей).
Понятия «субъект» и «участник» конфликта не всегда тождественны.
Субъект — активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и повлиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами.
Участник конфликта может сознательно принять участие в конфликте, а может случайно или против своей воли оказаться вовлеченным в конфликт.
По мере развития конфликта состояния участников и субъектов могут меняться местами.
Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта.
Последние представляют собой силы, преследующие собственные интересы в чужом конфликте.
Косвенные участники могут:
- провоцировать конфликт и способствовать его развитию;
содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его
прекращению;
- поддерживать ту или иную сторону или обе стороны одновременно.
Косвенные участники конфликта составляют определенную часть среды, в которой происходят конфликты. Следовательно, социальная среда может действовать как катализатор, сдерживающий или нейтральный фактор в развитии конфликта.
1.2 Классификация конфликтов
В социальной психологии обычно выделяют несколько основных типов конфликтов в организации в зависимости от различных критериев их оценки. Так, возможен межличностный конфликт (трения между сотрудниками, противостояние руководителя и подчиненного и т.д.), а также конфликты между личностью и организацией, между группами внутри организации, между различными организациями (рис.1.1).
Роль конфликта в менеджменте
... противоположные стороны меняются качественно. Во внутригрупповых столкновениях нередко маскировка реального субъекта конфликта. Например, человек, вызывающий напряжение в трудовом коллективе или каком-либо подразделении государственной администрации, пытается прикрыться действиями ...
Некоторые исследователи выделяют следующие виды конфликтов, которые наиболее часто проявляются в организации:
Первый — между работодателями и служащими.
Второй — между подразделениями крупных организаций.
Третий — межличностные конфликты.
Четвертый — межэтнические конфликты.
Есть авторы, которые рассматривают сущность конфликта с правовой точки зрения и относят социально-трудовые конфликты к сфере правового конфликта. Такое отнесение базируется на широком смысле юридического (юридически оформленного) конфликта. Под конфликтом они понимают любой конфликт, в котором спор так или иначе связан с правоотношениями сторон, а сам конфликт имеет правовые последствия.
Рисунок 1.1.Типы конфликтов
Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует острую необходимость выявления причин конфликтов между их членами. Одним из первых шагов к решению этой проблемы является разработка социально-психологической типологии конфликтов. Данная типология предложена на основе исследований в различных компаниях. Эта типология основана на отношениях людей в рамках их отношений в основной производственной команде.
Во-первых, это функциональные отношения, определяемые совместной трудовой деятельностью. Эти отношения бывают как прямыми, так и косвенными.
Во-вторых, мы имеем дело с взаимосвязями, вытекающими из принадлежности рабочих к единому коллективу первичного производства, взаимосвязями психологического характера, вызванными потребностями людей в общении.
Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:
- Конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.п.);
- Конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными», недовольство предложенным графиком отпусков и т.п.);
- Конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт по поводу нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);
- Сугубо личные конфликты между сотрудниками из-за несовместимости индивидуальных психологических характеристик — сильных различий в потребностях, интересах, ценностных ориентациях и уровне культуры в целом.
По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». «Горизонтальные» конфликты включают те конфликты, в которых не участвуют подчиненные друг другу люди. «Вертикальные» конфликты включают те, в которые вовлечены подчиненные. Смешанные конфликты имеют как «вертикальные», так и «горизонтальные» компоненты.
Примеры конфликтных ситуаций и способы их успешного разрешения. ...
... жизнь! Постарайтесь, чтобы эти изменения были в лучшую сторону! Реферат по учебной дисциплине "Психология" на тему: "Конфликт. Виды и способы разрешения конфликтов". План 1. Введение. 2. Понятие конфликта. Типы конфликтов. 3. Причины ...
По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.
Известна также классификация по характеру вызвавших конфликт причин, которые можно объединить в три группы:
- обусловленные трудовым процессом;
- обусловленные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.;
- обусловленные личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
По значению для организации конфликты делятся на и деструктивные. конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Конструктивные конфликты характеризуются разногласиями по фундаментальным аспектам, проблемам жизни организации и ее членов, разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и более эффективный уровень развития. конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, психологически подавить партнёра, дискредитируя и унижая его.
Мотивационные конфликты. Наиболее ярко выраженные причины — это безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.
Постоянная «недогрузка» производства и, как следствие, низкий социальный статус могут стать серьезными «проблемами». Все, что нарушает самооценку, пробуждает огромную энергию, направленную на конфликт. «Перегрузка» приводит к такому же результату, который необходимо признать, что не всегда возможно.
Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает, когда сотрудника не уведомляют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.
В категорию «коммуникативные конфликты» также входят банальные недопонимания и неверные интерпретации той или иной информации.
Конфликты власти и безвластия. Лидерам знакомо чувство беспомощности перед лицом подавляющего сопротивления. Постоянство в новом и неспособность достигать поставленных целей постепенно ломают человека.
Корпоративное управление — это также политика, определяемая лицами, принимающими решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что изменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кому не удается добиться признания своего положения, гораздо менее способны придать вес своей оппозиции. Однако возможностей много: замедлить развитие, вставить спицу в колесо. Конфликт висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.
Управление конфликтами в организации
... Производственные конфликты, как правило, возникают из-за низкого уровня организации и управления работой. Причинами такого рода конфликта могут ... конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. Вертикальные конфликты включают конфликты между разными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов больше - до 70-80 процентов. Переплетение внутриорганизационных ...
1.3 Наиболее типичные причины межличностных конфликтов
Многие современные авторские исследования посвящены анализу причин межличностных конфликтов. Большинство из них указывает на две группы причин конфликта: объективные и субъективные.
Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов кроются в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует упомянуть, в первую очередь, социально-экономические, политические и моральные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов влияют психофизические и биологические особенности людей.
Конфликты занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов слишком ощутимы для многих лет жизни. Бывает, что в одних случаях разрешение конфликта очень правильное и профессионально грамотное, а в других, что бывает чаще, непрофессионально, неграмотно с чаще отрицательными исходами для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только неудачники.
Некоторые конфликты надуманы, искусственно раздуваются, созданы для прикрытия профессиональной некомпетентности отдельных лиц и наносят вред коммерческой деятельности.
Другие конфликты, являясь неизбежным спутником в жизни любого коллектива, могут оказаться очень полезными и послужить толчком для развития бизнеса к лучшему.
Особенностью любого конфликта является то, что ни одна из вовлеченных сторон не знает заранее точно и полностью обо всех решениях, принятых другими сторонами, их будущем поведении, и, следовательно, все они вынуждены действовать в условиях неопределенности.
Одна из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов — несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берн, предложивший своеобразную сетевую модель для описания взаимодействия партнеров.
Каждый человек в процессе взаимодействия с другими вынужден играть более десятка ролей, и не всегда успешно. В предложенной модели каждый партнер может имитировать роль старшего, сверстника или младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, общение может развиваться бесконфликтно, в противном случае при дисбалансе ролей возможен конфликт.
Главными причинами возникновения конфликтов являются:
- Во-первых, конфликты вызваны факторами, которые мешают людям достичь главной цели работы — получения определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);
- б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);
- в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.
Во-вторых, конфликты вызваны факторами, мешающими людям достичь второстепенных целей трудовой деятельности: достаточно высокая заработная плата, благоприятные условия для работы и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б) нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным.
Командообразование и лидерство в трудовой группе
... мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Таким образом, различие понятий «лидер» и «менеджер» достаточно велико. Действительно, лидерство и менеджмент в организации - две отдельные и взаимодополняющие системы. ...
В-третьих, конфликты, возникающие в процессе осуществления трудовой деятельности, часто порождаются несоответствием действий человека принятым нормам и ценностям жизни в его коллективе.
Нет исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты даже на рабочем месте. И к только что упомянутым причинам можно добавить многие другие, порожденные организационной практикой.
Движущей силой конфликта является желание человека выиграть, сохранить или улучшить свое положение, безопасность, стабильность в команде или надежда на достижение явной или скрытой цели.
Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий).
В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.
Вместе с тем простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически без видимых очертаний периода его полного разрешения.
Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего
В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации.
2. Управление конфликтами
2.1 Диагностика конфликта
Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение:
- истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов “борьбы”, противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов;
- биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии;
- участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;
- позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;
— исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.
Схема диагностики конфликта в обобщенном виде представлена на рис.2.1.
Прояснение сути конфликтной ситуации, ее адекватное понимание каждой из сторон может послужить основой выработки дальнейшего решения.
При проведении диагностики конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия.
Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта, суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.
На первом этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “взаимоотношения”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока неважно, что это не полностью отражает суть проблемы.
На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.
Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.
Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить.
Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.
Рисунок 2.1. Схема диагностики конфликта
Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками — это способы превратить зарождающийся конфликт в эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.
2.2 Управление конфликтами, Организационные способы управления конфликтом
Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. Такой способ управления конфликтом применяется для уменьшения конфликта между администрацией и подчиненными.
Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.
Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы.
Ротация – перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом, достигается ослабление конфликта, прохождение его критической точки.
Социологические и культурные способы управления конфликтами
В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, ценности ее членов
Изменение содержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Руководитель может использовать власть принуждения или вознаграждения.
Изменение неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп. Для этого важно выявить неформальные группы, определить неформальных лидеров, после этого появляется возможность изменить отношения между членами группы.
Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации – различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством может служить введение нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. Может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника; полезно новых норм, новых членов организации и т.д.
Социально-психологические способы управления конфликтами
Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда переносится на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам групп-соперников в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров.
Изменение мотивации членов организации. При конфликте мотивация направлена на активизацию конфликтных взаимодействий. Отвлечь членов организации от участия в конфликте можно путем появления сильной мотивации к работе.
Введение неформальных лидеров – наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу).
В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта.
Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта.
2.3 Формы работы с конфликтами и методы их разрешения
Определяется пять основных способов разрешения межличностных конфликтов. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).
При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт. Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать». Компромисс, сотрудничество — высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.
и другие способы разрешения межличностных конфликтов:
- координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
- интегративное решение проблемы.
Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;
— конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.
Табл. 1 Модели развития конфликта
| координация | интегративное решение проблемы | конфронтация | |
|
Прежний опыт взаимодействия участников конфликта |
Позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешное преодоление | Опыт непреодоленных разногласий и «недоговоренностей» | Опыт непреодоленных разногласий и негативного эмоционального воздействия |
|
Отношение к новой ситуации |
Уверенность в возможности договоренности, к поиску взаимопонимания | Отсутствие уверенности в возможности договориться, поиск формального выхода из ситуации | Нежелание договариваться, актуализация негативных чувств |
|
Взаимодействие |
Сотрудничество | Кооперация | Конкуренция |
|
Цель |
Договориться | Решить проблему | «победить» |
|
Изменение общения |
Интенсификация | Ограничение | Минимизация |
|
Неформальные компоненты в общении |
Позитивные неформальные компоненты | «формализация общения» | Негативные неформальные компоненты |
|
Восприятие противостоящей стороны |
Партнер | Оппонент | Противник |
|
Средства воздействия |
Использование неформальных компонентов – убеждения, аргументации, попытки договориться | Использование формальных компонентов, апелляция к формальному порядку | Использование средств борьбы – силовое давление, эмоциональные удары, «ловушки» |
Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно диалог и техника ведения
